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戰略管理的方法范文1
一、戰略成本管理（SCM）的觀念
美國會計學界兩位著名的教授庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對SCM曾作如下簡明的界定：SCM意指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。綜合當今SCM的思想觀念與方法，筆者認為其與傳統的成本管理相比至少具有以下特點：
l．成本管理的目的變化 SCM的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。也就是說企業必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細分市場上的顧客需要設立某項特殊的產品售后服務，雖然這一做法會增加企業成本，但它吸引了顧客，保持了企業的競爭優勢，從長遠來看利大于弊；當然企業亦可通過工程再造（reengineerin）來重組業務流程，以達到同時降低成本和強化企業的競爭地位之目的。比如某通過精簡就診程序來降低成本，并且力圖使得重新設計后的就診程序有利于減輕病人的心理壓力。醫院這一舉措導致顧客增加，戰略位置加強。
2．成本管理的范圍拓展 SCM是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，由于當今企業成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，則其成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制方面，更應著眼于產前的產品設計和材料采購成本、產后的產品營銷和顧客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企業的研發、供應、生產、營銷及售后服務部門，以全面、細致地和控制各部門內部及各部門之間（intra－organizational）相互聯系的成本。其次，戰略成本管理范圍不局限于企業內部，還超越企業邊界進行跨組織（inter－organiza－tional）的成本管理，諸如與企業價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）企業建立資料信息交換系統（EDI）、及時運輸系統，相互協調地進行成本改進。值得注意的是，在當今全球經濟一體化條件下，企業成本管理不應局限于國內而應在全球范圍內重構企業價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢。最后，還應對企業外部（extra－organizational）競爭對手成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業的成本差距，重塑企業的成本與競爭優勢。
3．成本管理的重點轉移 傳統成本管理重在成本節省（cost reduction），即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節約本將發生的成本支出，它表現為“成本維持”和“成本改善”兩種執行形式[2]。減少廢品損失、節約能耗、零庫存。作業分析與改進等皆屬此列。而SCM重在成本避免（cost avoidance），立足于預防。在進行企業策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。另外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的發生，盡力設計滿足目標成本要求、且具有競爭力的產品。
4 .成本管理的方法更新 由于受戰略管理的思想和方法的影響，SCM的方法有別于傳統的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，國內外中說法不一。筆者認為，為了達到SCM的取得企業長期競爭優勢的目的，可以從以下兩個層面來創新和選擇為實現這一目的的方法：一個是戰略成本規劃（strategic costing）層面，旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等。另一個是經營改進（operational improvement）層面，旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃，繼續提高企業競爭實力。順應這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標竿制度（benchmarking）、成本動因分析法等。當然這種區分不可能像刀切那樣清楚。事實上，在獲取企業成本優勢的過程中，這兩個層面相輔相成，同時這些方法亦是集成與整合在一起的。
二、戰略成本管理方法
（一）價值?。╲alue－chain）分析法
這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特首先提出。價值這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內部后勤、生產作業等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動［3］。VC是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，VC并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統[4]。在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其它活動的成本與效率。波特將其劃分為內部聯系和縱向聯系（企業VC與供應商、買方及購銷渠道VC之間的聯系）兩大類［5］。聯系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態，同時為降低相互聯系的活動的總成本創造了機會，企業可通過協調或優化這些聯系來創建其整體成本優勢。
1．識別與優化VC的內部聯系企業VC內部的聯系體現在輔助活動與基本活動之間，如實際采購影響外購投入的質量及生產成本、檢查成本和產品質量。更多的聯系體現在各種基本活動之間，如加強對投入部件的檢查會降低后面生產工藝過程中的質量保證成本。
2．識別與協調VC的縱向聯系這一聯系存在于同一行業內部為消費者提供某種最終產品或服務的相關企業之間。上、下游與渠道企業的產品或服務特點，及其與企業VC的其它連接點能夠十分顯著地影響企業的成本。如供應商產品的適當包裝能減少企業的搬運費用，并且，改善VC的縱向聯系，將使得企業與其上、下游與渠道企業共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。如施樂公司（Xerox）通過機終端向供應商提供其生產進度表，使供應商的元器件能及時運來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。找出和追求這種機會，需要對供應商、買方及購銷渠道的VC進行仔細研究。
3．VC重構在對各類聯系進行深入分析的基礎上，根據所處產業競爭環境的變化，企業可對其VC進行適應性重構。如可通過改變產品組合、工藝流程、服務方式與服務范圍，重新選擇VC的上游、下游與購銷渠道或調整他們之間的聯系等方式來進行VC的剪裁與重新構建，以從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。
（二）產品生命周期成本（product life CycleCost）法
從生產經營者的角度來看，產品生命周期意指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下五個階段[6]：（1）產品研究和初始設計；（2）產品開發和測試；（3）生產；（4）銷售；（5）顧客使用。產品在上述五個階段中所發生的全部耗費即產品生命周期成本。近年來，由于對環境的日益重視，有關專家認為應將產品廢置之后對環境的影響所造成的產品廢置成本考慮進來，以更全面地反映其生命周期成本。
對產品生命周期成本的全面計量與分析，目的有三：第一，幫助企業更好地計算產品的全部成本，便于企業在將產品推向市場之前，做好總體成本效益預測，以決定開發該產品是否有利可圖。第二，幫助企業根據產品生命周期成本各階段的分布狀況來確后進行成本控制的主要階段。產品的研究開發與設計階段現已成為SCM所關注的焦點。這不僅因為開發設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，導致相關的成本鎖入（locked－incost）。據專家測算，這一階段所確定的產品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間”’。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進行小幅調整，成本降低余地不大。第三，由于擴大了對成本的理解范圍，有利于在產品設計階段便考慮顧客使用與產品廢置成本，以更有效地管理這些成本。
（三）目標成本規劃法（Target Costing）
如何改進產品與工序設計，在滿足市場需求及企業所期望的盈利水平的前提下，降低設計階段被鎖定的80％左右產品成本？20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的目標成本規劃法可擔此重任。這一方法對提高日本企業（尤其是汽車制造業）的經濟效益與競爭實力，立下汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業（如福特汽車）相繼采用，大大改進了其成本與財務狀況。 目標成本是指企業在新產品開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即產品生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本規劃法的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小于或等于其目標成本。這一工作需要 由包括營銷。開發與設計、采購、工程、財務與會計甚至供應商與顧客在內的設計小組或工作團隊來進行。主要操作過程如下：
1．制定目標成本由于目標成本一目標售價 一目標利潤，因此須首先制定目標售價，這需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。然后，可根據企業中長期的目標利潤計劃，并考慮對投資報酬與現金流量的期望等因素來確定目標利潤（率），由此受市場驅動（market一driven）的目標成本得以確定。
2．改進設計以達到目標成本產品之目標成本確定之后，可與公司的相關產品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的各部門（包括零部件供應商）來分解，以使成本壓力亦得以分配和傳遞，并為實現成本降低目標指明具體途徑。然后，設計小組可運用質量功能分解（QFD）、價值工程法（VE）、工程再造等來尋求滿足要求的產品與工序設計方案。 QFD旨在識別顧客需求，并比較其與設計小組計劃滿足的需求的差距，以支持VE工程的設計過程。VE是一種評價與改進設計方案、提高產品價值的系統性方法，可通過下述兩種方式實現成本降低目標：其一，在保證產品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；其二，通過削減不必要的產品功能來降低成本。工程再造通過對已設計的或已存在的加工過程進行再設計，以期進一步降低成本。
（四）競爭對手成本分析法和標率制度（Benchmarking）
在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本；分析競爭對手的人工成本及其效率；評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇ǎ╰ear－down analysis）將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外還須根據對手其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標竿（benchmark），即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業的產品和過程特性得以改進，戰略位置得到加強。
（五）成本動因（COst Driver）分析法
20世紀80年代中后期以來，由美國著名學教授卡普蘭等所倡導的作業成本法（ABC），在美國、加拿大的許多先進制造企業成功，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲，而且它提供的相關信息（如各項作業的資源耗費情況、相應的成本動因及其數量等）為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因（即成本發生的原因與推動力）是ABC的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從SCM的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。
1．執行性成本動因分析 包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因分析。作業動因是指作業貢獻于最終產品的方式與原因，如購貨作業動因是發送購貨單數量?？赏ㄟ^分析作業動因與最終產出的聯系，來判斷作業的增值性：為生產最終產品所需的且不可替代的作業或為最終產品提供獨特價值的作業為增值作業；反之，則為非增值作業。一般企業的購貨加工、裝配等均為增值作業，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產、銷環節的等待與延誤等，由于并末增加產出價值，為非增值作業，應減少直至消除，以使產品成本在保證產出價值的前提下得以降低。
資源動因是指資源被各作業消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業的基本依據。如購貨作業的資源動因是從事這一活動的職工人數。對資源動因的分析，有利于反映和改進作業效率（作業量／資源費用）。在確定作業效率高低時，可將本企業的作業與同行業類似作業進行比較，然后通過資源動因的分析與控制，尋求提高作業效率的有效途徑，尤其應注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業效率，降低產品成本。
2．結構性成本動因分析 當我們將視角從企業的各項具體活動轉向企業整體時，就會發現大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的因素即稱結構性成本動因。波特認為，影響企業價值活動的十種結構性成本驅動因素（即成本動因）分別是：規模、學習。生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素’‘’。結構性成本動因從深層次上來影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、關于市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位。為了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務，以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。
3．成本動因的相互作用 盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此，企業還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間的相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。
三、SCM方法的應用
上述SCM的思想和方法，在我國當前企業管理實踐中用得不多。備受我國企業界推崇的邯鋼“成本否決”，雖然有其取之于市場的成本控制標準并分解到全員這些難能可貴之處，但實質仍為改進了的標準成本制度[9]， 卻非SCM意義上的目標成本規劃，因為并未進行事前的、以目標成本為基礎的產品與工序設計。亞星集團的購銷比價管理，主要對制造過程之外的企業采購成本與銷售價格進行系統而有效的控制，也與SCM無關。當然，我國家電行業的許多企業由于競爭異常激烈，已閃現出SCM思想的火花。如海爾冰箱在產品設計階段就關注生命周期成本，并將顧客使用成本和環境成本作為重要因素加以考慮，開發出符合美國環保署2001年新的節能和環保標準的產品[10]。但總的說來，SCM觀念在實務界并未普及，方法的運用也不系統。為了使我國的成本管理實踐在現有成效的基礎上再上一個臺階，以應對當今全球經濟一體化條件下的激烈競爭局面，企業應推行SCM，引進、吸收和創新 SCM的方法。為此還應在以下三方面做一些改進，以使SCM順利進行并取得成效。
1．取適當的方法與途徑，全面導入SCM觀念 企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到SCM的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是SCM發揮作用的前提。尤其應該培訓企業的高級管理與會計人員，因為SCM的成功并不僅僅是靠基層部門的節能降耗，更重要的是靠高層管理人員的高瞻遠矚的成本意識及推行SCM方法的恒心。另外，針對我國大多數企業基本沒有專職管理會計人員的現狀，企業應設置管理會計崗位，挑選具備專業能力的管理會計人員。他們不僅可以提供信息、評價方案、制定計劃、考核業績，而且其責權的履行將使其在SCM中發揮組織和協調的作用。
戰略管理的方法范文2
[關鍵詞] 戰略成本管理 價值鏈 目標成本規劃 成本動因分析
隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善，傳統的成本管理范圍僅關注于企業內部的生產經營過程已經不能適應現代企業的發展要求。戰略成本管理方法把企業內部結構和外部環境綜合起來，關注企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，從而尋求長久的競爭優勢。
一、現行成本核算方法存在的問題
按《企業會計制度》規定，企業發生的各項制造費用，一般采用該產品耗用工時或機時等方法進行分配，進入產品成本。這種用直接人工分配制造費用的方法在大多數公司只生產少數幾種產品，直接人工成本和直接材料成本占產品成本的比重較大，而制造費用占的比重較小的情況下是合理的，而隨著公司及其生產經營環境發生了巨大的變化，傳統成本分攤方法所帶來的會計信息已不再合理。
一是固定制造費用比重增大，直接人工比重下降，導致制造費用分配率很大，容易造成產品成本失真，科技進步導致資本密集，反映到生產工具上是設備價值的提高和經濟壽命的縮短，反映到會計上是單位會計期間內的固定資產折舊增大；二是越來越多掌握現代科學技術的高素質生產人員，使直接人工工時大大減少，制造費用增大和直接人工減少的雙重作用，使傳統成本分攤法下的制造費用分配率很大，且生產門動化程度越高，分配率越大。過大的分配率在產品工時發生不大的誤差時，也舍導致產品成本的巨大誤差。此外，在市場經濟條件下，與各產品生產工時無關的費用，如設備調整準備費用、搬運費用、質檢費用等生產支持費用大大增加，然而，很多生產支持費用與產品產出數量并無直接對應關系，如果把這些與產品生產工時無關的費用強行按工時分配給產品，必然造成扭曲的分配結果。目前以工時為基準的成本計算體系是以基本勞動時間作為分配基準的，基本勞動時間是按基本加工生產時間統計的，它不包括原材料采購、搬運，以及轉換產品花在調整準備上的時間，甚至不包括質量檢驗、設備啟動時間，這樣產品耗用工時的統計值大大小于其實際值，更加大了成本的扭曲。
所有這些情況會導致成本轉移，使某些產品成本被低估，另一些產品成本被高估。導致成本轉移的因素主要有以下幾個：一是因為批量差異的成本轉移，小批量產品成本轉移到大批量產品成本中；二是工藝差異的成本轉移,一般來講會造成資本密集型產品成本向勞動密集型產品成本轉移、復雜工藝產品成本向簡單工藝產品成本轉移、多工藝流程產品成本向少工藝流程產品成本轉移；三是品種規格差異的成本轉移；四是其他因素的成本轉移，現行納入期間費用的一些項目，如產品研發、設計、銷售等費用等，在多品種、小批量的生產模式下，特別是對單件生產的產品、特殊銷售的產品，將上述費用列為期間費用，則將大大低估該類產品成本。
現行成本計算方法的不利影響主要表現在以下兩個方面：一是扭曲產品成本信息，使公司往往做出錯誤的決策，招致經營失敗。在投招標、產品進入或退出市場、擴大或縮小市場決策，以及相關的系列決策中，扭曲的產品成本信息，如產品毛利信息可能導致判斷失誤，甚至戰略決策錯誤。二是扭曲的產品成本信息，可能導致成本失控，降低財務報告的可靠性?，F行成本計算方法提供的綜合成本信息不利于尋找成本改進機會，扭曲的成本信息又往往使成本改進和成本控制失效。
二、企業推行戰略成本管理核算方法的必要性
對于處于現代市場經濟環境中的我國企業來說，成本管理更有必要注意企業外部環境的影響，應該把企業成本管理問題放在整個市場中予以全面考慮，樹立戰略成本的理念。
戰略成本管理的方法有別于傳統的成本管理方法，主要可以從兩個層面來分析，一個是戰略成本規劃層面，一個是經營改進層面。前者旨在幫助企業通過事先的成本規劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力，這一層面的方法主要有源自戰略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規劃法等；后者旨在改善企業日常經營活動效率，落實成本規劃，繼續提高企業競爭實力。順應這一思路的方法有競爭對手成本分析法、成本動因分析法等。
價值鏈分析法中的價值是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合，它并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統價值活動,是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動，分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內部后勤、生產作業等，后者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。聯系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態，同時為降低相互聯系的活動的總成本創造了機會，企業可通過協調或優化這些聯系來創建其整體成本優勢。
戰略管理的方法范文3
摘 要 如何最大限度地降低成本，以獲取剩余價值的最大化，是我們一直探究的重大課題。雖然，學術界在戰略成本管理研究方面，也取得了一些重要成果，但很多還停留在宏觀理論層面，缺乏一些對企業具有指導性和借鑒性的研究。本文試從“戰略成本管理中價值鏈分析方法的應用”層面進行簡單地探究，以期達到拋磚引玉的目的。
關鍵詞 內部價值鏈 行業價值鏈 競爭價值鏈 利潤庫
多年來我國許多企業在成本管理方面陷入了種種誤區，主要表現在經營管理者比較重視對生產成本的控制，而對服務成本、營銷成本和后勤成本的控制重視較少；比較重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而在把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本方面重視較少；成本分析的方法過分依賴于傳統的財務方法和會計制度，而缺少對沒有納入會計核算范圍的成本行為詳細的分析等等。
“價值鏈分析方法”是由美國哈佛商學院邁克爾波特教授提出的。即采用比較系統的方法來研究企業生產經營活動中各環節的相互關系，由此找到具有競爭優勢的資源。也就是說，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低于其同行業的平均成本，取得成本上的優勢。所以本文欲借助價值鏈理論，認為企業也應當從本單位的角度而非會計方法角度來分析企業成本。從而達到降低和控制成本的目的。
在戰略成本管理中，價值鏈分析方法是最主要的運用工具。根據企業在價值鏈中所處的位置，一般可分為：內部價值鏈分析法、行業價值鏈分析法和競爭價值鏈分析法。
一、內部價值鏈分析法的應用
內部價值鏈分析是通過分析、評價企業內部各價值作業的成本及價值、價值作業之間的關系，以達到成本的持續降低，實現利潤最大化的戰略目標。企業內部價值鏈分析的一般步驟為：（1）分析評估并確認單項價值活動；（2）預算評估單項價值活動的成本；（3）評估顧客對單項價值活動的成本的接受值；（4）科學分析內部中一個單元價值鏈與另一個單元價值鏈之間的聯系；（5）客觀判定單元價值鏈之間聯系的協調性；（6）進一步調整規劃。
在企業價值鏈分析體系中，內部價值鏈分析占有極其重要的地位，是整個體系的核心。企業在操作價值鏈分析方法時，首先進行內部價值鏈分析，然后在此基礎上，再進行行業價值鏈分析和競爭價值鏈分析。
二、行業價值鏈分析法的應用
每一個企業都處于一個行業價值鏈中。行業價值鏈一般主要由三個鏈結組成：上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）。行業價值鏈分析法就是將這主要供應商、主要購買商和主要競爭者的價值鏈進行分析，根據成本競爭優勢建立的原則，整合企業資源。在戰略成本管理中，企業應從戰略的高度把握整個企業價值鏈的情況，充分利用上、下游價值鏈，分析是否可以進一步降低成本?；蛘?，為了更有利的成本優勢，應對自身在行業價值鏈中的位置與范圍進行適時調整。
（一）優化與上游供應商價值鏈的關系，確保長期穩定的供應
我們知道經營企業與上游價值鏈供應商的關系鏈條如何，能否與供應商建立親密的合作關系非常重要。如果這段關系鏈條處理得不錯，就不會出現因“無米之炊”而影響正常運轉，可以保證供應的穩定性和長期性，能大大減弱供應不穩定因素，從而降低企業風險，達到降低企業成本的目的。
（二）優化與下游購買商的價值鏈關系，突破企業發展的瓶頸
眾所周知，銷售是企業發展的關鍵。因此，企業必須不斷優化與下游購買商的價值鏈關系。用一句通俗的話來說就是必須樹立“顧客就是上帝”的理念，切實搞好與下游價值鏈客戶之間的關系。這樣不僅可以增加客戶的價值，滿足客戶的需求，還可以大大降低企業的成本，使企業自身立于競爭優勢的地位。拿本企業來說，其主要面對的客戶就是煤炭礦井企業、施工單位等等，這些企業往往有著工程量大、合作周期長的特點，是企業主要的大客戶，那么如果與其建立了長期合作的關系，就會有源源不斷地利潤進入。如果沒有主要的大顧客，那么收入就不會穩定，就會無形中增加企業的成本，也會增加企業生存的風險。那么如何優化與下游供應商的關系呢？根據價值鏈的理論知識結合多年的從業經驗，提出幾條策略，供大家參考：（1）誠信經營，確保質量，價格合理，以信譽贏得顧客的青睞。企業靠的是過硬的技術和優質的服務來取得客戶的信任和滿意。（2）建立客戶跟蹤服務機制，即使業務往來已經結束，也要經常與客戶展開聯系，溝通技術方法的問題，以發展下一單潛在合作業務。（3）針對客戶開設免費的技術咨詢機構，盡量幫助客戶解決一些設計技術面的專業問題，一些小細節即可向客戶傳達人文關懷的信息，從感情上拉近與客戶的距離。（4）應加強與客戶的感情溝通。例如在重大節日，贈送節日禮物，邀請主要客戶嘉賓參加一些慶典、娛樂活動等。這些從暫時的表面上看是增加了成本，實際上則能給公司帶來的巨大的利潤，這就是優化下游價值鏈的關系的結果。
三、競爭價值鏈分析法的應用
“知己知彼，百戰不殆”，我國古人總結的兵法中的智慧策略，與今天的企業價值鏈分析法中競爭價值鏈分析具有異曲同工之妙。通過對競爭對手情況的深入調研、找出差距，采取措施，根據企業的戰略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。
將競爭對手的價值鏈與企業的價值鏈對比分析確定企業的成本地位是一種理想的方法，但不是切實有效的方法，因為在現實中，不可能得到競爭對手的詳盡的成本信息。因此，筆者提出以下分析思路：
1．確認競爭對象。按不同的類型把競爭對手方能成若干組，找出并確定核心競爭對象，弄清自己和競爭對象的價值鏈；
2．整合信息。把競爭對象的有關信息收集起來并及時分析處理，如測算競爭對手的財務能力、成本水平、技術優劣勢、所占市場比例、服務范圍等。
3．確定重點環節。在與競爭對象的整個鏈條中，找準重點鏈條，進行重點分析。把本企業與重點競爭對象的成本與服務的優勢、劣勢，進行客觀、深入地剖析，利用本企業決策層優勢，擬定出對策。
4．對非重點競爭對手也應進行分析，制定出相應策略。
四、結合價值鏈分析法，合理利用利潤庫分析法
“商場就是沒有硝煙的戰場”。我們知道，在價值鏈分析法中，無論是企業的上游鏈、下游鏈還是競爭對手等，這些企業的外在因素隨時在不斷變化。也就是說企業所在的整個行業價值鏈都是具有動態性，所以比較復雜。如果，僅僅依靠優化與上游鏈的供應商、下游鏈的購買商之間的關系，這樣的作用具有片面性、短暫性。而利潤庫分析法是從綜合的角度對企業在行業中的利潤進行計算，它是價值鏈分析法綜合應用的體現。因此，可以結合用利潤庫分析法來計算企業在行業中利潤的比重。行業價值鏈中各鏈接點所產生的利潤總和就是利潤庫。企業一般都占有行業價值鏈上的某一點或某幾點，也有可能跨越多種行業價值鏈，這些每個點產生的利潤之和就構成了整個行業的利潤庫。
利潤庫分析法，顧名思義，即以利潤庫研究為對象，把企業的外部鏈接作為研究背景，用繪制利潤庫分布圖的方式，分析利潤庫的結構，把握動態趨勢，進行科學的定量分析。找出利潤回報價值較高的環節，是研究利潤庫的根本目的。企業應根據利潤庫的分布狀況，無論是行業價值鏈中的某一鏈接，還是跨越多個鏈接，都應結合企業自身在行業價值鏈中的位置及在利潤庫中所占的比重，研究其他可以發展的價值活動，并作出相應的決策。把握行業利潤庫的動態變化，確定企業未來的戰略走向。可以充分應用行業價值鏈分析法，捕捉到新的利潤源。所謂新利潤源就是指能夠提高企業整體利潤率水平的價值活動。筆者認為可以按以下步驟實施，捕捉到新的利潤源。（1）根據整個利潤庫中的動態發展趨勢，確定在縱向價值鏈的中最具有發展潛力的價值活動。（2）重點分析研究從事這些活動的企業，測算各項價值活動的成本和利潤。對于復合型企業，要進行各項價值活動的分解結算。⑶在以上兩步的基礎上，對匯總的行業進行各利潤點的測算。
綜上所述，在戰略成本管理中，應充分應用價值鏈分析法的優勢，從單條利潤鏈到多條利潤鏈的分析，結合利潤庫分析法，能有效降低成本，使企業長期處于競爭優勢的地位，有利于促進發展空間的不斷拓展，有利于企業的可持續發展。當然，隨著現代化進程的加快，企業所涉及的行業會日益增多，所面臨的不確定因素將不斷增加，企業所處的外在環境和內部結構都將變得日趨多元化，這些問題，都會給戰略成本管理中價值鏈方法的應用帶來更大的機遇和挑戰，這就要求我們更要不斷研究，以有效地指導企業的發展，從而促進我國可持續發展戰略的全面實施。
參考文獻：
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戰略管理的方法范文4
幾何知識不僅可以解決問題，認識現實世界，同時被認為是訓練人們思維的極好素材，而培養空間觀念是訓練人們思維的必經之路。
我國在1988年提出發展學生的空間觀念，并將其編入教學大綱。此后，對于空間觀念的要求不斷詳細與深入。盡管由于研究視角以及分析方式的差異，對于概念的界定有所不同，但都無不承認空間能力的重要地位，以及培養學生空間能力的價值。
小學階段的學習是其空間觀念形成、發展、建立空間想象力的重要階段。然而，在我們多年的教學實踐中，學生學習幾何時會感到困難，想象不出來物體的形象，空間表象能力差，空間組合復雜時不能順利建立映像。導致這種現象的原因除了課程自身的特點，學生個體特征等因素外，還取決于教師在幾何圖形教學過程中對培養學生空間觀念的方法與策略密切相關。于是，我們把視線放在學習的主體――學生、知識的載體――新課標教材和教學實施者――教師等三個因素之中。對在校學生的空間觀念進行一系列的調查研究，希望從教學內容、教學實施、影響因素等方面了解現在小學生的空間發展的現狀，得到相關的資料，并竭盡所能探索有效培養小學生空間觀念的方法與策略，為數學的教育教學服務。為發展學生的空間觀念提供有益參考。
二、核心概念
1.圖形教學
《義務教育數學課程標準》2011版（以下簡稱《標準》）中圖形與幾何部分的主要內容有：空間和平面基本圖形的認識，圖形的性質、分類和度量；圖形的平移、旋轉、軸對稱、相似和投影；平面圖形基本性質的證明；運用坐標描述圖形的位置和運動。本課題研究中的圖形教學是教師以上述內容為基礎所進行的教學活動。
2.空間觀念
《標準》中的空間觀念主要表述為：根據實物特征抽象出幾何圖形，根據幾何圖形想象出所描述的實際物體；想象出物體的方位和相互之間的位置關系；描述圖形的運動和變化；依據語言的描述畫出圖形。據此，課題組約定：本課題研究相關“空間觀念”包含人腦空間知覺形成物體表象及在形成表象過程中所進行的分析、抽象、概括等一系列思維活動。
三、國內外研究現狀
對于空間觀念，國內外相關學者進行了大量的理論與實踐研究。比如：心理學加德納論證到，空間能力是人類智力中的一種。空間觀念對于科學思維是必不可少的。建構主義教育學家皮亞杰、英海爾德在他們的實驗研究中認為兒童通過不斷地、積極地內化自身行為，積累組織有意義的結果，進而形成自身的運算系統，從而形成兒童的空間觀念。
上個世紀90年代我國開始了對活動化的研究。比如孫曉天《空間觀念的內容及意義與培養》認為，空間觀念是從現實生活中積累的豐富幾何知識體驗出發，從經驗活動的過程中逐步建立起來的，發展學生空間觀念的基本途徑應當是多種多樣.但無論何種途徑，都應以學生的經驗為基礎。劉曉玫博士在《小學生空間觀念的發展規律及特點研究》中從課程的角度出發，比較系統地揭示了小學生空間觀念發展的規律和特點。認為，對于學生來說，發展牢固的空間觀念，掌握幾何的概念和語言，不僅可以較好地為學習數和度量概念做準備，還可以促進其他數學課程的進一步學習。
四、研究目標及主要內容
本課題旨在通過對小學階段《標準》下“圖形與幾何”這一領域中有關空間觀念知識點的教學狀況的分析，結合小學生空間觀念發展的現狀，探索小學數學教學中空間觀念培養的教學策略和方法，為行之有效地進行小學生空間觀念的培養提供一些參考。主要解決以下幾個問題。
（1）小學階段，作為發展學生空間觀念的媒介――幾何與圖形不同學段知識點分布狀況如何，有什么聯系？
以教育部2013年審定的北師大版數學教材為藍本，以目標要求中的關鍵詞“了解、理解、掌握、運用、經歷、體驗、探索”為標準，對小學階段“圖形與幾何”領域的知識內容進行分類，梳理，形成知識結構體系圖；
（2）學生空間觀念發展狀況是怎樣的？
按照上述標準，合理設計樣題，對學生進行測評。了解學生在空間觀念方面的現狀水平，找出目標與現狀之間的差距，分析產生差距的原因。
（3）針對不同學段關于空間觀念發展的目標要求及學生空間發展現狀，探索行之有效的教學策略和方法，讓學生的空間觀念得到更好的發展。
結合課程目標以及學生空間觀念發展現狀，探索行之有效的教學策略和方法，讓學生的空間觀念得到更好的發展。
五、主要研究方法
（1）調查問卷法。合理設計樣題，對學生進行測評，了解學生空間觀念發展現狀，找出目標與現狀之間的差距，分析產生差距的原因。
（2）行動研究法。組織進行教學評比活動，通過實踐――總結反思――再實踐――再總結反思的過程，提高研究水平。
（3）個案研究法。選取典型課例，通過案例分析方法策略的合理性。
六、研究進度安排
1.準備階段
加強理論學習，進行文獻綜述，了解與本課題相關的國內外研究現狀，明確課題組成員的分工和任務，撰寫開題報告。
2.實施階段
（1）梳理教材，全面了解圖形與幾何知識內容與目標要求。
以教育部2013年審定的北師大版數學教材為藍本，以目標要求中的關鍵詞“了解、理解、掌握、運用、經歷、體驗、探索”為標準，對小學階段“圖形與幾何”領域的知識內容進行分類，梳理，形成《小學階段圖形與幾何知識結構圖及特點》報告
（2）調查、分析小學階段圖形教學空間觀念發展狀況。
按照上述標準，合理設計樣題，對學生進行測評。了解學生在空間觀念方面的現狀水平，找出目標與現狀之間的差距，分析產生差距的原因。形成《學生空間觀念發展現況》報告。
（3）查閱文獻、反復實踐與反思，探索適合小學圖形教學中發展空間觀念的教學策略和方法。
依據前述兩個報告，查閱文獻，開展圖形與幾何類研究課教學展示，反復實踐與反思，探索適合小學圖形教學中發展空間觀念的教學策略和方法。形成《小學數學圖形教學中發展空間觀念的教學策略和方法》論文。
戰略管理的方法范文5
（一）戰略管理會計的產生背景
隨著經濟全球化的日趨發展，各個國家之間，各國企業之間的經濟競爭也越來越激烈，企業競爭和市場爭奪進一步白熱化。面對世界經濟的全球化，企業管理的核心就聚焦在戰略管理上。而傳統管理會計，由于其信息來源及分析問題的局限性，已經不能夠滿足現代戰略管理的需求。因而，戰略管理會計這么學科有了成長的土壤。
（二）戰略管理會計的衍變與發展
信息科技時代的飛速發展，導致了外部信息對企業的影響越來越重大。傳統管理會計只對企業內部信息進行分析預測，由于內部信息的滯后性和局限性，對企業決策的支持也只停留在內部管理的層面?；趹鹇怨芾淼男枰瑧鹇怨芾頃嫃囊粋€全新的角度對企業的外部信息進行搜集，分析，預測，進而為決策提供重要依據。加之其他學科的方法理論交叉滲透，更加壯大了戰略管理會計的方法論和理論體系，同時為戰略管理會計的事務操作提供了可能。如統計學，現代高等數學，計算機技術，及運籌學的發展，都為戰略管理會計打下基礎。表現為大量的現代管理理論中的方法和內容被引入到戰略管理會計中，如成本動因預測，企業規模控制，市場規劃等。盡管理論界在一些方面存在諸多分歧，但戰略管理會計雛形已逐漸形成。
二、戰略管理會計的理論范疇
（一）劃分戰略管理會計與傳統管理會計的范疇研究
區分傳統管理會計和戰略管理會計并不是我們的目的，而是通過區分這一過程歸納屬于戰略管理會計的范疇。戰略管理會計區別于傳統管理會計的主要因素是其戰略性，其實質是為企業戰略管理決策所服務的。所以要了解戰略管理會計的理論框架及工作范疇，我們有必要對企業戰略管理具備初步認識。首先，什么是戰略性？戰略的特性就是全局性；主動性；長遠性。其次，什么是企業戰略管理？企業戰略管理是為明確企業所屬行業特性，競爭狀況，變革因素，競爭對手，成功因素，內部優劣，未來前景而進行的一系列活動的集合。最后，企業戰略管理的最終目標是什么？企業戰略管理的最終目標在于制定并實施符合企業自身特點的發展戰略，使企業在行業中形成核心競爭力。因此，管理會計中表現出戰略管理屬性的部分；具有戰略含義的；反映外部經濟信息的；反映市場變化趨勢的；披露競爭對手信息的內容均歸屬于戰略管理會計范疇。劃分傳統管理會計和戰略管理會計的關鍵在于，研究對象是歸屬于企業的長期戰略還是短期目標。
（二）戰略管理會計不同基礎下的研究對象
基于不同的企業管理需求，戰略管理會計包含了不同的范疇和內容。基于成本戰略管理的需求，戰略管理會計的內容包括，企業價值鏈分析；成本動因分析；供應鏈的效率分析等。創造價值是企業運行的目的，產品及服務的價值最大化，是企業運作的最終目的。但是，產品在完工之前其價值是在企業內部流轉的，包括原材料，人工費，儲運費；半成品等等。企業成本動因分析，就是通過對內部及外部相關信息的研究分析，確定企業成本變動最為敏感的要素。成本動因分析的目的，同樣也是提高企業成本管理效率，在可預見的一段時期里，控制并降低企業成本增高的可能性，從而降低企業管理風險。企業供應鏈的分析主要包括，供應環節的周轉效率，供應商的信用評級、生產規模及產品質量分析。供應鏈分析的目的在于，保證供給產品的質量需求和數量需求，提高企業運行效率。戰略管理會計的成本研究不同于管理會計，它所期望的成本優勢是能夠長期取得的、具有持久性的，且難以模仿的成本優勢?；诃h境戰略管理的需求，戰略管理會計的內容包括，企業所處行業分析，企業自我定位分析，主要競爭對手分析等等。行業分析是指在特定的商業領域特定的期間內，通過分析消費群體的消費習性；行業競爭情況；技術的更新速度；邊緣替代品的爭奪形勢；行業的政府政策；來確定企業所處的市場形式。從而，展望本行業的發展前景，或者對是否介入此行業、退出本行業的決策起到指導作用。通過搜集和分析本行業的外部信息，同時結合自身的優劣，包括可利用的企業內部資源、已有的核心技術、人力資源優勢、技術創新能力、企業經營規模等，從而確定本企業在行業中的地位。因此戰略管理會計是一個系統工作，前后工作環環相扣，密不可分。在對本企業進行合理的定位之后，通過市場產品調查，同類產品及替代品的信息反饋，確定企業的一個或幾個主要競爭對手。基于產品戰略管理的需求，戰略管理會計的內包括，產品屬性成本分析、產品周期分析、產品定價戰略等等。我們都知道，產品具有其各自的屬性，如產品的包裝程度，產品的完工程度，產品的技術含量，產品的售后服務，產品的品牌效應，產品的運輸及配送方式等等。這些屬性是產品區別于其他產品的重要特性，同時也是指導消費的直接因素，它們直接決定了產品的市份額。產品屬性成本分析核算，是指運用合理的科學方法，將這些對產品銷售產生直接影響的屬性于已合理的成本化，同時明確產品的市場份額和潛在的改進屬性。其中涉及市場調查，消費偏好研究，因為產品的各種屬性往往是引導消費的重要因素，如包裝是否精美、質量是否過硬、售后服務是否完善、陪送與采購是否方便快捷等等。戰略管理會計研究的產品周期是指，產品從設計、生產、銷售、產品成熟期、產品衰退期等各階段。對產品周期的研究最主要的動機就是，確定產品經營期，確保產品在整個周期中的贏利水平。競爭對手價格彈性分析的主要內容是對主要競爭對手的定價原理，可能得到的供應鏈分析從而研究對手產品的價格彈性。競爭對手價格彈性分析的主要目的在于合理的對本企業的產品進行合理定價，從而達到壓制對手產品市場份額，達到戰略的目的?；诠境砷L戰略管理的需求，戰略管理會計的內容有財務成長戰略管理。財務成長戰略是指，企業在持續高速發展期間要制定出與市場，內部資源相匹配的資金結構，保證企業穩定健康成長的同時企業資金流不斷，同時保證相對較低的資金運作成本。那么在這些內容中，對于戰略管理會計我們似乎迷失了“會計”這個內容，純粹是戰略管理的需求。其實不然，我們知道，財務會計是運用基礎數學方法和會計制度對企業的經營活動進行計量、核算、監督，從而使管理者對企業的經營情況一目了然，對制定下一期計劃提供基礎數據。戰略管理會計是運用高等數學及其他學科的理論方法對企業外部信息進行統計、分析、報告，從而為企業戰略管理提供基礎數據，同時起到直接的導向作用。所以我們看到，在基礎數據的提供這方面，戰略管理會計在“會計”這個主題上有了本質的回歸。
（三）戰略管理會計的應用環境及特定條件
從理論上說，戰略管理會計理論適用于所有的企業。然而在企業實際運用戰略管理會計理論和方法時，在不同的市場環境中，不同的企業個體適用戰略管理會計的內容基本不會一致。在寡頭壟斷的市場環境中，企業的戰略中心往往集中在如何提升消費者對本企業產品的需求量，研發新產品代替舊產品，產品定價等等。在多頭壟斷的市場環境中，企業之間已存在競爭，依市場的大小競爭的激烈程度也不同，戰略管理的需求就有所不同，大市場中的多頭壟斷往往跟寡頭壟斷的戰略需求相似，畢竟產品競爭不激烈，企業有各自的產品份額。在不完全競爭市場中，行業因效益好其他生產者的介入，使行業的邊際收入下降，所以企業的規模效益明顯。在此市場環境中，企業的戰略管理需求必定是做大做強，因此所需涉及的戰略管理會計內容相對比較全面。無論是在何種形式的市場環境中，有一個因素是企業所必須考慮的，那就是屬地的政府政策，產業政策是每個企業必須納入戰略管理的重要因素。其實不管企業處于怎么樣的市場環境中，戰略管理會計的運用都有其積極的作用，但戰略管理會計服務于不同環境下的企業組織，其控制系統必然千差萬別。戰略管理會計的產生正是經濟全球化、區域競爭激烈的必然產物，是現實需求，其他學科的發展于借鑒也是其發展的重要支柱。
（四）進一步完善戰略管理會計理論體系
到這里，我們可以知道戰略管理會計的內容完全取決于企業戰略管理的需求。企業戰略管理的內容往往決定了戰略管理會計的工作方向和工作范疇。如企業SWOT分析{Strength（強勢）、Weakness（弱勢）、Opportunity（機會）、Threat（威脅）}，成了戰略管理會計搜集統計、分析內部資源，企業競爭優勢，企業自我定位的主要導向。積極主動、可持續發展、競爭優勢、長遠計劃始終貫穿著整個戰略管理會計的內容體系，其內容始終圍繞著企業的戰略目標進行。
三、戰略管理會計的框架研究與前瞻
（一）戰略管理會計整體框架研究
戰略管理會計的體系內容大體如下：
1、戰略管理會計--成本戰略
（1）成本動因分析
（2）價值鏈分析
（3）供應鏈效率分析
2、戰略管理會計--環境戰略
（1）行業環境分析
（2）自我定位分析
（3）競爭對手分析
3、戰略管理會計--產品戰略
（1）產品屬性成本化分析
（2）產品生命周期分析
（3）產品定價戰略
（4）產品戰略轉移分析
4、戰略管理會計--財務成長戰略
（1）投資項目分析
（2）資產結構合理化研究
（二）戰略管理會計運行規律前瞻
目前，要說戰略管理會計的運行規律似乎難以統一，因為各企業的戰略目標不同，戰略管理會計的工作重點必然有差別，所以不可能以點代面的認為一套有效的戰略管理會計機制在不同的企業中都能適用。但有一點是可以肯定的，戰略管理會計的工作內容必然是圍繞著企業戰略目標展開的。所以宏觀的運行規律就是企業戰略管理成為了戰略管理會計的導向，其必然圍繞著企業的長期競爭優勢，可持續發展進行。由于企業個別差異，更多的實務案例研究將對實際操作起指導和借鑒的作用，并成為總結歸納戰略管理會計微觀運行規律的必然途徑。我國的戰略管理會計尚處于理論階段，由于體制和現實情況的制約，目前我國的企業在實務中運用一些科學方法使用戰略管理保持市場領先的例子可謂鳳毛麟角。
四、戰略管理會計的發展思考
（一）戰略管理會計與企業戰略管理的關系
似乎戰略管理會計和企業戰略管理界線模糊，無法區分它們兩者的區別與聯系。其實不然，如同財務會計從屬于企業經營管理的需要一樣，戰略管理會計是從屬于企業戰略管理的需要，是為企業戰略管理目標服務的。而企業戰略管理是戰略管理會計工作內容的主要導向，直接影響戰略管理會計的工作周期、工作范圍、工作精度、工作方法、及數據可靠性要求。
（二）戰略管理會計未來發展的展望
戰略管理會計和傳統管理會計是否分離其實并不重要，它們都是時代和環境需要應運而生的。由于戰略管理會計的動態性、全局性使之能夠統攬整個企業的內外現狀，而傳統管理會計的靜態性、局限性已難以適應現代市場的競爭需求。本人大膽推測，傳統管理會計將作為戰略管理會計的一部分，納入到“環境戰略-自我定位分析”中成為一個獨立章節。戰略管理會計將成為一門獨立的學科，對企業戰略管理提供重要的技術支持，其重要性將不亞于財務會計在企業管理中的作用。
戰略管理的方法范文6
關鍵詞：企業 戰略管理 本科教學 課程改革
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2013）05（b）-0108-02
從《戰略管理》首次走進哈佛商學院MBA課堂以來，《戰略管理》已逐漸作為國內外商學院MBA教學的核心課程風靡全球，并越來越受到企業高管，尤其是總裁學員們的青睞。當前，國內本科院校幾乎都將《戰略管理》課程作為管理類專業的專業必修課程，且冠以《企業戰略管理》或《企業經營戰略》的稱謂，以期培養學生在企業戰略管理方面的能力，進而培養管理專業學生高層管理能力。然而，國內管理本科教育和MBA教育是有很大的區別的。本文將探討《企業戰略管理》課程的本科教學改革面臨的相關問題。
1 《企業戰略管理》本科教學目標和任務
眾所周知，企業管理者包括高層管理者、中層管理者和基層管理者三個基本層次。對于高層管理者來講，概念技能最重要，而概念技能說到底就是戰略管理技能。因此，《企業戰略管理》根本教學目標就是培養學生具有洞察企業戰略相關問題的概念技能，培養學生運用戰略管理理論和方法診斷企業一般性戰略及戰術問題，具有初步解決職能層、事業層及公司層戰略問題的思維和能力。
考慮到本科學生缺乏相關管理實踐，《企業戰略管理》本科教學的具體任務包括：（1）理解企業戰略管理基本概念，理解企業戰略管理基本理論及工具。（2）掌握企業戰略管理課程的基本體系、結構及各章內容間的內在聯系。（3）能運用戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法解決企業戰略的一般性實際問題。
2 《企業戰略管理》本科教學面臨的問題（見圖1）
如圖1《企業戰略管理》課程教學系統圖示，《企業戰略管理》課程起源于企業戰略管理實踐，也必定要服務于企業戰略管理實踐。因此，《企業戰略管理》課程教學中，主要存在四個方面的問題，分別如下。
2.1 授課老師企業戰略管理實踐方面
據調查，各個高校中曾經講授過企業戰略管理課程的老師很多，然而真正具有戰略管理實踐的老師較少。缺乏企業戰略管理實踐的老師往往很難去保證課堂教學的效果，調動學生的學習積極性，真正培養出學生企業戰略管理實踐能力。
2.2 選課學生戰略管理實踐和體驗方面
本科學生的企業管理基礎不高，對不同國家社會歷史、經濟背景、企業歷史等都不了解。更有甚者，在教學中我們發現不少來自偏遠地區或者民族地區的學生對我們日常司空見慣的生活、家居、電子、服飾等行業品牌及企業都知之甚少。由于學生基本素質差異大，老師們的講授很難與所有學生共鳴，進而加大企業戰略管理課程的授課難度。
2.3 《企業戰略管理》授課制度安排方面
企業戰略管理教學課時有限。一般安排周學時2節或3節，一學期上課時間大致在30節到50節之間。老師們需要在有限的授課時間內，把企業戰略管理的基本理論及體系講授完，這對于老師和學生都是很大的挑戰。另外，由于各高校本科教學條件限制，企業戰略管理課程往往以理論教學為主，幾乎沒有實踐安排。在教學制度安排上，需要從教學準備，課堂內外教學，期末考核等全方位綜合考慮，以便更好地培樣學生企業戰略管理的基本思維及實踐能力。
2.4 企業戰略管理課程本身綜合性和理論性強
戰略，既是一種思想也是相關具體的方法和工具。企業戰略管理講究整體性和系統性。對于應屆本科生來說，企業戰略管理的基本理論和概念抽象，相關問題大而空洞。無疑加大了教學難度。
此外，企業戰略管理課程綜合性強，需要職能管理知識儲備。具體如圖2《企業戰略管理》課程定位所示。
3 《企業戰略管理》本科教學的改革探討
3.1 大力提高授課教師自身水平
無論是MBA教育還是管理本科教育，那種照本宣科式的重復書本內容的方式根本已不能適應《企業戰略管理》教學的需要。
（1）授課教師必須對企業戰略管理課本理論知識熟練掌握和運用，進而形成根植于大腦的，既能經得起基本專業理論知識的推敲，又能接受企業戰略管理的實踐檢驗戰略思維體系。
（2）授課教師必須及時學習和掌握當前經濟管理中的新思想和新問題。過去本科教育僅靠一本書使用多年的情況無法再繼續下去。在當前信息爆炸時代，學生們接觸新信息的途徑很多，也很迅速。教師需要掌握企業經濟管理的發展新趨勢，不斷學習和掌握新知識，才能對學生進行恰當的學習指導。
（3）授課老師一定要想辦法豐富自己企業戰略管理的實踐。管理大師德魯克曾經說過，管理就是實踐。企業戰略管理作為企業管理的最高理論，其本質就是一種實踐。古往今來，真正的戰略家就是偉大的實踐家，誠如孫武、諸葛亮、這些歷史上偉大人物。而閉門造車、紙上談兵導致的結果，往往害人害己，誤人子弟。
3.2 開辟第二課堂，引導學生深刻體會企業戰略管理實踐
如果說純粹的課堂教學算是“第一課堂”，那么學生課外學習就是“第二課堂”了。為了彌補本科學生自身企業戰略管理實踐的缺陷，應當鼓勵學生在“第二課堂”向實踐學習。譬如通過觀看經營管理方面的影視作品、企業經營管理專題電視節目，大量閱讀企業家人物傳記，以及利用企業參觀實習等機會豐富企業戰略管理的實踐，并組織學生一起討論這些影視作品、電視節目、人物傳記、參觀實習經歷等的感悟和收獲，倡導學生做好學習筆記，從而幫助學生建立戰略思維。
此外，為了更好的完成企業戰略管理課程教學任務，可以安排學生自主選擇某個熟悉行業的企業，站在企業經營者的角度，設身處地收集相關信息，基于企業戰略管理的基本思路，模擬完成企業戰略管理相關工作，真正體會企業戰略管理的實踐。
3.3 豐富《企業戰略管理》課程的教學方法
3.3.1 加大案例教學
企業戰略管理教學中常用的案例可分為采編案例、改編案例和引用案例三種類型。教師親自到企業采編的案例更生動，也最有說服力，質量水平也會很高。沒有工作經歷和缺乏社會經驗的本科生們對于這類型的案例會更感興趣。因此，授課老師有必要為授課內容，準備相關的案例，并做好研究儲備。老師們在提前做好充分準備同時，也要安排學生做好案例討論準備。可以考慮將學生分成小組，每組人數控制在5個人之內。學生在拿到案例后，要盡量收集相關資料，提煉論據，總結觀點；在課堂案例討論時，要積極發言，展開辯論。最后，每組要總結歸納出組內成員共同的意見。教師在整個案例教學中主要擔任的是啟發及指導的角色。在案例教學中，教師充當導演的角色，是組織者、協調者、引導者和傾聽者。學生是主角，在“導演”的策劃和引導下，學生充分發揮主觀能動性和積極性并參與到案例分析中去。案例教學方法，對于老師的現場“導演”能力要求很高，參與學生人數也有一定的限制，適合小班教學。通過這樣的案例教學，學生們通過充分討論和分享觀點來學習。
3.3.2 采用新的教學手段，如新的專業教學軟件
目前，國內大多數高等院校的本科教育中，由于高校師資相對緊張，班級上課學生人數眾多，增加了課堂案例討論組織的難度，導致分析討論效果較差。在國外，很多商學院利用計算機進行企業經營模擬教學，并受到廣泛歡迎。在美歐等發達國家的著名大學里，計算機經營模擬方法在研究生和本科生教學中廣泛采用。同時，也有不少公司將該方法作為培訓企業高層管理人員的重要手段之一。比如國際企業管理挑戰賽這一橫跨五大洲全球最大的模擬企業管理比賽，從三十年前起源于歐洲以來，模擬企業管理比賽通過仿真模擬的現代化培訓手段，在全球范圍內提高企業管理及高校商科模擬教學水平，促進各國企業管理技術的規范化?，F在，國內外知名軟件服務提供商如思科、金碟等企業都開發了企業經營管理相關模塊模擬經營軟件。教學單位和授課教師應當根據單位實際情況，力所能及地引進相關軟件，豐富企業戰略管理教學。借助計算機手段，實施電子化教學，即使授課老師帶領人數眾多的班級，也可以通過分組等方式，讓大家對抗比賽以便都能參與到模擬經營中去。
4 結語
教學是科學，也是藝術?；凇镀髽I戰略管理》課程系統認知，《企業戰略管理》的授課老師必須從企業戰略管理實踐出發，綜合考慮學生實際狀況和本校授課制度安排情況，系統研究企業戰略管理的理論知識，并且不斷豐富自身的實踐經驗，從而出色地完成《企業戰略管理》課程本科教學的相關任務。
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