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財務部績效獎勵方案范文1
一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建
集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。
（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：
（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。
（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。
預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。
預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。
（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。
預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。
（4）預算管理執行機構――各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。
（5）預算監控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。
（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。
（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。
（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：
圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構
二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程
財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。
（一）預算編制 具體如圖3所示：
（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：
一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。
二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。
三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。
（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。
一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。
二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。
三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。
四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。
（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。
（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。
（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。
（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。
（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。
財務部績效獎勵方案范文2
企業采取預算管理工作在實施過程中，很多企業的管理者對預算管理的重要性認識不夠深入，對預算管理的各個環節不太清楚，特別是在制定預算程序、財務預算執行以及預算方案調整和控制方面以及對本企業預算分析、評價、考核、獎懲等幾個方面存在較大的問題，具體表現在以下幾個方面：
1.對財務預算管理缺乏正確的認識。很多企業管理者認為預算只是財務部門的事情，與其他部門的聯系不大，所以在開展預算管理過程中，沒有讓其他職能部門提前參與和配合。這種情況很容易造成財務部門閉門造車，主觀現象嚴重，預算方案編制存在隨意性和不科學性，導致編制的最終預算案不切合實際，無法很好執行，發揮不了財務預算對企業運營管理的管控作用。從預算案編制的范圍來看，很多企業的財務部門只注重銷售環節的收入和費用預算方案，忽視了企業資本支出預算的編制。在企業進行重大投資過程中，不進行有效的規劃和管理導致業務部門得不到及時的資金支持。對投資的資金沒有合理的規劃和預算，導致資金分配不合理，后期又無法正常流動，導致生產效益低或者根本沒有產生效益。投資預算管理是當前很多企業財務預算管理中的薄弱環節，需要企業在今后經營過程中需要重點關注和加強的一個環節。
2.財務預算管理過程中存在較多不科學性和難以操作性。預算案的編制應該科學合理，這樣企業在經過相應的努力之后才能夠實現既定的財務目標。但是在實際的財務預算管理過程中，主觀上財務人員都是從自身的利益和績效出發，對于與財務預算有關的信息從來不公開，也不與企業的其他部門進行有效的溝通，很難調動起相關人員的工作積極性，同時，在預算案制定過程中，房地產市場顧客需求的多樣性，項目公司必須不斷修改設計方案以適應市場需求，導致新項目難以找到合適的預算參考標準，多樣性過高的預算標準也使預算執行部門在實際操作中困難重重，很難達到既定要求。特別是目前企業管理層普遍面臨嚴格的績效考核，在制定預算案時，各部門都會有所保留，并且編制的預算案也比較簡單，對于許多復雜的實際業務問題不能采用相應的手段解決，在管理過程中，不能靈活的采用多種預算方法，無法實時反應市場的變化情況，導致對預算執行產生了嚴重的影響，從而使預算案失去了其應有的作用，造成經常性的調整預算方案，大大降低了預算案的有效性和嚴肅性，使得企業的預算逐漸脫離了實際，降低了預算管理的可操作性。
3.對財務預算管理缺乏健全的獎懲機制。由于房地產企業項目的創新需求，預算編制較多使用零基預算方法，企業運營過程中不確定性因素增多，預算調整頻繁，客觀上給預算考核標準制定帶來很大麻煩，不便于后期預算執行考核。某些領導者不重視預算管理的考核和評價，沒有將預算作為財務部門考核評價的重要標準和依據，使企業的各種約束機制考核機制以及獎懲機制形同虛設。此外，很多企業在財務預算管理過程中制定的各種獎懲機制作用不是很明顯，考核過程中較多的強調了客觀因素對預算管理影響，而沒有考慮到財務人員自身的主觀因素對財務管理限制。此外，很多企業在考核過程中帶有濃厚的個人主觀色彩、小團體意識，獎勵偏向自己的小圈子，使考核工作名存實亡。在預算管理過程中，對工作中取得了顯著成效的工作人員獎勵不足，對預算過程中存在的問題以及違規的人員處罰力度不夠，在很大程度上影響了業務參與人員的工作積極性，嚴重妨礙預算管理工作的正常開展。
二、解決企業財務預算管理問題的應對措施
預算管理是以價值計量和其他數量形式為基礎的管理模式，綜合的反映出企業未來經營規劃和目標等各種信息的執行結果。企業財務預算管理是一個系統性的工程，也是一個長期的過程，因此在制定預算方案的過程中，應該高度重視預算案的編制、執行以及反饋分析和調整，其中的任何一個環節都不能忽視，忽視了任何一個環節都有可能會對企業的財務預算管理工作造成嚴重影響。在經營過程中，要使預算管理工作順利的進行和起到應有的效果，必須樹立全局的管理理念，不斷增強預算管理的意識，并借助信息化技術和各種手段，保證預算管理工作順利的推進。
1.企業的管理者必須重視過和支持財務預算管理工作的開展。企業的高層管理者要把企業財務預算管理工作作為企業管理的一項重要的系統性工程來抓，直接參與到預算管理工作中來。在一些具體的工作環節上，要親力親為，在一些具體的環節上如對財務預算管理中的授權和審批過程都需要管理者親自操作，而且還要對財務預算管理的整個過程有一個比較明確的了解，對財務預算管理工作的整個過程都要嚴格監督其落實和執行。
2.讓企業的全體員工都能參與到企業財務管理中。在進行財務預算管理過程中，從預算案的編制到最后的執行和實施，都需要企業的各個部門和全體成員之間的通力配合完成，這就要求企業的全體工作人員在工作過程中，要樹立預算的全局觀，不斷增強自身的預算管理意識，同時還要積極的參與企業的預算管理工作，為企業的財務預算管理貢獻自己的一份力量，發揮自己應用的作用。
3.建立財務預算制度運轉體系。預算管理與企業的基礎管理工作有著密切的關系，進行預算管理能夠有效的規范和完善企業的基礎性管理工作。要做好企業財務預算管理，必須依靠完善的制度措施來保證其很好的實施。所以，企業在進行預算管理過程中，應該制定詳細的財務預算管理制度和措施，在管理過程中明確預算運轉的各項流程，并對預算審批程序進行嚴格的控制和審批，并制定具體可行的業務事項管理辦法。企業通過制定完善的預算管理制度，才能真正的形成權責明確，執行有力，獎罰分明的預算管理體系。
三、結語
財務部績效獎勵方案范文3
(一)預算日常管理制度和獎勵考核機制的不完善預算日常管理制度的缺失、激勵與考核機制未進行動態調整與完善，導致了目前部分鋼鐵企業全面預算執行的效果并不理想，對預算執行結果的獎勵與懲罰也很難落到實處。鋼鐵企業的全面預算管理的實行并不是一蹴而就的，它必須具有相應的制度作為保障，以此來促進企業內部員工的積極參與，日常管理制度和相應的獎勵機制就是最好的保障。預算的日常管理制度促使企業的各部門對預算的執行，而獎勵機制是提高企業員工積極性的重要手段，促使預算的有效執行。但是在鋼鐵企業實際的預算工作中，日常管理制度并沒有得到很好的實施，其預算的考評只是在年末來進行，而這個時候的預算執行已經接近尾聲，并不能有效的加強預算的執行，全面預算的管理效果不好，使得其獎勵機制的實施意義不大，致使對于預算執行結果的考核并未能真正落到實處，削弱了預算控制功效，最終使得全面預算的管理效果不好。
(二)全面預算管理不夠細致全面預算管理的目的就是為了更好的實現企業經營的戰略目標，企業預算的流程包括預算的編制、執行、考評和調整，整個流程都是圍繞著企業經營的戰略目標進行的，從而加強對企業的資源進行配置，實現企業的科學合理的管理，使企業的利益最大化。但是在鋼鐵企業的實際預算管理過程中，企業做的還是不夠細致，還沒有使全面預算的管理完美的實現。細致的完成全面預算管理就是指，鋼鐵企業將戰略目標進行細分量化，便于企業各部門對預算的執行，建立一套全方位的預算考評體系，規劃出預算管理的每一個環節，從而使預算管理完美的完成，達到預算管理的目標。到目前為止，我國的鋼鐵企業已經發現了預算管理的不足，開始逐步向著預算管理全面細致化邁進，使得企業從單一的財務預算管理細分為資金預算管理和各部門業務的預算管理，向全面預算管理的目標又邁進了關鍵的一步。
二、針對鋼鐵行業全面預算管理中的問題提出的一些建議
在鋼鐵企業中，全面預算管理的目的就是為了科學合理的進行企業資源的配置，從而利用有限的資源實現最大化的利益，進而實現企業的戰略目標，而日常管理制度和獎勵考評機制是企業實現全面預算管理的重要的一步，因此加強對這兩個制度的完善和實施至關重要。
(一)建立健全的預算管理工作體系建立健全的預算管理工作體系，是促使全面預算管理在鋼鐵企業中發揮其最大效用的最基本的一個措施。為了確保鋼鐵企業的全面預算管理工作順利的完成，必須嚴格執行鋼鐵企業中制定的預算管理制度和績效考核辦法，并依據各部門的預算執行情況定期（月度、季度、年度）進行預算的考評，最后再依據優良情況對各部門進行獎勵，最終實現權力、責任與利益三者的統一，全面調動企業員工的積極性，促進全面預算的執行。
(二)做好全面細致的預算編制工作鋼鐵企業的全面預算編制管理，確定了鋼鐵企業經營管理活動中的一個基礎的目標，具有較強的約束性，為鋼鐵企業進行全面預算管理指明了一個具體的目標，是鋼鐵企業各級各部門的行為準則，是預算執行者進行自我約束、自我控制的標準。在進行全面預算的編制時，一定要實現編制內容的細致化，保證編制內容的面面俱到。為了實現預算編制工作的細致化，鋼鐵企業可以按照預算的編制程序，充分考慮到企業具體的經營情況，對預算的編制方案進行反復調整，最終實現編制的預算方案中的目標與企業經營計劃相一致。在這個過程中，企業可以從局部到全面、由粗放轉向精細，實現鋼鐵企業全面預算的具體化、細致化。
(三)做好全面預算的執行工作匯編完畢的公司年度全面預算方案一旦被依次報公司經理層、董事會和股東大會審定并由公司股東大會最終正式批準，就不能進行隨意調整，因此只有嚴格執行了鋼鐵企業的全面預算管理制度，才可以有效控制鋼鐵企業的財務管理與經營管理活動等方面的風險，才能最大限度保證鋼鐵企業管理目標的實現。鋼鐵企業只有不斷的完善企業的各項制度，才能使企業的各部門在進行各項業務工作時有了具體的操縱規范，便于企業各項經營活動的開展，同時也有利于企業實現全面預算的管理。
(四)做好鋼鐵企業預算管理的有效監察，提高效率鋼鐵企業中的各個職能和業務部門應當定期、動態向掌管著全面預算核心信息的財務部門報送相關的預算執行分析報表和表外信息，這是企業各部門對預算執行情況的依據，也是一種財務部門對各部門預算執行的監控方式。財務部門要對這些報表和預算的相關信息進行分析，找出各個部門在預算執行方面的不足，并找出相應的解決對策，然后促使企業財務部門糾正預算執行過程中出現的錯誤，便于鋼鐵企業實現全面預算管理，提高預算的執行效率，從而實現預算的執行與監督之間的良性循環。
(五)完善全面的預算管理考評體系投資理財全面預算管理考評體系是企業實現全面預算管理的關鍵一步，它既是本次預算管理循環的終結又是下次預算管理循環的開始，科學、合理的預算績效考核體系能夠有效促進鋼鐵企業全面預算管理工作的實施與開展，進而支撐企業戰略目標和貫徹企業經營方針，提升企業核心競爭力。因而完善全面預算管理考評體系應從以下幾個各方面著手：首先，保證預算編制的指標具有可行性，目標符合鋼鐵企業的經營發展要求；其次，完善預算管理考評體系的內容，包括各部門預算的執行態度、預算執行與企業實際經營情況的差異性分析、合理的調整措施、調整的及時性、預算執行結果與目標的差異等；最后，檢查本輪全面預算的執行與監控是不是分離，全面預算的執行結果的評價是否落實到位。在開展以上工作的基礎上，針對發現的薄弱環節和不足，進一步完善下一輪次的全面預算管理評價體系，形成了一種動態的糾偏、完善過程，從而提升鋼鐵企業全面預算管理水平和實施效果。
三、結束語
財務部績效獎勵方案范文4
關鍵詞：高校 預算預算管理 問題 改進策略
一、新時期高校預算管理的特點
在新時期下預算管理是高校財務管理工作中的重要組成部分，預算管理的重要性作用逐漸顯現出來，日益受到了人們的重視，隨著高校規模的不斷擴大，高校周圍的微觀環境發生了很大的變化，因此高校預算管理也出現了新的特點：
（一）提出了更高的預算科學性要求
近幾年來我國加快了建立公共財政體系的步伐，政府對高校的經費也進行了一系列的改革，相繼推出了部門預算、收支兩條線管理、政府采購、國庫集中收付、非稅收管理制度等，財務部門逐漸掌握了資金的管理權限。國家給高校的財政撥款可以直接劃入國庫，由財政專戶直接管理高校收取的學費，高校要嚴格的按照預算的使用計劃，由國庫直接進行支付，這就會對高校的預算管理產生比較大的影響，大大的減弱了高校調動資金的靈活性，也就對高校預算管理提出了較高的要求，要求高校預算管理更加科學，更加準確。
（二）加大了預算管理的工作任務
在新時期的背景下，高校的辦學經費逐漸向多元化的方向發展，除了財政撥款，高校還可以通過多種渠道來對辦學經費進行籌集。從實際情況來看高校主要的資金來源包括：財政撥款、培養費、學費、各種培訓費、住宿費、科研成果開發取得的收入、融資貸款、合作辦學、社會或者個人捐贈等，由此可以看出高校的經費來源數額較大，預算管理的主要責任就是對資金進行統一的調度，因此可以看出預算管理的責任和工作任務也在逐漸的加大。
（三）預算管理需要績效監督
在新時期下高校的發展變得更加規律化，政府也加大了對教育投資效益的重視程度，高校對自身的經濟效益加大了重視，加大了對教育成本回報率的追求。從實際情況來看一些高校忽視了支出績效和投入責任，在高校整個預算管理的過程中并沒有將績效評價納入到其中，也沒有建立科學合理的績效考核制度，因此在新時期下度高校預算管理進行績效監督已經成為了必然的選擇。
二、新時期高校預算管理存在的問題
從實際情況來看，在新時期下高校預算管理存在著以下幾方面的問題：
（一）對預算管理的重要性認識不夠
一直以來我國高校的教學經費主要來自國家的財政撥款，這樣就直接導致了高校缺乏理財意識，只是被動的接受上級部門下達的預算任務，缺乏預算管理意識，在很多高校內部的預算管理工作主要是由財務部門來完成，高校的科研、教學、后勤和行政部門很少參與到預算管理工作當中去，只是被動的接受高校下達的預算管理任務。同時高校的預算決策結構并沒有樹立全局的預算管理觀念，只要認為可行的項目就批準下級部門的預算要求，并沒有充分的考慮到高校的戰略計劃。一些高校的預算管理部門的預算管理意識也不強，對自身的權利和職責并不熟悉，甚至會出現盲目開支預算經費的問題，對預算經費的使用缺乏規劃，而是為了完成任務來使用預算經費，并沒有將預算的重要性任務發揮到最大化。
（二）預算管理的執行力不強
高校預算管理水平的高低在一定程度上取決于執行力度的高低，從實際情況來看雖然在新時期的背景下，很多高校都提高了對預算管理的重視程度，編制出了比較科學的預算管理的方案，但是預算管理執行的時候，很少人關心預算管理的執行情況，這樣就很容易導致預算管理的方案形式化嚴重、執行力較差，直接影響到了高校財務管理水平的提高。
（三）編制預算的方法不科學
從實際情況來看，很多高校在編制預算的方法上還沒有完全按照“零基預算法”來進行，而是采用的是“增量預算法”，基數是以上年的收支數據為依據，這樣的方法不夠科學合理，很多不合理的收支數據會長時間的存在，導致了一些適合高校發展的新項目得不到很好的實施，很多部門之間很容易出現橫向攀比的問題。雖然一些高校已經逐漸開始在預算管理中使用“零基預算法”，但是缺乏相應的考核和獎罰機制，這樣就無法將“零基預算法”的重要性作用發揮到最大化。
（四）預算管理缺乏績效考核機制
績效評價是預算管理工作中的重要組成部分，通過績效考核可以對高校各個部門的預算執行情況進行評價和考核，有利于保證預算管理的嚴肅性和有效性，但是從實際情況來看大多數高校的還停留在傳統的預算管理觀念上，比較重視的是對預算投入的管理，對預算產出的重要性認識還不夠，財務部門只是對預算項目中的各類支出的正確性進行審核，而并沒有考核評價預算的執行情況。同時高校并沒有明確預算管理的相關責任，預算管理人員的工資并沒有與業績相掛鉤，也沒有對預算管理執行結果進行獎罰，導致預算管理工作與績效考核相脫離，降低了預算管理工作的水平，不利于高校長期的發展。
（五）預算執行信息傳遞信息化不強
從實際情況來看大多數高校對經費預算執行上，還停留在依靠人來控制的階段上，并沒有建立起關于預算執行信息傳遞網絡，高校的管理者要想了解經費預算的執行情況，只有通過財務部門或是二級單位手里的經費指標冊進行了解，其他部門員工想了解經費的使用情況就比較困難，因此可以看出在信息化快速發展的今天，高效缺乏完善的預算執行信息傳遞網絡，勢必會降低預算管理的水平。
三、提高高校預算管理的水平
從上述我們可以了解到在新時期下高校預算管理工作中還存在著一些問題，直接影響到了高校財務管理水平的提高，因此高校要從以下方法入手不斷提高預算管理水平：
（一）提高對預算管理的重要性認識
高校預算管理水平的提高離不開高校管理者的支持，因此高校的領導者要在新時期下轉變原來的預算管理觀念，提高對預算管理的重要性認識，要在高校內部通過宣傳和培訓的方式，普及預算管理的基本理論知識，實現轉變觀念、創新管理、解放思想的目標，轉變原來簡單的認為預算管理是財務部門工作的觀念，要讓全體員工認識到預算管理是關系到每一個人的工作，要自上而下的貫徹預算管理工作。
（二）提高預算管理的執行力度
高校預算管理的效果與其執行力度密切相關，如果預算管理的執行力度較差，即使是再科學的預算管理方案也起不到任何效果，因此高校要從以下幾個方面入手提高預算管理的執行力度：首先高校要對預算管理的執行情況進行及時的監督，當出現預算管理工作方面出現偏差的時候，要及時與相關部門做好溝通工作，并采用相應的措施來對存在的偏差進行調整；其次高校的管理者也要對預算管理工作提高重視程度，對指標的設計應該從員工的實際情況出發，這樣就可以利用高校有限的資源來激勵員工，提高員工參與預算管理工作的積極性，提高預算管理的執行力度。
（三）制定出科學合理的預算管理方案
在新時期高校要從自身的實際情況出發來制定預算管理方案，要詳細的了解高校內部人員的編制、資產的使用和分布情況，并要與市場的需求情況緊密的結合，保證全面預算管理方案的科學合理性。正在編制全面預算方法上，高校可以綜合運用固定預算、動態預算、彈性預算、零基預算等方法來編制預算，由于高校的預算項目有著不同的規律和特點，因此高校就需要根據不同項目的特點來選擇不同的預算編制方法，這樣才能夠達到預算項目之間的彼此匹配的最終目標。在制定全面預算管理方案后，要嚴格的按照方案執行，并做好信息的反饋和評價工作。
（四）建立健全預算管理的績效考核機制
預算管理的績效考核機制有利于提高高校預算管理的水平，因此高校要運用特定的指標體系，采用定性和定量的方法對預算管理進行分析，要綜合評價預算配置、決策和執行情況，績效考核要堅持可比性、全面性、可發展性、可比性的原則，要建立相應的獎罰機制，在建立獎罰機制的過程中要從部門預算的執行情況出發，要對使用資金效率高、增收節支、項目效果較好的部門和個人要予以獎勵；對于資金使用效率低、預算執行效果差、資金浪費嚴重的部門和個人要予以處罰，對于情節比較嚴重的要追究相關責任人的經濟責任。高校通過獎罰和績效的緊密結合，可以有效的避免浪費的現象發生，提高預算管理的有效性和嚴肅性，提高高校預算管理的水平。
（五）建立預算執行信息傳遞網絡
隨著信息化時代的到來，各大高校也應該將網絡化應用到預算執行的過程當中去，一方面高校可以利用財務系統中的管理功能，實時監控整個高校以及各個部門的預算執行情況，當發現不合理使用預算資金的問題，就要在第一時間內提出禁止的信息；另一方面高校的領導者為了及時的了解預算執行信息，可以通過利用高校局域網等工具進行了解，并做出相關的決策。
四、結束語
綜上所述，在新時期下高校預算管理工作呈現出新的特點，因此高校要認識到預算管理的重要性，要對預算管理工作存在的問題有一個清楚的認識，從自身實際情況出發采用科學合理的方法提高預算管理的水平，這樣才能保證高校預算管理工作在有條不紊的條件下進行，更好的為我國教育事業服務，促進我國教育事業的發展。
參考文獻：
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財務部績效獎勵方案范文5
關鍵詞：高校財務預算 創新改革 績效管理 實踐
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）06-196-02
績效是財務預算管理追求的目標，預算是學校最重要的財務管理手段，預算管理工作的好壞直接影響著高校的可持續發展。在當前教育事業經費供求矛盾突出的形勢下，充分發揮預算指揮效能，創造資金最佳使用效益，是高校普遍關心的現實問題。本文結合廣東某高校財務管理實際，對實施財務預算和績效管理的狀況進行了實踐和研究。
一、學校前期預算存在的問題
2010年以前，由于廣東省生均撥款較低和學校自籌能力較弱，某高校財務預算基本上以維持學校的正常運轉為主，學校的重點建設基本上依賴銀行貸款解決，可供分配的專項資金主要依據領導指示進行預算安排。因此，學校在財務預算方面存在較突出的問題。
（一）預算編制缺乏科學性
學校內部預算雖然名義上采用“零基預算”，但往往流于形式，實際上相當一部分預算仍用“基數+增長”的老辦法。在編制校內預算時，重點考慮人員和學生規模，大部分資金分配只考慮該部門以前年度經費使用情況，幾乎沒有考慮資金的使用績效。
（二）預算執行隨意性較大
由于預算觀念較淡漠，預算管理缺乏剛性，預算期內調整、追加指標現象比較普遍。各部門在實際工作中基本上沒考慮預算資金在本預算期所需要完成工作，而進行合理分配，花錢隨意，浪費嚴重。
（三）執行結果的評價機制缺乏
由于沒有將部門經費和工作目標捆綁，與工作績效掛鉤，缺乏有效的預算管理獎懲制度，造成各部門忙于追加，爭奪資金，部門之間資金矛盾加劇，而資金使用效益無人考核。導致一些部門平時花錢大手大腳，當預算經費不足時，反過來說學校財務預算指標下達不合理，或者說超預算是因為本預算期要辦的事情比原來編制計劃時預計得多，遇到必須要辦的事情，就通過校領導要求財務部門追加預算指標；而另一些部門年底預算經費結余較多時，為保證下一個預算期學校不削減其預算指標，突擊開支。
這種“重預算資金，輕績效管理”的直接后果是，干多干少、干好干壞一個樣，嚴重傷害了廣大教職工工作積極性和創造性，也造成了學校教育資源的浪費，阻礙了學校預算管理進一步完善和學校事業的發展。
二、建立學校預算績效管理的必然性
2010年后，由于地方財政對高校投入加大，學校自籌資金的能力也有一定的提高，國家和地方對加強高校經費管理，提高經費使用效率從不同的方面提出明確要求。特別是2015年，國家新《預算法》已公布實施，對于預算管理提出了新的要求。因此，在學校內部建立以績效為主線，推動財務管理理性化、信息化、精細化和績效化，實現將預算資源從“投入控制”到“產出控制”、“規則導向”到“結果導向”、從“分散控制”到“系統控制”轉變，成為學校財務預算管理的重點和核心工作。
三、學校建立績效預算管理的主要措施
預算績效管理是一個由“績效目標管理、績效運行跟蹤監控管理、績效評價實施管理”三個環節組成的管理系統，按照“預算編制有目標、預算執行有監督、執行結果有評價”的總體要求，廣東某高校逐步試行開展學校預算工作，具體采取了如下措施。
（一）建立三級預算管理模式，明確預算管理職責
通過了《××大學預算管理暫行辦法》、《××大學資金支出審批管理暫行辦法》等規章制度，建立起“三級預算管理模式”，即建立學校、歸口職能部門和基層預算單位（部門）組成的三級預算管理體系。
將學校黨委會作為預算管理的最高決策機構，財務部門根據績效目標編制預算草案報學校財經工作領導小組評議、校長辦公會審議后，提請校黨委會審批。
在此過程中，學校財務部門是一級預算的日常管理部門。其職責是組織學校的預算編制工作，提出預算草案，定期匯報學?？傤A算及各級預算執行情況，分析和反饋預算執行情況；協調預算職能部門與基層預算單位之間的管理關系，協助職能部門做好預算執行績效分析工作。
歸口職能部門是指對全校性的專項預算資金具有計劃、組織、實施的部門，其職責是落實、嚴格執行學校財務預算，制定歸口資金的管理辦法。按照學校預算編制的基本要求和方法，協助基層預算單位編制預算方案，并匯總報送到學校財務部門；根據學校批復的使用項目和預算額度，及時并足額劃撥相關預算經費，定期與學校財務部門和基層預算單位核對預算的執行情況，做好預算執行績效評價工作，協助預算單位制定改進預算執行的方案。
基層預算單位是預算執行的主體，其職責是落實和執行學校預算；按照學校預算編制的基本要求和方法，制定本單位的預算方案；在下達的預算額度和使用范圍內，通過細化預算安排，落實工作責任，并經單位管理層集體討論、決定并公布。同時，定期報告和公布預算執行的績效。
（二）強化績效預算執行
財務管理控制實際上是一套完整的事前、事中、事后相結合的綜合性控制體系，涉及到財務管理的方方面面，而績效目標、責任體系、運行機制、績效評估和績效提升是績效管理制度的基本框架，也是財務管理控制的實踐環節。因此，我們借鑒ERP管理中“集成管理和綜合控制”的思想，重組業務流程，將不同類型、不同主題的數據到綜合性平臺上，實現對內部的業務流、財務流的全方位、多角度的集成控制。通過細化預算編制，明確預算支出的方向、用途和績效目標，突出預算的業務性和績效性；強化在申請、批復、執行三大關鍵環節中的多重審核，增強預算執行的目的性和效益性；實現業務、財務的自動流轉、協同處理以及遠程傳輸。通過嚴格的預算收支管理、細化的指標分配、及時的預算預警等措施，維護預算的權威性和嚴肅性。
（三）落實預算執行結果的評估和利用
通過《專項資金績效評價管理暫行辦法》，明確歸口職能部門和基層預算單位在預算年度內對所屬預算的執行情況和績效實現情況進行考核和評價的責任，引導和推動各部門在一個完整的評估體系框架內，改進和完善內部運行機制，提高預算資金的使用效率。同時，將部門預算執行結果與部門全體成員收益和下年度預算分配適度掛鉤，促進各部門全體成員在不斷提高工作質量的同時，共同維護預算執行的權威性。
四、績效預算管理在“創新強校工程”中的效能
2013年，為加快提升高等教育發展水平，廣東省決定實施高等教育“創新強校工程”。省財政專門設立獎補資金，根據考核結果獎勵“創強”優秀高校。在創新資源配置方法方面，財政資金安排由事前單項競爭為主轉為綜合打包獎補和事后獎補為主，獎補資金向目標任務完成情況良好、建設成效突出、管理規范、引領示范作用明顯的高校傾斜，增強“創新強校工程”建設的實效性，這就為高校財務預算管理提出了新的挑戰。
為了充分發揮資金在“創新強校工程”中的效能，某高校在2013年制定《專項資金績效評價管理辦法（試行）》的基礎上，進一步制定實施《“創新強校工程”專項資金管理辦法》，加強學校專項資金的管理，強化支出責任，建立科學、合理的專項支出績效評價體系。為加強過程管理，學校成立了“創新強校工程”評估工作小組，運用“三級預算管理模式”，制定實施評估辦法，加強對“創新強校工程”實施過程和結果的檢查和考核。建立了“年初――年中――年底”三階段式考評機制，年初著重對實施“創新強校工程”的各二級單位和部門進行了評估并及時公布考評結果；年中著重對重點實施項目進行階段性檢查與小結；年底著重對學校“創新強校工程”建設整體工作進行自評總結。根據考核結果建立了相應的獎懲機制，保證“創新強校工程”建設有序高效開展。
通過深入推進高等教育“創新強校工程”，某高校進一步完善現代學校制度，制定學校章程并獲得核準頒布，深化學校法人治理模式改革；大力推進試點學院綜合改革，創新學校內部管理體制機制，提高民主管理水平。依托優勢學科群，加強與科研院所、行業企業、地方政府以及國際社會的深度合作，“南?，F代漁業協同創新中心”和“水產品加工協同創新中心”已經通過廣東省第一批省級協同創新中心認定答辯。高水平大學與特色高校建設、高水平教師隊伍建設、教學質量與教學改革及對外交流與合作工作推進順利，改革措施及配套政策落實到位、運轉良好，成效凸顯，特色突出，充分調動學校各方的積極性和創造性。
通過完善和改進工作手段，強化財務預算，學校財務綜合管理成效顯著，績效排名位于廣東省高校前列，為學校的有序發展提供了堅實的保障，學校財務管理連續9年受到省教育廳授予的部門決算“優秀單位”的嘉獎。
五、結束語
實施財務預算和績效管理，是高校財務管理的發展方向。本文結合某高校財務管理實際，介紹了建立績效預算管理的主要措施以及在“創新強校工程”中的效能，具有一定成效。但實際預算執行中，存在問題仍然較多，項目執行效率較低，很多十多年前的項目還長留賬上；對長期結存專項資金的清理整合工作，學校個別職能部門還未引起足夠重視，等等。今后，高校要根據新《預算法》、《高校財務制度》以及省教育廳相關法規文件精神，以實現學校工作要點為目標，不斷優化資源配置，真正落實“管財有責”、“用財有效”和“理財有方”等理念，推進項目的規劃和執行，增強預算支出的績效，這樣才能真正促進學校內涵式發展，最終實現“強校”目標。
[本文為2014年中國教育會計學會科研課題一般性課題，名稱：新時期高校財務預算優化創新與績效管理研究。]
參考文獻：
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財務部績效獎勵方案范文6
第一條目的
本著“以人為本”原則，建立公平，公正，合理的薪資管理制度。充分發揮所有員工的積極性，創造性。實現集團公司的經營目標。
第二條范圍
本制度依集團人事管理制度制定，集團從業人員的薪資管理除國家法律法規另有文件規定外，均需依照本制度執行。
本制度系集團各事業部及各子公司薪資管理的總則，其中對集團直屬各職能部門的薪資管理作了明確的規定。各事業部及各子公司的薪資管理具體辦法另見《事業部薪資管理制度》。
第三條權責
1、本制度由人力資源部負責起草、頒布，修訂，解釋并監督施行，集團各部門、事業部共同執行。
2、修訂由人力資源部根據各部門意見和集團經營目標調整需要提報修改方案，經集團總裁核準后，方可修訂。
3、此制度經集團總裁核準后，正式生效施行。
第四條工資構成與定義
一、業務人員工資
1、底薪；各崗位根據社會平均水準制定的工資標準；
2、獎金：集團公司經營業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，獎金設置為月度獎金和年度獎金。
3、其它獎金：建立新客戶開發獎等。
二、管理類人員工資
1、底薪：各崗位根據社會平均水準制定的工資標準；
2、加（降）薪：依據集團公司制度和工作流程進行評估，根據評估結果進行加薪或降薪的薪資項目；
3、獎金：集團經營業績達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，獎金設置為月度獎金和年度獎金。
三、定義
1、業務類人員：創造性的拓展工作，其工作直接影響集團公司關鍵目標的執行效果。集團業務類人員為：銷售人員、生產人員
2、管理類人員：持續性的管理工作，可確保業務工作的有效開展，其工作的行為、表現及結果對集團的總體業績發生作用。
第五條扣除項目
1、工資收入所得稅；
2、社會保險等相關福利個人支付項目；
3、其它必要扣款；
第六條下列情況工資不予扣除
1、按集團公司規定履行請假手續的婚假，喪假，公休假等；
2、因公出差者；
3、奉調參加培訓；
4、奉派外出考查；
5、其它不必扣款情況；
第二章業務類人員考核
第七條另見《銷售人員薪資管理辦法》和各子公司的《生產人員薪資管理辦法》
第三章管理類人員考核
第八條底薪設置標準（略）、加薪（降薪）辦法
集團人力資源部每季度根據有關制度、工作流程、獎懲記錄等因素做出的薪資調整項目。
1、符合以下任意條件的管理類人員可予以加薪；
（1）、連續兩個季度人事考評成績總評90分以上；
（2）、季度內獲通報嘉獎兩次以上者;
（3）、其它為集團或子公司發展做出重大貢獻并通報嘉獎一次以上者；
（4）、年度內工作成果顯著，并無任何違紀等不良紀錄，且工作滿6個月以
上者。
2、符合以下任意條件的管理類人員將予以降薪：
（1）、連續兩個季度人事考評成績低于70分者；
（2）、季度內通報批評2次以上者；
（3）、季度內累計曠工2天以上者；
（4）、實施其它對公司發展不利的行為。
3、管理類人員加薪和降薪級差明細表（略）
4、工作流程：每季度人事考評結束后7個工作日，由人力資源依規定要求將符合標準的人員提報考評組確認，并負責同財務部共同執行。
第四章晉升與降職
第九條晉升（降職）定義：依據集團公司制度和工作流程進行評估，人力資源部提出建議，由考評小組確認其晉升或降職。
第十條管理類人員的晉升與降職
1、符合以下條件可適當予以晉升
（1）、職員應符合加薪條件的一并晉升直至高級專員
（2）、因工作成績突出被加薪2次以上的；
2、符合以下條件將予以降職
（1）、累計被書面通報批評3次以上者；
（2）、連續2次以上降薪者；
（3）、季度人事考評成績低于65分者；
第五章月度績效獎金
第十一條定義：以體現各級員工個人綜合工作表現、行為、成果為基礎和體現集團公司整體績效和營利狀況的銷售回款比率為依據，依據集團的經營狀況確定相應獎金基數為標準，對管理類員工以月度為周期進行的獎勵或處罰；
第十二條關于考核的規定
1、考核時間：每月1-10日對上月集團公司整體績效進行考核并實施；
2、考核權責:本規定要求于每月10日前由營銷中心提供上月銷售回款完成比率及相關資料至財務部，經財務部測算，報總裁核準后由財務部發放。
3、考核方式：
銷售回款比率超過計劃70%以上，員工享受300元的獎金基數。
4、計算方法：
個人績效獎金額=300×回款完成率（%）×職務獎金系數
第十三條職務獎金系數明細（略）
第十四條以下人員不享有年終獎：
1、月度內曠工1天（含1天）以上者；
2、試用期者；
3、月度通報批評1次以上者；
4、月度內事假3天以上者；
5、有其它不利于公司發展之行為；
6、當月度內離職的。
第十五條作業流程:
1、人力資源部向集團財務部提交職務獎金系數明細；
2、財務部按照本制度標準進行測算；
3、計算結果提交總裁經核準后財務部發放；
4、人力資源部，財務部將過程中的文件存檔；
第六章年度績效考評獎金
第十六條定義：又稱年終獎（司齡獎），集團視年度經營狀況及員工工作表現，以在集團公司工作的司齡為主要依據發放的獎金。
1、集團高層管理人員由集團總裁確定發放額度。
2、中層及一般管理人員由公司考評小組確定不同職級司齡獎金的單位額度，人力資源部、財務部依據進入集團公司的時間和其他評比要求計算獎勵額。
3、發放時間：年假前一周
第十七條獎金的計算辦法：
年終獎金=司齡獎金的單位額度×出勤系數×司齡
1、出勤系數為本年度應出勤天數與應出勤天數的商；
2、司齡獎金的單位額度由集團臨時組建的考評小組根據本年度集團整體的經營業績，盈利狀況，未來發展規劃等確定的額度；
第十八條以下人員不享有年終獎：
1、年度事假超過1個月以上者；
2、年度曠工超過2天以上者；
3、試用期者；
4、年度通報批評3次以上者；
5、年度內工作時間不足6個月的；
6、其它不利于公司發展之行為；
7、年度內11月30日前離職的。
第十九條作業流程:
1、人力資源部向財務部提交年度員工人事考評成績累積數據；
2、財務部按照制定標準進行測算；
3、計算結果提交集團總裁核準后財務部發放；
4、人力資源部，財務部將過程中的文件存檔；
第七章薪資保密規定
第二十條目的
集團為鼓勵各級員工恪盡職守，且能為集團盈利與發展積極作貢獻，實施以按勞分配兼顧公平，薪資制度。為培養以貢獻為爭取高薪的風度與避免優秀人員免遭嫉妒起見，特推行薪資保密管理辦法。
第二十一條各級人員不探詢他人薪資的禮貌，不評論他人薪資，以工作表現爭取高薪的精神
第二十二條各級人員的薪資除集團人力資源部，財務部及各級直屬主管外，一律保密，如有違反，處罰如下：
1、主辦核薪及發薪人員，非經核準外，不得私自外泄任何人薪資，如有泄漏事件，另調他職或辭退。
2、探詢他人的薪資者，通報批評；
3、吐露本身薪資者，通報批評；
4、評論他人薪資者，予以辭退；
5、若因以上行為造成其它影響者除以上處理外，將視具體情況予以辭退處理并追究相關責任。
第二十三條薪資計算如有不明之處，報經直屬主管向經辦人查明處理。
第八章附則
第二十四條此制度自生效之日起此前所有相關制度即刻廢止。集團將保留根據實際情況對此制度的修改權。
第二十五條本制度相關文件
1、《人事管理制度》
2、《事業部薪資管理制度》
