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內部股權激勵分配方案范文1
6月5日，中國工商銀行（上海交易所代碼：601398，香港交易所代碼：01398，下稱工行）的年度股東大會如期在香港舉行，但董事會和管理層的薪酬議案沒有能夠提交審議。
工行曾于5月22日公告稱，鑒于有關部門正在制訂銀行董事、監事及高管人員薪酬管理的相關辦法，董事會通過決議，撤回此前既定方案，且不再將該議案提交股東年會批準。
這只是近日國有金融企業薪酬問題系列變局中的一環。事情的導火索是一家被認為非國有機構的公司。今年3月，中國平安保險（上海交易所代碼：601318，香港交易所代碼：01318，下稱平安）年報披露了高管年薪，平安董事長馬明哲2007年的收入6616.1萬元引發輿論熱議。這引起最高決策層關注，甚至就此專門召開會議，了解討論此事，并指定有關部門進行研究。
平安是非國有股份制上市公司，其高管薪酬原則上是董事會范疇的議題，但據稱“此事非常敏感，引發了連鎖反應”。中央匯金公司有關人士稱，匯金因此叫停了工行等控股金融企業原來的薪酬計劃。據悉，管理層的基本思路是，金融企業特別是國有和國有控股金融機構的薪酬，包括銀行、證券、保險各行業，“既要堅持市場化原則，又要與當前國情相符合”。
《財經》記者獲悉，銀監會、證監會和保監會都在根據這一安排了解各行業金融機構高管薪酬的現狀，在提高透明度的同時，爭取提出規范意見。
證監會則通過交易所要求金融類上市銀行年報的補充公告，披露高管的具體薪酬，并針對股權激勵制度連續了兩個備忘錄，收緊相關尺度。
《財經》記者還了解到，銀監會對此事的基本態度是，薪酬問題要堅持改革原則，不走回頭路；但同時要“以科學發展觀作為指導，把方案做細做科學，激勵約束機制要對等”，不能“水漲船高，而水落石不出”。但各監管機構只是提供決策建議，具體辦法應由股東和董事會決定。
據《財經》記者了解，財政部已于此前完成了《國有金融機構薪酬情況的分析》報告，目前正擬定相應的文件，對國有金融各機構的激勵制度進行引導和規范。根據“黨管干部”的特有國情，有關按照業績考核央屬國有金融企業高管的辦法和建議，也將提供給中央組織部門做參考。
連鎖反應
5月11日，民生銀行、招商銀行、興業銀行、北京銀行、中信銀行五家已上市銀行年報補充公告，詳細披露高管、董事和監事2007年度薪酬狀況。此次披露，是相關公司根據上交所要求而統一進行的。以往公司已的年報里往往只公布一個董事、高管薪酬的總額，而不披露到具體名下。
5月15日，宏源證券（深圳交易所代碼：000562）《關于實施2007年度公司部分董事、監事薪酬分配方案的議案》被否決，成為首家股東大會否決董事、監事薪酬分配方案的上市公司。此前的4月22日，宏源證券董事會已經通過了高管薪酬的考核辦法，這次股東大會叫停的只是董事和監事的分配方案，而宏源證券高管中只有董事長湯世生，副董事長李克軍以及總經理胡強是董事會成員，因此其余高管薪酬仍照常發放。
根據宏源證券之后的公告，方案未能獲得通過的原因，是當日投棄權票的99961.0403萬股占出席會議所有股東表決權的94.79％。宏源證券第一大股東中國建銀投資有限責任公司現持股97721.26萬股，顯然正是他們投了棄權票。
宏源證券2007年年報顯示，22名董事、監事和副總經理2007年的薪酬總額為936.01萬元。其中，董事長湯世生174.42萬元，副董事長李克軍55.37萬元，當年10月15日剛剛上任的總經理胡強19.32萬元，劉東、周棟兩名副總經理均為111.28萬元，副總經理兼財務總監許建平為111.27萬元，副總經理栗宏剛為107.53萬元；而監事會主席徐際國和副總經理高濤薪酬分別為65.74萬元和59.74萬元。
這一薪酬在業內并不算高，整個匯金系券商的薪酬事實上在整個行業里屬于中下水平。但據接近匯金公司的有關人士解釋，券商薪酬通常是與業績掛鉤的，但證券行業的業績波動較大，很大程度上是“靠天吃飯”，與高管個人的努力關聯度并不高，所以獎金不能定得過高。
數日后，工行公告稱，5月22日，董事會已經同意撤回了此前擬提交股東大會審議的2008年董事、監事報酬合同及2007年報酬合同和清算結果議案。
根據此前方案，工行董事長姜建清的稅前報酬為160.6萬元，含福利保險費用在內的稅前總收入為179.5萬元。行長楊凱生的稅前報酬為153.4萬元，加福利后總收入為171.1萬元。兩位副行長張福榮、牛錫明的不含福利的稅前報酬分別為138.5萬元和137萬元。而梁錦松等四位獨立非執行董事，則由工行向其發放51萬元或以下不等的稅前報酬。
分析人士認為，工行此番公告表明，除股權激勵計劃外，以財政部為大股東的金融企業高管的薪酬也納入了統籌規范的范疇，具體方案預計不日將出臺。方案出臺前，一些相關的上市公司的高管及董事薪酬方案都將可能暫時擱置。
此前，財政部已叫停了國有控股金融企業的股權激勵計劃。
是少是多？
金融行業的薪酬多少合適，一直是個備受爭議的話題。曾擔任建行獨立董事的日本新生銀行前行長八城政基曾對《財經》記者表示，這些中國大銀行高管需要承擔的責任，與其100多萬元的年薪嚴重不匹配，這和分行行長只有2倍差距，他認為總行行長至少應是分行行長的10倍到15倍左右才合理。一家大型國有商業銀行部門總經理也向《財經》記者抱怨，自己的年薪和股份制銀行相比差距太大。
然而，國有金融企業高管的任命沒有實行市場化之前，圍繞其薪酬和激勵問題的爭議，會將一直持續。
“不是按市場原則選擇的，只能上不能下，還有大量的職務消費，給100萬元我都覺得高了?！眳R金一位負責人談及控股的幾家大銀行的高管薪酬直言不諱。
財政部有關人士也認為，“國有金融機構在人力資源管理市場化程度較低的情況下，仍比照市場化水平提高薪酬”是不合理的。
財政部有關報告稱，國有金融機構薪酬偏離社會平均值的程度高于發達國家，也高于其他發展中國家。據統計，2006年全國城鎮單位在崗職工平均工資2.10萬元，而工行、中行、建行和交行2006年職工平均工資分別為9.89萬元、13.28萬元、10.85萬元和12.14萬元，分別是社會平均值的4.71倍、6.32倍、5.17倍和5.78倍。財政部稱，與此相比，美國銀行人均收入是社會平均收入的2.39倍，渣打銀行和蘇格蘭皇家銀行為2.86倍。
與此同時，2003年以來，國有金融機構的薪酬也保持了快速上漲勢頭。財政部前述報告認為，其中“改制金融機構總部和分支機構的中高層管理人員上漲勢頭尤為明顯”。以2006年總部員工薪酬增速為例，政策性機構中，農發行、進出口銀行分別增長21.03％、16.10％；保險企業中，人保集團增長24.03％；商業銀行中，中行、建行分別增長18.62％、20.76％，均高于14.36％的社會平均工資增幅。
另外，薪酬向管理層傾斜，相同職級存在一定平均主義現象，也為財政部所關注。一是分配關系向總部傾斜。2006年，中行和人壽股份總部的部門總經理平均薪酬分別為93萬元和75萬元，明顯高于一級分支機構負責人69萬元和55萬元的平均薪酬。
二是分配關系向中高層管理人員傾斜。2006年，中行總行中高層管理人員和一般員工人數比例為0.43∶1，薪酬總額比例為1.02∶1。出口信用險總公司中高層管理人員和一般員工人數比例為0.52∶1，薪酬總額比例為1.79∶1。人壽股份總公司中高層管理人員和一般員工人數比例為0.66∶1，薪酬總額比例為2.33∶1。中信集團公司中高層管理人員和一般員工人數比例為0.37∶1，薪酬總額比例為1.35∶1。
此外，金融企業高管薪酬漲幅高于員工工資漲幅，內部收入差距拉大也受到財政部關注。
從上市公司高管薪酬角度看，財政部報告稱，國有金融機構高管人員薪酬普遍高于國內上市公司。2006年，國內上市公司董事長平均年薪30.18萬元，工行、中行、建行和交行董事長薪酬分別是國內上市公司董事長平均水平的4.31倍、5.05倍、4.69倍和5.74倍。
在上市公司中，金融高管的薪酬遙遙領先。上海榮正投資咨詢有限公司日前的《中國企業家價值報告》顯示，在近1500家上市公司中，2007年，各公司最高年薪前五位均為金融企業高管，依次為中國平安董事長馬明哲，年薪6616.1萬元；深發展A董事長法蘭克紐曼，年薪2285萬元；民生銀行董事長董文標，年薪1748.62萬元；中行信貸風險總監詹偉堅，年薪986.6萬元；招行行長馬蔚華，年薪963.1萬元。
在董事長年薪排行榜中，有一半來自金融、保險行業；總經理年薪20強中，同樣有一半金融企業。除了上述已經提及的數位金融高管，興業銀行（上海交易所代碼：601166）董事長高建平（297.6萬元）、中國太保（上海交易所代碼：601601）董事長高國富（295.21萬元）、北京銀行（上海交易所代碼：601169）董事長閆冰竹（268.61萬元）、海通證券（上海交易所代碼：600837）董事長王開國（254萬元）、中信證券董事長王東明（245萬元）、中國人壽（上海交易所代碼：601628）董事長楊超（199萬元），全都在上市公司董事長薪酬20強之列。
榮正董事長鄭培敏表示，從行業比較研究看，金融業各崗位的薪酬平均值均以遙遙領先的數值高居各行業之首，但在持股市值的行業比較中，金融業的董事長與總經理崗位均未進入前三。他認為，這說明，金融業核心高管當期貨幣薪酬過高，但報酬結構不盡合理，長期激勵嚴重不足。
建議與制衡
據《財經》記者了解，目前各相關部門都在就金融行業高管薪酬提出各自的建議。
記者從接近監管部門的知情人士處了解到，目前銀監會已經就國有和國有控股金融企業高管薪酬提出了六點基本看法。
首先是薪酬應與企業戰略的長期目標、經營理念、社會責任及外部環境相一致。之所以要強調企業的經營理念，主要是因為不同的理念會導致不同的風險偏好與戰略選擇。如有的機構因為吸納存款，所以必須是風險保守型的；有的機構則是持服務型理念的；還有的機構沒有存款人和投資人，完全是用自有資金進行投資、經營，不同性質的機構應該有不同的薪酬標準。
第二是績效與風險成本要平衡。這就是說，不能只看賺了多少錢，還要看為此付出了多少人工成本、壞賬成本、撥備成本，要關注資本充足率。
第三是激勵與約束要平衡。薪酬不能只是“水漲船高”而“水落石不出”。如果企業業績下滑，出現虧損，就應該大幅削減薪酬。然而現狀卻是不僅金融企業，很多工商企業都是賺了工資大漲，賠了國家買單，個人毫發無損。
第四是薪酬發放應該遵循“高層和基層平衡，高層與專才平衡”的原則。該人士援引日本企業經驗，在業績不好的時候，高層的工資會大幅下降，基層的領導扣得較少，普通員工無須減薪。至于專才，則應按一定的市場價格付酬。
第五是近期目標與遠期目標要平衡。要避免一些高管在快退休的時候，修改工資原則，為自己謀私利。
第六是政企一定要分開。目前有一些國有但不控股的企業高管，依然在享受公費醫療，有住房和電話補貼，使用公家的司機，甚至不斷地更換新車?！跋潞＞褪窍潞＃荒芾^續享受干部待遇?！庇嘘P人士稱。
作為側重風險管理的機構，銀監會的意見僅僅是作為建議供各金融企業的國有股東作為參考。股東則需要通過股東大會和董事會明確表達自己的態度。
據《財經》記者了解，財政部目前亦提出了政策建議，這包括股權董事薪酬不與所在金融機構高管薪酬掛鉤，根據其履職情況發放，以避免股權董事與公司高管在薪酬問題上利益趨同；真正發揮薪酬委員會和市場中介的作用，杜絕高管人員自定薪酬；嚴格控制高管人員職務消費，將職務消費納入高管人員薪酬總額；對高管人員薪酬實行封頂管理，高管人員薪酬不得超過普通員工薪酬的一定倍數。
財政部還建議，“在完善最低工資制度的同時，對員工收入較高的金融和壟斷行業，出臺加強工資管理的指導性意見，對高管人員的工資做出明確限制。”
而導致國有企業高管人員薪酬與激勵機制爭議不斷的用人機制，也納入了財政部政策建議的范疇。財政部建議，加大人力資源改革步伐，對員工普遍實施聘用制和合同制，管理人員的任命逐步體現市場原則。同時，推進管理垂直化和扁平化，縮減行政人員和中層管理人員規模，適當減少副職管理人員數量。因為財政部調研報告認為，國有金融機構存在管理層次過多，管理人員占比偏高的問題，“浪費了人力資源，提高了人員費用”。例如，中行總行副總經理級干部123人，是總經理級干部人數的4倍；工行一級分支機構副行長199人，是行長人數的7倍。
在建立科學的薪酬管理機制方面，財政部表示將審慎推動高管股權激勵計劃，對高管實施股權激勵必須與人力資源改革相銜接。推行員工股權激勵計劃，要履行必要的程序，不能利用關聯交易，不得增加工資總額，實現股權激勵封頂?！斑@是借鑒了國資委有關國有企業股權激勵的有關辦法?！必斦坑嘘P人士說。
近來，財政部與“一行三會”一直在研究國有金融企業高管薪酬的管理辦法，并叫停了之前多家企業擬執行的股票增值權計劃。財政部有關人士向《財經》記者透露，在新的股權激勵辦法出臺前，不會批復任何一家股權激勵計劃。
顯然，如何計算市場和非市場因素，就國有金融機構高管“紅色金融家”的特殊身份，設計出比較合理的薪酬水平，對管理層的智慧是極大的考驗。
“由于大型國有金融機構的高管的任命仍遵循‘黨管干部’的作法，為解決當前突出的矛盾，組織部門應把業績考核納入對‘黨管干部’的考核中去?！币晃幌嚓P官員表示。
內部股權激勵分配方案范文2
[關鍵詞] 股權激勵；動態股權制；動態股權激勵模型；分配創新；研究框架
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)11-0043-03
[基金項目] 江西省社科規劃基金課題“對企業動態股權激勵機制的研究”(05YJ201)
[作者簡介] 鄭玉剛，宜春學院經濟與管理學院副教授，碩士，研究方向為人力資源管理；
湯幼平，宜春學院經濟與管理學院講師，碩士，研究方向為戰略管理。(江西 宜春 336000)
動態股權激勵模型(鄭玉剛和蔡根女，2005)孕育的是一種全新分配標準和理念，是繼動態股權制后一種新的實現股權和分配動態化的激勵體系，它將按資分配與按績分配兩種截然不同的激勵形式有機融合于同一模型，既有很強短期激勵效果，同時通過當年未分配利潤轉增能自動使股權份額隨業績增減發生相應變化，有利于對員工的長期激勵。此外，通過對業績指標適當定義，還能廣泛應用于各行業領域、各管理層級和崗位的考核與分配，以及其他任何存在分配的社會活動，比如家庭財產分割等，真正做到在實務當中的無限制使用。
一、對兩種激勵模式的分析借鑒
1.崗位津貼轉股模式。該模式由復旦大學吳嵋山(2002)設計提出。其運作機理是量化關鍵人的崗位津貼(額度)，用以購買風險收益分配股(虛擬股權)。①崗位津貼(額度)?？傤~由公司按上年凈收益20%暫定，某關鍵崗位津貼額度為該崗位權重比各關鍵崗位權重之和再乘以20%。②風險收益股。每個關鍵人的崗位津貼(額度)轉為風險收益股。風險收益股的所有權和盈虧分配權歸個人。③分配方式。以企業上一年收益(凈利潤)為分配基數(100)，其中包含所有關鍵人崗位津貼(額度)轉購風險股總額(20)。例如：公司利潤500萬，某關鍵人崗位津貼(額度)3%(15萬)，則利潤增長30%、0%、-20%時，該關鍵人風險(貢獻)分配收入為19.5萬、15萬、12萬，分別高于、等于和低于額定的崗位津貼。
對崗位津貼轉股模式的分析：第一，此種動態模式實際上是一種浮動年薪制，即按結果與目標的比值確定最終收益的方法，但套用了虛擬股權的激勵形式，其實質是將股權淡化為收益分配權，以緩沖現有出資股東對股權再分配的抵觸。在此，每個關鍵人必須把其所擔任的關鍵崗位的津貼額度作為崗位股，與公司當年收益掛鉤分配，強化激勵，共擔風險，構成命運共同體。這表明經理人只有通過持續不斷地追求業績才可以在一定程度上實現自身利益與企業利益同步增長，相對固定年薪制，此種模式還是有很強的改善作用。第二，該模式也存在弊端。經理人如虧損100%，其承擔的充其量不過是其崗位津貼罷了，而所有者承擔的則是全部責任。在所有權與經營權分離的情況下，人這種有限責任太輕。很顯然，這樣的模式對人的約束是不夠的。從激勵效果上看，如經營者認為本身崗位津貼的額度或虛擬股權的比例就不夠，那此種機制調控他的積極性亦有限。從可比性來看，甲分公司經理業績虧損而乙分公司盈利，兩人股權相同，則結果是他們將拿一樣的風險(貢獻)分配收入，如此顯然不合理。最后，由于經理層最終的收益是圍繞著核定的目標值上下波動，將無可避免地使經理為個人利益最大化謀求考核機構如董事會的特殊支持(串謀)，從而使其設置的績效目標值降低，這樣，在經理層取得較豐厚報酬的同時而企業的績效并不見得就會提高。由此可見，當該模式運用于國有企業時，其考核標準和監控機制(針對全體班子)不容忽視。借鑒思路：動態股權制有一個實行的前提條件是企業必須以股份制形式為基礎，在此基礎上方能進行動態股權制的改革。而吳嵋山的崗位津貼轉股模式則給我們的啟示是，即使在不實行股份制的組織中，通過采取虛擬股份制的形式我們也可以把工資、資金、崗位津貼等收入的貨幣形式甚至是工時、工作量等非貨幣形式轉化為一定的“股份”，進而便可進行模擬股份制操作。這種改革思路對許多因條件、環境限制暫不能實行股份制的企業、事業(學校、醫院、科研院所等)及更廣泛意義上的各類盈利性及非盈利性組織其理論指導和實踐意義都是深遠的。
2.增量獎股模式。該模式三大特點：不動存量動增量、個人利益和國家利益捆綁、促進產權多元化。這一點與MBO是不同的。MBO動的是股份存量，增量獎股則在保證存量基礎上實現對關鍵人激勵。1997年TCL老總李東生與惠州市政府簽訂了一個為期5年經營協議，核定當時TCL集團凈資產為2.43億元，每年企業凈資產增長不得低于10%；如果增長在10%～25%，管理層可獲得其中15%的股權獎勵；增長25%～40%，管理層可得其中30%；增長40%以上，管理層可得其中的45%。這一措施促使了當時TCL集團的飛速發展。那么，現在的增量獎股制度又將如何規定呢?據新浪網2005年9月3日報導，廣東省國資委出臺的增量獎股辦法較之前對經營者有著更為嚴格的規定，其考核主要指標是企業凈資產收益率。企業凈資產收益率必須符合以下條件方能進行獎股：凈資產收益率目標值>本企業前三年指標實際完成平均值×30%+全國同行業同規模企業前3年平均良好標準值×40%+同期銀行5年期貸款利率×30%。除了這個主指標，還有一個限制性指標和一個否定性指標。所謂限制性指標，就是經營性現金流指標，看企業的利潤是怎么來的，扣除掉一些非經營性的成分。限制性指標還有一個作用，如果企業現金流超過了凈利潤，則考慮以凈利潤為主提取。如果現金流凈流入低于凈利潤，則以現金流凈流入來衡量了，兩者之間取低者。至于否定性指標，則是指國有資產保值增值率。如果沒有達到預期保值增值率，獎勵將被取消，同時，還將按相應比例扣除經營班子預先交付的押金。對于凈資產增長超過目標值以上的，則拿出50%作為獎勵。其中，公司高管享有50%(法定代表人不超過12%)，另外50%分配給企業骨干及普通員工。獎勵股在持有者離職時企業不予回購。對此，首都經貿大學劉紀鵬則認為，獎勵的計提最好按經營業績實行累進制，比統一比例更為合理。
對增量獎股模式的分析：第一，關于增量獎股的約束機制。增量獎股動得是股權的增量而非存量(期初的股權計算基數)，這一點與動態股權制相同。其約束效力是在于經營者預先交納的押金會因為業績不良而扣除，而且，當初實際業績達不到預定目標時，獎勵將被取消，所以經營不善的機會成本還是很大的。另外，增量獎股下關鍵人離職時股份不予回購，屆時關鍵人所持股份價值的高低取決于其平時的經營效益，由于免除了企業和出資人的保底責任，這一舉措無疑對關鍵人的制約作用會更強。第二，增量獎股下經營者所能取得的收益。在增量獎股下企業經營者能否取得收益取決于三方面因素：凈資產收益率、現金流量和資產保值增值率，這一規定較之過去無疑更加嚴格了。在此考核機制下，管理部門預先設定的目標值便會對經營者產生舉足輕重的影響。所以，這里面如何設定一個科學合理的指標值是至關重要的。借鑒思路：從本質上看，增量獎股與傳統動態股權制有很多相通之處。相比之下，最大的不同就是動態股權制在原始股份的設置上分成了崗位股和風險股兩塊，崗位股是無償贈予的，其股份所有權與盈虧分配權階段性分離，即虛擬股份性質，而風險股則是按崗位股數量一般為1：1比例追加資本設立的，其所有權歸持有者，最后一塊即是引入了股權“動”的因素即按貢獻分配的貢獻股，而這貢獻股則與增量獎股方式同出一脈。但不同的是，增量獎股對于獲得股份獎勵的考核要求更為嚴格，相對粗放式的管理也更科學，當然這也是許多經營者對增量獎股方式的猶疑之處，而這則在一定程度上可供動態股權制的進一步完善所借鑒。
二、動態股權激勵模型的提出
動態股權激勵模型借鑒吸收了動態股權制、崗位津貼轉股、增量獎股等股權激勵模式的優點，在此基礎上實現了進一步的創新。動態股權激勵模型是指在預先劃定每位員工所享有靜態股權比例(初始股權比例)基礎上，按其所負責業務(項目)給公司帶來的稅后貢獻率超過其初始股權的部分進行獎(罰)股比例(一次性分配權)的直接計算，是一種按資分配與按績分配有機結合的方法。這種動態股權分配比例每年都根據所有員工當年貢獻計算一次，是一種直接對當年業績的回饋，不能延續到下一年使用。如果用Rn＇表示某員工動態股權比例，Rn表示某員工靜態股權比例，Pn表示該員工當年負責項目的凈利潤，∑Pn表示公司當年所有項目的凈利潤，∑Rn＇表示全體員工當年動態股權比例的總和，r表示股東大會通過的當年貢獻分配率，則其靜態模型的分配公式為：Rn＇=[(Pn/∑Pn-Rn)×r+ Rn]/∑Rn＇，易證∑Rn＇和∑Rn 值為常數1，則Rn＇=(Pn /∑Pn-Rn)×r+Rn。其中，貢獻分配率r也可由全體有表決權股東根據各自不同業績率和股權比例計算加權系數，然后再將所有股東提出的分配建議值r進行加權，最后得出公允的r值。該模型優點：第一，動態股權激勵模型不是作為一個單一模型提出，它是建立在傳統按股分紅基礎上的分配模型，是一種對傳統分配模式的改良。它通過對不同部門和人員的業績進行適當量化定義，從整體上使企業的績效考核和分配真正統一起來，在組織內部建立一個寬屏全動態化的考核和分配系統，并且可實行自動化管理。在這里，管理者所需要做的只是適時調整指標和權重，控制政策的方向。基于此，動態股權激勵模型的應用范圍十分寬廣。第二，動態股權激勵模型克服了傳統按股分紅不能和員工股東業績掛鉤而帶來的激勵弱化缺憾，其原因是傳統的按股分紅實際上是一種待遇而不是激勵。股份制能把所有的人凝合成一個群體，但是卻并不能保證群體中的每個人都能盡力地去工作。而靜態模型則巧妙地將傳統按資分配與按績分配兩種截然不同的分配方式有機融合成為一個整體，短期激勵效應大大增強。如，“在弟弟當年業績分別是0萬、10萬、50萬、100萬四種情況下，弟弟的股權為3%，假設所有項目凈利潤∑Pn為100萬元，r經兄弟協商為30%，則弟弟、哥哥二人的動態分配比例為如下集合：(2.1%，97.9%)，(5.1%，94.9%)，(17.1%，82.9%)，(32.1%，67.9%)。而此前不論何種情況，即無論弟弟和哥哥是否努力，他們的分配比例始終為(3%，97%)?！笨梢姡捎媚Ｐ秃笥捎诜峙淠芨苯拥嘏c員工業績掛鉤，從而較之前對短期激勵能產生更顯著影響。另外，通過對股東當年未分配收益轉增股本的設計，可自動實現企業股權結構的優化和調節，產生長期激勵效果，既有利于促進對優秀人才長期激勵，對長期業績不良而不思進取者也起到了一個非常有力鞭策作用?！盀榱丝s小經營者和所有者對合理股權配置認識的差距，在企業利潤分配方面，可以構建經營者更高股權比例激勵的自動轉化機制，……將應分而未分的利潤按面值轉作員工股本，使其靜態股權比例發生改變?！鞭D增后，便得到如下結果：“若經營者業績率上升(即Pn /∑Pn大于Rn)時，靜態股權比例上升；若業績率下降(Pn /∑Pn小于Rn)時，靜態股權比例下降；若業績率保持應有水平(Rn)不變，則靜態股權比例維持不變”。這樣的轉增結果與當期業績增減的對應關系無疑等同于在經營者與大股東之間構筑了一條“軟約束”機制，使每個人相對其他競爭者其業績都必須保持在一定水平(相對比例)而不能偷懶，即“不進則退”。
三、模型的整體研究框架
以促進動態股權制完善為出發點，以構建動態股權激勵靜、動態模型及其配套應用模式(合稱新動態股權制)為基本目標，通過深入企業復雜環境的研究，探索出現實環境中應用科學模型來實施人才激勵的有效模式，切實促進企業發展。
1.國內相關研究動態和企業應用實踐情況概述。包括動態股權制基本內容、動態股權制在企業的實施狀況、效益以及學術界對動態股權制探討的幾個方面問題。需要指出，現行動態股權制在激勵方面仍然存在制度缺陷，還需要進行新的制度創新加以解決。如果有一種新的激勵體系能使企業股權和分配結構真正隨業績不斷“動”起來，這無疑是使企業績效實現持續增長的真正出路。
2.靜態模型的構建及其審視分析。靜態模型優勢：一是將按資分配和按績分配兩種截然不同的分配方式有機集成在同一模型，既克服了傳統按資分配和動態股權制下貢獻股調節的不足，又有很強的可操作性；二是股東未分配利潤的轉增能自動使原股權結構發生動態變化，并且這一變化與個人當期業績情況的升降是對應的(實際上是建立了隱性的退出機制)，較之傳統動態股權制能更好地實現股權的動態性和效率；三是適用面廣，兼容性強，只要對業績的定義稍作調整，就能作為各種激勵方式的插件，對企業、事業等各種類型和所有制(未實行股份制的按虛擬股份制計，如崗位津貼轉股)的組織均適用。但靜態模型在應用上仍有一定的弱點，即對企業各方面環境的變化考慮不足，還不能馬上就在企業復雜多變的現實環境中得到實踐和應用。
3.靜態模型的應用研究。雖然現在得出的激勵靜態模型還不能馬上成熟地應用到企業實踐當中，但是在假設企業環境是靜止不變的條件下，該模型還是能夠得到很好的應用。例如，關于該模型在一種企業化的社會服務組織――高校社會服務中心的應用分析和比較。
4.企業多變環境下的應用研究。通過對靜態模型引入各種環境變化參數，包括企業人員調整和股權的變動，以及企業內部實施的其他獎勵政策等，對其進行補充和完善，得到動態股權激勵動態模型，通過對動態模型在實際情境中應用模式的分析，得到分類分層分配和全企業(組織)統一分配兩大模式，為組織內部不同部門和層級的個體采用提供借鑒。
5.應用前景分析。靜態和動態模型可廣泛應用于各行各業各種所有制性質的組織，當之無愧是一個普適的模型，而且更是一種全新和獨立激勵方法體系，一種模型化的激勵指導思想，一種新的分配標準，它既能獨立存在發揮作用，更能與其他激勵方法體系實現兼容，這正是這一模型最大魅力和實用價值。
6.應用個案研究。如兄弟公司案例(鄭玉剛和蔡根女，2005)、高校服務中心案例(鄭玉剛和王紅毅，2005)以及一個工程建設項目的薪資計劃研究(宋曉東和張立寒，2006)。此方面的研究方向可進一步拓展，比如可圍繞一些傳統行業、新興行業以及某些特定職業類型的分配模式展開，前者如高校、醫療單位、科研院所、公益和行政性組織等；后者如金融保險、交通、電信和高科技企業；特定職業比如直銷員(當前許多企業的直銷薪酬可說是非常復雜，也存在許多問題)、研發人員、服務工程人員等。
參考文獻：
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內部股權激勵分配方案范文3
1.沒有形成完善的經理市場，高級經理的職業道德和行為約束較弱。
與發達國家相比，我國還未形成完善的職業經理人市場。完善的經理市場有利于形成對經理行為的有效約束，強化各種激勵方案的效果。高管人員存在行政任命制，導致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據缺乏科學性和透明度。目前的狀況是，我國企業的高管的薪酬標準，絕大多數是企業自己確定，決定性意見出自企業高層管理人員或由高層人員構成的董事會。高管自定薪酬，抽取了企業激勵機制中“績效掛鉤”的靈魂。
2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現隱性化比較突出。
就中國的實際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業績掛鉤的長期（股權）激勵機制在銀行業中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業規模、收入和回報等指標相關性還比較弱。盡管政府監管部門一再強調國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學的業績評價機制與公正可信的評估者，實際的績效評估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數量缺乏透明度。缺乏科學的信息披露機制，高管薪酬到底是多少，上級主管部門或股東無從掌握執行過程和結果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價值未能得到充分體現，另一方面也是對公共財產的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時出現是否意味著兩者之間存在因果關系還存在很大爭議。
3.薪酬結構不合理，激勵作用較弱。
發達國家經過長期市場運作已形成了大體相似的較為規范的薪酬結構，即基本工資、年度獎金、長期激勵計劃和福利計劃四個部分。同時，整個薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結構中屬長期激勵部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發達國家的事實經驗表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是g20會議為什么把高管薪酬列為監管的對象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵，導致的結果是激勵與約束均不到位。
4.內部監督不足，相關市場有效性低。
強有力的內部監督是激勵的有效補充，也能提高激勵的效度。缺乏有效監管的制度和體系不僅會造成資產的不應有的損失，更造成激勵機制的扭曲和公平的喪失。我國對年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責權利沒有相應配套，激勵約束機制只見激勵缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當多的職務消費，而這些消費消費很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導致59歲現象。因此，職務消費缺乏透明性，且不容易監督。
5.高管薪酬信息不透明，社會輿論監督不夠。
高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會公眾）也無從掌握。上市公司年報也很少提及高管領薪者姓名和數量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個區間。只是公布高管人數、薪酬總額和相關人數，以及董事、經理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業業績如何相關，即使提及也由于信息披露不完整，導致大家看到的高管薪酬比實際數據要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。
6.薪酬管理配套措施建設滯后。
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。
目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
二、國有企業高管薪酬問題的解決對策
高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關系，薪酬問題的解決是一項復雜的系統工程，是一項長期的工作。當前尤其要高度重視國企高管薪酬出現的種種問題，妥善及時解決這些問題帶來的種種危害和負面影響。針對以上提出的問題，當前應實施5個方面的政策措施，努力解決企業高管薪酬問題，構建企業科學合理的薪酬制度體系。
1.完善企業法人治理結構，大力推進企業薪酬規劃設計工作
要進一步完善國有企業法人治理結構。企業法人治理結構的有效性依賴于股權結構、市場環境和內部組織機構設計等多方面的因素，但其核心仍然在于權力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業企業法人治理結構不完善有關。因此，國企法人治理結構需進一步完善。建立完善的企業治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者“道德風險”等問題的根本途徑。
要大力推進企業薪酬規劃設計工作。企業薪酬設計應當由董事會集體作出決策，并將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監控。對國企薪酬與考核委員會的人員結構嚴格界定，可以包括企業有關部門的專業人員、企業的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應包括管理層人員，獨立董事必須保持相當高的比例。目前一些國企董事會雖然設立了薪酬委員會，但實質上形同虛設，沒有行使監督義務。
2.明確界定高管經營業績考核內容，建立健全科學的企業績效考核體系
一是要明確界定高管經營業績考核內容，使其有章可循。
二是確定科學的評價指標及其體系，建立科學的績效考核體系。要堅持政治標準與經濟標準并重，主要突出經濟標準的工作方針：對國企高管的工作績效考核應該從不同的側面，使用不同的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度。建立科學的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對高管進行全面考核，規定各種考核的權重，量化指標定量評分，得出考核成績；將高管業績考核結果與薪酬緊密掛鉤，嚴格兌現，提高可信度。
三是企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。
四是加強對高管的經常性考核監督，將政府的監督考核和企業內部的業績考核聯系起來。
3.完善“國企高管薪酬”激勵機制，構建適合中國特點的高管薪酬激勵機制
（1）正確認識和運用薪酬激勵的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業薪酬激勵政策與薪酬結構。薪酬激勵的基本原則主要有勞動價值分配原則、柔性化原則、合規原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經理人員激勵約束機制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。
（2）合理拉大薪酬差距，提高企業經營者薪酬滿意度和公平感。在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度，根據責任、風險和業績確定薪酬水平，盡量將經理層非貨幣收入貨幣化，發揮貨幣化收益的顯性激勵效用。
（3）注重長期激勵，建立多元化的薪酬激勵模式。既要長短期激勵呼應、正負激勵結合，又要薪激勵實現手段的多樣化。
（4）企業高管人員薪酬應當與業績優劣掛鉤。高薪酬必須有企業的業績作為前提，只有高管的薪酬與企業業績掛鉤，才能真正產生出激勵效應。好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加。
（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業薪酬制度的公平性和競爭性。
4.嚴格執行各項規定，健全薪酬監管法規政策體系
（1）要嚴格執行現行薪酬管理的各項政策法規規定，進一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴格執行《中央企業負責人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》，同時還要嚴格執行《關于中央企業執行“企業會計準則”有關事項的通知》、《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》等法規。
內部股權激勵分配方案范文4
國內外企業經營發展的實踐證明：企業能否搞好，關鍵在于人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在于管理；管理能否搞上去，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束機制；而激勵機制又是關鍵之關鍵。
一、年薪制的理論基礎
近年來，企業家收入年薪制逐漸在我國得以推廣，是順應企業改革的需要，也是企業家人力資本價值及其特定功能受到認可和重視的結果。
（一）企業家擁有特殊的人力資本
企業家雖然不是企業物質資本的所有者，但他們擁有優良的管理素質和能力，可以為企業的生產與經營提供特殊的人力資本，這種人力資本是現代企業生存和發展最重要，也是最稀缺的資源。企業家是企業發展規劃、內部管理制度、投資方案和利潤分配方案等重大問題的決策者和組織實施者。從某種意義上說，企業家掌握著企業的命運，主宰著企業的興衰存亡。企業家人力資本的稀缺性在于其自身生存周期較長、培養成本較高，企業經營者很多，但真正能夠成為企業家的則為數不多。
企業家為企業提供了最為重要又稀缺的特殊人力資本，使得他們在現代企業制度中獲得了不同于一般人力資源的權、責、利。他們掌握著企業的經營決策權，擔負著企業資本增值的責任，其所得的利益也應該與其權力、責任相對稱，這不僅表現在他們的報酬要高于一般職工的報酬，更主要地是表現在企業家應參與企業剩余利潤的分享。
（二）企業家擁有對內、對外雙重功能
企業家的對內功能是指企業家對企業內部的其他生產要素進行組織協調、通盤配置，以最大限度地發揮各種生產要素的作用，具體表現在：企業家決定企業內部組織機構的設置，制定企業內部管理制度，并制定企業的利潤分配方案等。這種組織企業內部資源配置的勞動是一種高級、復雜的勞動，企業家按其勞動的復雜性和強度獲取報酬，這部分收入屬于一般的按勞分配范疇。
企業家的對外功能是指企業家的對外競爭功能，包括創新功能和風險管理功能。創新功能包括引進新產品、引進新技術、開辟新市場。引進新的企業生產組織和管理組織等。風險管理功能是指企業家在其創新過程中還要考慮和分析其決策的市場風險、社會風險和自然風險等，并在積極避險的同時追求風險收益。企業家的對外功能決定著企業家的創新收入和承擔風險收入，這部分收入不屬于一般的按勞分配的范疇，我們可稱之為“技知分配”。而企業家的創新能力和風險管理能力可以歸結于他們的知識水平和管理水平，知識和管理作為一種特殊勞動參與了企業利潤的創造，因此，企業家有理由和權利參與企業利潤的分享。
二、企業家年薪制的現實結構
基于上述企業家收入的理論基礎，在現實經濟生活中，企業家的年薪收入由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即S＝α＋βπ，式中α為按勞分配的年固定薪金，π是利潤指標，β是分享系數。
α作為按勞分配的收入，其決定機制與一般員工勞動報酬的決定機制是相似的。但由于經營管理勞動是一種更為高級、復雜的勞動，所以，α的確定比較復雜。除了要遵守“最低工資能維持生存及勞動力的再生產”的原則以外，α的大小主要決定于以下因素：第一，受企業家市場的供求狀況影響，在很大程度上取決于企業家的邊際生產力；第二，受企業家機會成本（如接受教育和培訓所花費的支出及因此而損失的機會收入）小的影響；第三，受經驗管理活動復雜程度和風險程度的影響；第四，還應該考慮到“高薪養廉”的需要。
利潤指標π依據企業自身情況主要有三種選擇：第一，π指當年實際利潤還是當年實際利潤超過計劃利潤的部分？第二，π指利潤總額還是指利潤與去年相比的增加額？第三，π也可以是相對數，即利潤率，這個利潤率是資金利潤率還是銷售收入利潤率？
分享系數β的大小決定于企業家對利潤的邊際貢獻。β的確定也有三種選擇：第一，由企業所有者根據企業的具體情況決定；第二，由同行業企業家競爭來決定，在同行業內部實行統一的β；第三，由全社會企業家競爭來決定，這時β就是社會平均的企業家分享系數，決定于企業家的管理勞動對利潤的社會平均貢獻。
由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。然而，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，我們可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。
三、股票期權激勵的內涵及其可行性
所謂股票期權激勵制度，原意是指公司給予企業家在一定期限內按照某個既定價格購買一定數量的本公司股票的權利，通過企業家取得該股權的代價與資本市場上該股權的價格差形成的一種對企業家報酬的補充。本文所討論的股票期權激勵則具有特殊的含義，是指將企業家年薪中利潤分享報酬的全部或部分轉化為股票期權的形式，以達到長期激勵的功效。股票期權激勵將“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合在一起，一方面對企業家而言，使得企業家的長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使得企業家成為企業的所有者之一，擁有部分所有權；另一方面對企業而言，至少有以下幾點好處：一是企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；二是企業家的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金情況下實現對企業家的激勵；三是可以減少非對稱信息，降低成本；四是可以矯正企業家的短視心理，使企業家不但關心企業的現在，更關心企業的未來。
在當達國家，企業經理人的報酬結構較以往有了較大變化，以股票期權為主體的報酬制度已經取代了以基本工資和年度獎金為主體的傳統報酬制度。有關統計表明，全球前500家大工業企業中，有90％的企業已向其高級管理人員采取了股票期權報酬制度，當然這些企業都是股份制上市公司。在國內，企業股票期權激勵機制近年來在深圳、上海、武漢等地出現萌芽。1993年，深圳萬科制定了嚴密規范的《職員股份計劃規則》，準備分三個階段實施，然而由于相關法規沒跟上，使得第一階段的“股票期權”1995年轉化為職工股后一直沒有上市，造成第二階段計劃流產。1999年初，上海工業系統發起“經營者革命”，試行股票期權激勵制度。1999年，武漢市以股票期權的形式兌現了6家企業法定代表人的年薪。其年薪由基薪收入、風險收入和特別年薪獎勵等組成。其中風險收入根據企業凈利潤情況核定，30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權。這些試點工作盡管還不是嚴格意義上的和規范的股票期權，但畢竟是一種有益的和積極的探索，在很大程度上激勵了企業經營者。
四、股票期權激勵機制設計
上述分析表明，當前的年薪制報酬結構在尚未實施股份制的企業仍有一定的適用性，也為股份制上市公司實施股票期僅激勵奠定了基礎。作為年薪制報酬契約的擴展而言，企業所有者可以將企業家利潤分享報酬的一部分以現金形式支付給企業家，將其余部分轉化為股票期權。這種股票期權的內在價值在于期權股票到期轉讓時的現值，在企業家的努力下，若公司的經營狀況良好，股票價格不斷上漲，企業家可以通過股票期權獲得高于年薪制時的收益；相反，若公司經營不善，股票不漲反跌，企業家不僅得不到當前的股票期權，而且以前的努力成果（已獲得的股票期權價值）也將付之東流?；谏鲜鏊枷耄覀冊O計股票期權激勵機制。
首先在年薪制報酬結構S＝α＋βπ的基礎上，引入相對業績比較信息——另一個企業的利潤指標z。這樣，企業家的報酬結構改進為：
其中ε為企業家的收入與另一個企業的利潤指標z關系系數：如果ε＝0，企業家的收入與z，否則，企業家的收入與z關，也就是說，企業所有者在制定期望利潤標準的時候要參照其他相關企業的利潤指標。引入相對業績比較信息的目的在于加強對企業家激勵強度的客觀性。當然，企業家報酬方案中的利潤分享系數和期望利潤標準的確定，最終是由企業所有者和企業家要協和平衡的結果，所有者和企業家的初始愿望都不可能得到全面滿足。一般而言，愿望滿足的程度及各變量的具體取值取決于雙方在談判中的地位，信息占有量越大，地位越高，則愿望越容易滿足。
確定企業家利潤分事報酬以現金形式支付的比例i，這樣企業家所得現金收入為：
其中p為該企業年報公布后一個月的股票平均價格。
此外，企業所有者規定企業家獲得的期權股票到期前不得上市流通，但企業家享有期權股票分紅、增配股的權利。期權股票到期后，企業家擁有完全所有權，他可以將其變現或以股票形式繼續持有。其具體的操作規則可根據企業實際情況而定，比如，將企業家利潤分享報酬的30％以現金兌現，其余70％轉化為股票期權，這部分股權的表決機暫時由所有者行使，到第二年返還相當于上年度30％利潤分享報酬的期股，第三年再以同樣的形式返還30％，剩余的10％累計留存。
五、對我國企業實施股票期權的幾點思考
國內外企業報酬制度改革的實踐證明，股票期權是協調企業家與股東利益最直接的方式，是對企業家實施長期激勵約束的有效手段。然而股票期權的可行性和有效性并不意味著目前我國每一個企業都要采用，也不意味著所有企業都能獲得立竿見影的效果。要想使股票期權得以順利有效地實施，還需依賴于以下幾方面工作的共同發展。
（一）積極推動股票期權激勵機制試點工作
在我國企業內外部條件都不成熟的情況下，切忌盲目行動，一哄而上，選擇一些股份制運行良好、操作規范、近年來無重大不良事件的上市公司，特別是那些成長性好、發展潛力大的高科技上市公司進行試點，待取得經驗以及各方面條件成熟后再推廣之。
（二）抓緊修訂和完善證券管理法規
國家應抓緊制定有關股票期權激勵機制的政策法規，包括股票期權的授權主體、激勵對象、來源、比例、數量和價格，股票期權的最短保留期、最低保留率和不可轉讓性，以及企業家中途離職或退休等情況的處理辦法等等，以使企業股票期權激勵計劃有法可依、有章可循、運作規范。
（三）加快建立和完善職業企業家市場
我國企業家的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障，因此，要充分挖掘和發揮企業家市場的功能，完善委托一機制，要對企業家的任期、權責利等建立明確而又嚴格的契約規定，為股票期權的順利實施提供組織保證。
（四）著力培育有效的股票市場
要引導股民調整心態，注重理性投資，切忌盲目投機，要減少機構炒作、大股操縱現象，以形成有效的股票市場，正確反映企業的經營業績，使企業家的股票期權收入與企業經營業績具有較高的相關性。
內部股權激勵分配方案范文5
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，而江銅集團針對誤區取得了較好的改進方案：
一、企業所運用的考核方案不合理
許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如江銅集團在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。
二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。
江銅集團過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著江銅的競爭能力。2010年度專門聘請中國勞動工資研究所針對江銅集團的組織架構和人力資源結構，下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有：
1、下發江銅集團司企字（2010）2號文件《江西銅業（集團）股份公司所屬單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見》的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作領導小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。
重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。
2、為完成公司人力資源戰略，出臺政策鼓勵內部單位員工流動。在參與異地調動政策調研中，集團對各層級都主要采取“為調遣人員提供異地調動津貼”形式提供福利政策，同時也采用“為調遣人員提供安置費”形式；僅2010年度就實現400余人流動、整合和順利安置。
江銅集團擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有個礦山文化過渡期，培訓結束后更快地融入到江銅這個大集體中。
3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。
4、2008年初江銅集團全面啟動股權激勵試點，以股權激勵為重點，建立完善企業負責人激勵約束機制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業實施獎勵，使企業經營管理者、職工與企業結成命運共同體，形成真正意義上“我要發展”的內在動力。
江銅集團股權激勵計劃選擇的激勵工具為股票增值權，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益的權利。每一份股票增值權的收益等于股票市價減授予價格。激勵對象包括董事會成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬份股票增值權，僅占激勵計劃簽署時公司股本總額的0.0168%，股權激勵計劃的每一份股票增值權將與其一份H股股票掛鉤?？己酥笜思劝耸杖胫笜耍ㄖ鳡I業務收入），也包括了盈利能力?？己酥笜说亩鄬哟?、全方位設置，將對公司整體發展起到促進作用。
三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
具有競爭力的現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。
江銅集團由清華科技園江西分園作為培訓的合作方，邀請全國一流院校對企業管理有深刻研究、學術理論有深厚造詣的專家學者前來授課。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。江銅集團為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。
面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。江銅集團即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。
（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。
1、關鍵業績指標（KPI）。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。
2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
（二）加強基本制度建設。江銅勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是江銅勞動人事工作的基礎。基本制度的完善與否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。
不難看出，江銅集團改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。
我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：
1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。
3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著江銅的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。
5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。
（作者單位：江西銅業股份公司城門山銅礦）
主要參考文獻：
[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經大學出版社.
內部股權激勵分配方案范文6
摘 要 勘察設計企業要在激烈的競爭環境中保持自身的市場份額，除開積極開拓業務市場外，還應不斷完善企業內部的財務管理環境，成本與風險管理作為財務管理的重要環節，更應引起企業的重視。
關鍵詞 市場競爭 成本管理 風險管理
隨著市場經濟的不斷發展，經濟環境正經歷錯綜復雜的變化，勘察設計企業作為建設領域重要的一個環節，在激烈的競爭中，如何突出自身的技術優勢和企業的管理優勢，成為新的研究課題。而成本和風險的管理則是企業財務管理中的重中之重。
一、成本管理
當前，勘察設計行業的競爭十分激烈，在“外憂”的條件下，如何加強企業內部的成本管理，解決“內患”是必須研究的課題。企業應通過全成本核算，有效控制各部門的成本支出，增強企業生產經營管理收入與支出的透明度，著眼于事前和事中的成本預測、計劃、控制、監督。這樣才能有效地將成本控制在一定的范圍內，從而達到提高經濟效益的目的。
1.強化預算管理體系建設
預算管理作為一種責權利控制管理，其范疇理應包括企業的各個部門，是具有全面控制約束力的一種機制安排。為此，勘察設計企業的決策層需率先認識到預算管理在現代企業管理中的戰略作用，為其進行戰略性定位，以增加預算管理的可操作性以及對企業管理的反哺作用。預算一經確定，勘察設計企業的執行機構就要按照預算的具體要求嚴格執行，并對預算執行的實際情況進行跟蹤控制管理，并對每月、季度預算的執行情況進行分析，且予以及時反饋。另外，勘察設計企業還應加強對預算執行的考核，加大對其的獎懲力度，避免預算流于形式。
2.全時性成本管理
對于每一項費用發生情況進行管理，這不是單純的記錄和事后的核算分析，而是要對成本發生的原因，費用支出的必要性進行事前分析和控制。從各方面充分挖掘企業內部的成本潛力，并結合企業具體情況進行全時性成本管理，應采取三條措施：
（1）確定成本。根據設計產品的市場價格與目標利潤之差計算出目標成本。目標成本把市場信息轉變成成本指標，把企業之間的競爭轉化為人和市場的競爭。
（2）實行內部成本管理。企業在市場競爭中，必須建立一個有利于企業生存與發展的全方位信息來源，其層次為：院（公司）領導經營層次；財務、經營部門經營層次；各室和員工經營層次。每個層次的經營目標都應符合院的總體戰略規劃，在院經營工作指導下進行。實行內部成本核算，各部門在經濟利益的驅動下，建立自己的經營工作體系。
（3）建立目標成本管理網絡。將分解后的目標成本層層落實到各部門，建立起各部門直接參與的成本管理網絡，實現全院總目標的成本控制。
3.完善成本管理程序
勘察設計企業應建立以財務管理中心的成本管理，向企業的經營管理者提供目標成本的執行情況和管理決策意見。對各部門進行成本目標，定期考核、分析和監督控制。建立成本管理責任制和目標成本考核獎勵制度，使企業的目標成本與其相應取得的效益指標和員工的經濟利益密切掛鉤，形成企業內部縱橫交叉的成本管理核算體系。
二、風險管理
勘察設計企業由于其行業的特殊性，決定了企業在提供服務的過程面臨資金的回收風險；在經營過程中又面臨收益分配的風險。
就勘察設計企業而言，一是承擔的多是投資大、時限長的大中型建設項目，相關政策變化會影響資金回收的確定性；二其所從事的主要經濟活動為提供勘察設計咨詢項目和工程承包等勞務服務。由于在整個項目實施或服務提供過程中所涉及的修改變動較多，而每項設計修改建議書都涉及到相關費用問題，再加之項目完工后業主的滿意度不同，這些因素都會導致所形成的資金收入在其時間、金額上具有極大的不確定性，因此勘察設計企業在項目承包或服務完成后，能否及時、完整的回收其應得的資金，構成了資金的回收風險。
與此同時，由于勘察設計企業投資主體的不同，其在收益分配方面也存在著一定的風險，再加之該行業高精尖人才較多，若分配方案有失公允便會造成人心浮動，，即收益分配風險。
1.應對資金回收風險
（1）完善應收賬款內控管理。由于市場競爭因素的影響，勘察設計項目發生應收賬款在所難免。應收賬款是造成資金回收風險的主要方面，有必要降低應收賬款的成本，包括應收賬款的機會成本、管理成本和壞賬損失。對于應收賬款應該注意：一是要建立穩定的信用政策；二是要對客戶的資信評級，對勘察設計單位的業主分門別類，評估其償債能力；三是要合理確定應收賬款比例；四是要建立應收賬款回收責任制。
（2）加強資金的預期管理。通過事前的資金預算管理，提高企業的資金管理水平。實行集中管理、集中核算、集中調控，結合生產經營目標，核定各部門為完成生產經營任務所需的資金最低要求量，并對資金的管理和使用應承擔的責任，使其精打細算，控制支出和節省消耗，降低成本。
（3）提高存量資金的使用效率。認真清理舊賬、老賬、挖掘現有資金的潛力，充分利用存量資金。
（4）利用銀行信用額度，充實投標保證金的支付額度，提高企業存量資金的額度。
2.應對收益分配風險
（1）合理制定承包分配機制。企業應根據業績的歷史數據并結合未來業績的變化，合理制定各設計室的承包機制，保證提高人才積極性的同時，滿足企業生產經營的需求。
（2）盡量降低資金成本。企業的資金利用效率應在保證基本生產經營的情況下，達到最大化目標。充分考慮下一年的生產經營情況和資金使用來源，滿足企業擴大再生產的需要，以盡力降低資金成本。
