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關于薪酬調整的方案范文1
［關鍵詞］中小企業 薪酬管理 對策
一、國內中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
（一）薪酬設計缺乏戰略思考。
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業來說，能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
(二）薪酬管理制度混亂
1、薪酬制度不規范、彈性差
企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2、薪酬方案沒有得到及時有效的調整
工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小型企業薪酬管理的問題之一。企業在運行過程中，根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系是至關重要的。國內很多中小型企業往往不夠重視這項工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。國內中小型企業在這方面存在問題的具體表現是，有的企業沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3、忽視薪酬溝通環節
現在，許多中小企業都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
（二）福利體系不完善
國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下幾種表現形式。對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項目都沒有給員工保障的原因有：很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認為這部分的支出對企業來講是多余的；國家和地方有關部門在這方面的執法和監督力度不夠，導致長期沒有依法經營的這些企業相安無事，長此下去有些企業的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項目都沒有依法執行的中小型企業來講，更談不上做好個性化的公司福利了。關于公司福利項目，是企業結合實際情況，根據員工的具體需求而設計的。國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期；有的中小型企業對公司福利雖惡性嘩然有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，不是從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
（三）忽視非經濟性報酬的運用
國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業薪酬管理的對策
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律并結合國內中小型企業的實際情況，提出我國中小型企業薪酬管理的對策。
（一）強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵
員工為達到目標而不斷付出努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。公開的薪酬系統有利于組織內部的溝通，并有助于培養員工的信任感。
（二）保持薪酬系統的適度彈性
國內中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
（三）根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統
一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方，執行過程中會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容：一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮：1、企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整；2、部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案：1、企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。2、企業的發展進入成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。3、企業進入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。4、企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。當然，一旦發現問題就馬上調整也沒有必要，應該說頻繁調整薪酬系統也會帶來一些負面影響。（四）中小企業非經濟性報酬的運用
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進入中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
（五）中小企業福利的多元化
福利是企業薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強了員工，特別是普通員工的保障心理，對增強中小企業凝聚力起到了巨大的基礎性作用。因而，中小企業應重視福利的作用。中小企業的福利不可能與大企業的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業競爭以吸引優秀人才。一個途徑就是在福利方面進行創新，在為員工提供養老保險、醫療保險和失業保險的基礎上，設計低成本，多元化的福利項目，使福利的效用最大化，實現薪酬管理的支持和激勵功能。
［參考文獻］
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關于薪酬調整的方案范文2
摘 要 本文以包鋼集團公司輔業改制企業―包鋼西北創業公司為例，介紹了輔業改制后企業調賬依據、變更實收資本的步驟方面的會計調賬處理方案。
關鍵詞 輔業改制 賬務處理 資產 調賬
包鋼集團（以下簡稱包鋼）在2008年依據國家經貿委等八部委《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施辦法》（國經貿企改[2002]859號）、政府的《人民政府辦公廳關于印發國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員實施細則的通知》（內政辦字[2003]195號）、以及內蒙古國資委《關于進一步加快推進我區國有大中型企業主輔分離輔業改制分流工作的通知》（內國資分配[2007]136號）等文件精神，將19家分、子公司改制，成立了內蒙古包鋼西北創業實業發展有限責任公司（以下簡稱包鋼西創）。
一、改制企業調賬的依據及目標
包鋼西創依據財政部《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》（財企[2002]313號）、《財政部關于有關問題的補充通知》（財企[2005]12號）、《財政部關于建立健全企業應收款項管理制度的通知》（財企[2002]513號）等文件對原包鋼下屬的3個分公司以及16家子公司進行調賬處理。調賬目的是將各包鋼西創控制的下屬分、子公司（以下簡稱“二級單位”）經評估后的凈資產量化給全體職工，以作為職工置換身份補償支出，其中一部分轉為職工對包鋼西創的投資，一部分作為職工的負債；二級單位的實收資本數額一般不變，將原包鋼持股變更為包鋼西創持股，并按規定變更登記。
二、改制調賬及最終變更實收資本的步驟
1.資產評估結果的處理
各二級單位根據確認生效的審計、評估報告，按審計、評估增減值對相關資產負債作賬務調整。根據清產核資審計結論調賬后，將評估基準日的資產、負債明細情況與產權交接日的明細進行比較，對未發生報廢或耗用等變化的具體資產、負債的評估增減值進行調帳，相關帳務處理：
借或貸：資產項目
貸或借：資本公積
2.評估基準日至產權交接日的損益處理
各二級單位在評估基準日至注冊登記日的損益全部歸新公司所有，無需作賬務調整。
3.職工補償金的處理
按照國資委批復文件以國有凈資產支付職工經濟補償金的總額，匯總計算出各二級單位將凈資產轉為職工的負債金額，即應付補償金的數額；匯總分類計算出各二級單位對職工的負債分成“待入股資金”及“待支付資金”兩部分的具體數額。
4.調帳后改制凈資產的處理
各二級單位實收資本或上級撥入項目與注冊資本不一致要調整一致，調帳后的資產、負債項目進行匯總總加計得出調帳后資產總額、負債總額，調帳后的資產總額與負債總額的差額扣除少數股東權益后用于支付職工身份轉換金的凈資產總額，賬務處理如下：
①如果改制凈資產數額大于應支付的職工身份轉換金總額
借：長期股權投資-各子公司或撥付所屬資金-各分公司
貸：應付職工薪酬-職工身份轉換金
資本公積
②如果改制凈資產數額小于應支付的職工身份轉換金總額
借：長期股權投資-各子公司或撥付所屬資金-各分公司
長期股權投資-各子公司-股權投資差額或撥付所屬資金-各分公司-撥付差額
貸：應付職工薪酬-職工身份轉換金
③按上面計算結果，將應付職工薪酬-職工身份轉換金分為應付職工薪酬-待入股資金和應付職工薪酬-待支付資金，包鋼西創總部相關賬務處理：
借：應付職工薪酬-職工身份轉換金
貸：應付職工薪酬-待入股資金
應付職工薪酬-待支付資金
5.調帳后包鋼西創總部與各二級單位之間的科目對應關系
總部長期股權投資-各子公司與原相關子公司的所有者權益（注：扣除少數股東權益）在數額上存在一一對應關系；總部撥付所屬資金-各分公司與原相關分公司的上級撥入資金在數額上存在一一對應關系。
6.總部代為償還職工債務時賬務處理
①總部代為償還職工債務時先將待支付資金撥付各二級單位，相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待支付資金
貸：其他應付款-集中資金
②各二級單位收到撥款后相關帳務處理：
借：其他應付款-集中資金
貸：應付職工薪酬-待支付資金
③各二級單位支付職工身份轉換金時相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待支付資金
貸：銀行存款
7.職工股東入股的賬務處理
①如果整體職工股東債權轉股權，相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待入股資金
貸：實收資本-內蒙產權交易中心[1]
②如果整體職工股東債權轉股權操作困難，采取職工股東現款出資方式，相關帳務處理：
借：應付職工薪酬-待入股資金（注：先支付給內蒙產權交易中心代為收?。?/p>
貸：銀行存款
內蒙產權交易中心收到職工身份轉換金后代職工股東投入現款時的賬務處理：
借：銀行存款
貸：實收資本-內蒙產權交易中心
三、結語
企業改制是實現國有資本和職工身份的雙重置換，其涉及的相關的會計及稅務處理很多方面，各企業要根據自身情況和改制后股份配置方式作出適合自己的方案，以適應建立現代企業制度的要求。
關于薪酬調整的方案范文3
國務院辦公廳近日下發《關于全面推開縣級公立醫院綜合改革的實施意見》，意見要求，縣級公立醫院要建立符合行業特點的人事薪酬制度，合理確定醫務人員薪酬水平，嚴禁給醫務人員設定創收指標，嚴禁將醫務人員收入與醫院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤。
《意見》指出，要根據醫療行業培養周期長、職業風險高、技術難度大、責任擔當重等特點，國家有關部門要加快研究制定符合醫療衛生行業特點的薪酬改革方案。在方案出臺前，各縣( 市) 可先行探索制定縣級公立醫院績效工資總量核定辦法，著力體現醫務人員技術勞務價值，合理確定醫務人員收入水平，并建立動態調整機制。
《意見》強調，要完善績效工資制度，醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬，重點向臨床和公共衛生一線、業務骨干、關鍵崗位和有突出貢獻的人員傾斜，合理拉開收入差距。
《意見》要求，嚴禁給醫務人員設定創收指標，嚴禁將醫務人員收入與醫院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤。
（來源 ： 中國新聞網）
關于薪酬調整的方案范文4
關鍵詞：中小企業；薪酬管理；薪酬制度
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-02
一、相關概念
（一）薪酬
薪酬一般是指員工因從事組織所需要的勞動或服務而從組織得到的以貨幣和非貨幣形式表現的補償和回報。薪酬管理是指在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
（二）中小企業
中小企業是指與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。我國于2003年2月19日了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》，根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點對主要行業的中小企業的標準作出了明確的界定。
二、中小企業薪酬管理的問題
（一）缺乏完善的薪酬體系
中小民營企業在建立之初，規模尚小，人員數量較少，企業家對于薪酬體系構建可能完全沒有概念。從“招兵買馬”之時，僅僅依依靠對市場上某幾個企業相關職位薪酬的了解再與企業本身支付能力相結合，制定本企業相似職位的薪資。并未能考慮每個職位采用什么樣的薪資體系以及薪資浮動的范圍。這樣不成體系的薪資的直接的后果就是員工薪酬與其和老板的談判水平有較大的關系。
（二）薪酬管理的具體標準模糊
1.付酬依據的模糊
中小企業創業之初，人力成本在總成本中占有較高的比例。多數企業家在招聘時最為關注的是員工的能力，相對而言，能力較高者的薪資也會處于較高的分位。但其實能力高未必就適合。同時，企業為員工能力付酬也是不理性的。在員工能力和企業經營兩個集合中存在一個交集，這個交集才是企業付酬的依據。只有當員工利用其能力為企業做出貢獻時，能力才有付酬的意義。
2.薪資上漲的依據及標準不合理
薪酬上漲缺乏具體標準或標準極度不合理。如A英語輔導學校教師薪資上漲的依據是教師的授課課時數。隨著學校業務的不斷拓展，教師的課時數呈逐步上升的趨勢。課時費作為薪酬構成的主要部分，促使薪酬穩步上升。直至校方發現每新增一個輔導班級，學校的利潤幾乎全部用于支付老師的薪酬，甚至學校開班成為為老師開班的地步，給學校人力成本造成極大的負擔。但是又無法辭退這些教師，因為他們已經成為學校的骨干力量，是一路創業以來的元老級人物。
（三）薪酬水平定位普遍偏低
對于中小企業，由于利潤空間較小且缺乏資源，甚至還未度過創業之初的艱難期，大多數采取低薪策略。其實這與企業發展相違背。中小企業的薪酬定位宜高不宜低。人才是企業發展的基石，也是生產力中最活躍的要素，良好的班底是中小企業發展壯大的起點。
（四）薪酬杠桿作用運用不足
多數企業在面臨發展中的困境時，往往通過投入資源、加強監督等措施試圖解決，卻忽略或不善于運用薪酬這一有力的杠桿。對于企業而言，基本工資相對穩定，但獎金和福利靈活度較高，充分利用薪酬杠桿可以對員工行為產生巨大的引導作用。
三、薪酬管理問題出現的原因
（一）中小企業本身特性及弱點
中小企業因其規模較小，資金較少，所以面臨較大的生存危機。在創業之初往往更關注企業的生存，而非管理中的問題。同時，創業初所結成的特殊的老板與員工的關系，短期內可以掩飾存在的矛盾。另外基于中小企業本身的能力，可能缺乏專業的人力資源管理人員，相對薪酬管理制度設計不科學。
（二）缺乏對薪酬的戰略性思考
中小企業在薪酬管理的過程中，一般將薪酬視為對員工付出的時間和精力的一種回報，而薪酬實質是企業對員工個人貢獻的認可。因而為了吸引并選拔高素質人才為企業長時間服務，必然以公平性和補償性為基本原則支付薪酬。但大多數企業難以從企業戰略角度對薪酬進行全局性把控，也就忽視了薪酬作為企業戰略實施杠桿的核心作用。
（三）企業分工不合理
許多中小企業缺乏科學的工作分析，因而沒有崗位說明書及崗位任職資格，或者即使存在也與崗位實際狀況想去甚遠。這些必導致缺乏科學合理的評價標準，進而升職加薪也不客觀，基本依靠各級管理者的主觀判斷。缺乏依據導致裙帶關系及領導的個人喜好占主導地位。同時崗位職責不明確帶來的責權利不對等，嚴重破壞內部薪酬的公平性，導致人才流失。
（四）薪酬管理制度缺乏設計思路
1.缺乏規范薪酬制度的意識
大多數中小企業沒有確立科學的薪酬制度，工資僅僅依靠簡單的調查或者員工個人的要求支付，隨意性較大，員工很難從自己工資的各項條目中找到付酬依據，薪酬滿意度受到影響。如A英語學校在開辦之初，為吸引優秀教師，依據教師個人要求給予不同的薪酬，隨著時間的推移，引發部分教師的加薪要求甚至離職要求。
2.缺乏對薪酬方案進行調整的意識
當今時代快速變幻的經濟社會局勢，要求企業對環境中的變化做出更快捷的反應，這是權變管理理念的精髓。因此，企業在不同的發展階段應針對內外部環境變幻適時調整薪酬方案。但在中小企業管理實踐中，往往存在疏于對薪酬方案動態調整或者錯失調整的最佳時機，因而效果并不理想的情況?；蛘咝路桨笓Q湯不換藥，理念和管理方式依然陳舊，進而引發深層次的矛盾。建議中小企業在面臨改革的節點時，必要時聘用專家進行薪酬制度改革，可能會事半功倍。
四、關于薪酬問題的建議
（一）制定戰略性的薪酬體系
薪酬體系一般是指支付薪酬的標準。企業應根據自身的發展戰略、業務的類型制定適宜的薪酬體系。以A英語學校為例，學校人員構成相對簡單，教師類員工相對屬于核心，可采用技能薪資體系，即學校對于教師技能的提升給予界定，制定相對嚴格的標準。同時要確保能升能降。同時對于技能上升的員工在薪資上有所體現。但對于行政類的員工，日常工作相對瑣碎，能力衡量標準較為模糊，所以采用職位薪資薪資體系更適宜。
（二）進行內外部市場薪酬調查明確支付標準
首先要進行廣泛的工作評價，對職位所需的技能、對于組織的重要性等進行評價，確定點值以作為付酬依據。同時要重視薪酬內外部的調查。內部調查主要有企業的付酬能力、薪資結構、等級、公平度等。外部調查是對本行業、本地區的薪酬支付結構、水平等的分析。只有通過有效的調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。
同時，對于員工加薪要設計相對完善的通道。加薪應基于業績的提升、職責的變化、工作量的增加等等。同時認可必須及時。如A英語學校，對于授課教師，精品班的教師必須是三級以上的，而普通班的老師從一級即可。同時兩個不同的班級，教師一節課的授課費用也是明顯不同的。
（三）確立有競爭力的薪酬水平
因中小企業的規模，在管理階段上基本處于能人式管理。大多數的員工必須是多面手，在企業發展的同時要求其同步成長，對其學習能力有較高的要求。其次，中小企業福利相對較少，工作環境相對較差，同時承擔著較大的風險和管理責任。再次，企業創立之初部分職能需要有工作經驗的人擔任，那么必定存在“挖墻腳”的現象。在各方面條件都難以與大型企業相比擬的情況下，薪資若沒有吸引力，高端人才必不會輕拋橄欖枝。
（四）利用薪酬杠桿應對發展中的問題
薪酬的杠桿作用對于企業戰略的實施具有非凡的意義，學會運用薪酬杠桿解決發展中的問題至關重要。如A英語學校，在面臨學生中途退學的問題，學校拿出專項的獎金，對中途退學人數少的班級的老師給予獎勵。這樣解決了學校因學生流失帶來的成本上升問題，還使教師能夠關注學生的學習狀況，情況理想則獲得獎金的額外收入，是典型的雙贏行為。
五、結論
面對全球經濟衰退的浪潮，中國的中小企業面臨著新一輪的生存危機。客觀環境要求其轉變發展方式，那么從人力資源管理的角度，通過薪酬這一有效杠桿，解決企業所面臨的問題，是新的思路。本文通過結合A英語培訓學校薪酬管理中面臨的問題及解決措施，希望能對中小企業面臨的典型的薪酬問題的解決有借鑒意義。
參考文獻：
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關于薪酬調整的方案范文5
論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。
薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。
一、關于平衡記分卡
平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。
平衡計分卡BSCBalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。
平衡記分卡中的設計體現了以學習和發展為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。
一張人力資源計分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰略資產進行管理;二是證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。雖然不同的公司都以自己的方式描述計分卡，但一張得到好評的計分卡應該使你考慮四項主題:關鍵的人力資源傳導機制，它能在公司總體戰略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統;這個高績效工作系統與公司戰略的一致性;人力資源傳導機制的效率。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
隨著中國經濟突飛猛進的發展，企業愈來愈注重人力資源建設，把人才作為企業核心競爭力之一。在薪酬管理方面引進了一些新的思路和方法，但同時也存在著一些問題。薪酬管理是現代管理的一個極為重要的組成部分，但從產生時間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏戰略眼光
大多數企業沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業的薪酬工作必須能夠支持企業經營戰略并與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力。
2職位設計不合理
在薪酬管理程序中，關鍵步驟之一是對職位的設計，如果職位設計不僅會加大人力成本，而且會降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業已經意識到職業生涯設計的重要性，開始為員工進行職位設計，但多數設計不合理，不適應員工的職業發展，因此也會影響上進員工的工作熱情。
3.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重的弊端
面對這種俗稱“大鍋飯”的現象，企業薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現在薪酬結構單一、單調，仍以基本工資為主，各種獎金、福利、津貼作為工資的補充。獎金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎金占有大部分，而基層的管理者獎金相對較少。同時年終獎金的確定，并沒有一個明確的考核標準。在一定的程度上降低了公司對外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，為公司創造價值的重要的崗位，沒有適當給予高薪傾斜，無法發揮員工的潛能。
4.企業忽視員工的內在報酬也會使員工感到不滿
在薪酬管理過程中發現，員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿。因此，很多企業開始注重內在薪酬的管理。在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習和進步的機會等。
5，福利較少，不能體現人性化薪酬
通過訪談，部分員工提出了公司休假時間少、社會活動機會少，自己業余學習機會少，尤其是對部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個性化福利，更能滿足他們的需要。同時企業給予基層員工的福利的較少，主要體現在三險一金等方面，剛進公司的員工是沒有福利的，要根據業績表現和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險，使公司的員工的流動率很大。
三、薪酬管理中平衡計分卡的應用
(一)薪酬體系方案設計的原則
薪酬體系是否合理，不僅關系到企業能否招聘到合適的人員，能否調動勞動者的積極性，而且關系到企業的經營機制和整體形象，對企業的生存和發展有十分重要的意義。因此企業在薪酬體系設計方面必須遵循以下原則:
1、設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。
2、薪酬設計必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。
3、對員工具有激勵性原則—適當拉開員工之間的薪酬差距。
4、調整后的薪酬水平對內具有公平性，對外具有競爭性。
5、薪酬設計要考慮團隊原則，建立必要的團隊獎勵制度，使員工充分意識到只有團隊協作，自己才能獲益。
6、薪酬管理制度和薪酬結構應當具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。
7、薪酬管理體系的設計要具有一定的靈活性。使企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。
(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析
公司的戰略是為了創造持續的競爭優勢，人力資源的戰略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創造競爭優勢，并以此為股東創造價值。后者努力的最終目的也是為企業戰略目標服務的。薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業戰略與四個維度之間的關系。
(三)薪酬體系的關鍵因素分析
設計與管理薪酬體系是一項最困難的人力資源管理任務?？茖W合理的薪酬體系，有利于使組織進人期望~—創新的良性循環，而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。
1.薪酬體系反映了一個公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。
2.薪酬設計的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。
3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業采用保密的薪酬制度，其出發點都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發揮激勵員工努力水平最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的。
4.薪酬體系的設計和實施必須取得有關領導的大力支持。這樣，在實件施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩。
5.薪酬體系在實施過程中，必須經過反復培訓、指導、反饋。經過多次強化后，才能真正貫徹執行。
6.薪酬方案的實施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎，薪酬文化對大多數人來說，是極具誘惑力的，因此，向內、外部人才及求職者大力宣揚公司優秀的薪酬文化，也是吸引并留住優秀人才的一種重要方法。
(四)薪酬管理中實施平衡計分卡的基本步驟
薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發生重大的變化。而這一變革是在對企業戰略、企業特點的分析的基礎上進行的。合理薪酬體系可以吸納優秀員工，并能激勵員工為實現組織目標而努力工作，從而提升企業的競爭力。
1通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深人分析，確立企業遠景和戰略。
2.在各種戰略目標上，找出它們的關鍵性/戰略性成功因素，然后討論它們的主要表現指標。也就是從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。
3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬(或績效薪資)與設定目標考核的結果掛鉤。
4為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作。
關于薪酬調整的方案范文6
關鍵詞：工程項目；績效；薪酬
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）08-0037-02
在現代安裝工程項目中，具有施工過程復雜、風險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時性組建，再加上項目管理較為復雜，因此不同項目給企業帶來的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長短、技術難度、項目管理方式等，都會造成不同項目給予員工的回報以及企業價值回報有所差別。
以當前工程項目制定的薪酬標準來看，仍采取傳統的崗位評價方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環境影響因素等內容，往往在項目實施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實付出，與項目管理的復雜性、動態性不相符。實際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現，對激發員工工作積極性具有重要意義。在現代化工程項目中，應認識到績效管理與薪酬制度相結合的重要性，發揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結合相關要素，不斷調整并優化薪酬體系，以促進工程項目的順利實現，提高企業價值回報率。
1績效與薪酬管理概述
1.1績效
績效主要指組織內成員完成某一項目的效率和效能。對于企業來說，績效主要針對員工完成任務的效率、數量、質量；對于員工個人來說，績效則是對自己工作態度、工作行為、工作表現的考評。員工的工作績效水平將對企業整體效率產生影響，同時客觀反映員工自我價值。因此，結合工程項目實際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個人發展與企業進步。
1.2薪酬管理
所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關系的存在，而在雇主方獲得的各種經濟收入、福利待遇等。薪酬體現了員工的工作狀況，也是保證員工生活質量的基礎。薪酬可分為工資、獎金等經濟回報，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經濟回報。員工薪酬狀況主要由企業管理者決定，并對其支付標準、發放水平等進行調整與優化，包括對企業各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應回報，發揮激勵作用；通過科學的薪酬管理體制，實現短期、中期與長期經濟利益，形成企業與員工的利益聯盟；有效控制人工成本，確保企業工作效率。
1.3薪酬管理的制定原則
①公平性。有關薪酬制度的制定，應首先體現公平性。從企業方面來說，其公平性直接從企業文化中表現出來；而企業對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業可以根據市場調查結果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價方式，以內部公平來優化薪酬結構；從員工方面來說，增強薪酬管理過程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業外部的勞動市場情況相對比，實現薪酬水平的平衡，增強企業歸屬感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否發揮應有作用，協助企業完成既定經營目標。所謂經營目標，一方面是財務指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產品質量等。在制定薪酬制度過程中，企業必須從整體經營戰略為出發點，充分考慮某一項目在決策、實行等不同階段的差異性。因此在設計薪酬體系時，必須考慮項目所處的不同階段相適應，實現目標的有效性。
③激勵性。在制定薪酬制度過程中，應充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結構中的極差、等級數量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進步與發展。
2績效與薪酬管理的關聯
以經濟學角度為出發點，績效與薪酬已成為企業與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業給員工的承諾，組織應對完成任務的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業的承諾，員工進入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業做出相應承諾。通過這一原則，體現了績效與管理的內在關聯。也就是說，通過績效為企業構建薪酬管理體系提供科學依據；反過來薪酬管理體系則是員工實現自我價值的根本保障，利于企業戰略目標的實現。具體分析主要包括以下幾個方面。
2.1發揮績效考核在薪酬管理中的重要性
當前，績效考核的重要性正在逐漸被企業認知并應用。主要發揮以下重要作用：
①通過有效的績效考核，可實現員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結合，實現企業發展目標與個人業績的有機融合。這樣，不僅利于發揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導。
②通過有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優化薪酬結構。以工程項目為例，通過應用合理的薪酬結構，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據；處理不同人員的薪酬關系，應用不同方案。通過績效考核，實現不同崗位員工的對比，以此調整崗位薪酬，發揮崗位效益。
③通過有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設計難度，同時發揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實現企業有效管理。
2.2績效考核結果對薪酬管理的決定作用
績效管理是否發揮應有的作用，其結果是最直接的表現?？梢詫⒖冃Э己说慕Y果劃分為薪酬支付與員工發展兩部分來看。
①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個人職業生涯規劃相結合，既增強員工對企業價值、企業文化的認同感，同時也可發揮績效的激勵作用，確保員工個人職業生涯順利實現。反過來，個人職業生涯的發展與實現，促進組織發展與進步。
②實現績效與薪酬相掛鉤。績效作為支持企業實現戰略目標的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當前已成為各個企業、項目人力資源的認可。但是薪酬績效模式能否發揮應有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點。
3基于績效管理的薪酬體系制定
3.1增強規劃性與遠瞻性
作為工程項目的人力資源管理人員，應積極參與到工程項目的方案設計以及投標報價中。在設計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務人員、工程技術人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實際人工成本產生差異，不利于績效考核的順利實現。如果預算的員工薪酬費用過高，則員工的期望值加大，在實際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預算的員工薪酬費用過低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的實現。因此，工程項目的規劃應充分考慮薪酬問題，具備整體規劃性與遠瞻性。
3.2完善績效評價體系
對于安裝工程項目來說，各項經濟指標是否順利完成，取決于各個部門、各個崗位員工的業績水平。員工收入狀況也與整個項目的效益水平相掛鉤、因此，應將整個工程項目的經濟指標、總體任務等劃分到各個部門、各個崗位，構建公平、合理、完善的績效評價體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發揮自我效能，促進項目整體利益提高。
另外，當前工程項目中應該思考的問題是：員工個人利益與項目整體利益，哪一點對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平沒有提高，項目難以獲得經濟回報，那么員工個人利益再突出，也難以獲得相應獎金或績效。實際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門或者崗位的表現，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個人薪酬水平應該與部門業績或者崗位業績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻，就應該獲得獎勵；但是對于項目的高層領導來說，其工作的點滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應該與項目的整體水平相掛鉤。
3.3參考相關數據或政策
①國家相關規定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規定，對實現績效與薪酬具有一定參考價值。在工程項目中，必須充分了解相關法律法規以及行業工資管理規定，同時注意設計的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關規定。
②參考同類型的工程項目的經驗。與類型相同、規模相近的工程項目勞動生產率、人工成本以及工資利率等相適應，更利于新工程項目的薪酬設計公平性、合理性、客觀性。但是在實際操作中，考慮到商業競爭問題，可能其他企業或者相應項目的數據難以獲得。
③行業勞動力價值。企業或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業技術人員具有重要意義。對于安裝工程項目來說，其行業勞動力狀況將對企業產生直接影響。企業獲得市場勞動力的價格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業間的交流、專業管理公司以及離職人員的反饋等。
④員工期望值。不同企業或者不同的項目，其涉及的環境、規模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進度與工程質量的特殊要求，應加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實現二者平衡。只有這樣，才能發貨績效薪酬的重要作用，激勵員工進步，實現效益最大化。
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