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簡述戰略管理的特征范文1
關鍵詞：管理會計 戰略 作業成本法 價值鏈分析 平衡計分卡
1.管理會計在應用中存在的問題分析
1.1管理會計自身內容和方法的局限性
1.1.1管理會計在內容上的局限性
目前我國管理會計偏重于各種具體決策方法的應用，如本量利分析法、機會成本、經濟批量、回歸分析、變動成本法等，但這些方法在內容上暴露出了一些局限性：
a.變動成本法的成本核算不適應現在生產方式。目前管理會計在進行成本形態分析時，采用的是變動成本法，它認為成本只包括直接材料、直接人工和變動性制造費用，但是不包括固定成本和固定性制造費用，所有當期發生的固定成本都從當期收入中扣除。這種方法適用于直接材料、直接人工在產品成本中占有較大比重，且直接材料、直接人工的消耗與產量呈近似線性相關的傳統生產方式。但是，現在的企業多是建立在高度自動化、機械化的基礎上的，因此制造費用比例越來越高，制造費用的發生有多種因素，但與產量關系不大，同時直接人工所占比例下降，人工成本的大部分轉化為固定成本，如果繼續采用變動成本法，其提供的信息可能會誤導信息的使用者，因此，變動成本法已不能適用現在的生產方式。
b.經濟批量法導致存貨短缺或積壓。企業在采用經濟批量法來降低存貨成本時，考慮了取得成本、儲存成本和缺貨成本，但是忽略了進貨和發貨的時間。在顧客需求分散、變化迅速、追求差異化、個性化的產品和服務的市場環境下，采用最佳經濟訂貨量模型，就容易導致存貨的短缺或積壓的尷尬局面。
c.將管理會計的應用放在全球經濟一體化這一大的背景下來看，管理會計的理論與方法都已不能適應企業管理的要求。目前管理會計的研究和應用的領域比較狹隘，一般的管理會計只注重分析企業內部財務會計信息，而忽略了企業賴以生存的市場外部信息；管理會計在應用的過程中，只重視短期利益，如在預算管理方面，我國普遍的預算期通常都是一年，即使是滾動預算也不過是將預算期限延長到兩年，未看到長期發展的需要，這無法為企業決策者提供全面、有效的決策信息，不利于企業的整體利益和長期發展。因此，對管理會計理論體系的改革勢在必行。
1.1.2管理會計方法與實際脫節
我國的管理會計是在西方管理會計的基礎上發展起來的，但由于經濟制度的不同，我國的管理會計在方法上和實際脫節。以回歸分析為例，它在分離間接費用的固定成本和變動成本時，要求企業的產品要保持10到20年不變，甚至更長的時間，這樣的要求對我國企業來說是苛刻的。
1.2企業外部存在的問題
管理會計的應用缺乏良好的經濟體制環境。管理會計的執行要有完善的經濟體制環境作為前提，管理會計是在西方比較健全的經濟體制下發展起來的，雖然我國經過經濟體制改革，建立了社會主義市場經濟體制，但現在看來，無非是將作為股東的國家“驅逐出企業”，問題仍沒有就此終結，管理會計在實際應用中仍不能充分發揮作用。
1.3企業內部存在的問題
大多數企業的管理者對管理會計的重要性缺乏認識，他們認為管理會計只是一門會計，是對企業財務的核算行為，沒有認識到管理會計行為也是對企業的管理行為，這樣一來，管理會計職能就不能被充分的發揮，就無法為決策者提供決策信息，進而阻礙了管理會計的發展。
2.管理會計發展的必然趨勢—戰略管理會計
隨著全球經濟競爭的日益激烈，企業外部環境急劇變化，為提高企業對外界的適應能力，管理會計的視角應從過去主要關注企業內部信息轉變為對企業內部和外部信息的共同關注，充分運用戰略管理思想，確定戰略管理目標，實現傳統管理會計向戰略管理會計的轉變。
2.1實施戰略管理會計的現實意義
戰略管理會計是傳統管理會計的發展和完善，是在傳統管理會計理論體系的基礎上結合戰略管理思想而產生的新的管理會計理論體系。戰略管理會計的應用在兩個方面克服了傳統管理會計輕戰略重戰術的不足：其一，改變傳統的管理會計在提供決策信息時，只注重企業內部信息，而忽略了企業賴以生存的外部環境變化的影響的不足，從而站在戰略的角度，搜集企業內、外部信息；其二，克服了傳統管理會計只重視短期利益、忽視企業長期生存發展的缺陷，以企業的長遠健康發展為最終目標，實行企業價值最大化。無論著眼于目標、內容，還是技術、方法，戰略管理會計都是對傳統管理會計的一次開拓性的發展。
2.2戰略管理會計的內涵和特征
戰略管理會計是以取得企業長期整體利益為最終目標，運用戰略管理思想分析企業內外部信息，及時地向管理者提供全面的、相關的、多元化的信息，幫助管理者做出戰略決策，實現戰略目標的一種管理方法。
戰略管理會計與傳統管理會計相比，具有以下幾個特征：
*戰略管理會計著眼于長遠目標和全局利益
*戰略管理會計是外向型的信息系統
*戰略管理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析
*戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍和素質要求
3.戰略管理會計主要方法分析
戰略管理會計優越于傳統管理會計，是基于自身一套方法之上的，比如，作業成本法、價值鏈分析、競爭對手分析和平衡計分卡等方法，是針對傳統管理會計的不足，站在戰略的高度提出的新型的管理會計方法。
3.1作業成本法
作業成本法是一種新型的成本管理會計方法，它的應用彌補了傳統管理會計成本計算方法的缺陷，及時提供準確、相關的成本信息，可以幫助企業縮減成本和提高績效。
3.2價值鏈分析
價值鏈分析方法具有雙重性，它對企業內部和外部環境同時進行分析，克服了傳統管理會計只注重內部信息而忽略外部信息的不足，是戰略管理會計的核心方法之一。
3.3競爭對手分析
競爭對手分析是通過提供競爭者成本資源、成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等財務與非財務信息，并深入分析，以幫助管理者進行戰略定位，保持相對競爭優勢，獲取超額報酬的一種現代管理會計方法。
3.4平衡計分卡
平衡計分卡是為全面考評企業而設計的戰略藍圖，它運用戰略的眼光來分析企業、顧客和價值之間的關系，將戰略、流程和管理聯系在一起，形成了一種綜合考評業績的戰略管理會計方法。
4.結論
目前我國管理會計在應用的過程中還存在許多問題,管理會計要發展就要立足于實際情況,以發展戰略管理會計為目標,從管理會計的知識和方法體系改革開始,突破狹隘的傳統管理會計的局限;管理會計人員要深入企業組織現場,進行實地研究來歸納和總結新的管理會計技術方法,保證理論的創造性和指導實踐的生命力,彌補管理會計應用過程中理論和實踐間的脫節的不足;管理會計職能的發揮離不開人員的執行,所以加強企業管理者的管理意識和管理會計人員的素質也至關重要。
在新世紀新的經濟和管理環境下,管理會計在加強企業管理,提高經濟效益方面的作用越來越明顯,特別是戰略管理會計的產生和發展,彌補了傳統管理會計的不足,更大程度的為企業提供全面的決策信息,使企業獲得持久的戰略競爭力,在日益不確定的生存環境中發展、獲利。
簡述戰略管理的特征范文2
一、戰略成本管理簡述
（一）戰略成本管理內容 戰略成本管理（簡稱SCM），是指企業管理會計人員依據對企業自身及競爭對手的資料進行分析與比較，幫助企業領導者對企業自身戰略進行正確的評價，并形成改進意見，進而從整體上達到能降低企業成本，創造企業競爭優勢，使企業能更有效地應對內外部環境的目的。其精髓在于形成企業的持續競爭優勢，具有戰略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。
（二）戰略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：桑克模式；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中?？耍⊿hank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。
該模式應用的基本步驟是：
首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。
二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析
（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要
戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。
（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析
（一）領導高度重視 我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎 我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。
（三）信息系統支撐 目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。
（四）具有高素質管理人員 目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路
（一）前期準備工作 具體如下：
（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。
（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。
（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發展戰略 通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。
（三）制定戰略成本管理目標 企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。
具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。
（四）進行戰略成本決策 鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。
（五）制定戰略成本計劃 鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。
（六）實施戰略成本控制 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。
（七）進行業績評價 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。
五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議
（一）基礎工作 具體包括：
一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。
二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。
三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。
四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。
（二）具體措施 主要包括：
一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。
二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。
四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。
五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。
參考文獻：
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簡述戰略管理的特征范文3
關鍵詞：經濟發展；人力資源管理；實踐內涵
中圖分類號：F文獻標識碼： A 文章編號：
1、新形勢下人力資源管理實踐內涵的意義
隨著我國經濟的不斷發展，社會進程的日益加快，我國的經濟市場化進程愈發沉穩，其發展速度也愈來愈快，我國各行各業的發展也邁入了一個嶄新的時期。這一時期給予了市場極大的沖擊力，既開拓了企業的發展空間，卻也讓企業的發展面臨著更為嚴峻的挑戰。且在市場經濟體制的帶動下，我國的市場競爭愈發激烈，一個企業要想能夠立足于市場，要想能夠在如此激烈的市場競爭中把握住機遇，要想能夠有足夠的資本去應對各方面的壓力，就必須提升企業自身的整體實力，進而保有一定的市場競爭力作為發展的基礎。二十一世紀的競爭是人才的競爭，一個企業要想保有一定的市場競爭力，就必須充分地發揮人力資源的作用，讓人力資源更好地為企業創造相應的經濟效益，讓人力資源不致流失，從根本上使得企業達到平穩較快發展的目標。而企業要想充分地發展人力資源的作用，就必須通過人力資源管理工作來完成。人力資源管理工作是貫通著企業整個運作系統的一項關鍵性工作，是從根本上提升企業人力資源能力水平的一項重要工作，是對企業整個發展流程都有著巨大影響的強力舉措，是銜接著員工與企業、員工與員工之間的一道橋梁，只有做好了人力資源管理工作，把人力資源管理工作提上企業的日程，才能夠讓企業更加滿足市場的需求，才能夠從根本上提升企業的發展進度，讓企業的各項工作的運作更為流暢有效，讓企業的市場競爭力獲得更大幅度的提高。而就目前的新形勢來講，企業要想做好人力資源管理工作，首要任務就是從實際出發，對企業自身進行評定，對人力資源管理工作的實踐內涵進行分析，制定合理有效的規劃，作進一步的貫徹落實。而其中，對人力資源管理工作的實踐內涵的分析，是極為重要的，這關乎企業人力資源管理工作的方針指向，是人力資源管理工作能否有效切實的根本重點。
2、新形勢下人力資源管理的內涵
戰略人力資源管理是在20世紀80年代開始出現的，研究者認為組織需要一種戰略人力資源管理過程，去幫助他們適應對柔性和創新所產生的需求“戰略奇跡”的速度。而人力資源管理在20世紀90年代逐步地向戰略人力資源管理過渡，并且有不少的研究者對定義了戰略人力資源管理。如McMahan和Wright就認為，“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為”就是戰略人力資源。在Dory和Delery認為，戰略人力資源管理實踐包括了如下內容：正規培訓體系、內部職業機會、業績測評、就業安全、利潤分享，工作設計和員工意見投訴機制。在實際應用中，“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為”這一定義使用得最多，它突出了人力資源的系統性，重要性、目標性以及戰略性。這些定義都認為，人力資源是難以模仿的稀有的資源，并且在企業的發展中能提供有用的價值。所以企業在發展的過程中，應該把人力資源提升到戰略管理的層面上來，充分利用人力資源，從而在競爭中取得明顯優勢。
3、新形勢下人力資源管理研究的戰略人力資源管理與組織績效模型
通過研究者對人力資源管理定義的內涵，探究人力資源管理研究，其基本理論則是將戰略與人力資源結合在一起，重新證實了人力資源在企業競爭中保持優勢的重要作用。人力資源具有其獨特的特征，它具有價值性、稀缺性、難以模仿性以及不可替代性。正是由于這些特性，使得人力資源在企業競爭中保持優勢的作用變得十分重要。而近年來，有研究者又超越了組織績效與人力資源之間的關系，研究了人力資源對組織績效的影響，分析了人力資源管理實踐。發現特定的智力資本的維度和特定的人力資源管理實踐之間有相當強的關系，并且智力資本、人力資源管理以及企業績效之間也有很強的關系，在組織績效和人力資源之間的關系，智力資本確實有影響。在這個研究模型中，采用中間變量的方法，拓展了人力資源管理研究的方法和思路，為探析其內部關系認清了道路，起了非常重要的作用。
4、新形勢下人力資源管理
研究的人力資源戰略與人力資源管理子系統關系模型。這個研究模型把組織戰略和人力資源管理行為結合在一起，通過業務和文化的實質以及產業中成功的關鍵因素和經濟狀況的分析，提出了企業的戰略應該與人力資源管理的政策、理念、實踐、項目相一致，然后才能實現戰略人力資源管理。這個研究模型揭示了各個活動與人力資源之間的復雜關系，以及不同業務領域之間的人力資源管理實踐，是戰略人力資源的縱向整合。
5、新形勢下人力資源管理研究的戰略和人力資源管理實踐適應度模型
在小確定性、復雜的動態環境中，確定人力資源管理實踐、組織戰略以及政策之間的“適應度”程度。這個模型認為人力資源管理實踐具有戰略靈活性和戰略一致性的特點，其中，“回應動態競爭環境的各種需求的能力”是靈活性；“某部分的要求、目標、需要，結構、任務與另外一部分相一致的程度”是一致性，這兩個特點在提高企業績效方面都是相當重要的。靈活性是企業的一種特征，它并不是企業的一種狀態，是企業的一種能力，是企業的二個內部變量。而一致性表明了企業在每一個特定時間上的狀態，并且在任何時間點上都是以一種狀態而存在，揭示的是企業內部和外部兩者之間的相互關系。在企業實際發展中，這個模型說明的是面對不同的實際情況，企業應該采取相應的戰略和相應的人力資源管理實踐，從而達到戰略和人力資源管理實踐相適應的目的。在近年來，又有研究者提出了戰略人力資源管理的基本內容模型，其內容主要有：人力資源管理實踐系統、人力資本積累、組織成員關系和行為。這個內容模型為企業指明了實施戰略人力資源管理的方向，讓企業在實際發展中可以進行適當調整，促進企業快速發展?？傊?，在新形勢下，人力資源管理研究取得很大的進展，為企業的發展提供了寶貴的資料。
6、結束語
綜上所述，相比以往的競爭，人力資源在企業競爭之間已經逐漸替代了原來的原材料、土地、機器、房屋等，成為企業之間競爭最為重要的戰略性資源。企業應該通過戰略導向下人力資源管理的內涵分析，探討人力資源管理的研究，放眼長遠計劃，進一步提升人力資源管理的研究實踐，為企業的發展作出貢獻。
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簡述戰略管理的特征范文4
內容摘要：企業文化是企業的一種資源。本文先是從戰略管理的視角出發，簡述了競爭優勢內生論，從競爭優勢內生論討論了企業文化能夠形成企業競爭優勢的原因所在，最后提出了企業文化形成競爭優勢的關鍵之處。
關鍵詞：企業文化 競爭優勢 內生論 核心競爭力
競爭優勢的內生論
競爭優勢的概念最早是英國經濟學家張伯倫（e.chamberlin）在1939年提出的，后來霍菲和申德爾（hofer&schendel）把它引入戰略管理領域。霍菲和申德爾認為，競爭優勢是組織通過其資源的調配而獲得的相對其競爭對手的獨特性市場位勢。巴尼指出，當企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說該企業擁有競爭優勢。波特認為，企業競爭優勢是指企業在有效的“可競爭市場”上向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中表現出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內創造市場主導權和超額利潤或高于所在產業平均水平盈利率的屬性或能力。
競爭優勢內生論以企業的內部資源為根基，采用資源戰略的原則使企業通過對異質的、不完全流動的資源的積累與配置來創造和保持競爭優勢。以資源為基礎的戰略觀可追溯到潘羅斯（penrose）的貢獻，他在其經典著作《公司成長理論》（the theory of the growth of the firm）中認為，一個企業能否獲得高于平均收益水平的投資收益率，很大程度上取決于企業的內部特點。理查德•魯梅特（richard rumelt）在1982年的實證研究中也發現，最重要的超額利潤源泉是企業內部資源的特殊性。1984年，伯格•沃納菲爾特（birger wernerflet）《企業資源基礎論》一文的發表，標志著企業理論進入一個新的發展階段，即以資源為基礎的競爭優勢理論階段。1995年，美國管理學者巴尼（barney）在他之前提出的“企業資源是異質的”和“這些異質資源是不可流動的”兩個假設的基礎上，建立了新的分析框架，即企業要想獲得并維持競爭優勢，其資源必須具備價值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四個特性。
價值性。資源可以幫助企業抓住環境中的機遇，同時當環境中存在威脅時，資源可以幫助企業回避甚至抵消威脅，如果能做到上述情況，則這項資源對于企業來說具有了價值。資源的價值性是產生企業競爭優勢的必要條件，但它無法確保競爭優勢的持續性。
稀缺性。資源的稀缺性從側面來理解，它強調了資源的稀有性，是少數企業特有的資源，如果一類資源為行業的大部分企業所有，則這種有價值的資源給本行業的大部分企業帶來了利潤，這樣不能構成企業的競爭優勢，而是競爭均勢。
不完全可模仿性。它直接關于競爭對手能否通過購買或累計而獲取的資源與能夠產生競爭優勢的目標資源具有同樣特征的資源。當有價值和稀缺的資源具有不完全可模仿性的時候，才能使企業長期獲得超額利潤。
不完全可替代性。它主要取決于企業的競爭對手是否能獲得另外的、并且同樣可以使它們實施特定企業的成功戰略的資源，這種資源與特定企業的資源構成了替代關系。資源的不完全可模仿性和不完全可替代性使企業競爭優勢的可持續發展成為可能。
企業文化是能形成競爭優勢的資源
國外學者傾向于把企業文化看成是企業在長期的生產經營中形成的特定的文化觀念、價值體系、道德規范、傳統、風俗、習慣和與此相聯系的生產觀念。在企業文化眾多的定義當中，最具有代表性的是schein教授在組織文化與領導一書當中的定義。schein認為，企業在適應外部環境和內部融合過程當中獨創、發現和發展而來的思維方式。它包含了組織成員共同擁有的、更深層次的基本假設和信念。它們無意識地產生作用，并且用一種基本的“認為是理所當然的”方式來解釋組織自身的目的和環境。這些假設和信念是通過學習獲得的，是對團隊在外部環境中的生存問題和內部融合問題的反應。因此，schein將企業文化定義為：組織文化是由一些基本假設所構成的模式；這些假設是由某個團體在探索解決對外部環境適應和內部融合問題的過程中所發現、創造和形成的。如果這個模式運行良好，可以認為是行之有效的，即成為新成員在認識、思考和和感受問題時必須掌握的正確方向。
根據我國的實際情況，結合以上對企業文化的解釋和定義，以及國資委對企業文化的解釋，筆者認為，國資委將企業文化定位為新資源，即企業文化是除了資金、人才、技術之外的第四種資源，是對各種定義、界定的提升。企業文化與資金、技術、人才一起組成企業的資源，在形成競爭優勢上有著重要的作用。
（一）企業文化具有不完全替代性
企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由少數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規范管理而逐步形成的。企業文化一般都要經過一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充、修正，逐步趨向明確和完善。企業文化的形成過程說明企業文化具有異質性，不同企業由于其面臨的經營環境、所處行業發展歷史等因素的差異，其企業文化必然不同，一個企業所形成的特定文化一定具有本企業的特色，對其它企業不一定實用。所以說企業文化具有不完全替代性。
（二）企業文化具有不易模仿性
企業文化作為企業在長期經營中所形成的一種戰略資產，這種戰略資產的開發具有相當的難度。一方面，從企業文化形成的時間上來講，由于企業文化一旦形成，其具有一定的穩定性，仿制者要在較短的時間內獲得成功是不可能的。另一方面，從企業所產生的經濟效益上來看，對于擁有優秀文化的企業來說，其創造的產品一經問世便可能取得市場領先地位并獲取豐厚的利潤。而對于仿制者而言，即便仿制成功，新產品也很可能已進入飽和期，不得不面臨價格劣勢。因此，企業文化一旦形成，就難以被競爭對手模仿和復制，企業文化具有嚴格的企業獨占性特征。
（三）企業文化具有不可交易性
任何產品都可以通過市場來進行交易，產生其價值。而文化作為企業固有的東西，它是不能通過市場進行交易的，企業文化作為一種企業資源具有不可交易性。一個企業的優秀文化，只能去借鑒和學習，不能相互交易。因此，在市場激烈的競爭中，誰能形成一種強有力的企業文化，誰就能搶占市場，獲得持續發展的市場競爭優勢。
企業文化能形成競爭優勢的關鍵之處
（一）核心價值觀修煉
企業文化是企業員工價值觀的體現，是企業的經營理念。deal和kennedy指出，“強勢文化幾乎總是美國企業持續成功的驅動因素”。強勢文化論認為，強勢文化有助于保持企業目標的一致性，提高員工的工作積極性，并提供必要的組織和管理機制，因而有利于企業減少對官僚機制的依賴，提高企業的活力和變革能力。一個企業若有強勢的企業文化，被員工認同的核心價值觀，企業員工就會精神飽滿、管理規范、生產緊張有序；反之若企業文化沒有能夠達成共識的核心價值觀，企業員工便會無精打采、人浮于事。企業文化中所包含的核心價值觀對改變員工的價值觀有著重要的作用，正是因為優秀的企業文化才會激勵員工努力工作，創造更多的經濟效益。因此，企業文化一定要有強有力的核心價值觀，對員工形成激勵，進而提升效率，塑造核心競爭力，形成競爭優勢。
（二）提升企業的凝聚力
凝聚力強的企業往往能創造出比技術創新、流程再造更高的效率。提升企業的凝聚力也是企業文化建設工作的一個重要組成部分。留住人是企業存在和發展的前提，留住人就要提高企業的凝聚力，建立團隊式的企業文化，在企業內部形成良好的人際關系，良好的領導作風，良好的企業道德，良好的企業風氣和企業精神，這樣有利于促進生產經營活動，獲得較好的效益，又以雄厚的物質基礎來改善員工的物質和文化生活，形成一種良性循環，具有強大的凝聚力，并可以持久地維持下去，使企業具有更強的競爭優勢。因此，提升企業的凝聚力也是企業文化形成競爭優勢的一種路徑。
（三）提升企業的學習創新能力
在知識經濟時代，學習的速度和效率決定了一個組織競爭優勢的大小。加強組織學習，培養學習型組織，提高組織學習能力，是許多企業獲得競爭優勢的重要途徑。組織學習是指組織成員不斷獲取知識、改善自身的行為和優化組織的體系，是組織保持可持續生存及健康和諧發展的過程。學習型組織是指組織成員能夠有意識、系統和持續地不斷獲取知識、改善自身的行為和優化組織的體系，從而在不斷變化的內外部環境中，保持可持續生存和健康的和諧發展。顯然，學習型的企業文化是現代企業在動態競爭環境中的基本要求，一個組織只有學習型組織的時候，才能保證創新的持續發生，才能具備快速應對市場變化的能力，才能充分發揮人力資本和知識資本的作用，才能形成競爭優勢，也才能實現企業和相關利益者之間的共同利益。學習型組織是通過培養學習氣氛，充分發揮企業成員的創造性思維而建立的一種有機的“高度柔性的”、“扁平的”、“符合人性的”、“能夠持續發展的”組織形式，其核心是培養和提高組織學習能力。組織學習能力是指組織成員作為一個不斷地獲取知識、改善自身行為和優化組織的體系，從而在不斷變化的內外環境中，使組織保持可持續生存和健康和諧發展的能力。
企業要發展和培養自身的學習能力，需要做到以下幾點：首先，企業成員在知識增長的環境下改善和更新知識結構以獲得競爭優勢，只有養成終身學習的習慣，才能形成組織學習的良好氛圍；其次，組成企業系統的所有成員通過過程學習和培訓提高創新能力，促進組織效能的最優化；第三，制定鼓勵學習和創新的制度，使創新成為企業成員的自覺行動和組織行為的準則；第四，構建合理的企業遠景，實現企業文化和企業戰略的融合，使企業團隊形成向心力和凝聚力，能夠在共同目標的指引下形成學習和知識創造的共享意識和自覺行動。
（四）提升企業的管理創新能力
管理創新是創造一種更新、更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程程序管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理。管理創新的目的是激發社會再生產過程中的主體的積極性，通過各種生產要素進行重新組織全面實現主體目標而協同努力?，F代的管理方式和模式已經發生了根本性的變革，提升科學管理水平是提高企業文化競爭力的重要途徑。管理創新能力也是企業文化競爭優勢的基礎，其內容主要包括基礎管理能力、流程再造能力、組織創新能力、企業信息化能力和資本運營能力。實施管理創新就是要按照現代企業制度的要求，放棄舊的傳統管理模式及其相應的管理方式，創造一種更新、更有效的資源整合方式，最終形成一套與市場經濟相吻合的管理機制。企業通過企業文化這種資源形成核心競爭力，促進企業管理創新，從而保持企業可持續發展。
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簡述戰略管理的特征范文5
【關鍵詞】 品牌； 品牌危機； 危機起因； 危機管理
一、引言
近年來，企業品牌危機層出不窮，給企業、消費者及社會都造成了惡劣影響。2008年9月，一直有著良好品牌形象的三鹿被查出其嬰幼兒奶粉中含三聚氰胺，不久該事件被認定為重大食品安全事件，國務院啟動了I級響應機制，三鹿遭遇前所未有的品牌危機。隨后，蒙牛、伊利、光明受牽連，被撤銷中國名牌產品稱號，國內整個乳制品行業陷入危機。2009年全年，享譽全球的豐田先后陷入“剎車門”、大規模召回事件和“爬坡門”，公司因此不得不放棄預期的發展戰略，危機造成的經濟損失和品牌價值縮水使得公司陷入發展低谷。這兩起典型的品牌危機不僅極大地危害了消費者的身體健康，導致了企業巨大的經濟損失和信譽危機，而且造成了惡劣的社會影響，其作為近幾年來品牌危機事件的頂峰，掀起了人們對品牌危機的又一次研究熱潮。
在信息時代背景下，品牌危機爆發的突然性、不確定性和危害性變得更加嚴重。創建一個世界級品牌的考驗時間已經由過去的20年以上，縮短到3年左右，高速成長的品牌儼然成為企業獲取競爭優勢的利器?？v觀國內市場，伴隨著電視、網絡等傳播手段的廣泛應用，眾多企業更加重視品牌的塑造，紛紛采取措施提升品牌的知名度。然而品牌所有者在享受其帶來超額利潤的同時，也越來越多地遭受著因不恰當的品牌運作方式導致的危害，加之越來越多的媒體廣泛地傳播企業的品牌事件，品牌危機正愈演愈烈。2004年之前，國內市場品牌危機事件屈指可數，而之后，平均每年有影響力的品牌危機事件就近50起。品牌危機帶來的巨額經濟損失和信任危機，以及眾多的社會問題，不論對經濟發展還是社會和諧都增添了陰影。
企業要正確地進行品牌危機管理，就勢必要對危機產生的原因有深刻的認識，分析品牌危機產生的原因。目前，現有文獻雖然對于品牌危機起因的概述較為全面，但對危機起因影響程度的研究較少或主要集中在定性描述上，缺乏對危機成因特征的準確性分析。由此，本文針對現實存在的問題，選取國內品牌危機事件，采用定性和定量相結合的方法，進一步分析企業品牌危機起因的特征和啟示，以求對企業品牌的塑造和品牌價值的維護提供參考。
二、品牌危機事件選取及分析
（一）品牌危機事件的選取
根據客觀性、公正性、權威性和專業性等原則，本文選取2004年至2009年期間《中國名牌》雜志公布的年度“品牌危機全回顧”作為原始數據。自2004年以來，《中國名牌》雜志每年均會刊發題為“品牌危機全回顧”的文章，對當年的品牌危機事件做較為詳細的回顧和評價。該雜志有著較強的權威性和專業性，其由新華通訊社主管，是專門從事品牌戰略研究的工商經濟類月刊。自創刊以來，一直致力于研究報道中國名牌現象，傳播優秀工商理念，促進中國名牌的創造和保護，展示優秀品牌形象。《中國名牌》雜志以新華社為背景，依托于新華社龐大的信息資源和數千人的記者隊伍，能夠及時權威、專業、有深度的信息；在公關活動方面，它能夠調動全國各地的媒體，擁有做好各個媒體間充分互動的實力。
2004年至2009年期間，雜志共刊登307起品牌危機事件，事件既涉及企業品牌也涉及產品品牌，每個品牌危機事件均包含危機發生年月、危機品牌、危機起源、危機指數、危機簡述等內容，其中危機指數由雜志社品牌監測中心根據品牌危機評價系統分析得出，主要指標有危機性質、關注程度、波及范圍、持續周期、企業應對、資產損失、品牌減值、品牌恢復等。
個別危機事件中涉及多個行業或多個品牌，文章根據典型性選取其中某一行業的品牌作為代表。例如2009年10月份，根據綠色和平組織的一項調查顯示，雀巢、殼牌等18家企業涉嫌隱瞞排污情況，遭遇品牌危機，因該起危機事件涉及多個行業的品牌，本文根據典型性選取雀巢等食品與飲料行業的品牌作為代表。品牌危機爆發的因素眾多，可能是單一因素，也可能是多種因素綜合作用的結果，為了便于研究，本文選取危機的主要成因作為危機起因。例如2009年11月份，新聞出版總署叫停網易的美國暴雪公司網游《魔獸世界》的審批，并退回關于引進出版該網游的申請。對此，文化部則表示，按照相關規定，文化部是網絡游戲的主管部門，新聞出版總署終止《魔獸世界》的審批通知是不符合規定的，屬于越權行為。此次品牌危機表面看是企業在轉交權過程中處理不善所致，但實際原因在于法律環境的突然變化，導致企業難以防備，故文中以外部環境惡化作為主因。此外，本文所指的企業品牌既包含狹義的企業品牌，如寶潔、中國移動等，也包括產品品牌，如海飛絲、動感地帶等，如此稱謂旨在與城市品牌、國家品牌等相區分。
（二）品牌危機事件分析
本文在對307起品牌危機事件起因整理分析的基礎上，借鑒了品牌危機起因相關理論和眾多學者的研究成果，將起因分為總體4大類，具體16類。如表1所示。
在信息時代背景下，企業面臨著涉及內部與外部多重利害關系的復雜情景，一個或多個威脅性事件的發生促使了企業品牌危機的爆發。由于誘發品牌危機的因素類型眾多，且具體的誘發因素因不同的行業呈現不同程度的復雜性，故本文從危機事件數和危機程度兩個角度進行分析，并針對不同行業進行了舉例分析，為品牌危機起因的闡述總結提供依據。
1.品牌危機事件數歸類分析
首先，從企業品牌危機的總體起因來看。由品牌資產管理問題、品牌管理策略失誤、企業內部管理問題和企業外部環境惡化導致的危機事件分別為179起、36起、52起和40起，分別占總數的58.3%、11.7%、16.9%和13%，如圖1所示。
其次，從危機事件的具體起因來看。將各因素造成的品牌危機事件數由多到少排列（如表2），產品質量問題、品牌信譽問題、服務問題造成的品牌危機數目分別占24.1%、15.0%和7.8%，分列前三位。人力資源管理問題、品牌傳播策略問題、宏觀環境問題等造成的危機數目緊隨第三名之后，分別為7.5%、7.2%和6.8%。從早期的秦池、三株，到近年來的三鹿奶粉、豐田大規模召回等事件不難看出，產品質量關系著消費者的切身生命健康，一旦出現問題，會引起消費者極大的恐慌，品牌受到的沖擊極大。從大連雪龍冒充奧運極品牛肉、歐典捏造品牌洋血統和勁霸男裝入選巴黎盧浮宮等事件來看，品牌信譽是建立消費者對品牌認同和忠誠的重要前提，是品牌持續發展的保證。
2.企業品牌危機程度分析
有些品牌危機起因雖然造成的事件數較多，但危機程度不大，較易受企業控制；相反，某些危機起因造成的危機數目較少，但對企業品牌的危害較大，應受到足夠的重視。
《中國名牌》雜志社刊登的各年品牌危機事件均包含相應的危機指數，其表示品牌危機事件造成的品牌危機程度，用來表示事件造成的企業品牌危機程度，而五角星的多少表示程度的大小。為了方便定量分析，本文將實心和空心五角星分別等于數值1和0.5，危機指數根據五角星對應數值求和得出，數值越大表示程度越深。定義危機指數平均值為Ai，危機指數和Si，危機事件數為Ni，其中i取整數，i對應2004年至2009年不同的危機起因，由Ai=Si÷Ni計算得出結果，如表3所示。
戰略決策失誤、財務危機和品牌擴張策略失誤造成的事件數雖然只占3.6%、3.6%和1.3%，但對應的危機指數平均值分別為4.59、4.45和4.38，危機程度位列前三。據統計，世界上1 000家破產倒閉的大企業中，約有850家是因戰略決策失誤所致。因此，戰略決策失誤一旦出現，對企業品牌的影響就極有可能是致命性的。典型事件如2009年可口可樂收購匯源遭商務部否決，戰略擴張失誤遭遇品牌危機。其他如宏觀環境惡化、人力資源管理問題、媒體輿論等的危機指數平均值也均超過了4.0，表現出較強的危害性。由此可見，企業內部因素，如戰略因素、財務因素、品牌擴張策略因素等雖然不是造成品牌危機的普遍性因素，但卻是品牌危害性較大的因素；外部因素（宏觀環境因素和媒體輿論）造成的危機事件數和危機指數平均值均居前7名，由于外部環境的不確定性和媒體輿論強大的傳播和影響力，使得外部因素成為危機管理不可忽視的對象。
3.企業品牌危機起因行業舉例分析
造成品牌危機的起因眾多，類型各異，不同行業之間的危機起因存在異同。由于篇幅限制，文中僅以汽車與零件行業、日用消費品行業為例進行分析。汽車業作為國民經濟支柱產業，近年來發展迅猛，目前中國汽車年產銷量世界第一，國內車企眾多，品牌競爭異常激烈。而日用消費品與百姓生活密切相關，選擇這兩個行業較具代表性。
首先，對比汽車與零件和日用消費品兩行業危機事件發生次數（如表4所示），前者品牌危機主要起因包括產品質量問題、品牌信譽問題和服務問題，分別造成了48%、12%和9%的事件數；后者品牌危機的主要起因有產品質量問題、品牌信譽問題、品牌傳播策略失誤及媒體輿論，比例分別是32%、23%、10%、10%。產品質量和品牌信譽都是造成兩行業品牌危機的主要因素，但同時存在不同點。汽車與零件行業發生39起危機事件，明顯高于消費品行業的21起，且產品質量問題造成了汽車業近一半的危機事件，比例遠遠高于后者，主要原因是汽車行業的產品質量直接關系到消費者的生命安全，一旦出現問題更容易引發危機。兩行業的危機因素特點與從危機事件角度分析相比，具有一定相似性，即產品質量因素和品牌信譽因素造成了多數品牌危機。其他一些行業如食品與飲料行業、家電業和服裝鞋帽業等也都印證了上述觀點。因此，品牌危機預警評價應著重考察產品質量相關指標。
表5為兩行業的危機指數平均值。其中，戰略決策失誤和企業社會責任缺失雖然只導致了1起危機事件，但危機指數高居榜首；品牌信譽問題、媒體輿論和產品質量問題及品牌信譽問題等保持了對企業較大的危害性。對比發現，不同的品牌危機起因在不同行業中的危害性有所不同。例如由于汽車是耐用消費品，售價高昂，質量與消費者的生命息息相關，消費者對質量和信譽的關注程度要遠遠高于日用消費品，出現的質量和信譽問題造成的危機程度自然要高于日用消費品業的品牌危機。
三、企業品牌危機起因總結
（一）品牌危機大都源于企業自身管理
品牌危機是企業內外部因素共同作用的結果，其中內因是關鍵因素。從圖1及表2可以發現，產品質量或服務問題的危害范圍最大，31.9%的危機由此爆發。眾多企業在追求品牌知名度的同時，漸漸忽視了質量的嚴格把關或“顧客第一”的服務宗旨，遭受了嚴重的品牌危機。2009年，全球汽車巨頭豐田因過度追求成本而忽視質量，全年召回問題車輛逾800萬輛，品牌價值一落千丈，企業深陷召回泥潭。導致危機爆發或難以控制的另一個重要因素是企業缺乏信譽和誠信，在媒體的曝光下，遭受了廣泛的質疑，引起了極大的公憤，極大地損害了品牌的形象。2008年，康師傅企業被迫承認，其礦物質水廣告中聲稱的選取優質水源其實是自來水，雖然企業強調其生產的礦物質水完全符合國家標準GB10789飲料通則中有關飲用礦物質水品類的定義，但企業缺乏信譽的行為導致部分商家紛紛將康師傅礦物質水下架。同樣，經營管理不善或權益糾紛等因素，如不及時處理，在媒體的廣泛傳播下，同樣導致嚴重的品牌危機。因此，品牌危機的起因主要在于企業內部的品牌管理和其他管理問題，外部環境起到了推波助瀾的作用。
（二）不同行業的品牌危機起因集中在質量、信譽和營銷方面
一方面，造成企業品牌危機的原因涉及企業運作中的眾多方面，如產品或服務管理、市場營銷管理、人力資源管理、戰略管理、財務管理、公共關系管理等。另一方面，企業外部復雜的環境，如行業環境、社會環境等，無不影響著品牌危機的發生。品牌危機的起因呈現內外夾擊的復雜特點。不同的行業因為運作方式的不同，品牌危機起因有所差異。尤其是產品制造業和服務業，危機起因差異顯著。但通過分析不難發現，不同的行業危機起因主要集中在產品質量或服務問題、品牌信譽缺失、品牌營銷策略三方面，部分行業如汽車和零件行業等因這三方面的原因造成的品牌危機事件數占比達80%。盡管危機起因總體分布較為復雜，但質量第一、服務至上、誠信為本的經營理念，對于不同行業中塑造品牌的企業是共通的。
（三）品牌危機起因的本質是信譽和信任危機
品牌危機的發生是普遍的，即品牌危機的發生是難以避免的，任何企業都會遇到一定程度的品牌危機。企業在塑造品牌的同時，實質上是在作出承諾。企業不僅要按照承諾的內容為顧客提供價值，同時還要為沒有承諾的內容作出努力。品牌的責任可以分為兩種：第一種是品牌對顧客的責任。企業產品或服務存在安全問題，意味著企業忽視了對品牌最基本責任的承擔；企業未按照宣傳的標準向顧客提品或服務，意味著企業違背了品牌事先的承諾；產品或服務代言人不恰當的言行，意味著對品牌良好形象宣傳責任的忽視。第二種是品牌對社會的責任。企業依靠向顧客提供優質的產品或服務創造著社會財富，同時承擔著不危害社會、人類和自然的社會責任。企業污染環境、無視環保等行為均表明了其社會責任的缺失。此外，品牌營銷策略問題中的文化沖突、惡意攻擊等行為更是對顧客責任和社會責任的雙重忽視。即使是由于企業外部環境或競爭者惡意陷害造成的企業品牌事件，沒有得到企業恰當和及時的處理，依然會因為顧客和公眾的不信任而使企業品牌陷入信譽危機，最終導致品牌危機。因此，信譽和信任危機是品牌危機起因的本質。
（四）品牌危機起因有向非利益相關者延伸的趨勢
依據波特五力模型，企業處在這樣的一個行業環境：上游的供應者、下游的購買者、行業內的競爭者、潛在的進入者和替代品企業。企業的品牌管理不僅僅是對內部因素的經營，更是對整個行業利益相關者的管理。一方面，企業內部員工的違法、違規行為，高層管理者的錯誤決策，關鍵人員的變動等成為品牌危機的起因。另一方面，上游供應者的產品質量問題，下游購買者的文化觀念沖突，競爭者的惡意攻擊等也成為誘發品牌危機的重要因素。其中企業的管理者尤其是最高管理者對企業危機的形成作用明顯，決策失誤或經營管理不善導致的危機事件較為普遍，且一般會導致更為嚴重的品牌危機。行業環境以外，企業還面臨著包括媒體、市場監督管理者、其他認知品牌的非消費人群等。媒體的錯誤報道、公眾傳言等看似與品牌不相關的事件，也在逐漸成為品牌危機的誘因。因此，造成品牌危機的因素正在向著行業環境以外的其他非利益相關者延伸，品牌危機的管理不僅涉及到產業鏈的上下游，而且已經延伸到了產業以外。
四、對企業品牌危機管理的啟示
（一）政府層面
1.應進一步加快各行業產品和服務等標準的修改、制定和實施
行業標準的缺失或陳舊一般會造成兩方面的影響。一方面，某些行業中的企業為創造可觀的利潤增長，趁標準缺失之機，夸大自身產品功效或服務檔次，涉嫌以欺騙的手段說服消費者，雖然增強了企業品牌的知名度，但極大損害了消費者利益，擾亂了正常的競爭秩序。另一方面，還有一些企業的產品或服務不對消費者構成威脅，但是因為標準的缺失和媒體的廣泛傳播，一旦 “問題”被曝光，短期內便會引起公眾的恐慌，企業難以據理力爭和恢復品牌聲譽，不得已遭受巨大損失以至于破產倒閉。典型例子如，自我國入世之后，一些國際品牌雖然有毒物質含量超標，卻能在國內市場盛譽多年，成為國內品牌難言之痛。因此，國家應加大力度加快某些行業標準的制定，維護企業和公眾的正當利益。
2.完善經濟運行的市場體系，為企業創造公平、誠信的品牌競爭環境
企業一味追求利潤最大化，而忽視誠信經營、公平競爭的理念和社會責任的承擔，已經成為目前市場經濟環境下十分不和諧的現象。國內眾多行業依然充斥著如月餅行業的陳餡新餅、乳制品行業的三聚氰胺等潛在規則，這已嚴重破壞了競爭秩序。經濟學原理指出，在市場經濟交換中，誠實守信、公平競爭自然會成為市場經濟內在道德律令和游戲規則，但對于國內非完全市場經濟的現狀，政府應推動誠信的進一步法制化，完善市場經濟體系，凈化品牌健康發展的環境。
3.適時、適當地規范企業品牌營銷策略，引導健康的消費理念和文化
品牌給消費者帶來功能利益的同時，也帶來心理上的利益，并且有時后者遠遠高于前者。企業品牌策略的運用既是迎合消費者心理的過程，也是影響甚至改變消費者理念的過程。優秀的品牌文化能夠引導健康的消費理念，相反，不恰當的品牌營銷策略會助長社會不良消費風氣。諸如近年來的垃圾食品的過度消費，奢侈品消費的快速增長等一定程度上影響了精神文明建設。政府作為市場經濟的監督者，有必要規范企業品牌營銷策略，促進市場經濟深層次健康發展。
（二）企業層面
1.優秀的品牌文化是謀求企業與社會雙重利益的保證
企業品牌文化的形成應該以社會文化為基礎，而社會文化形成的基礎是大眾，因此塑造品牌的過程唯有與大眾消費文化相吻合，企業才能順利發展。優秀的企業品牌文化的塑造應首先明確企業品牌的使命，即企業對于品牌的發展所承擔的責任。社會營銷觀念認為企業在滿足消費者需求、取得企業利潤的同時，也需要考慮到社會的長期整體利益。企業品牌是促銷工具，更是一種對社會責任的承諾。因此，塑造優秀的品牌文化，不僅有利于滿足大眾文化需求，提高消費者的品牌忠誠度，而且是企業可持續發展的基石。
2.長期設立以最高管理者為領導的危機管理小組
通過上述分析發現，包括企業內部管理和品牌資產管理的企業內部因素，導致了超過85%的品牌危機事件，且因決策失誤導致的事件危機程度更為嚴重。品牌危機爆發的普遍性決定其應是一項日常管理活動，融合到組織管理過程之中，而非“異常性管理”。因此，企業品牌危機的消除關鍵在于對企業內部管理的改進，應長期建立危機管理小組，在培養全員尤其是管理者危機意識的同時，著重在人力資源、產品和服務質量、財務管理等方面采取管理措施。同時，危機管理小組的建立應以高層管理者作為領導，充分增強危機管理小組的執行力，保證危機處理的有效性，及時消除潛在危機。對于由外部環境變化造成的品牌危機，一般是難以避免的，企業危機管理小組只有采取有效的預防措施，一旦危機發生，及時正確地處理，以最小化危機造成的損失。
3.建立品牌危機事件責任發言人制度
企業違反誠信或忽視履行社會責任的事件，容易受到媒體的傳播，進而引起公眾的關注，加快了品牌危機的演化和升級。Bradford & Garrett通過實驗強調，無論在何種危機情境下，企業“必須”采取“回應”途徑。實際上，企業品牌的塑造是責任履行的過程。企業一旦犯錯便陷入“沉默”，久而久之，公眾便認為企業缺乏責任心。因此，企業應建立危機事件發言人制度，在對危機事件進行預估的基礎上，坦誠及時地回應媒體，承擔起一定的社會責任。企業的生存和發展不應以環境的破壞和社會的危害為代價，相反，企業應建立起公眾的信任，努力提高自身的“正外部性”。
（三）消費者及公眾層面
隨著企業經營環境復雜性的增強，品牌存在的基礎不僅包含消費者，而且包括媒體，市場監督管理者、合作伙伴、供應商、零售商及其他認知品牌的非消費人群。消費者及公眾一方面是品牌文化的接收者，另一方面作為品牌塑造的基礎，擁有一定品牌文化塑造成功與否的話語權。企業以顧客和公眾為本，同時顧客和公眾的理念和習慣影響著企業的發展。由此，消費者及公眾不僅要監督企業的不正當行為，維護自身合法權益，而且要積極追求正確的消費習慣，促進經濟發展和社會進步的良性循環。
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