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財務戰略報告范文1
一、戰略管控型模式的理論基礎
國有企業集團是指大型國有企業為了適應市場經營環境和內部組織的變化，根據國資委的部署，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶，與眾多具有相對獨立性的企事業法人共同組成的多層次經濟聯合體。集團管控模式是指集團總部對下屬企業或部門實施的管理控制和資源協調分配采用的方式，由于組織規模、發展戰略、業務特點和領導風格的影響，主要分為戰略管控型、財務管控型和操作管控型三種模式。戰略管控型模式是指集團根據外部環境和現有資源能力，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心管理層，核準下屬公司經營計劃或預算，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。下屬公司根據自身特點，制定公司的戰略規劃，掌控公司經營活動的節奏。使用戰略管控型模式的企業集團，集團總部規模一般不大，下屬企業經營活動相關性比較高。隨著國企改革的深入，做強做優的要求促使國有企業集團逐漸從與主業不相關的行業退出，強調經營范圍的相關性，集中資源或并購重組做大做強主業。同時，混合所有制改革和員工持股機制的引入，民企優勢、員工積極性和創造性的發揮需要國有企業集團分權，所以戰略管控型模式成為國有企業集團管控的首選模式。
二、戰略管控型模式下財務分析框架構建
由于下屬企業財務報告是企業集團獲取頻率最高和最及時的資料，財務分析為企業集團控制下屬企業提供重要的決策依據。在戰略管控型模式下，集團總部的管控關注點放在對戰略、計劃、預算、資產等多個方面，對下屬企業經營活動的關鍵環節進行重點控制，所以財務分析框架側重于戰略分析、財務分析和前景分析三個部分，并且對于三個部分分析在報告頻率上也有所側重。
三、戰略管控型模式下財務分析報告框架構建
財務分析報告是財務分析體系的核心，出發點和落腳點定位在為國有資產保值增值和股東價值的最大化目標服務。在戰略管控型模式下，財務分析報告重點關注戰略目標的實現，尤其是經營業績的實現。因此，筆者以F國有企業集團（簡稱F集團）為例來討論如何設計財務分析報告框架（如表2），以滿足國資委和集團決策者的根本需求。F集團是具有獨立法人資格的國有獨資（集團）有限責任公司，所屬全資、控股和參股各級企業85家，業務范圍涵蓋計算機通信和其他電子設備制造業、軟件和信息技術服務業、儀器儀表制造業等多個方面，戰略定位于做大做強電子信息產業，通過選派董事和產權代表、核準預算、重大投資備案、簽訂年度經營業績責任書、報送財務報告等方式控制子公司，其中財務分析報告是控制子公司經營活動的決策依據之一。
四、結語
財務戰略報告范文2
一、引言
上市公司通過財務報告向外部利益相關者傳遞信息，資本市場運行是否有效則依賴于投資者對財務報告信息的信任度。財務重述是對前期財務報告中存在的虛假性、誤導性或遺漏的信息進行修改的一種事后補救行為[1]，它表明公司以前年度財務報告的低質量和不可信，會給公司帶來嚴重的后果。近年來，資本市場上的財務重述現象日益普遍，對財務報告信息質量造成了嚴重損害，財務報告使用者對資本市場的信心逐漸降低。已有研究表明，財務重述會造成負面的市場反應[2]，導致融資成本上升[3]，企業價值下降[4]，甚至引起股東集體訴訟[5]。因而，財務重述問題成為會計學及公司治理領域的重要研究課題之一，而如何抑制財務重述行為的發生需要從其影響因素入手。??施不同戰略的公司，在企業目標、盈利模式及組織結構等方面存在顯著差異。盡管包括財務決策在內的一系列公司決策均須以公司戰略為基礎，但是關于公司戰略對財務行為影響的研究，并沒有得到足夠的重視[6]。
現有關于財務重述影響因素的研究，忽視了公司戰略的異質性。本文考察公司戰略與財務重述之間的關系，參照Bentley et al.[7]和孫健等[8]對公司戰略的定義及度量方法，選取2003―2015年我國A股上市公司為樣本，研究發現：公司戰略對財務重述有顯著影響，公司戰略越激進，財務報表被重述的概率越大，且民營上市公司戰略對財務重述的影響顯著強于國有上市公司；進一步研究表明大股東監督和高質量外部審計能夠有效抑制公司戰略對財務重述的影響。
本文的潛在貢獻在于：第一，豐富了財務重述的相關研究。目前少有文獻從公司戰略這一全局性和長遠性企業規劃層次對財務重述的影響因素進行分析。本文發現公司戰略對財務重述具有顯著影響，可以更加深入地理解上市公司進行財務重述的原因。第二，從財務重述視角考察公司戰略的經濟后果，拓展了公司戰略對財務行為影響的相關研究。第三，研究結論具有一定的現實意義，提醒監管部門、審計師、股東及其他利益相關者關注公司戰略對財務重述的影響，為監管部門規范上市公司的財務重述行為提供借鑒。
二、文獻回顧與研究假設
公司戰略是確定公司基本長期目標，以及為實現這些目標而采取的一系列約定和行動[9]。在Chandler提出的戰略管理理論基礎上，后續學者對公司戰略類型進行了不同的劃分。其中，Miles et al.[10-11]的公司戰略分類方法可以通過公司的財務數據實現，而其他幾種劃分方法則需要利用對公司管理者的訪談或調查方能實現。因此，Miles et al.[10-11]的分類方法在現實中被廣泛引用。
Bentley et al.[7]參照Miles et al.[10-11]的分類方法，利用美國上市公司數據，從六個維度構建了公司戰略的度量指標，并考察公司戰略對財務報告違規和審計投入的影響。研究發現，公司戰略越激進越可能發生財務報告違規行為，且外部審計師投入的審計力度較大。此后，有學者借鑒Bentley et al.[7]的度量方法，對公司戰略如何影響財務行為進行了一系列研究。Higgins et al.[12]從上市公司進行稅收規避的成本和收益兩方面分析了公司戰略對稅收規避行為的影響，研究發現，實施進攻型戰略的公司，稅收激進程度明顯更高。利用中國上市公司的數據，孫健等[8]發現公司戰略會影響公司的盈余管理行為，公司戰略越激進，其盈余管理程度越高。王化成等[13]考察了公司戰略與過度投資的關系，研究結果表明，與實施防御性戰略的公司相比，實施進攻型戰略的公司具有更為嚴重的過度投資行為。劉行[14]從會計穩健性視角考察了公司戰略對盈余特征的影響，研究結果表明，公司戰略越激進，公司的會計穩健性水平越低。孫健等[15]則發現公司戰略的激進程度與股價崩盤風險顯著正相關，且這種關系在民營上市公司中更為顯著。葉康濤等[16-17]還研究了公司戰略與行業戰略的差異度對會計信息價值相關性和盈余管理方式選擇的影響。
誠然，關于公司戰略與會計及財務行為這一跨學科的研究逐漸增加，但是作為決策基礎的公司戰略會對公司的會計及財務行為產生何種影響，仍需進一步地探究。近年來，資本市場上財務重述的數量和規模日益上升，引起了投資者和監管機構的密切關注。財務報告是上市公司向外部利益相關者傳遞信息的重要渠道，資本市場的良好運轉取決于投資者對財務報告的信任。然而，財務重述這一對財務報告“打補丁”的行為，給資本市場和利益相關者帶來了嚴重的負面后果。因此，為有效抑制財務重述的發生帶來的不良后果，學者對財務重述的影響因素進行了較多研究。Dechow et al.[18]研究發現董事會的獨立性越高，發生財務重述的概率越低，而“兩職合一”則顯著提高了發生財務重述的可能性。在股權結構方面，分散化的股權和國有股權因對管理層的監督力度較弱，因而更可能導致財務重述的發生[19]。管理者存在異質性，根據“高層梯隊理論”，高管團隊規模、性別和年齡均與財務重述顯著相關[20]。公司財務特征亦是影響財務重述的重要方面，公司規模、資產負債率、成長性以及盈利能力等因素與財務重述的發生密切相關[21-23]。亦有學者從外部審計的視角，分析并考察了會計師事務所規模、任期及客戶重要性對財務重述的影響[24-26]。然而，鮮有文獻從公司戰略層面探討上市公司的財務重述行為，公司戰略既是為實現公司目標而計劃并實施的約定和行動，又是公司決策的基礎，理應會對財務重述產生一定影響。
Miles et al.[10-11]認為實施進攻型戰略的公司會不斷研發新產品、開拓新市場，這主要是通過研發和營銷兩種手段來實現公司的業績增長，因此，此類公司的業績成長性較高，但同時也存在一定的波動性；防御性公司則更加關注產品或服務的質量與效率，它們生產的產品或提供的服務往往較少，也較少開發新產品和新市場，因而這類公司的成長速度緩慢且穩定。正是由于不同戰略之間的差異，致使實施不同戰略的公司發生財務重述的概率不同。一方面，實施進攻型戰略的公司通過開發新的產品和市場來保持較高的成長性，而這種高成長性需要更多的資金投入來保證，因此相比防御型公司，進攻型公司的現金流水平較差[27]，往往具有較高的融資需求[10-11]。高成長性公司通常對未來盈余增長具有較高的市場預期、更高的資產負債率和外部融資需求，這類公司傾向于采用激進的會計處理方法進行盈余操縱以滿足市場預期，從而獲得較低成本的外部融資，結果導致發生財務重述的可能性更高[21，23]。
另一方面，盡管實施進攻型戰略的公司往往通過研發新產品和開拓新市場來保持業績增長，但研發新產品和開拓新市場成功與否存在較大的不確定性。因此，這類公司在制定管理層薪酬契約時，傾向于激勵管理層進行風險承擔，以期通過較長時間的研發創新實現公司成長。具體的，Rajagopalan[28]發現進攻型公司傾向于通過薪酬契約鼓勵管理層進行更多的風險承擔，以應對開發新產品和新市場帶來的不確定性，因而進攻型公司的管理層薪酬契約更注重長期視角，即更有可能以股票期權來確定管理層薪酬。而防御型公司管理層的薪酬大多基于財務業績指標，更多以固定薪酬的形式存在，激勵薪酬的形式則較少。盡管基于股票期權的管理層薪酬能夠在一定程度上降低成本，但同時亦增加了管理層進行盈余操縱以提高短期股價的自利動機。為實現自身利益最大化，管理層可能會通過操縱盈余來影響公司的股價，從而從股票期權中獲得巨大的利益。然而，這卻大大增加了上市公司發生盈余錯報的可能性，于是財務報表在以后年度被重述的概率也隨之增加[29]。
此外，不同類型的公司戰略在組織結構方面也存在較大差異。進攻型公司往往擁有較多的高度分散的分支機構，并且員工易于發生更換，因此組織結構不夠穩定；而防御型公司的管理控制系統更加集中化，且運行更加高效，員工任期相對更長[10-11]。進攻型公司的這種修改頻繁且不穩定的內部控制體系，致使公司內部控制較差，管理層操縱盈余的機會增加，最終很可能會發生財務重述。基于上述分析，提出本文的假設。
H：限定其他條件，公司戰略越激進，發生財務重述的可能性越高。
三、研究設計
（一）樣本選擇與數據來源
本文選取2003―2015年我國A股上市公司作為初選樣本，并遵循研究慣例依次進行以下樣本篩選程序：（1）剔除金融保險類上市公司；（2）剔除當年被ST或PT的公司；（3）剔除關鍵數據缺失的觀測值。經過上述篩選之后，最終取得了22 764個有效的公司年度觀測值。上市公司的財務重述數據經手工逐一對上市公司年報以及重述公告進行搜集獲得，其他所有數據均來源于CSMAR數據庫或經過手工計算和整理得到。同時，為了消除極端值對本研究結果的影響，還對所有連續變量進行了1%與99%分位的Winsorize處理。
（二）變量定義與度量
1.因變量：財務重述
RESTATE為財務重述虛擬變量，若當年財務報表在以后年度被重述，則RESTATE取值為1，否則取值為0。
2.自變量：公司戰略
借鑒Bentley et al.[7]和孫健等[8]的研究方法，從公司特征的以下六個方面構建公司戰略離散變量：（1）研發投入與銷售收入的比值；（2）員工人?滌胂?售收入的比值；（3）銷售收入增長率；（4）銷售費用與管理費用之和與銷售收入的比值；（5）員工人數波動性；（6）固定資產占總資產的比重。具體計算過程為：將上述六個變量取過去五年的均值，對于前五個變量，在每個“年度―行業”樣本中從小到大平均分成五組，最小組樣本賦值為0分，次小組樣本賦值為1分，以此類推，最大組樣本賦值為4分；而第六個變量的分組方式則完全相反，即最小組樣本賦值為4分，次小組樣本賦值為3分，以此類推，最大組樣本賦值為0分。對于每個“公司―年度”樣本，將六個變量的分組得分相加，即得到0―24分的公司戰略變量STRA。STRA取值越大，表明公司戰略越激進，反之越保守。
3.控制變量
參照何威風等[20]的相關研究，本文還控制了公司規模（SIZE）、資產負債率（DEBT）、總資產收益率（ROA）、流動比率（LIQUID）、存貨比率（INV）、應收賬款比率（REC）、總資產凈現率（OCF）、上市年限（AGE）、董事會獨立性（INDR）、是否兩職合一（DUAL）、是否虧損（LOSS）、審計意見（OPINION）等變量可能對財務重述產生的影響。此外，本文亦在模型中引入了行業和年度虛擬變量以控制行業及年度固定效應的影響。具體的變量定義和度量方法見表1。
（三）模型設定
四、實證分析
（一）描述性統計與相關性分析
表2列示了主要變量的描述性統計結果。由該表中各變量的均值、中位數以及標準差等數值可知樣本數據分布較為合理且具有一定的代表性。其中，RESTATE的均值為0.115，標準差為0.319，表明財務報表以后年度被重述的上市公司占總樣本的11.5%，且我國上市公司的財務重述行為存在一定差異；STRA的均值是12.260，中位數是12，標準差為3.697，最小值為0，最大值為24，分布較為均勻，且與孫健等[8]的結果基本一致。
表3則列示了各變量之間的Spearman相關系數。由此表可知，財務重述變量RESTATE與公司戰略變量STRA的相關系數為0.023，且在1%水平上顯著，這表明RESTATE與STRA顯著正相關，即當年公司戰略越激進，財務報表以后年度被重述的可能性越大，本文假設得以初步驗證。但這僅僅是初步證據，更可靠的分析還需要在控制其他變量因素的基礎上進行回歸分析。
（二）多元回歸分析
為了更加系統科學地檢驗假設，本文進行Logit多元回歸分析，以控制其他因素可能對財務重述產生的系統影響。表4的Panel A列示的是主測試模型1的多元回歸分析結果。由表4 Panel A可知，公司戰略變量STRA的系數為0.017，在1%水平上顯著，這表明公司戰略與財務重述之間顯著正相關，公司戰略得分越高，意味著上市公司實施的戰略越激進，也就越有動機和機會操縱盈余，最終導致財務報表以后年度被重述。這與本文主假設的預期一致。
（三）進一步分析
1.不同產權性質下公司戰略對財務重述的影響
公司戰略對財務重述的影響在不同產權性質的上市公司之間存在差異。國有上市公司因存在天然的“政治關聯”，可以通過政府干預銀行信貸決策來獲取更多的長期貸款[30]。民營上市公司則面臨著較大的融資約束，其在通過建立“政治關聯”來緩解融資約束，從而獲得更多銀行貸款的同時，更有可能操縱盈余以達到再融資的市場監管要求。此外，由于政府部門難以觀察到國有企業的經營業績，也就很難與國企高管簽訂有效的激勵契約，即使一些企業對高管實施了股權激勵，也只算作一種福利而不是激勵，而且國有企業中普遍存在薪酬管制現象，在薪酬管制情況下，國企高管通過操控經營業績來獲得激勵的動機有所降低，采取激進的會計政策或手段的可能性降低，反而變得更加穩健。因此，國企高管通過操縱盈余來獲得薪酬激勵的欲望小于薪酬與業績密切相關的民企高管?？傊?，在實施的戰略較為激進的情況下，民營上市公司更有可能操縱盈余，最終導致財務報表以后年度被重述的概率更大。
對此，設置變量GOV表示上市公司的產權性質，以上市公司終極控制人的性質劃分，國有企業GOV取值為1，非國有企業GOV則取值為0，并對模型1進行分組檢驗。由表4的Panel B可知，在實際控制人為國有企業的樣本組里，STRA的回歸系數不顯著，而在實際控制人為民營企業的樣本組里，STRA的回歸系數顯著為正，上述分析得以驗證。
2.內部治理對公司戰略與財務重述關系的約束作用：控股股東視角
如前所述，實施激進型戰略的上市公司管理層存在更大的利己動機來操縱盈余。以往研究表明，緩解這一沖突的有效途徑之一是強化大股東的控制權，這樣可以促使大股東進行有效監督。原因在于，較為集中的股權結構能夠賦予大股東較高的剩余索取權，一定程度上提高了大股東對管理層利己行為進行監督的主觀能動性，從而可以有效緩解第一類問題。王化成等[31]的研究也發現，當大股東的持股比例較高時，更有動力發揮其對管理層的“監督效應”，進而緩解了股東與管理層之間的沖突，最終降低了股價崩盤的可能性。由此可知，較高的大股東持股比例能夠促使其監督作用的發揮，從而有效約束管理層出于利己動機而進行的盈余操縱行為，財務報表以后年度被重述的可能性也相應較小。那么，較高的大股東持股比例能否有效約束公司戰略對財務重述的影響？
為解答這一問題，將全樣本分為大股東持股比例高和低兩組，并設置變量FIRST，若某個樣本的大股東持股比例高于全樣本的大股東持股比例的均值，則FIRST取值為1，否則取值為0。由表4的Panel C可知，在大股東持股比例較高的子樣本中，STRA的回歸系數為0.011，但在統計上不顯著，而大股東持股比例較低的子樣本中，STRA的回歸系數為0.020，且在5%水平上顯著正相關。這表明，較高的持股比例能夠激發大股東發揮其內部治理作用，有效地約束上市公司實施進攻型戰略的情況下管理層的盈余操縱動機，最終降低了財務報表以后年度被重述的概率。
3.外部監督對公司戰略與財務重述關系的抑制作用：高質量審計?角
高質量的會計師事務所更可能識別和發現上市公司財務報告中的重大錯報，并督促上市公司及時修正，最終降低公司在以后年度發生財務重述的可能性。一方面，高質量的會計師事務所的專業勝任能力較高，其具有專業化的培訓和審計水平，能夠采用更為先進的審計技術以識別和發現被審計單位的錯報或盈余操縱，而且高質量的會計師事務所一般具有較高水平的行業專長，其在某一特定行業積累了豐富的審計技能和經驗，更加了解實施進攻型戰略的公司與行業內其他公司的差異，可以更有效地評估前者的重大錯報風險，制定恰當的審計計劃，實施正確的審計程序，從而發現被審計單位激進的會計處理。另一方面，高質量的會計師事務所具有較高的聲譽，在業界擁有良好的口碑。為維護聲譽，其更可能保持較高的獨立性，在發現被審計單位激進的會計處理時，有更強的動機要求被審計單位進行修正?？傊哔|量會計師事務所能夠從專業勝任能力和獨立性兩個方面來抑制進攻型戰略公司的盈余操縱行為，從而降低財務報表在以后年度被重述的可能性。
對此，設置變量BIG 4表示高質量審計，若上市公司聘請的會計師事務所為國際“四大”會計師事務所，則BIG 4取值為1，否則BIG 4取值為0，并對模型1進行分組檢驗。由表4的Panel D可知，在國際“四大”會計師事務所審計的樣本組里，STRA的回歸數為負向不顯著，而在非國際“四大”會計師事務所審計的樣本組里，STRA的回歸系數顯著為正，上述分析得以驗證。
（四）穩健性測試
1.考慮到2007年頒布了新企業會計準則，為避免公司戰略對財務重述的影響因會計準則的變化而發生改變，本文剔除2007年之前的所有數據重新進行回歸，回歸結果如表5（1）列所示，與先前的研究結果基本一致。
2.對于一家公司而言，其實施的公司戰略在一定時間維度上通常是較為穩定的，因此同一家公司在不同年份的STRA得分應當接近。為避免因數據波動較大的公司在相鄰年份公司戰略得分差異較大給實證結果帶來的影響，本文將公司戰略變量滯后一期，重新對模型1進行回歸，回歸結果如表5（2）列所示，基本與前文的研究結果保持一致。
3.為緩解與截面相關和時間序列問題，本文在公司層面與年度層面進行雙重Cluster處理，回歸結果如表5（3）列所示，與主測試基本無異。
4.考慮到公司戰略與財務重述的關系可能受到公司層面其他因素的影響，例如公司文化或理念等，因此本文采用固定效應模型對文中假設進行再次檢驗，回歸結果如表5（4）列所示，與主測試的結果基本一致。
5.本文可能存在一定的自選擇偏差問題，也即某一因素會使公司更有可能選擇進攻型戰略，且這一因素又影響了財務報表被重述的可能性。對這一問題，我們采用傾向得分匹配法（PSM）進行解決。首先，將總樣本中公司戰略得分大于等于18分的樣本定義為進攻型戰略公司，小于等于6分的樣本定義為防御型戰略公司，處于二者之間的樣本定義為分析型戰略公司。我們對進攻型戰略公司樣本（處理組）和防御型戰略公司樣本（控制組）進行分析，并設定變量DSTRA，若樣本為進攻型戰略公司，則DSTRA取值為1，否則取值為0。其次，利用傾向得分值（Pscore）為處理組樣本尋找特征相近的對照組樣本，匹配過程如下：第一步，使用Probit模型2估算傾向得分值（Pscore），即上市公司實施進攻型戰略的概率值；第二步，使用近鄰和半徑匹配等多種匹配方法為每個處理組公司匹配出控制組公司，其中，近鄰匹配使用11匹配，半徑匹配使用0.01半徑匹配；第三步，使用配對出的子樣本重新估計回歸模型1。
五、研究結論
財務戰略報告范文3
關鍵詞:財務;決算;會審
中圖分類號：F234文獻標識碼： A
一、財務決算會審的發展階段
財務決算會審是財務管理工作重要的組成部分，是集團企業通過年終財務決算報告及時掌握成員企業經營業績、管理水平并發現經營管理薄弱環節并提出整改意見的一項審計工作，旨在通過為企業管理層提出審計意見，促進企業持續提高企業風險防范意識，提升企業經營業績和強化內部管理而為企業創造價值。財務決算會審工作重點依據企業設立的管理目標不同而不同，服務于企業的管理需求。因此，財務決算會審在中國鐵物系統內的發展大致可以分為三個階段：
第一階段為財務報表復核階段。在計劃經濟體制內承擔計劃性鐵路物資供應時期，企業的管理目標為政治性的物資保供任務，管理目標單一，業務種類單一，會計核算簡單，尚未形成嚴密的財務決算報告體系，決算會審工作只對《資金平衡表》（相當于現在的資產負債表）等少量的管理類報表進行準確性和報表之間邏輯關系的復核。可以說，在此階段的會審工作是根據總賬對財務報表編制正確與否的核對工作。
第二階段為查找問題階段。隨著計劃經濟體制逐漸向市場經濟體制轉變，特別是從鐵道部（現中國鐵路總公司）剝離后，中國鐵物原有的行政職能也在逐漸弱化甚至消失，企業的職能也由原行政職能向經營職能轉變，企業管理不再是以單一保供任務為目標，除保留原有部分鐵路物資保供任務以外，則需要完全順應市場經濟，在市場經濟體制中求得生存實現發展。隨著企業生存發展空間的外延，經營范圍逐步拓展，經營品種日漸增多，精細化管理的不斷深入，財務報告體系日漸形成。在此階段，決算會審工作重心也發生了根本性變化，會審工作重心不再是報表審核，而是依托于財務報表、會計附注和財務情況說明書組成的財務報告體系而開展審計工作，發現經營管理存在的問題，形成會審意見，在決算會審結束時將審計意見告知被審企業，要求企業落實整改，促進企業從整體上提升經營管理水平。
第三階段為防范風險階段。隨著企業的經營規模與資產規模的不斷增長，經營模式的形成，企業所面臨的風險也層出不窮，企業管理難度越來越高，在這種背景下，風險管理的作用與地位被推向前延。為確保實現企業戰略目標，企業管理由事后管理轉變為過程管理，所有業務納入風險管控體系，內部控制得到強化。在此階段，財務決算會審工作的重心，從通過查缺補漏式的發現管理漏洞再落實整改向事前管理和內部控制設計與運行是否有效等防控風險管理方向轉變。
總之，無論企業肩負著怎樣的使命，制定怎樣的戰略，設立什么樣的目標，而財務決算會審工作的重心永遠都是企業戰略實現，完成企業使命的驅動力量。
二、財務決算會審的作用
財務決算會審已經歷十余年，隨著會審工作內容的日臻完善，其在企業財務管理中的地位也日漸提高，發揮作用也越來越重要。
1.不斷幫助企業實現戰略目標。
當企業確立使命、描繪企業景愿、形成戰略目標后，企業的一切活動都圍繞使命、景愿和戰略的實施而展開。年度財務報告則是對近期戰略目標實現的綜合概述，在財務報告中會清晰地闡述財務指標的完成情況、與預算目標的偏離度、投融資情況以及企業日常的經營管理活動等，而財務決算會審就企業戰略目標和管理目標而制定會審內容，將側重點放在發現企業日常經營管理活動問題，分析經營活動特點，對重大風險事件以及管理缺陷發表會審意見，決算會審意見的形成，不僅為集團公司管理層掌握成員公司經營狀況提供有利的信息，也為集團公司管理層為實現戰略目標而進行下一步的工作部署提供重要的決策依據。在實現戰略目標的過程當中，財務決算會審對企業向戰略目標的實現起到了修正與推動作用。
2.不斷提高企業財務報告質量，進而提升企業的公信力。
誠信經營是企業賴以生存的根本，許多企業特別是公眾企業對外披露財務報告不僅是遵循法律，更是企業樹立良好形象的有效策略，高質量的財務報告是樹立企業誠信經營的良好形象與提升企業對外公信力的最佳標志。財務決算會審工作是財務報告對外披露的最后一道關口，會審工作組將對財務報告進行交叉立體式復核，審核的內容即包括技術性審核如報表的編制、邏輯關系、完整性正確與否，還包括管理問題的審核，如重大事項在報表報告中如何反映，披露事項是否完整，是否如實的反映企業經營管理的現狀等，并遵循現場疑問現場解決的原則，對財務報告進行完善修正，以此不斷提高企業財務報告質量，為企業對外樹立良好的公眾形象提高企業公信力夯實基礎。
3. 不斷促進業務規范化，提升管理水平，降低經營風險。
創造價值是企業追求的目標，風險與收益是一對孿生兄弟，在企業追求創造價值的過程之中，必然要應對風險，特別是在經營品種的多元化，盈利模式復雜化，經營風險在不斷增多。財務決算會審是站在第三人的角度以獨立性及其職業的審慎性客觀地分析成員企業的經營管理活動，充分發揮其職業判斷能力對業務的管理流程、經營管理薄弱環節乃至于內部控制的設計與運行提出較為公正的審計意見，促進企業不斷增強防范風險意識，促進業務模式不斷優化，持續提升管理水平，在降低經營風險的同時創造企業價值。
4.不斷提高財務人員的執業能力，促進財務會計向管理會計升華。
隨著企業貿產融物流一體化的經營發展，盈利模式的復雜化，對財務人員的執業水平提出了更高的要求。不僅僅需要財務人員具備更深厚的理論基礎，更需要財務人員深入的了解業務實質，全面掌握業務發展動態，促進業務不斷規范化，為企業發展提供有價值的服務；對會審人員提出了更為嚴格的要求，需要會審人員不斷關注經濟形勢變化，分析對集團公司的整體影響，完善和優化知識架構，不斷的提高其職業判斷能力，在公司內部充分發揮其領軍帶頭作用。通過決算會審搭建的平臺，增強會審人員與參加會審企業的財務人員之間的溝通交流，將拓寬財務人員視野，沖擊其固化的思維模式，創新管理方法，提升財務人員綜合素質，推動財務人員由財務會計向管理會計轉變。
三、財務決算會審還需要完善的環節
1.將財務決算會審納入制度，使其“合法化”。
每個年度終了企業集團層面都會對決算會審工作人員配置、工作內容、準備資料以及時間部署等做了詳細的通知，但，尚未制定相應的決算會審管理辦法。筆者認為若財務決算會審工作要發揮更強大的財務管理功能，承擔更多管理任務，應該提高決算會審管理級別，制定決算會審管理辦法，明確財務決算會審在財務管理中的地位與作用，使之納入財務管理制度體系，使其成為一種管理制度而不是一種管理習慣。
2.還需建立建全財務決算會審的組織結構，實現流程化管理。
集團財務部會根據決算工作進展情況，擬定決算會審工作日期，從各個層級公司抽調會審人員，制定會審工作內容并下發財務決算會審通知，并在會審期間組織協調開展會審工作。鑒于財務決算會審并不是一項日常的管理活動，具用周期性、短暫性的工作特質，使得這項工作在集團企業內部缺少穩定組織架構和開展工作的管理流程。因此，在提高財務決算會審工作管理層級的同時，也應該配置穩定的組織框架，建立建全財務決算會審管理流程，通過對財務決算會審組織、審計目標、審計要點、工作要點以及審計工作底稿以及審計程序等環節進行流程管理、規范管理，促使財務決算會審工作開展能夠和諧有序，提高其規范性和可操作性，進而促進決算會審工作質量持續提高。
3.完善信息平臺的構建，借用強大信息手段提高財務決算會審的效率。
ERP系統引進與使用已基本構建了企業的財務業務一體化整體架構，憑借信息化平臺的搭建，部分財務決算報表已基本實現從數據庫中自動提取數據功能，但是，由于各個成員企業自身的經營特點和財務業務人員素質良莠不齊，使財務決算報表提取數據的可靠性與準確性大打折扣；盡管在年度財務決算報表體系中設置了海量的審計公式，但是，仍不能完全解決報表錯報與漏報等情況。強大的信息系統未能充分發揮審核作用，導致從各個企業抽調出來的業務精英將大量的精力耗費在核對報表錯報與漏報上面，造成人力資源的巨大浪費，決算會審工作效率難以實現質的突破。因此，需要不斷完善ERP與財務報表的對接功能和財務報表體系的技術性審核功能，利用強大的信息平臺和技術手段，將會審人員從核對報表錯報與漏報的技術性審核解放出來，而將審計工作重點放在經營管理與內部控制方面，提升財務決算會審的效率與效果。
4.借助中介力量提升財務決算會審的質量
在某種意義上，企業是為了取得外部會計師事務所出具的一紙標準無保留審計意見報告而被動的嚴格執行《企業會計準則》，在配合外部審計工作的過程中而消除的截止性錯誤便是最好的證明。因此，中介機構對于推動企業完善財務管理體系，推動企業管理提升發揮著不可替代的作用。鑒于財務決算會審工作與外部審計服務的對象一致，工作內容與時間有重疊，集團企業可以完全信賴于權威性與專業性并重的會計師事務所，將會審與外部重復性的工作交與外部事務所去完成，以提高決算會審工作效率，此外，還可將雙方發現的管理問題相互交換，一方面借助外力推動企業對管理問題的整改，另一方面也拓展財務人員視野、提升執業水平，促進決算會審工作質量穩步提升。
財務戰略報告范文4
關鍵詞:石油企業 財務管理 發展趨勢
一、財務核算和財務管理分離的必然性
面對世界經濟的飛速發展，國際競爭的日趨激烈，我國石油企業面臨著復雜的經濟環境，企業必須打破傳統模式，大膽進行改革，實行財務核算和財務管理分離。這將有利于規范企業財務行為，提高企業財務管理水平。
我國石油企業作為面向全球的現代化企業，要想在激烈的國際市場占有一席之地，必須加強自身各方面管理。將財務管理從財務核算中分離出來，參與企業決策及重要活動，是企業發展的大勢所趨和必然要求。
我國石油企業財務核算和財務管理分離，是社會經濟形勢和企業加強內部管理的一致需要。財務工作從核算發展到直接參與管理，是一種進步，是一次質變。財務管理和財務核算分離，有利于推動兩項工作的深入開展，使兩項工作更加專業化，使財務目標和會計目標更加明確，進而使財務核算脫離領導主觀影響而實現真正獨立，為企業提供出更加客觀、真實、詳盡的數據。此外，財務核算和財務管理分離，還可以有效改善企業管理工作和財務工作的落后狀況，提高企業財務管理水平和財務工作質量，優化企業內部資源，降低企業生產經營成本，提高企業經濟效益，為企業走向國際市場奠定堅實基礎。
二、石油企業內部設立獨立的會計公司
我國石油企業所提供給出的會計信息，不僅僅是一種“社會公共商品”，而且是作為會計行為主體的“個人勞動成果”，其水平的高低、質量的好壞某種程度上將直接決定企業的發展。社會要求會計從業人員以身作則，恪守職業道德，不為領導職權所左右，不為個人私利所誘惑，不做假賬。但現實工作過程中，財務人員往往是在企業的直接領導下，企業又沒有相關的救濟機制，此種情況下，財務從業人員很難避免“舞弊”行為的出現。這就使得在石油企業內部設立獨立的會計公司變得十分必要，從而最大程度地實現會計行為獨立。
保持會計行為獨立，主要包括兩個方面內容：一方面是指物質上的獨立，就是說會計從業人員在工作過程中，與其所進行的工作之間不存在任何物質上的利益關系，能夠實事求是地開展工作；另一方面是指精神上的獨立，就是說會計從業人員在工作過程中，精神上沒有任何外界因素的影響，能夠毫無顧慮地開展工作。所以，若想實現會計行為的獨立，必須首先實現會計從業人員的獨立。與此同時，企業可以對會計公司管理實行信用等級制度，從而完善監督管理。
三、石油企業會計核算體系的完善
我國石油企業在全球的經營范圍越來越廣泛，會計核算的內容更加豐富，核算程度更加精細。
首先，在核算內容上，在經濟全球化發展的形勢下，各國都十分關注相關企業的會計信息的披露。就發達國家經驗而言，企業社會責任運動興起的同時，與之相關的利益人對該企業社會責任信息的需求大幅上升，如果僅靠財務報告或編制社會責任報表(例如資產負債表、利潤表、增值表等)披露企業社會責任信息，已經無法滿足相關利益人需求。該種情況下，社會責任報告形式的多樣化及內容的多維化成為社會責任信息披露的發展趨勢。2008年，國資委了《關于中央企業履行社會責任的指導意見》，對中央企業履行社會責任的重要性、基本原則、內容和依據、主要措施進行了原則性規定； 2010年5月，財政部了《企業內部控制應用指引第4號――社會責任》，對于安全生產、環境保護、產品質量和消費者權益、促進就業和員工權益四個方面的內控制度做出了詳盡的應用指引；“全球報告行動”組織的可持續發展報告指南(Sustainability Reporting Guidelines)是全球第一個關于經濟、環境和社會問題的“三重底線”可持續發展報告的框架； 2006年10月，GRI了最新版的G3指南，給出了企業編制可持續發展報告的原則和方法，并在內容上給出了衡量企業三方面表現的框架，包括環境(包括營運程序、產品及服務對空氣、水質、土地、生物多樣化和人類健康的影響等)、社會(包括工作場所健康與安全、挽留人才、勞工權益、人權和薪酬，以及外界承包作業的施工環境等)、經濟(包括薪酬、福利、勞工生產力、創造就業、外界承包作業的開支、研究發展的開支及培訓與其他人力資產的投資等)……2002年，中石油了“健康、安全和環境報告(2001)”，該報告也是我國企業公開的第一份企業社會責任報告。截至2010年4月30日，滬深兩市共有471家A股上市公司在披露年報的同時，同步披露2009年社會責任報告(包括要求強制披露的396家企業和75家自愿披露的企業)，上市公司社會責任報告披露數量呈急劇上升趨勢，從企業構成來看，以大中型企業為多，其中金融保險業、采掘業、制造業企業相對較多。由此可見，我國石油企業構建社會責任核算會計體系是必然趨勢。
其次，在核算程度上，伴隨全球經濟一體化進程的加快，國際國內經濟聯動效應日益明顯，精細化管理成為石油企業不斷提高效益、防范風險，可持續成長的必由之路。因此，要求會計核算更加精細，尤其是隨著企業信息化程度的提高，會計核算精確到每一個點、每段流程，實現會計核算與生產經營同步，并且人力資源精細核算成為會計核算的重要組成部分，會計公司獨立后，必將采取精細核算的方式構建核算體系。
四、石油企業戰略管理會計的興起
近年來，企業戰略管理會計在石油企業中的應用迅速興起，其最終目標是使石油企業實現總體戰略目標，保持可持續競爭優勢，并制定出順應企業發展的行動藍圖。其主要面對的問題是怎樣適應不斷變化的內部和外部環境，怎樣使用和處理企業內部資源，怎樣實現企業行動一致，從而達到最佳戰略效果。戰略管理會計具備如下基本特點：
（一）外向性特征明顯
戰略管理會計的視角已不僅局限于企業內部管理，而是著眼于影響企業發展的整體外部環境，具體包括政治、經濟、文化、自然、法律等等，這些因素將直接關系到企業戰略目標的實現。戰略管理會計不會滿足于“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的內部管理，其會針對企業根本矛盾，統籌兼顧整個市場發展及競爭對手趨勢。在比較中尋找問題，及時調整或改變戰略戰術。故此，戰略管理會計對各類指標特別是相對指標特別關注，例如相對成本，相對價格，相對市場份額等等。
（二）可持續發展戰略
企業的健康可持續發展是現代企業追求的目標。有研究表明，其影響因素主要包括：顧客滿意程度，生產水平，產品品質，市場占有份額，信譽，企業財務業績等。由此可見，企業財務業績只是企業健康可持續發展的影響因素之一，這就使得戰略管理會計必須超特定期間限制，注重長期競爭地位的變化，抓住公司未來發展方向。
（三）注重風險管理
戰略管理會計必須高瞻遠矚，把握企業發展命脈。無論是企業生產經營活動，還有與之相關的各類活動，都要予以高度重視。把握機會的同時，還要用敏銳的目光察覺各種風險，從戰略角度出發，最大程度提升企業的盈利和創造價值能力。
（四）科學評價企業效益
今后的商業競爭是基于知識和人力資源為根本的整體素質的競爭，知識和技術將成為競爭優勝與否的決定性因素。相應地，戰略管理會計要科學合理地評價企業效益，立足時代前沿，面向國際市場，從企業長遠發展出發，加大智力投資力度，加快技術創新步伐，重視培養知識型員工，利用專利權等無形資產實現價值增值和利益最大化。使其對企業經營成果的評價從利潤轉向增值，對企業整體效益的評價從財務轉向綜合。
當前，我國石油企業面向國際市場的競爭十分激烈，戰略管理會計的特點決定了其在石油企業的應用必將迅速興起，因此，加快建立我國石油企業戰略管理會計是我國石油企業在國際市場競爭中立于不敗之地的戰略決策。
綜上所述，為適應經濟全球化的發展，積極應對國際大石油公司的競爭挑戰，我國石油企業財務發展應當進行一場偉大的變革，核算與管理分離，實現相對獨立，構建新的會計核算體系，形成一套具有石油企業特色的戰略管理會計。
參考文獻：
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財務戰略報告范文5
關鍵詞：企業；財務；轉型升級；路徑
企業財務是企業組織財務活動、處理財務關系的經濟活動，是企業管理的核心內容之一。隨著新經濟時代的到來，財務管理面臨很多挑戰，為了適應新經濟時代的要求，必須對建立在傳統經濟基礎上的財務管理工作加以變革，構建集團化財務管理體系，推動財務功能由會計核算向價值管理轉型，通過轉型實現管理創新，提升財務能力，充分發揮財務功能，實現價值創造，服務于企業發展戰略目標的實現
在全球經濟“一體化”和企業轉型升級的特殊時期，企業財務職能轉換成為企業財務管理者最為關心的問題。
一、傳統企業財務職能現狀
在傳統會計理論和實踐中，財務職能集中在提供財務信息、參與對經營活動的管理以及在上述過程中實施的會計控制管理。
在經濟全球化和企業轉型升級背景下，社會環境、商業環境以及企業本身都發生了巨大的變化，企業理財的內容也有了巨變。以會計核算為中心的傳統財務職能越來越無法完全與新形勢、新環境下的要求相適應，從而無法為企業創造更多的價值。
盡管我國企業財務工作與十年前相比有了很大提升，但仍然遠遠落后于當前企業發展和綜合管理的迫切需求，主要表現在以下幾個方面。
一是企業財務管理職能定位窄，目前主要還是傳統的賬務處理和財務報告。西方發達國家的先進企業，其財務職能主要提供決策支持、內部控制和風險管理等，其傳統的交易處理和財務報告只占40% 左右，而我國大部分企業的財務職能基本上處于記錄交易的賬務處理階段。由于中外財務職能的定位不同，導致工作內容以及側重點不同，所能輸出的價值也不同。
二是財務“孤島”現象嚴重，與業務發展缺乏溝通。通常而言，財務在面對企業內部提出的管理需求時，需要先從精確、嚴謹、與合規的角度來考慮可行性；而業務特點是鼓勵創新、隨機應變。業務需要自由，財務卻要時時刻刻設置一些限制；業務需要快速變化，財務卻要謹小慎微、按部就班。財務和業務的立足點和進程都有很大不同，因此必然產生沖突。此外，財務的一些概念對非財務人員來說晦澀難懂，這也會造成財務與業務之間的溝通障礙，有時甚至會使沖突激化。
三是傳統財務管理缺乏戰略視野。當前企業中太多復雜的預算和差異分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相關的計算和報告，導致低價值的財務工作產生。大多數財務部門對企業生產流程、產品結構、新技術研發、新市場開拓等不太熟悉，沒有能力提供更高財務價值的支持決策、風險控制功能，更談不上創造價值。
四是傳統財務管理抑制了企業高價值創造能力。由于財務部門大量的時間精力局限于傳統的交易記錄處理和財務報告，被傳統會計業務纏身，難以關注企業內部和外部的成本效率和價值創造，對企業內部和外部環境的變化不敏感，大大抑制了財務部門高價值活動的提供。財務部門應參與到公司的各個業務單元中去，與業務部門共同決定產品領域、價格、毛利和風險控制，為企業創造更多的價值。
二、現代企業財務轉型升級的路徑
（一）加快轉變現代企業財務管理觀念
企業財務發展趨勢是以“業務處理”和“業務控制”為主的傳統財務職能逐漸向以“決策支持”和“全球戰略發展”為主的現代財務職能轉變。財務人員尤其是財務管理者正在從“賬務處理者”提升為“利潤管理者”甚至“價值管理者”。英國特許管理會計師公會（CIMA）對全球范圍的企業進行研究，發現了財務職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面，同時財務部門提高了與其他部門的協作，朝著支持“企業戰略、決策制定和企業運營”的方向轉變，財務更關注企業內部和外部的成本效率和價值創造。在美國，多數的財務管理人士把自己視為設計和執行戰略的主要參與者。當前，中國經濟結構調整和企業的全球化需要財務人員加快轉變觀念，切實轉換財務職能。
一是加快企業財務角色轉換。以往，財務在業務價值實現中也更多被外界看做是“后勤員”、 “看家人”、“守門員”等邊緣化角色，現在則需要主動、積極地融入業務定價管理、ERP管理、合同管理、績效管理、合規管理等更廣泛的公司經營領域，通過參與業務活動，加大與業務的溝通合作，特別是從業務前端介入，參與到業務價值創造中，分享業績成果。
二是加快企業財務職能轉換。要全面發揮事前預測、事中控制、事后監督的職能，根據管理需要，隨時、隨地、隨需提供管理所需要的財務信息，提供形式豐富、內容充實的管理建議報告，這是財務職能轉換的創新點和突破點。讓財務戰略漸成為公司戰略的依托與核心。目前，許多西方國家已將財務戰略作為加強企業管理、構建企業核心能力并取得競爭優勢的重要手段。財務部門應當更深度參與產品及客戶策略、投融資及并購策略等全局性重大戰略決策，通過效益評價、財務分析等形式協助管理層及業務部門進行決策，充分發揮財務戰略資源的最優效益。
三是加快企業財務方式轉換。對于基礎記賬、會計檔案管理等處在產業鏈低端的會計基礎業務，可以采用外包的方式，從而讓財務人員的精力轉移到戰略決策支持上來。2006年財政部修改頒布的《企業會計準則》，基本實現了與國際財務報告準則的對接，會計已成為國際通用商業語言，為發展財務與會計服務外包提供了語言基礎；網絡技術的快速發展為財務外包提供了技術平臺，計劃、預算、支持、核算、現金流管理、應付和應收賬款管理等財務業務流程都通過IT工具貫穿起來了；全球服務業轉移，為財務與會計服務外包提供了巨大的市場空間。
（二）延伸傳統企業財務職能
價值鏈會計、無形資產會計、人力資源會計、環境會計研究等非傳統財務信息與企業價值具有相關性，且對各財務指標均具有增量的解釋能力。尤其對于上市公司來說，投資者越來越關注財務報告披露中非傳統財務信息對公司未來經營及公司價值的影響，這促使企業財務職能從以傳統財務信息管理為主逐步過渡到企業全面信息管理為重點的模式上來，也有利于財務體現自身價值。結合應用“價值工程”與“作業成本法”。根據財務工作對資源耗費的情況，通過分析“財務工作”動因與最終產出的聯系并判斷“財務工作”的增值性，將其區分為增值“財務工作”和非增值“財務工作”，有助于財務工作流程的改進，提高財務工作效率，降低財務資源的投入。
（三）運用現代信息化新技術服務企業財務
現代信息化技術的應用帶來的是高效、低成本和快速響應。比如，我們可以利用網上銀行系統、網上報銷系統、網上資金審批、網上會計核算、網上單據傳遞等，不僅使使用者不受地點和時間的限制，而且節省了財務人員的操作時間。
（四）建立和完善企業財務風險管理體系
以前企業的核心競爭力是靠成本，現在是靠科技創新，將來是靠風險管理。新形勢下的財務職能應發揮自身嚴謹慎行的優勢，參與到公司風險管理中。從公司運營層面：一是通過使用現有企業資產管理風險，比如重新使用企業已有設備、提高現有系統和方法的有效性、提高企業的內控程序等。二是通過變革來管理風險，比如提高內部制度和程序的安全性、增加IT系統地安全保護等。三是通過制定企業應急預案管理風險，比如承認企業所面臨的風險，制定相應的應急預案以減少風險出現時對公司的影響。四是增加新的資源來管理風險，比如通過購買新的設備及引進新的技術應對企業所面臨的市場競爭風險等。從管理方法層面，戰略風險管理過程包含風險識別、評估與控制三個階段。風險識別與評估兩個階段明確戰略風險分析的內容，而風險控制則是在分析之后采取的對策。風險控制措施是否經濟、得當以及其實際效果也是戰略風險分析的內容，其核心目標就是實現風險綜合收益的最大化或綜合損失的最小化，最終提升企業績效。
（五）加快傳統企業財務國際化進程
財務職能從“會計核算型”向“價值創造型”轉換，正是財務管理國際化的必由之路。從知識結構來看，財務人員需要涉及多個領域的綜合管理知識，如財務戰略、稅務籌劃、分析與預測、內部控制與風險管理等；從業務能力培養來看，財務人員特別是領導者要更加著重于戰略的規劃布局能力，資源的整合、配置和引進能力等；從溝通角度來看，財務人員要更多地關注協同以及如何更好地領導本部門做出適宜的創新等。就國際化戰略而言，由于其獨特的復雜性和重要性，財務人員首先應積極參與對包括國際政治、經濟、社會等的分析與行業環境分析，以確保戰略決策的制定建立在科學的基礎之上，并有效地控制戰略風險對企業財務的影響。其次，財務人員應積極參與國際化戰略的實施，特別是相關業務的發展與國際化融資、投資和財務管理之間的聯系。如果收購作為達成戰略目標的一種手段，財務人員要參與收購目標的選擇，對被收購對象的盡職調查以及籌措資金達成交易等。
總之，傳統企業財務職能轉換、延伸已成為一種趨勢和歷史必然。利用現代信息網絡技術平臺，積極成為業務部門的合作者、管理者，將財務職能觸角、視角放在業務的前端，通過流程再造和精細化管理等方式，提供增值的會計服務，完成企業轉型升級中財務職能轉換的終極目標和重要使命。
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財務戰略報告范文6
【關鍵詞】 財務集中； 價值管理； 財務轉型
中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業，全集團推行的財務管理體制從集團、省、市、縣四級逐步收縮為集團、省公司兩級管理體制。通過建立統一、集成的省級財務共享服務平臺，集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計核算、資金結算、報告編報、票據管理和服務支撐等會計服務，實現管理會計和財務會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標開展財務管理工作，工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變；強化財務對全網高效運作的保障，防范財務風險，提高會計信息質量，促進成本節約，提升整體效益和精細化管理水平。
一、中國電信財務集中和財務轉型的背景
根據國家財稅體制改革和國資委對央屬企業資產保值增值的要求，企業由“利潤驅動”向“價值驅動”轉變，要求企業發揮集團資源的規模效應。近幾年移動互聯網、物聯網、云計算等新一代信息技術快速發展，通信服務行業競爭加劇，傳統運營商服務價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯網公司，變革時期傳統運營商面臨巨大挑戰。隨著經濟全球化趨勢的日益加劇，集中控制風險、集約化資金運作、共享財務信息資源的需求日益增強，全球500強企業中近70%的企業建立了獨立的財務共享服務中心。
中國電信集團公司近期提出“去電信化”，要求各級企業跳出傳統思維，打破電信圍墻，拓寬發展思路，遵循互聯網規律，快速響應客戶需求，建設智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務領域延伸，不斷尋求新的業務增長點；充分利用市場化機制配置資源，提升企業發展的效率和效益，打造企業核心競爭力，在繼續做好3G智能機和固移融合發展的基礎上，著重突破重點信息化應用。聚焦客戶的信息化創新戰略，移動互聯網下新的商業模式，產品多樣化、服務差異化，中國電信為適應全業務經營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務集中和財務轉型。
二、中國電信財務集中、財務轉型的涵義和模式
中國電信以省級公司為單位建立財務共享服務平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統一、規范、標準、專業的會計服務，包括統一的會計核算、統一的資金結算、統一的報告編報、統一的票據管理、統一的服務支撐。財務共享服務平臺由SAP會計核算系統、財務輔助系統、影像掃描系統和銀企直聯四大系統組成。財務共享服務主要內容為：整合會計核算、資金結算、報告編報資源，提供高質量、高效率的專業會計服務，提升聚集客戶的服務質量和服務水平，實現會計服務的集約化、規模化運營；持續優化省級共享服務的制度規范、業務流程、服務平臺，實現會計核算、資金結算、報告編報的統一化、標準化、專業化；統一會計政策、稅務政策、統計政策執行，確保會計核算、資金結算、報告編報的口徑一致、信息可比；強化省級共享服務的風險管控，有效防范和控制會計核算、資金結算、報告編報的財務風險；集成財務、業務數據，提供高質量、標準化的會計統計信息，降低管理成本，提高經營效率，有效地控制經營風險，有利于提高財務的決策支持能力，為構建先進的財務管理模式奠定基礎，助力企業戰略轉型和財務價值創造。
財務管理圍繞以價值管理為核心的目標來開展工作，財務管理前置，全面參與企業戰略管理、市場營銷、客戶管理、產品管理、投資及資產管理等經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，財務管理的工作重心從側重交易處理向參與運營、支撐戰略決策轉變。創造價值從財務的角度上就是要追求現金流和盈利的持續增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結構的優化，保證企業EBITDA和EVA能夠穩定在合理的水平上，使企業保持效益的持續增長。
實施財務共享（SSC），將標準財務報告和基礎財務作業分離出來，并實行省級集中，提高財務作業效率，降低風險，使財務管理集中于決策支持。SSC后本地網財務分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現價值提升，主要是預算管理、風險管控、資產管理、資金管理、業務支撐、價值管控、效益評估方面，使財務成為企業價值的把關者和總管家。
三、中國電信財務集中和財務轉型的初期困惑
財務組織在財務集中和財務轉型初期可能會沒有方向、沒有目標，價值管理工作不知如何實施，單純作業般地進行既定數據收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設置可能不合理。要經歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進行評估，重點分析執行情況，從企業整體價值進行分析評價；敢于亮劍，以數據、數字為基礎，對運營中存在的有損企業價值的經營行為進行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進方案；重在服務，對重大的經營行為，主動服務，對業務部門要提出切實可行的建議，主動幫助業務部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網絡維護等業務管控部門站在同一戰壕，結成“戰友情”；嵌入業務流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機制，財務切實進入決策流程；形成專業品牌，業務部門高度認同價值管理理念，主動尋求財務服務。
四、中國電信財務集中和財務轉型下的財務隊伍建設
按會計核算與財務管理序列進行專業化分工、崗位分離是財務集中和財務轉型的前提。促進財務人員暫時丟掉其賬務處理的看家本領，擺脫程序性的財務核算工作，圍繞非程序性和標準化的財務管理任務事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準確的報賬服務和及時、規范的會計報表信息；財務管理序列旨在建立面向戰略、業務、服務的價值管理型財務體系，為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支持。
首先，省市縣整合。財務人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強，以更大地發揮財務管理作用，而縣分公司財務人員占全省財務人員比例下降到25%。通過會計核算和財務管理的分離，以及財務管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團隊作戰、發揮協同效應，使財務的專業化、精細化得以實現，待財務管理團隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務管理架構。其次，人員結構多元。形成財務管理團隊優勢，由不同財務崗位的人員組成，引入技術背景專業人才進行工程資產管理。專業支撐團隊，協同分工，形成預算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業支撐團隊。最后，提高關鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務專業能力（綜合運用會計、財務、金融、市場、法律、管理等專業知識）；（2）業務技術能力（熟悉業務、了解技術）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學習能力）。此外，提供有價值的管理建議。
五、中國電信財務集中和財務轉型工作要求和措施
財務轉型需財務組織具備更高的業務前瞻性和業務洞察力，更好地參與公司戰略制定和決策；更深度的業財融合，應對新興業務和新的商業模式，基礎業務的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業務發展籌措所需資金；更具運作效率，為戰略、投資、市場等決策提供基于事實的依據。
面向客戶、面向業務，擔當起基于客戶的資金流程再造職責。財務職能轉型，支撐業務發展，按產品、客戶進行資源配置，發揮財務作為管控者的價值引領作用；搭建面向業務的管理會計體系，體現財務作為業務伙伴的參謀支撐作用，盤活資產，提高資產運營效率。
面向戰略，按照企業戰略轉型要求，積極探索財務管理創新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業發展全過程，抓住價值驅動的關鍵因素；參與企業整體戰略制定，提供戰略成本信息，進行產業價值鏈、商業模式的經濟效益分析；推進財務規劃，完善全面預算管理，層層分解落實責任。
面向運營，實施財務集中管理，提高集團管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進法人結構集中；實施財務一本賬，財務信息集中，管好賬本，增加集團管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務共享中心，處理好靈活運營與財務管控的關系，有效支撐企業經營活動全過程，實現從核算型向價值管理型的財務管理轉變，引導和協助相關部門對經營活動進行全員、全過程的價值管理，促進企業經濟增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務系統，有力支撐財務轉型：分析應用層，為風險揭示和決策分析提供支撐；數據監控層，通過科目監控和數據校驗監控財務和統計信息的質量；財務報表層，自動生成會計報表和財務管理報表，以解放財務人員從事更多的管理工作；基礎作業層，通過財務基礎、輔助、管理等系統，完成財務核算、報表等基礎作業。
數據質量管理，建立財務管理報表體系，對業務、運營、財務等信息進行整合，建立財務管理報告體系。報告體系包括財務預算執行、企業運營管理、價值鏈合作管理、財務風險管理、社會責任、標桿管理、社會經濟等方面，以反映公司財務結果，監控企業運營狀況，加強財務風險管控。
財務管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業風險并推動效益實現價值提升。結合優先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產運營管理、業務的核算與處理，滿足內外部報告與信息需求。財務組織工作重點由側重交易處理向重視決策支持轉變，由過去交易處理到現在管理控制再到決策支持。加強預算管理，建立多視角評價的多維度預算管理模式，分客戶群維度、產品維度，關注重點產品、地域維度預算管理發展引導資源配置、業績考核，參與產品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負責CP/SP等價值鏈合作管理。
中國電信不斷完善財務管理體制機制，全面實施省級財務共享平臺（SSC），逐步實現財務與會計職能的適當分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務又懂業務的復合型財務人才隊伍，建立較為完善的財務信息系統和模型工具庫，將財務管理活動嵌入主要業務流程，基本實現財務對市場營銷、客戶管理和產品管理等經營活動的有效支撐，實現以價值管理為核心的財務管理轉型。
