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年終考核和績效考評范文1
一、指導思想
圍繞縣委、縣政府下達的年度目標任務，結合我鎮發展實際，全面推進“五化一攻堅”，全力實施“生態立鎮、水產強鎮、旅游富鎮”發展戰略，圓滿完成全面建設小康社會的各項目標任務，著力把臨淮打造成為富強文明之鎮、美麗宜居之鎮。
二、考評對象
各村（居），鎮直各單位、各部門。
三、考評內容
（參見附件1、附件2）
四、評分辦法
（一）綜合考評
綜合考評總得分=各單項指標考評得分之和+加減分之和。采取百分制，結合一票否決指標。
1、招商引資按完成率計分，得分不封頂。
2、其余各量化指標得分為：基本分值×目標完成率，最高分值為基本分，最低為零分。
3、村（居）階段性重點工作考評，由鎮督查辦會同分管領導根據周重點工作考核表排定重點工作進行周督查，按月評分，年終以加權平均分折合分值后計入總得分，作為年終考核依據。機關單位工作完成情況考評，實行動態考核和年終考核相結合。
（二）政行風評議
采取百分制，結合一票否決指標。每季度和年終各進行一次評議，按照測評結果排序，折合成分值納入年終總分。
（三）重要事項
穩定方面發生重大造成嚴重負面影響的、安全生產方面出現重特大責任事故造成嚴重負面影響的、村支兩委班子成員或機關工作人員違紀被縣紀委立案查處的實行一票否決。
五、獎懲辦法
1、村（居）年終目標綜合考評先進獎：設置一等獎1名，二等獎1名，三等獎2名。一等獎獲獎村（居）如果是縣評定的五星村（居），則發放獎金6000元，如果不是縣評定的五星村（居），則享受縣五星村（居）待遇；二等獎、三等獎各發獎金4000元、2000元；其中支部書記獎金分配占獎金總額的30%。
2、各單位、各部門綜合考評先進獎：取前三名，如為鎮直機關，單位正式在編人員的績效在人均績效考評獎基數上上浮20%；如為條管單位，各發獎金2000元，其中單位負責人獎金分配占獎金總額的30%。
3、單項工作先進獎：獎勵為我鎮經濟社會發展做出突出貢獻的單位和個人若干，根據實績予以獎勵。
年終考核和績效考評范文2
實現整體聯動，形成合力，共促發展；“雙向考評”即縣級部門監考單位對各部門和我鎮進行工作考評，我鎮對縣級部門的服務工作進行評價評分，考核結果作為縣級部門和鎮年終綜合目標考核的重要依據；“綜合利用”，即將考評結果與個人績效工資、個人年度考核、干部任用、單位領導班子評價、單位評先評優“五個掛鉤”，綜合運用考核結果，提高考核實效。
二、鎮目標績效管理實施方案。
（一）目標績效管理內容及分值。
鎮目標績效管理內容由經濟社會發展目標與災后恢復重建目標、共同目標、單項考核目標、“民生工程”和“為民辦實事”目標、年內新增考核目標、否決指標、倒扣分項目、班子領導水平和執政能力、獲獎加分9部分組成。
1、班子領導水平和執政能力：由鎮黨委政府對村（社區）領導班子在經濟發展中所體現的全局觀、發展觀、戰略思維和操作水平及班子合力和活力等進行打分。
2、獲獎加分：村(社區)受到縣以上表彰的，以縣或縣委、縣政府名義獲獎的，分別按1分、1.5分、2分加分;以鎮黨委、政府名義獲獎的，分別按1分、1.5分加分。同項內容按最高級別加分。
（二）組織體系。
1、黨委書記、鎮長為全鎮目標績效管理的總責任人（以下簡稱“總責任人”），副書記負責全鎮目標績效管理的組織工作。目標績效考評的方案、原則、結果及獎勵由黨委、政府審定。
2、目標績效管理工作領導小組辦公室（黨政辦），負責全鎮目標績效管理工作，研究和制定年度實施方案，組織和實施檢查、考評，審議年度考核初評結果。
3、黨政辦在目標績效管理工作領導小組領導下具體承擔全鎮年度目標績效管理的日常工作。
4、各被考核對象負責做好目標任務的實施與管理工作，按要求向黨政辦報送目標績效管理工作相關資料。
（三）考核內容
1、縣鎮村（社區）綜合目標考核辦法內確定的內容；
2、縣鎮村（社區）專項工作聯動考核辦法內確定的內容；
3、縣鎮機關單位工作人員實行集中管理定崗定責績效獎勵考核機制內確定的內容；
4、縣鎮村（社區）干部考核管理辦法內確定的內容；
5、縣村（社區）安全生產工作專項考核辦法內確定的內容；
6、縣村（社區）社會管理工作專項考核辦法內確定的內容；
7、縣村（社區）人口和計劃生育工作專項考核辦法內確定的內容；
8、縣村（社區）城鄉環境綜合治理工作專項考核辦法內確定的內容。
（四）目標考核
1、考核方式：按月評述、季總結、年考核的方式進行考核。
2、考評形式：由黨委、政府組織考評。
3、考評時間：12月15日前。
4、考評要求：考評以平時掌握的數據和工作情況為依據。在考核中做到真實、公正、客觀，并對考核數據和考評結果負責。不得夾雜部門利益和脫離考核方案，對考核中的扣分必須說明理由；對不認真履行職責，弄虛作假、未按考核方案、考核數據及結果失實的或因執行不力未完成年度工
作目標的，從各部門負責人、分管領導年終考核得分中扣減1—5分，情節嚴重者，予以通報批評。
年終考核和績效考評范文3
關鍵詞:行政人員;績效管理;績效溝通
高校行政人員是高?，F代管理的承載者,對高校行政人員進行績效管理,是將高校的發展目標和行政人員個人目標聯系起來,以獲得業績和效率的一個過程,是對高校所要達到的整體目標建立全體教職工共同理解的過程,也是通過管理增加實現短期和長期目標的可能性、使高校整體效益不斷提高的過程。
一、目前高校行政人員績效管理存在的問題
對高校行政人員實施績效管理,加強高校行政管理人員崗位目標責任管理,克服行政機關人員臃腫、辦事效率低下的不良現象,克服傳統高校管理模式下各自為政的行政管理體制,造成學校會議多、文件多、重復勞動多等種種奇怪現象。然而在這種管理方式的運行中,仍存在一些問題。
第一,思想認識上偏重考核形式。目前高校行政人員績效考評的一般做法是:年末每位行政人員按照德、能、勤、績四個方面用固定的表格將本人本年度的業績填好,在本部門內部述職、評定,然后將評定結果交人事部門。這種考評多被當成一項任務,只是簡單評定出優秀、稱職、基本稱職、不合格人員,沒有意識到績效考評是一個系統,是一個對話的過程,是績效管理的重要環節。
第二,實際工作中對崗位職責認識不清。在高校行政人員績效管理中,職位分析還未受到普遍的關注,很多工作崗位職責定位模糊不清,沒有明確說明工作的具體內容。這樣失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據,崗位目標難以確定,導致難以科學考評。
第三,績效考核指標不夠規范、科學。由于行政管理工作難以像教學、科研工作那樣做到明確的數量化、等級化,使得績效考核缺乏科學的標準和規范的評價指標,只能以“德、能、勤、績、廉”五個籠統的評價標準作為評價所有行政人員的依據。這種用“一把尺”來衡量所有行政人員的考評方法,使行政人員績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響,考核時往往看重的是人情,關系網絡,而不是考慮一切從實際出發,造成考評可信度低。
第四,績效管理過程缺乏監督、反饋和溝通。行政人員的工作情況都是在日常工作中體現出來的。領導不注意對下屬的日常工作情況進行記錄,年終考評時就缺乏充分的事實材料依據來對其進行客觀的考評。
績效溝通是指在績效管理的整個過程,績效相關人對績效及績效相關的事情進行雙向溝通的過程。然而在高校的績效管理中,我們最常見看到的績效溝通就是管理人員單向、宣告考核結果。顯然,這沒有達到實施績效管理的真正目的。
二、對高校行政人員績效管理工作的建議
第一,轉變思想觀念,提高思想認識。績效管理是一個包含若干環節的復雜系統,要使各級行政管理人員充分認識到績效管理對學校及個人發展的意義,尤其是對個人職業發展的重要性。要加強對高校從事績效管理工作的管理人員的績效管理專業知識理論、方法技巧的培訓;加強對績效管理觀念、知識理論的培訓,使管理人員轉變觀念,積極配合做好管理人員績效管理工作。
第二,明確崗位職責和績效目標。工作崗位分析是人績效管理的基礎工作之一,高校應對各個管理崗位工作目的、任務、隸屬關系、流程等內容及有關完成這些任務目的所需人員特點方面的信息進行收集與分析,可以確定崗位工作職責,為科學的制定績效管理指標和內容做好準備。依據職位職責,科學合理地確定每個行政人員的具體績效目標,這是高?？冃Ч芾淼钠瘘c。每位行政人員必須在充分了解學校戰略規劃的基礎上,分析本部門的分目標和分戰略,根據個人的崗位職責,明確自己該做什么,為什么做以及實現目標的計劃。制定績效目標時,要堅持具體崗位具體分析原則,科學合理的確定每個員工的具體績效目標;堅持考核目標難度適當原則,目標既要有挑戰性,也要符合實際情況;堅持整體和部分的原則,每一個員工的發展都不能脫離所在部門和整個學校的整體發展思路。
第三,建立科學規范的績效考核體系。缺少客觀性、準確性、科學性的績效管理體系,嚴重影響高校管理人員的工作業績。以此構建符合高校行政管理人員工作特點的考核標準及考核指標體系是關鍵。應堅持硬指標和軟指標相結合的原則,堅持可行性和可靠性的原則,應用科學的方法,將定量與定性有機結合,在傳統的考核內容基礎上進行指標細化,建立以德、能、勤、績、廉為一級指標,根據實際崗位情況設定分級指標,指標權重分配合理的多級、全方位綜合考核指標體系。
第四,加強日常監督和績效溝通。加強日常監督的目的是為績效考評、績效改進和行政人員的交流提供事實的依據。在年終考核中,績效管理人員能夠根據行政人員在日常的行為表現作為考核的一個方面。此外行政管理人員績效如何,應以服務對象的最終考評為標準,因此績效管理在加強日常監督、健全內部考評的同時,應將服務對象的滿意度納人考評標準當中。
績效溝通的重點而我們在是在工作中上級和下級以及同事之間不斷的就工作中出現的問題及進展、目標任務等相關方面進行溝通商議,從而不斷地就工作任務及實施達成一致,并在考核結束后就考核結果溝通確認,這樣的績效溝通才是有效的、完整的。通過績效溝通,將考核結果向領導反饋,使上級能對被考核人有全面準確的了解,能有針對性地進行思想導向和工作引導;對被考核人及時反饋考核結果,進行溝通,實現良性循環。
參考文獻:
1、朱敏.高校行政人員績效管理體系構建之我見[J].閩江學院學報,2008(2).
2、孫琳玲.淺析高校行政管理人員的績效考核[J].價值工程,2010(1).
年終考核和績效考評范文4
在目前的績效管理中，管理者更傾向于“只問結果，不管過程”，普遍將績效管理停留在事后考核的階段，使得績效考核逐漸成了“秋后算賬”的代名詞。這也就不難理解這樣一個事實：越來越多的分支行強調要將員工的月度(季度)考核結果與年終分配及末位淘汰掛鉤，但實際起作用的，依舊還是年終的考核結果。
一般來說，績效管理有四個環節，分別是目標制定、過程輔導、績效評估和結果應用。過程輔導是績效管理的核心和關鍵。更進一步講，績效管理本身就是一個持續的咨詢與指導過程――管理者給員工在績效方面提供建設性的，目標導向性的反饋，包括給予績效過低的員工更多的溝通及明確的改善步驟。在績效管理過程中，管理者不僅應當是負責任的指導者和嚴謹的記錄者，還應當是有效的溝通者和權威的公證者，將與員工的溝通貫穿于一年工作的始終，貫穿于績效考評的所有環節，確?？冃Э己巳^程的公平與公正。通過過程輔導，管理者不僅可以更準確地了解員工的“短板”所在，從而給予員工有針對性的指導，還可以更深入地了解員工的潛質，為儲備后備干部或人員配置提供依據。同樣，在過程輔導的過程中，員工能夠更客觀地認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。(作者單位：農行江蘇省蘇州市分行)
年終總結要防“通病”
陸成之
新年伊始，回頭總結過去一年來的得失，是為了更好地促進工作。可偏偏有些單位和個人，在總結時常會犯以下幾種“通病”：有的怕“成績沒說好，亮點沒突出，問題不巧妙”，就找“秀才”來幫忙；有的工作不見起色，擔心“總結無特色，內容太平淡”，就挖空心思編故事，沒有數字靠文字；還有的為應付上級，或多方“引進”，或大膽“克隆”，或拿往年總結小修小補。
年終如此“總結”，不僅成了形式主義、和弄虛作假者賴以生存的載體，而且歪曲了年終總結的本意，實在是有百害而無一利。年終總結，要看到成績，也要擺透問題，更要找出經驗教訓，真正達到鞏固優勢，克服不足，以利再戰的目的。筆者認為，年終總結要搞，“通病”也要根治：
一要端正寫作態度。搞年終總結的過程，是相互取長補短，提高工作水平、加快自身發展的一次機會，理應認真回顧、歸納重點、把握規律。做到擺成績恰如其分，實事求是找問題刨根問底，勇于亮丑。這樣，既寫“績”又找“過”，既真實又全面，比故意“繡花”、“抹粉”要強得多。
二要轉變工作作風。在大力提倡求真務實的今天，各級領導和管理部門必須改變“關起門來看總結，單憑材料論優劣”的做法，充分依靠群眾，主動走向基層，聽聽職工究竟怎么說，問問基層應該怎么辦。如此得來的真知灼見才會貨真價實，客觀公正。
年終考核和績效考評范文5
關鍵詞 高校輔導員 工作考核 體系構建
高校輔導員工作考核不僅關系到輔導員的培養、使用和激勵，更會對大學生思想政治教育工作產生重要影響。因此，建立科學合理的考核體系，已成為輔導員隊伍建設亟待解決的重要課題。
一、高校輔導員工作考核的實施原則
輔導員工作考核除了要考查輔導員工作的完成情況外，更重要的是要引導輔導員在提高工作成效、實現組織目標的同時，促進個人自身發展。考核的結果不僅要體現組織對輔導員工作的評價，還要反映學生對輔導員工作的滿意度。因此，在構建高校輔導員工作考核指標體系、具體實施考核過程時，應當堅持定量考核與定性考核相結合、目標考核與過程考核相結合、師生評價與組織評定相結合的原則。
（一）堅持定性考核與定責考核相結合。定性考核是對被考核者的德、能、勤、績、效等方面進行概括性的描述，從整體上反映被考核者各方面狀況的考核過程和方法。定量考核是主要運用可以計量的數據形式對被考核者各方面進行精確量化的一種考核方法。定性考核簡便易行，但受主觀因素影響較大；定量考核準確性高，但量化指標復雜，且往往容易引導考核的參與者只注重結果而忽視過程。輔導員擔負著大學生健康成長的指導者和引路人的重要責任，工作內容涉及到學生學習生活、成長成才的方方面面，如果僅靠幾個量化指標則無法全面科學地評價輔導員工作的實際狀況。同樣，單純用定性的綜合描述也無法體現對輔導員基礎性工作的量化要求。因此，在考核過程中應將兩者結合起來，對于不同的考核項目采用不同的方法，做到定性考核以定量考核為基礎，定量考核以定性考核為目的。
（二）堅持目標考核與過程考核相結合。目標考核主要考查輔導員崗位職責完成情況和工作業績，是一種綜合性考評。而過程考核主要指平時階段性考核，目的在于檢查輔導員平時的工作狀況和思想狀態，反映輔導員在關鍵時刻的政治表現與平時的工作態度和工作績效，變“靜態考核”為“動態考核”。堅持目標考核與過程考核相結合，體現了對輔導員工作既注重目標管理也進行過程管理的理念，而且能夠增強考核的延展性和深度，建立起年終考核的充分依據。
（三）堅持組織評定與師生評議相結合。組織評定主要是通過學?？荚u組聽取輔導員自我總結、召開相關學生座談會或進行學生問卷測評、組織同事之間互評和主管領導定性與定量評價等過程來進行。師生評議主要通過學生評議、輔導員背靠背評議，廣泛征求師生對輔導員的實績評價來進行。堅持組織評定與師生評議相結合，可以拓展考核評價主體，使考核更具民主性、客觀性和公正性。
二、高校輔導員評價指標體系的構建
（一）制定易操作的考評指標?？荚u是一個客觀過程，主要是對每一位輔導員的工作業績的完成數量與質量進行考核的過程，它需要由具體的數值來說話。指標體系一般分為一級指標（如集體體評價情況、學生評價情況、工作態度、基礎文明建設、學風建設、思想教育活動學生管理工作），二級指標（如宿舍衛生優秀率、學生遵紀守法情況、考試成績及格率、等級考試通過率、按時注冊率、學生參加競賽及科技創新情況、班級組織的院級思政教育活動情況、班級開展的團學活動情況、完成學生日常管理工作情況、處理突發性事件情況、配合相關行政部門開展工作情況等）。
（二）準確定位考核的主體。目前，與輔導員有直接工作關系的主體主要有學校相關職能部門、學院領導、學生及本學院同級輔導員。要對輔導員進行全方位、多維度的考核，至少要有來自學校相關職能部門、學院領導、學生、本學院同級輔導員和輔導員本人五個方面的信息反饋。在學校層面上，可考慮設立輔導員考核工作領導小組(簡稱“領導小組”)，全面負責全校輔導員的考核工作，包括考核原則的確立、考核指標的確定、考核結果的審定、考核爭議的處理等。各院(系)相應成立輔導員考核小組(簡稱“考核小組”)，具體負責本院(系)輔導員考核的相關工作。
（三）制定嚴格的考核規程。根據考核主體與輔導員工作關系的不同性質，應采取不同的評價方式。而考核主體的各方面以相應合適的評價方式參與對輔導員個體考核的集合，就構成了一定的考核規程。具體來講，輔導員考核規程包括自我評議、學生評議、輔導員互評、院(系)考評、學校評定等五個方面。自我評議：輔導員本人對照輔導員素質要求和工作職責，對自己的思想品德和年度工作及其成效作出客觀評價，形成個人工作小結。學生評議：“考核小組”對輔導員所帶班級的學生進行問卷調查、網上測評或召開座談會等多種形式，測評學生對輔導員工作的滿意度，形成學生對輔導員工作的整體反饋。輔導員互評：在院(系)范圍內開展輔導員互評。院(系)考評：“考核小組”結合輔導員自我評議、學生評議、輔導員互評等情況，依據學校對于輔導員工作考核的指導意見及輔導員考核指標體系對輔導員個人工作進行評議，提出考核評語和考核等第意見。學校評定：“領導小組”審定院(系)提出的考核結果，尤其是對“優秀”和“不稱職”輔導員進行綜合評議，經公示無異議后，最終確定輔導員的考核等級。
（四）注意考核結果的運用?？荚u結果如果不是為了運用，考評就失去其必要性。將考評結果加以運用，是成功實施績效考評體系很關鍵的一點。因此，首先要實事求是及時反饋績效考評最終結果，并指出在績效考評中所反映出來的優點與不足，其次確?？冃Э荚u結果的運用如可以將績效考評結果與評先評優結合，對評為優秀者予以獎勵，對不稱職者要給予懲罰等?？冃Э荚u是一種比較科學的方法，將之運用于高校輔導員的工作考評中，比較客觀公正地反映他們的整體工作狀況，并將考核結果加以及時并正確使用，這樣，就能真正達到調動輔導員工作積極性和創造性，進而推進輔導員隊伍專業化、職業化和專家化建設的進程。
年終考核和績效考評范文6
一、問題的提出
中國報業經濟的興起始于上世紀九十年代，都市報、生活類報紙的出現催生報業經濟迅猛發展。進入新世紀后，由于眾多報紙的同質化競爭日趨劇烈，發行、廣告大戰此起彼伏、多種經營方興未艾。傳媒企業人力資源管理面臨越來越多的挑戰與沖擊。
任務績效管理在逐漸強化和走向成熟的同時，單純依靠“任務績效”管理考核開始顯露出局限性:一是管理導向偏差，它引導員工只重視具體工作任務的完成，而忽略其他更具體戰略意義的內容。二是個人利益驅動明顯，“為錢而干”，以我為中心，漠視他人與集體。三是部門利益（疊加后個人利益）剛性化，橫向協調配合差，團隊大局觀念淡薄。四是造成組織整體對外應變能力、適應能力下降，上下左右信息閉塞，運轉不暢，影響企業可持續發展。因此，借鑒當代先進的績效管理理論，推行“三維”管理，即將任務績效、周邊績效、適應績效有機組合，完善“三維”考核評價體系，改進公司現有績效管理設計，已成為傳媒企業人力資源管理的迫切需要。
二、理論框架
何謂“三維管理”？
一是任務績效，就是員工的工作成果。它是績效管理的基礎，也是企業生存發展的基礎，其更多的表現為定量化的經濟指標和任務。
二是周邊績效，即員工在工作過程中所表現出來的行為所產生的環境周邊成果，可體現為上下融通能力，左右協調能力和周邊關系融洽能力。它是確保企業內部各部門之間，企業與外部之間靈活高效運轉，促進企業持續健康發展的決定因素。
三是適應績效，即適應經營與工作環境變化的成效，具體表現為對內外環境變化的適應能力，應變能力和快速處置能力，這在瞬息萬變的市場競爭中顯得尤為重要。
如果把任務績效理解為企業經濟績效的話，那么周邊績效和適應績效可更多地理解為企業的文化績效，經濟績效管理是軀體，保當前，重生存; 文化績效管理則是靈魂，保長遠，促發展。
“三維”績效管理系統包括績效的界定、績效的衡量及績效信息的反饋三部分，由此可見，三維績效管理至少應包括以下幾個特性：
1、系統性
“三維”績效管理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐當中，都會遇到這樣一個誤區：一是片面地把 “任務績效”管理即一維管理當作績效管理的全部，而忽略了二維、三維即周邊績效和適應績效管理;二是將績效管理=績效考核。許多企業在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，企業做了績效考核表，量化了考核指標，年終實施了考核，就是做了績效管理了。
這種誤區使得許多企業在操作績效管理時省略了極為重要的“二三維”管理，省略了重要的目標制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，在實施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
2、目標性
績效管理與目標管理很好地結合才使得績效管理更有成效。
目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，經理明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績效管理的目標明確了，經理和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。
3、強調溝通
溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效目標要溝通，幫助員工實現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進步要溝通，考核結果反饋同樣也需要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。
許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。
三、魯中傳媒績效管理現狀分析
魯中傳媒發展有限公司是由大眾日報社淄博總部改制而來，是國內報業集團第一個完成改制的地方總部。經過幾年的奮斗，魯中傳媒抓住機遇，創新實干，在魯中地區快速崛起，成功地實現了由記者站單一職能到多元發展；跳出資本積累的一般過程，實現了由無形資產（廣告版面）到實物資產；擺脫資產經營的操作慣性，實現由酒店經營為主到報業經營為主的“三個轉換”，實現了管理要素、新聞資源和報業經濟資源的優化配置。公司現有骨干員工500余人，擁有魯中晨報、報業發行網、報業印務中心、晨報配送中心、歐亞花園大酒店等多個以報業經濟為主體的法人實體。目前魯中傳媒公司以媒體為平臺，實施多元化發展戰略，開始了向高新技術、房地產業等領域進軍的結構調整。
幾年來，魯中傳媒在“一維”即任務績效的管理考核方面做了大量的工作，成立了績效管理考評領導小組，制訂了一系列考核管理辦法，并堅持月、季、年度考核，同時與員工的上崗晉升、薪酬等個人利益掛起鉤來，這一切充分調動了員工的積極性，推動魯中傳媒在一窮二白的基礎上完成了原始資本積累，實現了由單一職能向多元發展的跳躍，形成了公司目前多業并舉全面發展的良好格局，并走在了全國地方傳媒發展的前列，但總地看來仍未突破任務績效的考核管理范圍。隨著公司各項事業的全面快速發展，其局限性和制約性愈來愈明顯地凸現出來。
1、績效管理的目的定位模糊
目的定位是績效管理的首要問題。所謂目的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的最終目的是什么。目的定位直接影響到績效目標的界定和衡量，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能得以充分利用，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現在片面看待考核的管理目的，而忽略了戰略目的和開發目的，對考核目的的定位過于狹窄，僅僅作為獎金分配和員工上下崗的依據。
根據現代績效管理的思想，績效管理的首要目的是戰略目的，其核心的管理目標是將員工的工作活動和目標與組織目標聯系起來，通過了解和考核員工的績效以及組織的績效，達到管理目的及員工的開發目的，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；同時可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位于一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節和手段看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，考核信息的反饋等，構成一個完整的循環。
考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關于考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。
2、績效指標的確定缺乏完整性、系統性和科學性
選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。目前公司考核所采用的所謂績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，對于如何科學地確定三維績效指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，研究的不夠。
一般來說，對一般員工的績效考核重點應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；對團隊骨干考核重點是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效和適應績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效和適應績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得三維績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。魯中傳媒公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來講不僅僅是經營的指標，在周邊績效和適應績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴領導和評價者的主觀感覺，缺乏客觀性和科學依據，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
3、考核周期的設置不盡合理
事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效和適應績效指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。
4、考核關系不夠合理
要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。目前采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。
通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價?？己岁P系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考評法就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考核評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評、直接上級考評和顧客考評。
5、績效考核與其前后的其它工作環節銜接不好
要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。
四、對策：從“一維”到“三維”
針對魯中傳媒公司績效管理中存在的問題，管理系統設計改進如下：
1、魯中傳媒績效管理的類別
為增強績效管理的針對性，切實提高管理水平，根據魯中傳媒內部崗位性質，可將績效管理分為以下四大類別：
1）編采類（報紙出版系統）
2）經營實體類（廣告、發行、印刷、酒店）
3）職能管理部門類（人力資源、計劃、財務）
4）公司管理團隊類（部門主管及公司班子成員）
2、魯中傳媒績效管理的內容
在繼續改進完善一維管理即“任務績效”管理的基礎上，全面引入“周邊績效”和“適應績效”管理，明確界定不同崗位的“三維”考核內容和考核程序，并確定“三維”之間不同的考核權重系數，以盡量做到考核的全面、客觀和科學性。具體來講，作為“周邊績效”至少包括上下溝通能力、部門間的協調能力和周邊關系融洽程度等內容。作為“適應績效”要包含對內外環境變化的適應能力、突發事件的快速處理能力和處理效果，對外部政策市場變化的預測分析和預案能力及上級臨時交辦事項的辦理能力等等。三維之間要做到邊界清晰，無盲目覆蓋，上下游和橫向銜接緊密互動，運轉靈活流暢。
3、有區別地引入360度考評法
對魯中傳媒公司部門以上中層骨干的考評全面實施360度立體考評，分別從被考評者的直接上級、周邊同級（同事）、下級、對外相關的部門及被考評者自身獲得考評信息和評價，按不同考評信息的不同權重系數由考評小組綜合后拿出最終考評結果，同時要繼續完善網上考評和社長信箱功能，作為對被考評者最終考評結論的有益補充和參考。
“360度考評法”最大程度地減少了主觀評價偏差。多角度，全視角考評，從不同層面的人員中收集考評信息，從多個視角對員工特別是管理骨干進行綜合績效考評并提供反饋，是一種基于上級、同事、下級和客戶以及被評價者自身等信息資源的收集來評估績效的方法，是一種更具合理性、可靠性和更富有意義的科學有效的績效評價方法。但此法推行要考慮管理成本，目前只限于管理團隊。
4、魯中傳媒績效管理領導工作機構
整個魯中傳媒的績效管理由公司績效管理領導小組負責組織實施，具體工作機構為人力資源部。按照績效管理的類別分別成立“編采崗位績效管理工作組”、“經營實體績效管理工作組”、“職能管理部門績效管理工作組”，對公司管理團隊成員的績效管理由公司績效管理領導小組負責。
依據上述總的原則，根據不同類別的不同情況分別設計不同的三維管理辦法：
（1）編采崗位績效考評辦法
編采崗是魯中傳媒的一線崗位，編采人員的工作績效直接影響報紙質量，間接影響到報紙的發行工作及廣告經營工作。因此編采崗位的績效管理在整個績效管理體系中居于核心位置，是績效管理工作的重中之重。
編采崗位的績效管理指標設計應堅持兩個導向，一是質量導向，二是效益導向，二者相輔相成、不可偏頗。質量導向是指要引導編采人員以稿件、版面質量為中心，不斷提高編采水平，提高報紙的品牌形象，擴大報紙影響 ；效益導向則是要評估各版面的經營成果，高質量的版面既應是讀者喜歡的版面，同時也應是廣告商看中的版面。效益是支撐報紙運行的前提，否則質量再高、讀者再喜歡的報紙也無法有立足之地。此前，魯中傳媒在編采崗位的績效考核指標中重視了質量導向，但對效益導向重視不夠。一度出現編輯不愿在自己的版面上廣告（廣告多，版面評為高質量檔次的可能性減少），報紙下端是廣告商的廣告，上端則有記者采寫的批評該廣告商的稿件。說明績效考核指標導向出現了偏差。為改變這一狀況，在對編采崗位績效堅持以質量為導向的量化考核的同時，增加對版面經營狀況的考核，以該版面上年度經營成果為基礎，確定新年度的經營指標，逐月予以考核。為慎重起見，先在?？行脑囆校〉媒涷灪笕嫱崎_。效益考核評分下不保底、上不封頂，不斷強化編輯的經營意識，最大限度地調動編輯的工作積極性。
與此同時，對稿件、版面的考評改變僅有編采崗位績效評估工作小組 “一錘定音”做法。適度引入360度考評法，一是引導全體編采人員都參與考評，對編采崗位績效考評工作組公布的稿件、版面質量檔次，如有5個以上的編采人員提出異議，應降低一個檔次或者提升一個檔次；二是傳媒公司已聘用的兼職社會評報員不再是空談，而是將其對版面、稿件的評價作為稿件、版面得分的又一依據。四位兼職評報員評價一致的稿件、版面可在編采崗位績效管理工作組公布的稿件、版面質量檔次的基礎上提高或者降低一個檔次。
（2）經營實體績效考評辦法
對經營實體的考評不僅要重視效益指標，同時還要重視隊伍建設、業績拓展等因素。對經營實體的考評周期堅持月度考核與年度考核相結合的考核辦法。月度考核是為了及時掌握情況，實現對實體的過程控制，年度考核為最終考核，考核結果作為經理人年薪兌現的依據。
從一維到三維的管理難點是管理團隊。管理重點是周邊績效和適應績效的“指標確定”。既不可過死，也不可過活，原因在于管理團隊的價值是 “創新力”。其工作事項隨機性大，難以量化評價。但唯其困難，“三維績效”才顯示出難以估量的價值。
附：《魯中傳媒廣告部主任的績效考評辦法》
（一）經營目標：
1）扣除__%的費（稅后），年度上交總部不低于__萬元的廣告費)，力爭達到_萬元。（省內各廣告公司及自然來稿的廣告、社內其他部門承攬的廣告，計廣告部任務，但不提費用）
2）積極發展晨報廣告業務，額不低于__萬元。
3）避免重大安全事故發生。
4）不虧損。
（二）責任及權力：
1）主持廣告部全面工作，承擔廣告部正常運作的責任。
2）嚴格執行《廣告法》等有關法規，不斷提高職業道德水平，守法經營。
3）加強廣告策劃及營銷，不斷提高廣告設計水平及經營管理水平。
4）自覺執行總部的決議決定，配合總部開展的各項工作，主動接受總部監督。
5）加強各類資產的管理，確保國有資產的安全與完整。
6）費包干使用，承擔各種成本費用、工資獎金和稅費。
（三）健全廣告網絡，開拓廣告市場，建立忠實可靠的廣告客戶和長期穩定的廣告來源。
（四）嚴格執行總部出版流程管理規定，接受出版管理部的監督檢查，確保質量及時效。
（五）嚴格遵守總部財務規定，按標準提取費用，按要求及時上繳應繳款項。
（六）薪金：
部主任工資實行年薪制，年薪標準為__元，其中：基薪標準為__元, 基薪按月發放。基薪、年薪的實際可得數額與經營業績考核得分情況掛鉤，其計算公式為：
1）月基薪可得數額=__元÷12×月經營業績考核得分/100
2）年薪年終可得數額=__元×年經營業績考核得分/100-基薪額
3）年薪上不封頂，交款額超過__萬元的部分，按超出部分的1％提成，每增加100萬元部分，提成增加0.5個百分點。
（七）其他：
1）交款額超過__萬元，按超出部分的2％對廣告部進行獎勵，每增 100萬元，增加一個百分點。部主任有權對獎勵部分提出分配方案，但需報總部備案。
2）確保次年元月1日至10日晨報廣告正常（每版至少一個通欄）。
3）經營費用開支嚴格按總部財務中心的有關規定執行，并優先提足養老、醫療等保險、福利費用及發展基金。
4）嚴格執行總部制定的廣告價格方案，社會廣告公司政策報總部出版管理部備案。
5）實物抵頂廣告報出版管理部，經社長批準，不計算任務，但可按 __%計提費用。
6）欠款追不回轉為實物抵頂的，不提費用，并從任務中扣除；造成的損失由廣告部承擔。
7）欠款率不得超過__%，超過部分同額扣減提取費用（欠款指刊登次月末仍未收回的款項）。
8）總部督察考核中發現的廣告部員工違反總部規章制度的行為，按總部規定處罰。
9）出現死亡或重傷事故,總部視情況給予處理，所需費用廣告部承擔。
10）廣告部出現違反國家的有關規定等違法行為，對總部造成不良影響的，總部視情況給予處理。
11）總部有權對廣告部的各類資產實施監管和審計監督，確保國有資產的安全完整。
12）無不可抗力因素，連續兩個季度完不成經營目標，解聘部主任；年終考核完不成經營目標，全額扣除風險抵押金。