前言：中文期刊網精心挑選了戰略計劃特點范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
戰略計劃特點范文1
關鍵詞審計管理；組織發展；戰略計劃；啟示
未來組織的一大特點是管理的靈活性，是以科學設計組織發展戰略計劃為前提的。未來審計組織的使命要求加強審計管理。李金華審計長在2007年全國審計工作會議上指出：“當前審計管理不到位、不適應已經成為制約審計工作發展的一個突出問題……要落實‘十一五’期間審計工作目標和任務，推動審計工作向更高層次發展，必須加強和改進審計管理?！睘榇?，筆者擬從審計組織發展戰略計劃框架的設計出發，結合我國政府審計管理的現狀。對加強和改進我國政府審計管理進行一些思考。
一、國家審計組織發展戰略計劃框架
國家審計組織發展戰略計劃框架的構建，應當公布《××至××年政府審計組織發展計劃》(以下簡稱“組織發展計劃”)予以確定。組織發展計劃應成為政府審計組織未來幾年計劃編制、戰略規劃的綱領性文件，內容包括明確政府審計組織發展的主要任務與目標，重點工作事項的具體發展目標和相應對策，以及為落實“組織發展計劃”制定的各項戰略計劃。
(一)戰略計劃框架
為確?！敖M織發展計劃”的實施，政府審計機關要以“組織發展計劃”為核心，在分析未來面臨的外部環境可能變化的基礎上，制定包括部門預算、審計業務(滾動)計劃、風險管理計劃、舞弊控制計劃和單項業務績效協定在內的一系列戰略計劃，共同構成政府審計的組織發展戰略計劃框架。
外部環境對政府審計工作的開展和法律職責的履行會產生重要而又持續的影響。主要面臨兩個問題：一是公共服務的提供者越來越多，操作環境越來越復雜。如不斷發展的由私營部門提供公共服務的趨勢，以及隨之而來的強化管理責任和合同計劃管理的必要性與服務需求；國家持續增長的公共服務需求和預期；越來越復雜的信息技術持續投入使用；為保持組織核心能力，在更大范圍內關注人力資源管理等。二是職業會計和審計的不斷發展。如對健全的公司治理的持續關注；越來越強調風險管理和健全的控制環境的重要性；對審計方法的重新評估，包括對合法性的評估；提供的審計和咨詢服務更加合理，鑒證審計更強調“可持續性”和“三重底線”(主要指企業對社會、經濟和環境的三重責任)以及其他關聯需求。
根據上述變化，政府審計組織制定的戰略計劃主要有如下內容：
1、部門預算。部門預算每年由政府審計機關準備并向同級財政提供。主要是為實施“組織發展計劃”為核心的各項戰略計劃提供資金支持。提交財政部門時，還需列示所提預算的考慮和部門績效考核，以及預期的產出和成果。
2、年度審計業務滾動計劃。審計業務滾動計劃是實施“組織發展計劃”的重要戰略計劃之一，旨在明確提出如何逐步實現“組織發展計劃”確定的重點工作事項的目標。按照批準的部門預算確定的審計項目和可利用的審計資源，政府審計機關在年度審計業務滾動計劃中應制定績效計分表，以方便評估、監督和衡量自身的績效。審計業務滾動計劃是以三年為周期的流動計劃，但是每年都要進行更新和修訂。
3、風險管理計劃。審計機關各項戰略計劃框架的實施需要風險管理計劃的有力支持。審計機關每年要對其風險管理計劃的執行情況進行回顧，根據外部環境的變化，修改業務要求，控制環境，分析“組織發展計劃”確定的重點工作事項的主要風險水平，提出解決之道，并在向政府提交年度工作報告中專門陳述。
4、舞弊控制計劃。舞弊控制計劃是與風險管理計劃直接相關的重要戰略性文件，是風險管理計劃的延伸。為適應環境的變化，審計機關至少每兩年要檢查一次舞弊風險評估和舞弊控制計劃，重點是識別和分析所有與審計業務相關的風險，所有的舞弊風險都由風險所在單位的上一級部門確定和處理。
5、單項業務績效計劃。單項業務績效計劃是年度審計業務滾動計劃的有機組成部分，并不單獨形成文件。單項業務績效計劃主要關注如何按照“組織發展計劃”和審計業務滾動計劃中確定的重點工作事項，將直接相關的各項要素(如產品、服務、單項經費預算等)細化到具體的審計項目。
需要說明的是，組織發展計劃的實施還需要其他方面諸如戰略的、管理的或具體的實施計劃的支持，這些計劃更側重審計機關業務或行為的某一方面，如人力資源管理、信息技術和外部環境管理等。
(二)“組織發展計劃”的組織實施及實施過程中的風險控制與績效考核
1、組織實施。為確?！敖M織發展計劃”的落實，一方面，組織內要成立專門的管理執行委員會，由審計首長直接領導，主要職責是領導審計組織實現“組織發展計劃”提出的發展目標和發展戰略，協助審計首長履行法定職責；另一方面，在每年向人代會提交的年度工作報告中，都會從組織管理的角度，專門報告“組織發展計劃”的實施情況。
2、風險控制。風險控制是確?！敖M織發展計劃”實施的保證。要建立全面的風險管理框架，既包括對審計組織事例的風險管理計劃，也包括對每一工作領域的風險管理計劃。
3、績效考核。業績考核是衡量“組織發展計劃”實施效果的直接手段與方法。計分卡是年度審計業務滾動計劃的組成部分之一，主要是根據“組織發展計劃”確定的重點工作事項和年度部門預算確定的績效指標設立，旨在使審計組織能夠隨時掌握和關注當前和今后一段時期的績效。
二、對我國政府審計管理的若干啟示
戰略計劃特點范文2
[關鍵詞]煙草企業；戰略管理；管理水平
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）26-0032-02
我國煙草企業在戰略管理方面還存在一定的問題，這就需要煙草企業的管理層及時發現企業管理中存在的問題，進一步解決戰略管理中存在的問題，實現煙草企業的快速發展。煙草企業必須要重視企業的戰略管理，進一步提升競爭力，從而不被市場淘汰。
1對戰略管理進行簡要的分析
戰略管理首先需要形成一定的戰略目標，進一步確定目標體系，并制訂合理的戰略計劃，然后對戰略計劃實施，最后根據時間的推移和環境的變化對之前提出的目標、戰略計劃和實施進行綜合的評價，并及時發現其中出現的問題，進而對企業管理做出適當的調整。
戰略管理主要有5個特點，首先，戰略管理具有全局性，即是戰略管理要從企業的全局出發并涉及企業的各個方面，對企業的整體進行優化組合。全局性是指戰略管理能夠有效地影響企業的發展，進而使企業在市場中立足。其次，戰略管理具有指導性，戰略管理規定了企業的發展目標和實現目標的基本途徑，并在一定程度上激勵員工做好本職工作。再次，戰略管理具有創新性，企業中戰略管理的實施是為了確定企業在市場中的優勢和地位，并且引領企業采用新的經營模式來占領市場。然后，戰略管理具有前瞻性，戰略管理必須要對企業即將面臨的機會和挑戰有一定的認識。戰略決策者大多是通過對未來的分析和判斷來決定企業未來的發展方向，為目標的實現籌集所需的資源。最后，企業實施戰略管理是一個長期的過程，戰略目標的最終實現往往需要一定的時間。
2煙草企業戰略管理過程中存在的一些問題
1戰略管理的意識不強
我國的煙草企業一直在朝著市場化的方向發展，戰略管理在這個過程有著非常重要的作用。由于我國煙草行業受到煙草壟斷和計劃經濟的影響，所以很多煙草企業的戰略管理意識不強。有一些企業不能準確地對發展過程中的內外部環境進行判斷與分析，很多決策都只是停留在感性的認識上。一些企業的領導者僅僅注重短期的發展，對煙草企業的長期發展缺少一定的認識。還有一些企業沒有建立科學合理的評價機制和反饋機制，對公司核心能力的認知不到位，沒有注重企業核心力量的培養。上述的情況都表現出煙草企業的戰略管理不強，阻礙了煙草企業進一步的發展。
2戰略管理的執行力度不夠
煙草企業的戰略管理不僅需要科學合理的戰略計劃，而且還需要具有強有力的執行力。在實施戰略思想管理的過程中，必須要將戰略計劃付諸行動才能最終達到戰略管理的目的。我國很多煙草企業已經意識到戰略管理的重要性，并采取了一系列的措施對企業進行調整和完善，但是執行力度還是不夠，這種情況往往會導致執行力度與戰略計劃不符，進而出現很多困難，阻礙煙草企業的發展。
3品牌戰略過于相似
現在，我國的很多煙草企業都開始注重品牌戰略的發展，但是大部分煙草公司的品牌戰略太過相似。例如：很多企業在發展品牌的過程中都強調了要做大做強等方面。這種相似的品牌戰略成為了煙草行業的主導與核心，并在一定程度上制約著煙草企業的發展。從表面上看，煙草企業的品牌戰略有一定的相似性，但是每個企業都賦予了其不同的含義。企業在制訂戰略計劃的過程中還應該注重戰略的差異性，企業應該制定適合自身發展且不易被模仿的戰略。企業在制定品牌戰略的過程中，要結合自身的特點，認真去執行，使企業向著良性的方向發展。
4戰略管理水平不高
煙草企業的管理成本逐漸增多，原因主要是管理的水平、技術和手段比較落后，進而導致煙草企業的利潤低下。管理者比較重視經營而忽視了管理，忽視了企業的戰略規劃，進而導致煙草企業的管理混亂，效率低下。即使在有了戰略規劃的基礎上，煙草企業也不能按照規劃進行管理，進而無法達到戰略目標。管理人員沒有對戰略計劃和組織結構的實施引起足夠的重視，隨著企業的進一步發展，企業中的一些漏洞逐漸變大。另外，戰略管理需要企業根據市場發展規律、經營目標、競爭規律和競爭目的來組織經營和競爭活動。目前，我國煙草企業的管理手段比較單一，比較容易被競爭對手模仿，所以無法在市場中形成全方位的競爭優勢。
5不能適應市場的快速發展
煙草企業所制定的戰略管理策略雖然能夠在一定程度上滿足當前的需要，但是隨著環境的不斷變化，企業并不能保證這種戰略仍然符合未來發展的需要。在環境發生變化之后，企業應該及時做出相應的調整，進而適應環境的不斷變化。但是我國的煙草企業往往會出現這樣的情況；在環境發生很大的變化之后，有的企業仍然按照之前的戰略計劃，不能盡快適應社會的發展，導致企業走向衰敗。管理者在決策存在缺陷的情況下，沒有及時對方案進行調整和完善，而是沿用之前的方案。這種狀況對企業的發展有著很大的負面影響，導致企業不能跟上社會發展的方向而出現一系列的問題。
3解決戰略管理問題的有效策略
1注重企業的戰略管理
我國煙草企業對戰略管理的地位和處境有一個比較正確的認識，雖然企業目前具有較好的資源基礎和社會環境，但是還具有進一步發展的空間。煙草市場的專賣專營局面受到了跨國煙草公司的影響，市場競爭的局面日益加劇。煙草企業應該對局面有一個深入的了解和分析，充分認識到煙草企業不能只靠感性管理和經驗管理。如果煙草企業想要在競爭日益激烈的市場中有較好的發展，那么就需要管理者用全新的理念對企業進行經營和管理，進一步注重戰略管理策略的運用。
2加強人才的管理
人才資源是企業戰略管理的基礎，所以煙草企業要加強人才的培養，創建學習型的組織，打造創新型和知識型的團隊。首先，要引進高層次的管理人才，進一步的強化人才是第一資源的觀念，進一步的加快人才資源的管理和開發。另外，還可以通過一定的手段來吸引優秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的崗位、設立一定的獎項、公開招聘和掛職鍛煉等方法，加快引進市場營銷、物流配送、電子商務和法律等高層次的人才。其次，要重視人才的利用和開發，加大員工教育培訓的投入，建立科學的培訓機制，進一步提高員工的業務能力、管理水平和勞動技能等。加強人才的儲備，進而滿足企業的用人需要。通過對員工進行培訓，使他們具備產品知識技能和服務技能，建立工作人員積極進取、盡職盡責的態度，提高員工工作方面的自覺性。另外，還要建立合理的激勵制度，將員工的績效和薪酬進行緊密的結合，從而調動員工的積極性。還要在此基礎上建立相關的獎勵措施，對于表現突出的員工進行一定的獎勵，培養員工的忠誠度。最后，還要進一步改革用人分配機制，充分調動人員的創造性和積極性。企業要通過機制創新來造就新一代的人才，沖破經驗和資質的束縛，更新人才的選拔標準，使優秀的青年人才擔起企業的責任，使其多在困難的環境中進行磨礪，加快他們的成長。我們還要確立業績取向的人才價值觀，使業績、崗位和能力進行有效的結合，在最大限度上發揮人才的創造性、積極性和主動性。
3重視企業文化的建設
企業文化是企業長期發展過程中的行為規范和價值理念，它具有一定的約束力、凝聚力、激勵力和輻射力等功能，能夠有效地影響企業的戰略管理。優秀的企業文化能夠培養出適合企業發展的高素質人才，能夠進一步推動企業的發展。企業的戰略能夠有效地指導企業向正確的方向發展，能夠依據內外部環境的變化進行適當的改變和調整。企業文化則是一種無形的力量，它能夠影響工作人員建立起適合企業發展的行為方式和思維方式。在企業成員的信念與企業的戰略目標大致相同的情況下，企業文化能夠發揮出巨大的作用。它能夠使員工在工作的過程中充滿激情，并進一步貫徹和實施企業的戰略計劃。如果企業想要得到長期穩固的發展，就需要建立符合企業發展的企業文化，進而提高企業在市場中的綜合競爭力。企業文化的建立能夠使員工的價值觀念與企業戰略目標保持高度的一致，進一步加快煙草企業的發展。
4結論
我國煙草企業的發展與跨國煙草企業還有一定的差距，面對日益加劇的市場競爭，我們應該加強企業的戰略管理，促進我國煙草企業向著國際水平發展。煙草企業想要在發展的過程中不斷地提高其競爭力，就需要進一步完善企業的戰略規劃，并且將規劃付諸行動。煙草企業還要在市場環境變化的過程中進行企業的轉型，盡快適應社會發展的需要，真正地提高自身的綜合競爭力，在煙草市場上得到良好的發展。
參考文獻：
[1]趙宏貴，徐彤關于煙草企業實施和推進戰略管理的研究[J].生產力研究，2010（3）：220-222
[2]曾陽紅淺論煙草企業文化建設與品牌戰略[J].企業文化（下旬刊），2012（9）：2-3
戰略計劃特點范文3
關鍵詞：企業競爭文化管理戰略管理企業發展
近年來，隨著世界市場經濟的發展，企業格局有所改變，為了適應新的格局，各企業需根據自身實際發展情況做出相應的舉措以求企業的持續發展，而在企業管理中實施文化管理與戰略管理對企業的發展逐漸顯現出越來越重要的作用。企業文化管理是以企業管理學、組織行為學為基礎提出來的，它的主要作用就是對企業文化實行管理，幫助企業形成自身特有的文化，并促使其不斷得到提升，以促進企業得以更好的發展；企業戰略管理是隨企業戰略目標制定應運而生的，它是企業管理過程中的關鍵環節，其主要工作是進行企業戰略的設計、選擇、控制和實施，戰略管理還能在一定程度上起到優化企業管理的作用，并有助于企業戰略目標能得以更好地實現。企業文化管理與戰略管理作為企業管理的重要組成部分，其管理的共同實施將在很大程度上有助于企業可持續發展目標的實現。
一、企業文化管理與企業戰略管理的關系
目前，仍然還有很多人對企業文化管理與企業戰略管理的關系缺乏正確的認識和了解，認為是企業管理中毫不相干的兩個組成部分，其實不然，雖然從企業文化管理與戰略管理兩者的概念看顯得沒有聯系，但實際上兩者間有著密不可分的關系，事實證明只有企業文化管理與企業戰略管理相結合，共同發揮作用，才能保證企業得以持續的發展。其兩者間的關系主要體現以下幾個方面。
1、企業文化引導著企業戰略制定與選擇
對于一個企業來說，要想得以健康持續的發展，擁有豐厚優秀的文化底蘊很重要，優秀的文化不僅能夠突出一個企業所獨有的特色，還能引導企業戰略的制定和選擇。而企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式、文化網絡作為企業文化的五個要素對企業戰略的制定和選擇都有著重要的指導作用，由此看來優秀的企業文化將是企業戰略制訂與選擇獲得成功的重要條件，并且企業文化對企業戰略未來實施的成功還有著重要影響。由于企業文化所具有的特點決定了其將成為企業戰略制定與選擇的引導。
2、企業文化是企業戰略實施的保障
企業戰略不僅僅是制定戰略計劃就完事了，更重要的是按所制定的戰略計劃去執行實施，從而達到預期目標。在企業戰略計劃制訂以后，為保證戰略實施的有效性和成功性，首先應開展好全體員工的實施工作，對全體員工進行積極有效的思想貫徹，統一全體員工的意志，增強員工對企業戰略的認知，激發員工的工作積極性和主動性，為實現企業戰略實施的成功而共同努力奮斗。而這些工作的開展都與企業文化有著緊密的聯系，從而體現出企業文化是企業戰略實施的有力保障。
3、企業文化建設受企業戰略的制約
企業文化作為一種以加強企業管理，強化企業凝聚力、企業理念、企業精神為核心的文化，在企業的發展中扮演著越來越重要的角色。隨著市場環境的不斷變化，企業間的競爭越來越激烈，為了在競爭中取得競爭優勢，開展文化建設顯得尤為必要。為確保企業文化建設對企業的發展起著正面的推動作用，文化建設必須以企業戰略為基本點來進行，因而就會在一定程度上受到企業戰略的制約。
二、企業文化在企業戰略管理中的作用
優秀的企業文化不僅對提高企業競爭力，確保企業得以持續發展有著重要作用，而且還對企業戰略的成功實施起著重要作用。企業文化在企業戰略管理中的作用主要表現在以下幾個方面。
1、對戰略形成的影響作用
每個企業所擁有的文化都是由企業自身獨特的發展狀況形成的，而企業戰略是根據企業自身發展狀況來制定的，由此可見企業文化在一定程度上決定了企業戰略的制定與選擇，換言之就是一個企業擁有什么樣的企業文化，就會制定出什么樣的戰略計劃，因此企業文化對戰略的形成有重要影響，對其起著引導的作用。
2、對戰略實施的影響作用
企業文化作為企業戰略實施的重要手段，對戰略實施成功有著重要的影響作用，而其作用是由企業文化所具有的功能來決定的。一是導向功能，能引導全體員工正確認識企業的戰略計劃；二是約束功能，對戰略實施過程中員工所產生不良思想及行為起到一定的約束作用，三是激勵功能，激發員工的工作積極性和主動性等等，都對戰略實施起到一定的影響作用。
3、對戰略變革的影響作用
為了更好地適應企業內外環境的變化，提高自身競爭力，確保企業的持續發展，往往會對企業原有的戰略進行改變。由于企業文化對戰略的制定起著引導作用，故在企業戰略變革過程中，企業文化對其往往也會有著積極重要的影響作用?？偠灾?，企業文化管理與企業戰略管理是相互促進、相互影響的，兩者相互融合將對企業發展產生巨大的推動作用，從而確保企業戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]隋艷麗.淺談企業文化與企業戰略[N].通遼日報,2010
戰略計劃特點范文4
（赤峰市林西縣發展和改革局，內蒙古 赤峰 024000）
摘 要：預算管理在改善企業經營管理上有著積極的作用，是企業管理的重要組成部分，作為現代企業管理的核心內容之一，其已經被公認為是企業中有效的管理手段和工具。本文將淺析預算管理在企業管理中的應用及作用。
關鍵詞 ：預算管理；企業管理；應用研究
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000—8772（2014）10-0249-01
一、預算管理的簡介
1、預算管理的內涵
預算管理不只是企業內部某個單一部門如財務、會計或是某個特定職能部門的管理，而是整個企業的內部管理。企業可以通過在內部實施預算管理，適度設立企業的經營發展目標，真實計算出在預算期內企業將發生的生產的各種業務的所需資金投入，全面資源管理，形成企業的全年預算。以此保證企業各個部門的生產、運營、管理、投資等各項活動的順利完成。
2、預算管理的基本內容
全面預算含蓋經營預算、資本預算和財務預算這三大類。經營預算和財務預算主要服務于一年之內的短期預算，譬如，月度預算、季度預算和年度預算。而資本預算主要用于企業內一些預算期在一年以上經營做長期預算。
經營預算是聯系企業日常各種經營業務的預算，與經營業務的各個步驟緊密相連。包括銷售預算、生產預算、成本預算和費用預算等。資本預算則是包括對企業的長期投資和籌資的預算。作為企業的綜合性預算，財務預算包含現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等部分。
二、預算管理在企業管理中的重要性
1、預算管理的實行對企業戰略計劃的落實作用重大。企業的戰略計劃可以幫助企業將優勢資源集中，從而完成企業的戰略目標。因此，通過實行預算管理達到戰略運作的要求，使戰略計劃細化，再通過績效系統使之與其他部門、員工相結合，這樣才能更好的實施戰略計劃。2、預算管理能夠提高企業管理者的管理能力。在內部分散的大型企業中，對稀缺資源的協調使用是每個季度不可缺少的活動，企業必須要有長遠的目光，為企業日后經營可能出現的狀況做好預算和準備計劃。
3、通過對企業做預算管理，可以對未來業績的實際結果做更好的判斷。預算不僅是企業戰略計劃的關鍵，也是業績評估過程中不可缺少的一項，它為企業的預估提高了良好的基準點。
4、預算管理對企業的整體運作有很好的溝通和協調作用。
三、預算管理在企業中遇到的問題及對策
1、預算管理缺乏系統性。
現今，不少企業對于預算管理的理解不當，只簡單的任務其是財務預算，應該由財務部門或某一單一部門負責，而與其他部門沒有關系?；谶@種情況，預算管理在企業中得不到其他部門的支持，致使預算管理的編制和運作存在很大問題，使企業的預算管理缺乏系統化。
因此，就此問題，企業的高層管理者應該注重下層管理部門的調整，將各個部門緊密結合，才能使預算管理發揮出它在企業管理中的重要作用。
2、預算管理缺乏科學性。
預算管理的方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等幾個方面每種方法都有自己的適用條件。而目前，許多企業為了省事，只選擇了其中一種方法進行企業預算，導致預算結果的失去科學性，也脫離了實用性，最終致使企業經營出現損失。
所以，企業在預算時應該夠綜合使用這些方法，使管理過程中能夠揚長避短，使預算更加切合實際，避免企業出現不必要的損失，使企業管理經營也更加順利。
3、預算管理松散。
有許多企業下層管理者為了增大企業的實際業績以獲取私利，會故意夸大業務預計的資源投入和項目難度，或是故意將業務預計產出能力壓縮，致使預算編制不夠合理，難以全面預算松弛是指企業故意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度，或故意壓縮業務活動預計產出水平，導致沒有編制出合理的預算用以業績考核。最終造成企業管理內部漏洞百出，問題很多，業務經營也不能順利完成。
對于這些問題，企業高層領導應該嚴格把握企業各種業務的進行，杜絕下層管理濫用職權破壞預算管理。同時也要設立健全的激勵機制，使員工工作積極性調度起來，這樣能夠使企業的整體管理更加順利，也能避免出現下層管理者為己私利徇私管理，以此也能促進預算更加切合實際。
四、總結
總之，預算管理作為企業管理的重要形式，具有系統性、科學性、可控性等特點。其對于企業制度的建立，企業管理能力的提高，以及企業的市場競爭力的增強都十分重要。因此，預算管理在企業中的應用也成為必然。預算管理可以讓企業能夠更好的明確戰略目標，靈活管理，使企業的核心競爭力得以提升，實現企業價值最大程度的提升。
參考文獻：
[1] 吳昌秀，企業全面預算管理[M]，機械工業出版社，2009（5）,
[2] 周旋，楊鑫，周鴻《如何正確理解全面預算管理的內涵》載《湖南商學院學報》2004年第3期.
[3] 苗生珍《對基于平衡計分卡的企業全面預算管理的設計和探討》載《財會研究》2010年第9期.
[4] 王化成《全面預算管理》中國人民大學出版社2004年版.
戰略計劃特點范文5
時間：2005年4月14日
地點：中國人民大學逸夫樓4
主辦：中國人民大學商學院新理財雜志社北京諾亞舟企業顧問有限公司
主講人：中國人民大學商學院劉俊勇博士
芬蘭QPR軟件公司高級顧問Visa Lepola
北京首信股份有限公司經營財務部總經理，原北京諾基亞通訊公司財務部經理武學東先生
華潤輕紡集團總經理助理金鑒先生
中外運集團人力資源部副總經理王新宇先生
本刊曾經對平衡計分卡和戰略地圖做過系統的介紹和討論。平衡計分卡作為一種戰略管理或者業績評價工具進入中國有一段時間，其在企業的實施情況又如何呢？對此，參加研討會的專家及近50家企業的財務高管從平衡計分卡的應用領域、信息化、實施難點、外部推動力量等幾個方面進行了研討。研討會讓與會人員感受到了立體的平衡計分卡。
選擇前的環境思考
平衡計分卡是一種優秀的戰略管理或者業績評價工具，和其他登陸中國的管理工具一樣，也有適應“水土”的問題。不單單是因為它產生于國外企業的實踐，根本的原因是各個企業的情況不同，要從企業自身來考慮它的適用性。在選擇平衡計分卡時，或者說選擇任何管理工具，每個管理者都應該和武學東一樣作這樣的思考：“這個工具很好，但是在什么樣的企業能夠發揮它的最大作用，或者什么樣的企業可以更好地使用這種工具，提高競爭力。結合公司環境、發展階段、業務特點等因素有針對性地應用這種工具的核心理念。不然，這種工具雖然可能很好使，但是不一定適合你的公司，或者說不一定在這個時間適合你的公司。那么，在什么時間能夠發揮它的作用？如果不適合，是不是選擇其他工具會更好一些？工具的本身就是工具，在什么時間能夠拿來、怎么適應自己的需要，一定要具體情況具體分析?！?/p>
武學東認為應該重視平衡計分卡應用環境的思考。第一，公司戰略明確，有很好的指標分解與貫徹體系。沒有明確的戰略，意味著沒有明確的方向，你又讓工具幫你向哪里發展呢？誰明確呢？是公司的員工明確，不是公司的領導明確。這是最重要的環節，為此諾基亞不惜余力。
每年3月份，諾基亞都要制定公司未來的三年計劃，圖1是諾基亞的計劃循環。第一步定義公司的遠景目標，即公司的使命。如隨環境的變化諾基亞的使命從“科技以人為本”發展到現在的“未來的移動生活”。第二步定義戰略意向，即公司想做成什么樣，在電信或者通訊領域里應該起什么樣的作用，給這個社會帶來什么樣的價值。第三步建立戰略計劃，分析公司競爭優勢和弱勢，確定組織、流程和資源安排，這樣產生出未來三年的長期計劃。這個長期計劃每年3月份之前都要制定出來，可能僅僅是在上一年基礎上的完善。每年的循環過程始終讓諾基亞有一個明確的發展方向，所有的工作以戰略為中心，保證企業的發展不偏離軌道。接下來就是戰略計劃的分享過程，這是武學東認為做得比較到位的地方。諾基亞會有專人飛往全球各地的工廠講解和灌輸前三步的成果，讓每一個層次的人都能夠確切地理解公司的想法和做法，大概在6、7月份完成。10月份左右開始第五步制定年度預算，由于高科技企業變化快，諾基亞也將預算調整為半年，以提高預算的準確性和市場應對性，減少資源的浪費。之后馬上做預算指標的分解，在下一年的2月低做完所有的個人計劃。這是每年每個部門經理最痛苦的時刻，因為不管你是多大的部門，都要一個人一個人去談。每一個人的計劃是什么，為了完成公司的預算計劃和指標你應該有什么樣的指標、有什么樣的行動方案，達到什么樣的目標。6個月之后，根據個人的業績評估打分。個人計劃是依據年度預算，年度預算是依據三年計劃，這樣公司的三年計劃、戰略和預算，員工都分享了。
實際上在這個循環里邊包含了三個部分（如圖2）：一部分是戰略性的長期計劃循環過程，在全球的范圍內去定義。定義遠景目標，制定戰略意圖，制定戰略計劃，分享戰略計劃，最后對戰略計劃進行評估，然后開始新的戰略計劃。這個長期計劃包含了兩部分：年度計劃和個人計劃的循環過程。制定年度預算，對年度預算（6個月）進行評估；根據公司級的年度預算制定個人計劃，對個人計劃進行評估。這是三個不同層面上的循環， 參與的人不一樣，有一個組織的計劃程序（如圖3）。持續戰略計劃的制定過程每3個月一次，諾基亞全球大概有3萬名職工，這個過程大概有500多人參與。短期計劃的制定過程大概是6個月一次，參與的人大概有2000人。個人計劃的分解過程，又叫IIP（investment in people），實際上是對個人的一種投資和激勵，每6個月一次，這是除生產上具體的操作員工外，大部分員工都參與的過程。戰略計劃一定要跟員工進行交流，12個月進行一次。
雖然每個循環不是每個人都參加，但是3個層次循環的結合能夠真正地保證公司的戰略貫徹到最后一個人的頭上。對于龐大的跨國公司來說，每個員工都成了戰略中的一員，戰略不再空洞、不再遙遠，它就在身邊，在每位員工日常的工作中得到實現。
第二，公司管理穩定規范，能夠使用一些指標來持續地反映某一單位的業績。這是實施平衡計分卡的前提條件。處于改革階段、低谷階段、上升階段、下降階段或動蕩階段的企業，應用平衡計分卡都將很難實現其作用。因為在這些時期測量的指標不穩定，前后不能對比，也不能用它評價員工的業績。比如整個諾基亞全球的公司雖然都實施了平衡計分卡，但是是在不同的業務單元。諾基亞有三大產業：移動電話生產、網絡客戶服務、企業解決方案和多媒體。后兩塊業務就沒有實施平衡計分卡，因為這兩塊業務總處于不穩定期，有一個合同可能能干8個月，沒有合同半年都沒事情做，實施平衡計分卡就起不到很大的作用。而手機則每天都很順暢地在全球生產，有一個可以完整提品的穩定的、大規模生產的公司，而且它必須用很高的效率與對手競爭，特別重視流程。所以在手機運營業務中，包括采購、物流、發貨、銷售、生產、質量控制和研發的前期等都實施了平衡計分卡。
第三，全員參與，責任落實，保證平衡計分卡實施的執行力，因為行動方案不是管理層做出來的，而是員工做出來的。諾基亞的分享戰略計劃過程就是實現全員參與，每位員工都要通過與部門經理的溝通交流將責任落實下來，有明確的工作內容。
第四，擁有有效的信息系統，及時反映結果。眾多的指標如果只依靠人工是無法想象的，更不要說提高效率了。這是保證平衡計分卡可行性的基本條件。諾基亞在信息系統方面的基礎工作還是比較完善的，ERP系統主要以SAP為主，在生產管理方面有QMS、PDMS，報告系統使用的是海波龍（Hyperion），再輔之以其他一些自己開發的excel tools。完善的信息系統為實現管理提供了有力的支持。
第五，企業文化和價值觀（管理）與職業經理人制度的作用。武學東為我們舉了一個形象的例子。假如員工制訂的業績指標有問題，部門經理會讓員工去改正，那么員工一定要按照要求去改。如果他說：“我就是不改正，又能怎么著？”在這種情況下就沒有辦法執行下去。在諾基亞這種事情是不會發生的，它的企業文化和制度保證了執行。一軟一硬潛移默化地進入每位員工的心中，形成企業總體的氛圍和理念。
以上5點是平衡計分卡對企業環境的要求，這些內容其實是屬于企業管理的基礎工作。平衡計分卡從2000年開始在諾基亞公司實施，到現在有5年的時間，仍在不斷地完善。在尋找為什么平衡計分卡在諾基亞這樣的公司實行起來就很順利、有效，而在中國的許多企業當中推行就很困難的原因時，大家不約而同地提到了基礎工作這一點。武學東用兩位名人的話和大家分享了這方面的想法。一位是計算機鼻祖約翰?馮?諾依曼的話：“如果你根本不知道自己在討論什么，那么對其強求精確是毫無意義的?！绷硪晃皇墙芾瓲柕?溫博格的話：“不值得做的事情，就不值得做對?！比藗兌枷氚哑髽I管理得井井有條、精準、有效率，但其實企業的基礎一定要先做好，戰略一定要非常有效，如果環境都失去了，你把它做得非常完美也是一點用處都沒有的。中國的很多企業基礎工作比較差，在這樣的基礎之上使用任何工具都會很吃力。“工具其實什么用都沒有，工具以外的東西決定了企業的一切。當企業管理環境很差的時候，追求使用一個好的工具是毫無意義的?！蔽鋵W東深深感到在諾基亞期間其細致到位的管理工作，使戰略可以從芬蘭一直貫徹到北京的各家公司。
平衡計分卡的樣子
平衡計分卡到底是什么？我這里沒有一個明確的定義。但是每位演講者和我們分享了他們實施平衡計分卡的細節，先給了大家一種實實在在的感受，讓每個人心中都有了平衡計分卡的樣子。這里也用一些描述來描畫出平衡計分卡。
第一，卡普蘭：“如果你不能衡量它，你就不能管理它?！?換句話說，就是“你不能改進你所不能衡量的東西?！痹?999年之前，諾基亞基本上是側重于對個人的業績評價，對組織的評價指標比較淡化，也只是注重財務指標。實施平衡計分卡后，可以對業務進行全方位的評價，知道了這個組織真正做得怎么樣，北京的工廠和韓國的工廠可比，自己也有可比性。在財務、人事、客戶管理和流程管理方面有都指標，管理起來更容易和清晰。比如生產一臺手機，每臺手機成本多少、供應周期多長，超過60天的物料就有可能會荒廢，大概有多少；人的方面，人的流動率、直接員工和間接員工的比率、員工的滿意度等。對每一個指標諾基亞還都做了非常詳細的定義，比如每一個手機的成本為什么會設這個指標，它跟什么相關，它的定義是什么，如何來計算，數據來源是哪里，然后可以直接找到負責這個指標的人或者分工廠。每一個指標還有一個目標值，來明確公司發展的趨勢。
華潤原來是一家貿易公司，經過兩次轉型走到今天，成為一家多元化實業公司。公司的轉型使信息量增加，產生了管理信息細化的需要；雖然是多元化經營，但是公司的使命讓公司成為行業的領導者，具有核心競爭力，講究業績和回報率，需要專業化的管理；多元化經營讓華潤處于不同的行業，對集團來說，需要統一的管理方法，而各行業的評價指標不同，需要評價和考核，如此引入了平衡計分卡。華潤現在的評價體系是6S，它是平衡計分卡和EVA的集成。最開始的6S也很簡單，之后6S的總體框架與平衡計分卡的框架結合在一起，框架中的關鍵指標則引進了EVA的概念，其構建原則也采用平衡計分卡之觀點：兼顧企業長短期、財務與非財務、內部與外部、結果與過程的結合，最后以績效合同的方式表現出來。平衡計分卡使公司的戰略方向清晰，戰略落實有保障。
第二，平衡計分卡是表現管理過程而非純粹的量度系統，它包含數量化及質量化的目標及量度，而非純數量化目標及量度。這是鎮太集團培訓部經理王榮生的總結。（鎮太集團是一個大型玩具制造家族企業，1977年創立至今，發展迅速。讓我們很驚訝的是這個家族企業也在實施著平衡計分卡，而且很見成效。）這一點在武學東和金鑒的演講中也得到了驗證。在諾基亞，上級與下級會對指標的完成情況進行交流和解釋，像答辯一樣，完成的如何，做了哪些，以后怎么改進，等等。這是一個雙方溝通和交流的過程，為的是把以后的工作做得更好，而不是把以前的工作真的給一個處罰或者獎勵。在諾基亞設的指標里多數是定性的，比如說打個分，但很少直接拿一個數字去評價。重在談，重在溝通后去改進，而不是拿一個指標說你有問題后去改進。
金鑒認為，評價在管理中的作用非常重要。評價的目的是為了改善業績，所以其作用在于幫助經理人、業務部門等改善業績。而傳統的評價方法，從利潤包干到利潤分成都有與戰略目標脫節、鼓勵短期行為、強調懲罰、不利于改善提高等局限性。那么評價是應該以結果為導向，還是應該以過程控制為導向？平衡計分卡屬于后者，這也是平衡計分卡作為一種評價工具和其他評價方法最根本不同的地方。
第三，平衡計分卡有利于企業內部全方位的溝通，提升企業的競爭力和長期價值。從第二點我們就可以感覺到，過程的控制中，不是以得到最終的數字為目的，而是重在溝通以達到改進。對每一項指標進行分析，跟管理層講解趨勢、問題、目標、差距，并在講解中得到改進措施和行動方案。如此的溝通明確了每個人的工作職責，沒有了信息障礙。
第四，平衡計分卡是戰略執行工具而非戰略制定工具，并且是長期有效的戰略管理工具，而非潮流。清華同方的楊小舟副總裁在《新理財》4月份的雜志上發表了“用平衡計分卡統率中國企業的戰略執行”一文，表達了對平衡計分卡在中國實踐的看法。在研討會上，他針對疑問對平衡計分卡作了性質上的更正：“不管是多大的企業，無論是在哪個階段都應該制定相應的戰略。如何制定戰略，我覺得都有自己的方法。平衡計分卡更主要的是戰略的執行，而不是戰略的制定。平衡計分卡源于實踐，當初它是用于績效管理，后來發現很多企業在用于戰略管理，我們應該用發展的眼光去探討它。中國企業選擇平衡計分卡也應該把握住‘實質重于形式’的原則?！蓖趸山淌诤退膱F隊對業績評價做了很多研究和探討，他們比較了傳統的評價指標――利潤指標、EVA的評價理念、金字塔的評價理念、平衡計分卡的評價理念，等等。他主張中國企業應用平衡計分卡。王教授談到：“中國的企業在戰略方面存在很多問題，在理財行為和經營方面短期行為比較嚴重，而平衡計分卡能比較好地解決這兩個問題。這是最大的原因。”
實際上，我們非常欣喜地看到，雖然平衡計分卡在中國推行的時間很短，但是已經有一些企業取得了很好的成果和經驗。比如金蝶。金蝶不是完全照搬照抄卡普蘭和諾頓的理念，而是在他們理念的基礎上有了發展和創新。金蝶的理念是：產品領先，伙伴至上，快速反應，能力為先。比如它提到的“能力為先”，一切的一切都是源于員工的能力，所以要注重員工能力的培養，而很多時候用利潤指標來評價，就達不到這樣的效果，達不到持續發展的效果。
實施平衡計分卡的“術”與“道”
第一，發揮領導才能，全員參與。平衡計分卡從四個角度來設定衡量企業的指標，四個角度使戰略貫穿于這個流程的始終。前邊提到，企業通過溝通達到指標的分解和責任的落實，那么，要想在溝通中得到改進措施和行動方案，并最終促其實現，避免讓這個過程扭曲成一個“討價還價”的過程，就要建立在全員參與的基礎之上。這里就要依靠領導的才能，凝聚所有參與者自發投入推動平衡計分卡。
第二，團隊精神。誰來推動平衡計分卡？當這個問題在我們雜志社提出的時候，我們認為這不成其為問題，當然是財務部門了，要不為什么我們來介紹和推動這件事情？但是，研討會的演講嘉賓有兩位來自企業人力資源部門，一位是華潤的金鑒經理，一位是中外運的王新宇經理。在討論中平衡計分卡多以業績評價工具的身份出現，而這正屬于人力資源部門的職責。在諾基亞，財務部門受到非常大的重視，大部分部門經理都有財務的背景，平衡計分卡也是以財務部門為核心來做，但很多具體工作是由其他部門來完成的。而在華潤，人力資源部門對推動平衡計分卡起了不可忽視的作用，同時也充分認識到了財務部門在其中的作用。其實誰來推動平衡計分卡在各個企業情況不同，同樣的是企業必須有團隊精神。正像金鑒所說：“你不要把平衡計分卡只看作是一個績效評價體系，你要把它看作是能夠實現企業目標、通過不斷改進企業的業績來實現企業價值的工具?！比肆Y源部門不把它當作只是自己的工作，而不重視其他部門；其他部門也不把它當作只是人力資源部門的職責，而不理睬它的存在，如此才可真正推行下去。王榮生做了總結：“高層推動不撒手，中層執行不走樣，基層參與不余力。我們需要的是‘合作分工’，而非‘分工合作’?！?/p>
第三，目標（target）、基準（benchmarg）的制定和選擇成為難點。這是這次研討會中每個人都在思考的問題，我們的演講嘉賓對此也沒有一個很肯定的答復。每個企業情況不同，千差萬別，是和歷史對比還是和別人對比？在這里我想選擇武學東介紹諾基亞的做法，為讀者提供一種思路。諾基亞在手機生產上一直擁有著優勢，和自己比會不知道走向何方。在制定目標和基準的過程中，他們也花了近半年的時間，隨著逐步應用才達到現在這樣比較穩妥和推廣的階段。諾基亞有一個專家組，專職評價諾基亞全球一共8個工廠的整個運營體系指標，積累了很廣泛的經驗。同時他們也考察了市場上的平均運營水平。之后，他們根據公司過去的表現設計了一個讓員工感到可以實現的指標?？赡茉诶碚撋线@種方法并不是很科學，但是實踐做出來以后卻很可行。
戰略計劃特點范文6
關鍵詞:企業;人力資源;目標管理;績效管理
引言
中國作為一個發展中的大國,經過改革開放幾十年的努力,國內經濟取得了很大的發展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟合作與競爭,人才數量和質量對企業的創新能力和競爭能力至關重要,培養、吸引人才、開發人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發展,人們更多的關注和討論人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變,提出了各種人力資源管理模式,而戰略人力資源管理理論的提出,成為了現代人力資源管理的標志。
由于歷史和文化的原因,中國企業在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現代人力資源管理的理念認識不全面,在戰略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發揮人力資源的優勢。所以,系統地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。
一、國內企業目標管理模式的建立思考
目標管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點是在科學劃分的基礎上,將目標與人力資源的構成和提供的環境進行結合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。
但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。
目前國內的目標管理帶有計劃經濟的影響,在確定目標時不從企業人力資源構成和企業基本條件的角度出發,是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標的確定沒有從戰略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結構和相關平臺條件,考慮的是按人頭數實行的是任務分配,不考慮人力資源的優化以及對長遠戰略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。結合中國企業的特點和現代管理理論,筆者認為,現代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術發展的角度出發,制訂企業的戰略發展規劃,將企業的創新與市場和技術的發展,與人力資源管理和組織統一考慮,使企業的戰略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰略人力資源管理和一般人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系,人力資源管理變成了企業目標的實現的一個重要基礎。管理模式如圖2所示:
目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內企業現在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎上的績效管理來體現,而該模型是堅持現代企業目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現企業經營目的的一種管理方法。而目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使企業各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經營過程中可以檢查考評,事后可以兌現獎罰。實現全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內企業的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業組織內的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。
二、基于目標管理的績效管理概念
基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統的以人格特性為導向的績效考評提出質疑,為改進企業管理模式,開始采用目標管理考評。即設定目標及績效標準以此作為績效考評的依據。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區別,是以目標為基礎,通過科學設置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。
績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業戰略和經營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程?？冃в媱澕词窃O定績效指標、目標及權重的過程。將組織目標和個人目標相結合,通過開誠布公的討論來設定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業內部,根據實際情況其績效考核區別較大。
績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據具體情況對績效目標進行修正與調整,確?？冃繕说膶崿F?？冃Э荚u是績效管理的重要環節,績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設定的目標,評價被考評者的工作績效的過程?？冃Э荚u的公開、公正、透明對績效管理的實施至關重要。
結束語
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現。德魯克在前人基礎上實現了超越,形成“目標管理”系統的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執行職能分開,改變了憑經驗工作的方法,實現以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業而言不能只是簡單地強調目標對于企業的重要意義,而應當構建以“目標”為中心的一種系統的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業目標的前提下,才能夠做出各種計劃。
參考文獻:
[1]謝建強,陳偉.目標管理理論在銀行績效管理中的應用[J].農村金融研究,2008,(9):25.
