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房地產客戶關系管理策劃范文1
市場競爭的加劇，使得許多企業的經營策略已經從“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”。對于企業而言，絕對忠實的客戶已經不存在。為了適應這種變化，大多數具有競爭力的企業正在據棄過去的低效率的企業經營哲學，采取一種創新的方式來維護顧客的忠誠度，并從中獲取最大的利潤，而不僅僅是企業內部的自我更新、調整，諸如降低成本和簡化操作流程等方面。
房地產行業的蓬勃，市場競爭的日益激烈，如何解決產品的快速銷售、快速回款、形成良性運轉的資金流是每一個企業要解決的，也是中國房地產行業持續發展和產業化的需要。因此，解決好企業的自身機制問題、企業與市場（客戶）的關系問題，成為行業發展中的重要問題。那么，如何才能制造最佳的客戶體驗、維系與客戶的關系、并與客戶形成有效的互動？客戶關系管理因此而應運而生。
一、從經濟學角度看客戶關系管理的依據
1、交易費用原理
房產交易費用是房地產進行交易所需的成本。交易雙方欲達成房屋買賣協議，必須相互了解，將可能提供的交易機會告訴對方，這種信息的獲得和傳遞需要耗費時間和資源。如果這樣的專用資產能在一個很長的時期內不受干擾地運營，這些投資就一定會帶來預期的回報。客戶關系管理正是從長期的投資回報考慮，架構企業與客戶不可或缺的相互關系，這種依賴關系越持久雙方從此獲得的收益也越大。
2、收益遞增原理
經濟學中有一條重要的原理即收益遞增原理，亞當。斯密認為，當分工與專業化的深度和廣度增加時，勞動生產率（即斯密說的“平均收益”）隨之增長；而分工與專業化的發展帶來創新機會的增長，又促進新工具的設計和推廣。這又進一步導致了分工與專業化……這一“收入與分工”共生演化的過程，這一原理同樣可以用來解釋客戶關系管理的贏利原理。
二、從戰略管角度看房地產客戶關系管理
在任何一種特定的行業里，擁有競爭優勢的企業比起他們的競爭對手來，更能吸引顧客，賺取更高的利潤?？蛻裟軌蚺袛嗥髽I從什么時候起不再能滿足他們的需求，他們是促使企業更新的催化劑。與客戶建立良好的合作關系是企業保持競爭優勢的基礎。根據邁克爾。波特的競爭戰略理論，企業欲保持競爭優勢有三種戰略可供選擇：差別化戰略、低成本戰略以及目標集聚戰略。這些戰略也是企業實施客戶關系管理的理論依據。
三、對客戶關系管理的理解
客戶關系管理是指以客戶為中心的包括銷售、市場營銷和客戶服務的企業業務流程自動化并使之得以重組?？蛻絷P系管理不僅要使這些業務流程自動化，而且要確保前臺系統能夠改進客戶滿意度、增加客戶忠誠度，以達到使企業獲利和發展的最終目標。
1、客戶關系管理完善客戶體驗，將企業的資源最大化
客戶關系管理不是產品，也不是一個產品組合，而是觸及到企業內許多獨立部門的商業理念，它需要一個“新的以客戶為中心”的商業模式，并被集成了前臺和后臺辦公系統的一整套應用系統所支持。這些整合的應用系統確保了更令人滿意的客戶體驗，而客戶滿意度直接關系到企業能否獲得更多的利潤。企業已有資源（房地產業主）毫無疑問是企業最大的資產之一，因而需要細心管理。對現有客戶和潛在客戶的培養和挖掘則被認為是企業獲得進一步成功的關鍵。有資料顯示，發展一個新客戶要比保留一個老客戶多付出5倍的投入。投資于現有客戶，使其滿意度增加會對客戶忠誠度有直接的，進而影響到企業的最終效益。
2、服務客戶的觀念——客戶關系管理成功的核心
企業要得到持續的發展，擁有忠誠的客戶是最重要的。根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其客戶流失率降低5%，利潤就能增加25%——85%.房地產企業已經認識到保持現有顧客的重要性。建立一套完善的客戶關系管理體系，建立房地產客戶數據庫，并有效地運用所儲存的資料，能通過客戶、開發客戶、與客戶溝通，有效留住客戶，贏得客戶的信賴與擁護。
四、房地產企業戰略發展需要客戶關系管理
隨著客戶關系管理系統的推出，一種全新的“營銷觀念”逐漸形成。客戶被作為一種寶貴的資源納入到企業的經營發展中來了。企業把任何產品的銷售，都建立在良好的客戶關系基礎之上，客戶關系成為企業發展之本質要素。如此一來，正在流行的很多新營銷概念，如一對一營銷、數據庫營銷等，實際上都可以納入客戶關系管理營銷的范疇。
客戶關系管理實施的目標與企業的戰略發展目標的契合點：
1、解決產品的銷售問題
據國家統計局公布的統計資料顯示，2003 年全國商品房空置面積同比增長14.1%，空置一年以上的商品房面積近4400萬平方米?？梢哉f，對于許多開發商而言，來自一線的銷售壓力、資金回收的壓力仍然較大。企業急需借助導入客戶關系管理，提升企業客戶關系能力，提高一線銷售人員對于客戶跟蹤、客戶服務的能力。
2.提升客戶滿意度
當企業發展到一定規模，積累了大量的老客戶，客戶投訴會大幅增加、甚至發展到一系列業主維權事件，如何快速提高客戶滿意度，完善企業對于突發事件的應急機制，建立統一調度的客戶投訴處理系統，是這些房地產企業面臨的當務之急。
3.提升企業的服務品質和能力
房地產企業面對激烈的市場競爭，認識到個性化客戶增值服務的重要性，很多企業逐漸向服務型企業過渡，成立了專門的客戶服務組織，希望能夠將分散的、點滴的服務資源進行整合，不斷推出針對客戶的服務新手段，力爭為客戶提供一站式服務。
4.提升品牌形象
基于以客戶為中心的思想，房地產企業要樹立全員客戶服務的企業發展戰略。在企業內部建立完善的客戶服務體系，對外的服務準則、服務口號、承諾服務水準一致，并依托于客戶服務部，形成一條以客戶為導向的企業服務運作鏈。企業全體員工都在不同崗位上全心全意服務于客戶，從而在企業內部形成以服務為核心的品牌企業文化。
五、現行客戶關系管理存在的問題及改善步驟
1 . 交流方式的分離使用造成服務效率降低問題
電話、傳真、面對面等交流方式的分離使用在降低服務效果的同時，造成人員的服務效率不高，并且不利于客服人員的管理。
2 . 各實體部門服務的分離造成資源的浪費
由于沒有統一的客服中心，客戶往往要多次交涉才能找到適合問題解答的部門，而各部門信息共享程度低，交流不順，所以回復結果也出現不統一現象，由此造成資源浪費的同時又降低了服務效果。
3 . 現有客戶資源無法有效利用的問題
企業積累了大量的客戶資料，但由于缺乏對其潛在需求的和分類，而且此客戶資源庫沒有實現共享，利用率低，造成資源浪費。
企業在導入客戶關系管理前，必需先誠實地作一次全面體檢，了解自身的優勢與缺點，進而傾聽客戶的聲音，確實了解所有與客戶互動的管道，開始規劃整體的客戶管理架構。
一個執行良好的客戶關系管理實施方案分以下幾步驟進行，這對提高顧客忠誠度是至關重要的：
1）區分目標顧客，對所有客戶的關鍵信息進行有效的整合；
2）確定目標顧客，瞄準最有價值的客戶，制定可行的方案以增加他們對企業的忠誠度；
3）滿足目標顧客需求，為每一客戶提供量身定做的服務和產品
4）與目標顧客達成利益共同體，企業管理層即時了解市場情報，深入地了解個別顧客的行為、新興需求和消費形態。
六、房地產行業建立客戶關系管理的措施
1.客戶關系管理如何同公司整體戰略融合在一起
建立客戶關系管理系統，首先需要確認公司對項目的期望和業務目標，同時要考慮現有業務環境以及公司的戰略優先層次。需要回答的包括：
（1）企業的市場份額是保持穩定，還是在下降？
（2）企業最緊迫的問題是什么（如，降低成本比提高市場份額更重要嗎）？
（3）爭取客戶、客戶、挽留客戶和為客戶服務的成本哪個相對更重要一些？
（4）同客戶交流和服務的過程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以產品為中心”和“以客戶為中心”？
（6）企業認為最有價值的客戶是哪些？為什么？
回答上述問題，將幫助房地產企業確定客戶關系管理的投資，并尋求公司和業務部門的支持。
2、建立個性化的客戶關系管理體系
客戶關系管理必須根據房地產行業和企業的實際情況，配合企業的發展戰略有步驟、有節奏地建立和實施。
（1）事先建立可量度、可預期的企業商業目標
企業在導入客戶關系管理之前，必須事先擬定整體的客戶關系管理藍圖規劃，制定客戶關系管理的預期、短期、中期的商業效益。切不可一次性盲目追求大而全的系統、或聽從客戶關系管理廠商一味的承諾，畢竟它不是萬能的，企業應更多地借鑒國內外其他企業、尤其是同行業的成效，并從本企業的實際情況出發，客觀地制定合理的商業目標，并制定可對其進行度量的指標工具。
（2）行業領域應用的深入
客戶關系管理最早是從國外引入的，當時的客戶關系管理更多的是采用國外應用比較成熟的理念。國內廠商在此基礎上，單純從軟件功能本身進行效仿，而對中國企業的行業特點理解、、結合的不夠，從而導致研發的產品有閉門造車的感覺，不能與企業具體實際相結合。如何將國際通用的理念與中國房地產行業的特點相結合，形成獨特的體系，是目前所有國內客戶關系管理廠商、咨詢公司、企業需要深入思考的問題。
（3）為企業把脈、對癥下藥
目前，許多銷售客戶關系管理的廠商其實并不善于運用客戶關系管理理念去推廣它，拿著通用版的軟件到處安裝，絲毫沒有客戶關系管理所提倡的“一對一”服務理念，其最終效果可想而知。只有對企業的管理現狀充分了解，才能推出符合客戶需求的、獨特的客戶關系管理解決方案。通常做法是，聘請具有客戶關系管理實踐以及行業經驗的咨詢團隊對其進行診斷，通過問卷調查、座談溝通、流程重組等方式進行企業的咨詢診斷工作。通過企業咨詢診斷，期望發現企業現存的管理上、流程上、架構上、信息化等方面的主要問題，對企業導入客戶關系管理的可行性進行論證，并為未來實施客戶關系管理系統進行整體規劃和設計。
營銷的一對一和“個性化”的特色是客戶關系管理的重要要素。它必須是針對企業的個性化定制，根據不同的客戶、不同的行業特點和企業的發展特色，為企業量身定做出系統的解決方案。從企業的實際情況出發，首先要經過充分的調研，明確企業目前所處的地位；其次是將企業當前的操作方式與最好的操作方式作一番比較和研究；最后要提供提高銷售額的。
3、給客戶關系管理一點成長的空間和時間
縱觀全球施客戶關系管理的企業，由于總體開發周期過于漫長、工作量過大而導致最終失敗的案例比比皆是。客戶工作往往是客戶關系管理實施推廣過程中，最昂貴、最費時也是最復雜的一環。因此，通過選用切實可行的方案，并將最終的應用搭建在成熟的案例之上，企業將會大幅減低客戶化的需要，也會大大降低實施過程的整體風險。
大部分成功的客戶關系管理案例均采用分階段實施方案。每一階段則側重與特定客戶關系管理目標，從而達到快速制勝的效果。換句話說，企業可于合理的時間內（一般為三至四個月）取得一定的成果，定期量度、追蹤系統成效并保持持續推廣。
（1）為了更好地在企業內部推行客戶關系管理，在企業人力資源部門的配合下，必須制定相關的員工客戶關系管理績效機制，使其與員務績效考評聯系起來。
（2）為了能夠便于企業定期進行客戶關系管理應用效果的評估，系統在設計初期要增加一些度量、評估系統本身的量化分析指標，以便進行前后對比。
（3）客戶關系管理導入決非一朝一夕就能完成的，定期評審與回訪至關重要。其目的主要是為了及時了解系統上線運行后，企業在使用過程中遇到的困難和問題；針對這些情況，提出明確的改進方案，從而促進客戶關系管理系統在企業中能夠得到更加深入的應用。
由于客戶關系管理對房地產企業的重大，實施客戶關系管理項目時需要整個企業范圍的信息傳達與責任承擔。為保持競爭優勢，企業必須投資于客戶關系管理技術，同時要建立新的業務模型。所有客戶信息的集中是成功實施客戶關系管理的核心。這一強有力的企業策略將提高企業的銷售額、客戶忠誠度和企業的競爭優勢。
房地產客戶關系管理策劃范文2
【關鍵詞】房地產開發企業；營運資金；管理策略
近年來，隨著供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理理論的廣泛應用，企業營運資金管理的績效得到不斷改善。相比營運資金管理實踐的創新，營運資金管理理論的研究，在深度和廣度上都較為滯后。因此，本文從渠道理論出發，基于對營運資金的重新分類，對房地產開發企業營運資金管理的策略進行探析，以期為房地產企業建立基于渠道理論的營運資金管理模式，提高企業營運資金管理的水平，有效防范財務風險提供借鑒。
一、營運資金的分類
從供應鏈管理和渠道控制、客戶關系管理的角度對營運資金進行分類，可以將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金。經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系可進一步分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金。這種分類既能夠將各個營運資金項目涵蓋在內，而且能夠清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況，從而為基于渠道管理的營運資金管理策略和管理模式研究奠定基礎。
二、基于渠道理論的房地產開發企業營運資金管理策略
與制造業不同的是，房地產開發企業的價值鏈主要在企業外部，價值活動主要由外部的策劃公司、設計公司、顧問服務公司、施工單位等價值載體來完成，特別是當這些外部的價值載體協同作業時所創造的價值會更大。因此，房地產開發企業各渠道的營運資金管理必須基于外部的客戶管理和供應鏈管理。
（一）采購渠道營運資金管理策略
提高采購渠道營運資金效率，首先必須構建企業的供應鏈條，選擇價值伙伴。房地產企業供應鏈的建立過程實際上是價值伙伴的選擇過程，選擇適當的供應商作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎。重視企業間的合作與協調，透過供應鏈的合作降低成本、提高價值也是增加企業核心競爭力的有效手段。一旦確定了可以長期合作的供應商，就應該與其建立戰略伙伴關系。使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價在合作過程中供應商行為的優劣，并根據績效管理的結果決定與供應商的后續合作事宜，如增大或減少供應份額，延長或縮短合作時間等。許多富有遠見的房地產開發企業越來越重視對供應商的管理工作，大連萬達和深圳萬科等房地產開發企業開始了供應鏈管理的雛形，如大連萬達房管公司開始籌建合格的供應商庫。
其次，采用科學的采購模式。我國企業采購已基本實現市場化運作，現行采購模式主要有三種：傳統的不透明采購方式、公開招標采購方式、電子商務采購方式。其中，傳統的粗放式采購模式仍然是房地產企業采用的主要采購模式。在這傳統采購模式下，大部分企業的采購職能被忽視，采購部門只是一個普通的職能部門，承擔事務性的采購工作。不利于采購成本數據庫的建立與管理以及對供應商的管理。企業的采購應該著眼于供應鏈的整體框架，考慮供應的速度、柔性、風險，優化采購模式，從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準時采購等多種模式及其優化組合以增強供應鏈競爭力。通過采購模式的優化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進采購管理定量化、科學化，實現生產企業從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。
最后，建立供應商管理指標體系。供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務（Service）、技術（Technology）、資產（Asset）、員工與流程（People and Process），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。質量一般用次品率，成本一般用年度降價，交貨一般用按時交貨率，這三個指標相對易于統計，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現。后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。采用信息技術采購，可提高效率、降低成本。
（二）生產渠道營運資金管理策略
房地產開發企業生產周期較長，生產渠道營運資金周轉期平均值為1062.50天，周轉緩慢。要生產優化生產渠道營運資金管理，首先應以客戶需求為指導，實現房地產“拉動型”開發建設。供應鏈的流程可分為推動流程和拉動流程，其主要區別是看需求的確定性。推動型供應鏈的需求是不完全確定的，在執行時必須先作預測。拉動型供應鏈的需求是確定的，其流程從響應客戶需求開始。傳統企業是按照市場預測來進行的，其流程是全部的推式流程?，F行企業應樹立以顧客價值為導向、以客戶滿意為宗旨的服務型營銷理念，以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉。
其次，重視設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理。房地產開發項目生產建設的整個過程與設計單位、顧問單位、承建單位密切相關。這些供應鏈成員不僅決定了房地產開發周期的長短，也決定了房地產產品的質量。完善加強對設計單位、顧問單位、承建單位的選擇與管理有利于防范內部風險，增強節點企業之間的信任，有利于供應鏈的正常運轉，從而提高生產渠道營運資金周轉速度。最后，要關注生產技術。生產技術不僅決定了房地產產品的質量，也決定了生產建設的效率。先進的生產技術推動生產力的發展，大大提高勞動生產率，越來越多的企業開始重視科學技術在生產管理中的應用，如企業資源規劃、業務流需求，不斷的改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業務流程，向客戶提供適時的服務與關懷，實現客戶價值的最大化。
（三）營銷渠道營運資金管理策略
由于近幾年我國經濟持續保持快速增長，房地產市場經營狀況良好，資金回收的速度比較快。2007年營銷渠道營運資金周轉期平均值為44.65天，周轉時間較短。目前國家對房地產市場進行宏觀調控，調控效果也開始顯現，一線城市的房屋成交數量已經在下降，未來將迫使開發商降價以提高房屋銷售面積，實現其經營業績。
要改變當前的房地產營銷狀況，首先必須改進房地產的營銷模式。從房地產發展的歷程和趨勢來看，房地產銷售模式可以分為兩大類：傳統經濟下的銷售模式和網絡時代的新經濟銷售模式。兩者主要是針對計算機及其通訊網絡的普及應用而言的。依據渠道設計中渠道長度不同進行區分，可將傳統銷售模式分為直銷模式和委托銷售模式。直銷渠道一般較窄，并不利于房地產產品尤其是新產品迅速廣泛的推向市場。而委托代銷會導致房地產開發企業對市場的敏感度降低，同時中間環節的增加也會降低開發企業的利潤。網絡營銷是利用計算機網絡技術，現代通訊技術以及數字交互式媒介平臺進行房地產網絡營銷活動。網絡營銷模式與傳統營銷模式相結合，可實現產品信息的高速傳播，有助于企業產品的銷售。
其次，客戶關系管理也是促進營銷渠道資金周轉的關鍵。隨著房地產市場競爭的加劇，客戶關系管理成為房地產企業提高或者建立新的核心競爭力的有利選擇。根據房地產行業和企業的實際情況，配合企業的發展戰略，有步驟、有節奏地建立和實施個性化的客戶關系管理體系可以解決產品的銷售問題、提升客戶滿意度、提升企業的服務品質及品牌形象。
（四）理財活動營運資金管理策略
房地產行業存在較高的資產負債率。我國房地產開發企業約有60%～70%的開發資金來自銀行系統，有的企業甚至達到80%上，對比銀行貸款最多不超過房地產總投資40%的國際通行標準，我國房地產開發企業對銀行的依賴度過高（房地產上市公司資產負債率平均高達65%以上），資金鏈存在嚴重的風險。因此，必須加強理財活動營運資金的管理。
首先必須重視融資渠道管理。房地產資金現在主要來自七個方面：國內貸款、利用外資、外商直接投資、自籌資金、企事業單位自有資金、購房者的定金和預付款以及其他資金。受一系列宏觀調控政策影響，金融機構、特別是銀行都提高了對房地產行業貸款的要求，開發企業面臨資金的瓶頸。拓寬融資渠道，加強融資管理勢在必行。目前，新的房地產融資渠道有典當融資、外資銀行貸款、NASDAQ上市、香港上市、國內A股上市或私募基金。不同融資方式有其各自的優缺點和適用性，在選擇時，應結合企業自身特點進行選擇。
其次，注意資金的統籌管理與控制。資金預算是資金管理的基礎，是實現資金良性循環的首要環節，有效的資金預算制度能為企業提高資金使用效率、促進有效使用資金打下良好的基礎。另外，企業資金存在使用風險、在途風險和或有風險。其中，使用風險主要表現為企業的投資風險，是一種事先可控制風險，因此對此類風險應加強事先控制。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要，一般企業在同城結算業務中主要以“貸記憑證”、“轉帳支票”為結算手段，在實際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是公司為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等，對外擔保企業要求有完善的審批程序。
通過以上分析，可以使房地產開發企業在實踐中加強營運資金管理，從而提高資金使用效率，降低成本，增加企業利潤。
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房地產客戶關系管理策劃范文3
關鍵詞:房地產營銷 產品 定價 渠道 促銷
一、房地產營銷產品策略（Product）
在制定房地產產品策略時，需要從以下幾個方面進行考慮：
（一）位置條件。房地產產品的位置條件是打造核心產品的首要條件，位置條件的優劣直接影響著房地產企業獲得利潤的多少，一般而言，應選擇拆遷補償費用低、交通方便、服務設施較為齊全的地段進行開發。就商業房地產開發而言，開發項目應處在交通便利區、人流量集中區，把握好交通及客流“兩大動線”，商鋪投資的回報率才可能實現。從交通便利性來講，軌道交通、公共交通都發達的地方自然能帶來更多人氣，例如，北京老牌商圈西單、王府井就具備了這些交通優勢。另外要注意的是，商業的最佳位置一定不要在交通主干道旁，因為這相當于多了一個天然的交通隔離帶。外部交通固然重要，但商業體內部的交通流線如果不順暢，同樣會將消費者拒之門外。如果說交通動線決定了多少人會經過商業房地產項目，那客流動線就決定了消費者與商品摩擦的機會。曾有這樣的例子，很多大商家對一個商業項目的外部環境非常滿意，但一進到商場內部就馬上放棄了進駐的想法，往往只因為電梯數量不夠。因此，從客流動線這個角度講，商業房地產項目的內部的合理設計能夠讓消費者在商業體中逗留更長的時間，從而產生更多消費，更多的利潤。 就一般居民住宅而言，要注意交通便利、環境安靜、服務設施齊全等方面的條件。
（二）產品設計：為了滿足消費者需要，對設計者而言，應放下專業人士的架子去聽一聽你設計的房子中住戶的想法，去聽聽策劃人員的意見；對策劃者而言，加強自己專業知識的學習，真正的深入群眾去探求市場的聲音。關鍵是整合設計的產品屬性與策劃的市場屬性，找到中間的最佳結合點。設計建筑設計師與策劃專員應該共同商討、相互協作，根據目標客戶的特性分析，作出房產項目的規劃設計、建筑設計、環境設計、戶型設計、配套設計、物業服務等。
（三）品牌設計：我國目前房地產品牌策略以副品牌為主導，即將現有品牌與一個新品牌相結合，從而為產品冠牌的方法。如萬科開發的萬科-星園、萬科-青青家園等樓盤，既可以從整體上對公司品牌的聯想和價值加以利用，又可以創造具體的品牌信念，幫助消費者更形象地了解新產品。
建立產品品牌之后，更要注重品牌關系，樹立良好的品牌關系，首先就是保證房屋質量，實現品牌承諾，這是基本的要求。其次，提供附加產品，這是消費者購房時所得到的附加服務和附加利益。最后，實施客戶關系管理（CRM），通過網絡、市場調查等手段收集信息建立數據庫，對客戶信息進行長期跟蹤管理。
二、房地產價格策略（Price）
一種是成本+競爭定價策略，即首先計算出項目總成本，再根據競爭對手的價格情況，加上預期利潤，從而得出本樓盤價格。這種典型的“產品主導型”定價策略蘊含著定價過高產品滯銷的風險和定價過低較難贏取超高額利潤的風險。
另外一種是消費者需求加競爭定價策略，它的最大好處就是以消費者的潛在心理接受價格為出發點，以競爭對手為參照，無論規劃、設計、建筑、戶型、配套、營銷均以滿足消費者的需求為原則，并時刻注意區別或跟隨競爭對手，因而實現高額利潤或快速回籠資金的各種措施、手段、過程始終都處于可控制狀態，能使開發效率達到最高。
三、房地產營銷渠道策略 (Place)
目前我國房地產行業中，房地產營銷渠道策略可以大致分為直接銷售、委托推銷、網絡營銷以及其他近幾年興起的新型渠道策略。
房地產客戶關系管理策劃范文4
關鍵詞：房地產 品牌 房地產品牌 品質 客戶關系
1 品牌與房地產品牌
品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是借以辨認某個銷售者或銷售者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品和服務區別開來。但是，這個定義僅僅只是表述了品牌的物質層面，實際上，品牌更重要的是它的精神層面，前者是后者即企業的核心價值觀的外在表現。品牌是企業綜合實力、企業文化、經營模式等綜合因素通過長期的市場行為，在消費者心里形成的認同感。
將品牌概念移植到房地產領域，就形成了獨特的房地產品牌概念。房地產品牌是有房地產開發經營者在進行房地產產品開發經營的同時，有計劃、有目的地設計、塑造，并由社會公眾通過對房地產企業及產品的形象、品質和價值的認知而確定的商標。其本質是公眾對房地產企業及產品理性認識和感性認識的總和。
房地產品牌有產品（項目）品牌和企業品牌兩層內涵。兩者既相對獨立又有必然聯系，有機結合構成房地產品牌的完整內涵。企業品牌離不開產品品牌。房地產企業品牌建立在各個具體的項目品牌基礎之上，需要不斷有優秀的項目品牌支撐。項目品牌有待于提升為企業品牌。一個好的產品品牌，只有當它形成規模，品牌形成體系，并跨越地域界限時，項目品牌逐步支撐起企業品牌。
2 房地產企業品牌構建理論體系
在房地產市場競爭激烈的今天，“得品牌者得天下”已成為諸多知名地產企業的普遍共識，房地產企業對品牌經營的關注也呈現出前所未有的熱情。對于資金雄厚、人才集聚的大型房產企業而言，塑造強勢品牌無疑具備更大的優勢，然而品牌并非大企業的專利，對于資金并不雄厚的中小規模房地產企業而言，同樣需要并且能夠塑造強勢品牌，進而發展壯大。只要能精心打造好每一個項目，從地塊選擇、產品設計、質量管理、成本控制、項目宣傳、物業服務等整條價值鏈的每一環節都保有適度的優勢，就能擁有獨特魅力，進而吸引顧客并獲得青睞，這種優勢的形成和保持，就是品牌形成的過程，同時也是企業核心競爭力的表現。
完整的品牌構建需要五大核心元素，超越消費者期望的品質是建立品牌的根本；合乎人心的價值是決定品牌成功的關鍵；獨特簡潔的標識降低了品牌推廣的難度；由內而外的統一表現凝聚了品牌傳播的力量；持續全面的傳播強化了品牌建構的力度。
3 中小型房地產企業塑造強勢品牌的策略
3.1 重視項目品牌塑造 對于資金相對缺乏、項目相對較少的中小型房地產企業而言，項目品牌的塑造尤為重要，企業品牌是建立在各個具體的項目品牌基礎之上的，只有精心打造好每一個項目，樹立項目品牌，才能快速支撐起企業品牌。
項目品牌的塑造，應當具有前瞻性，從拿地的那一刻起，就要開始全面布署。對產品進行精心的策劃和設計，并以高要求的工程建設管理，以創造超越消費者期望的品質
以客戶的角度看品牌實際包含兩個層面，一是在客戶購買產品或者購買產品接受服務的過程中的認知程度，另一個就是認知的價值，即在客戶購買產品后，會獲得什么樣的價值點、利益點?？蛻魝兎从车慕Y果是客戶對品牌的忠誠度，具體表現為業主對自己所購買的產品的極大滿足和重復購買或自覺自愿地向他人推薦購買。重視項目品牌的塑造就需要在項目的售前、售中、售后都保證擁有較高的客戶滿意度。尤其需要重視的是，品牌的美譽度來源于消費者對品牌的品質認知和喜愛程度，品質認知是指消費者對品牌是屬于優質或是劣質的印象，喜好程度包含了品牌的領導性、創新性。品質保證是品牌長久生存的必要前提。品牌建立過程應是基于對優質產品品質個性化的體驗過程，品牌是建立在優秀的品質之上，而優秀的品質是建立在每個細節的完美之中，因此，品牌的成功往往來源于對細節的執著追求。品牌價值的實現無疑需要企業品牌旗下優秀產品與服務品質強力的支持和精彩表現。任何企業的品牌核心，是由貼上這個品牌標簽的產品自身的品質構成的，有了品質的保證，品牌的生命力就強。品質是支撐一座品牌大廈的真正根基，也是品牌真正的生命核心。
3.2 強化全員品牌意識 打造企業品牌并非是企業老板或董事會幾個人的事，而是整個團隊的持續不懈為之努力的結果。企業員工不僅是生產經營的主體，也是企業與社會公眾進行聯系交往主體與承擔者。只有上下一心，共同以行動展現品牌魅力，真正實現品牌核心價值由內而外的統一，才能獲得客戶的認同。
企業品牌形象除了來源于項目自身的品質以及推廣，還與企業員工素質和形象有關。從一定程度上說，企業員工的文化水平、工作作風、技術素質、職業道德以及儀表服飾等都是企業品牌信息最廣泛、最直接的傳播媒介。因此，應當通過全員品牌戰略的實施來獲取員工的認可和支持，使企業部門間以及員工之間配合默契、步調一致，增強內聚力和整個組織的外張，最終塑造企業強勢品牌形象。以銷售現場為例，銷售現場是客戶的直接接觸點，現場人員的專業性和親和力如何，直接影響到客戶對開發商的認知。現場人員的每一個服務細節，都會對企業的品牌形象帶來直接的影響。
房地產客戶關系管理策劃范文5
1、我國房地產企業市場定位存在的問題
房地產市場定位存在著許多誤區，主要表現在：
（1）產品定位不準確。房地產開發商熱中于做廣告，但是宣傳手段及內容相似，使產品無法在消費者心目中形成獨特的形象，消費者很難分辨它們之間的差別。
（2）客戶管理不到位。由于大多數房地產開發企業未能建立統一的客戶資源管理平臺，給管理客戶帶來很大難度。很多企業未能對客戶進行分類管理，也未建立起與客戶溝通的有效渠道，沒有建立規范的客戶回訪制度和客戶關懷行動，不能及時掌握客戶需求變化和客戶滿意程度，難以進行市場準確定位。
（3）銷售過程缺乏規范管理。由于缺乏相應的管理手段和系統，大量曾經訪問、咨詢過、沒有最終成交的客戶的信息沒有得到保留，而這些潛在的、未成交的客戶資源都是花費巨額廣告投放或通過展覽活動吸引而來的。由于缺乏處理過程，未成交客戶的背景信息、未成交原因以及對產品的需求等都未能得到應有的保留和分析處理。如果由于市場定位不準，企業要對市場重新定位。但是，就目前很多企業沒有重視企業的再定位。
（4）隨波逐流大盤定位。目前商品房的開發趨向于建筑面積越來越大，小區綠地面積越來越大，裝修水準越來越高等。雖然無法回避不同居住群體之間客觀上的差異，但是開發規模太大，將給現行物業管理模式帶來管理上的困難，還使得居住其中的業主可能難以找到家的感覺。
（5）缺乏戰略規劃。未能充分考慮市場定位的影響因素，在營銷過程中僅僅是隨房地產市場競爭的潮流，被動、零散地運用廣告、宣傳、改善服務態度等促銷手段。
2、我國房地產企業市場定位的內容
（1）市場細分。房地產市場細分是指人們在目標市場營銷觀念的指導下，依據一定的細分參數，將房地產市場總體分為若干具有相似需求和欲望的房地產消費群，其中，每個消費群即為一個細分市場。房地產市場細分是房地產企業選擇目標市場及目標客戶的前提與基礎，其根本功能在于為房地產企業實施有效的目標市場營銷戰略服務。房地產市場可以從以下角度進行細分：一是心理需求細分。分析消費者的心理需求，其實是分析其在購買住宅時的動機，人們的生活方式和個性不同決定了不同的住宅消費群。二是家庭組成細分。在城市中家庭是一個生活單元，家庭數量及結構對住宅的需求有重大影響。三是地理環境細分，包括自然地理環境、經濟地理環境和人文環境方面內容。消費者對房地產的需求愛好，實際上是對房地產及周圍環境進行綜合評價和選擇的結果，即是房地產所處地區的地形、地貌、氣候條件、距離市中心的遠近、交通便利、文化教育情況等的綜合。
市場細分的作用主要表現在細分市場有利于開拓、發掘新的市場機會，企業可以集中人、財、物等資源，取得更大的經濟效益；有利于掌握潛在市場的需求，不斷開發新產品，開拓新市場，通過細分市場可以從中選擇有效的目標市場。
（2）市場調研。是市場定位的核心，也是顧客和企業聯系的紐帶。對于房地產企業市場定位來說，信息的收集很重要，主要包括宏觀信息即整個市場競爭的情況，競爭對手的樓盤類型，銷售定位；潛在目標人群的需求信息和企業內部信息。
（3）房地產品牌形象的培育。品牌是房地產企業樓盤的市場信譽、市場競爭力的集中體現。房地產產品品牌能更好的滿足特定消費群體的心理需求，對那些有強烈偏好的顧客來說更有吸引力。
（4）打造真正的賣點。如何打造房地產項目的真正的賣點是項目定位的關鍵內容，賣點可從多個方面進行，如文化定位突出商品房所蘊涵的文化氛圍，智能化定位突出小區的設施和物業管理的智能手段；概念定位突出感性消費時代的概念營銷等。房地產市場在競爭日趨激烈的今天，越來越多的企業注重在產品本身和附加值上加以再定位，重申產品與眾不同的特色。
3、房地產企業市場定位的策略
房地產企業市場定位包括產品定位、品牌定位、企業戰略定位。
3.1房地產企業產品定位策略
房地產企業首先了解競爭對象的產品具有哪些特性，研究消費者對該產品重視程度，然后決定本企業的產品定位。
（1）提高產品的性價比，注重人文環境。消費者在購買時，考慮最多是的是商品房的質量和性價比。房地產開發商必須嚴把質量關，確保項目在各個方面的質量。居住小區的選址與建設必須要考慮人文因素，包括交通、教育和環境等內容。
（2）保證空間的合理布局。住宅最關鍵的要素是它的空間，因為其他設施都可以更新換代，惟獨住宅的空間在其壽命內是不變的。保證空間的合理布局是住宅建設的發展方向。
（3）準確挖掘高價值的客戶。如何判斷客戶的價值？從什么樣的角度看待客戶的價值？能否將客戶價值量化？這是房地產企業特別關注的問題。房地產產品定位應考慮客戶關系管理?？蛻絷P系管理中重要的理論是“二八原則”，也就是客戶價值金字塔。在客戶價值金字塔的頂端，20%的客戶能夠為企業貢獻80%的利潤；在客戶價值金字塔的底端，80%客戶能為企業帶來20%的利潤。因此，那20%的客戶為企業高價值的客戶群體。從客戶生命周期的角度來看待客戶，不斷挖掘客戶價值是樹立品牌、打造百年老店的房地產商們的追求。樹立企業品牌的一個重要原因就是使得客戶在其生命周期之中能夠不斷地購買房地產開發企業的產品。
3.2房地產企業品牌定位策略
房地產企業品牌定位策略可從以下幾方面考慮：
（1）深化品牌營銷觀念。目前品牌營銷觀念深入人心，廣告成為廣大客戶購房時主要信息來源之一，因此品牌廣告競爭也成為眾多發展商重要競爭手段之一。廣告創意突出綠色家園獨特的產品品牌價值，包括園林生態、體育健身、休閑等特色；突出企業品牌價值，包括企業良好的知名度，美譽度及雄厚的實力，企業文化等。
（2）使消費者增強對房地產商的信心。房地產開發只靠硬件投入是不能構成品牌產品的，以品牌切入，更有利于競爭，建立特有的房地產品牌，逐步樹立良好的品牌形象。
（3）建立優質的物業管理品牌。物業管理是與老百姓密切相關的大事，優質的物業管理對企業品牌樹立則起到了至關重要的作用。
3.3房地產企業戰略定位策略
房地產開發企業戰略通常有以下幾種：一是建立專業化、跨地域房地產開發企業。資金雄厚的企業將逐步把企業資源向作為房地產專業化公司的發展方向聚集。二是綜合性、跨領域房地產開發企業。這部分企業的房地產開發將呈現出多元性特征。三是房地產產業鏈投資延長型房地產開發企業。有些房地產開發企業，它的投資范圍自延伸到了與房地產開發相關的上游或下游行業，取得產業鏈的利潤最大化。四是從開發商轉向房地產服務類企業。隨著二手房市場即將全面起動，房地產細分市場架構進一步明顯，房地產開發企業服務創新將面臨非常好的市場環境和機遇。
（1）產業鏈投資延長定位。投資范圍向相關的上下游行業延伸。
（2）補缺式定位。通過市場細分發現新的尚未被占領，但為許多消費者重視的空位產品。在這種定位下企業容易取得成功，因此這部分潛在市場即營銷機會沒有被發現，也許有的企業發現這種潛在市場，但沒有足夠的實力，無法去占領空白的市場。
（3）挑戰式定位。當企業能比競爭者生產出更好的產品，該市場容量足夠吸納這兩個競爭者的產品，同時比競爭者有更多的資源和實力，這時企業可把產品定在與競爭者相似的位置上，同競爭者在同一細分市場競爭。
（4）突出優勢式定位。房地產企業在市場中所處的地位是不同的，有的是市場的領跑者，有的是隨行就市跟隨者，有的是補缺者。當企業意識到自己無力與同行業強大的競爭者相抗衡從而獲得絕對優勢地位時，可突出宣傳自己與眾不同的特色，如前期的規劃設計、后期的物業管理等方面取得領先地位。
4、結束語
當今房地產業競爭越來越激烈。房地產企業在進行市場定位時要充分考慮定位過程中的品牌、超前和創新觀念，為自己的商品打造賣點，并采用定性和定量相結合的定位模式。只有通過準確的市場定位，房地產企業才能取得成功。
參考文獻：
「1王洪衛。房地產市場營銷「M.上海：上海財經大學出版社，1998.
房地產客戶關系管理策劃范文6
[關鍵詞] 房地產 組織結構
一、組織結構設計的原則及房地產業組織設計的特殊性
組織結構的設計必須和企業的文化、戰略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結構的構建還必須保證決策指揮的統一，權責利相結合；遵循穩定與適應靈活性相結合原則。
在房地產業中，我們調查發現，房地產也的組織結構設計有其特殊需要考慮的地方。
首先，企業現階段的目標。大型房地產企業的組織結構設計除了考慮總部的各個部門和職能的設計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關系。中小型的房地產企業組織結構則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養專業化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結構。
其次，項目的數量和決策。房地產業的決策者必須對這個行業對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數量和分布范圍也會對組織結構的構建有重要的影響。
再次，項目本身的性質也是組織結構設計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。
二、影響重構房地產業組織結構的因素
任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調研，筆者認為，促進企業決心變革的動力包括：項目的數量、項目的分布、現有模式的缺陷、外部市場環境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調整（現有人力資源的配置可能發生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。
清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發表的論文《中國房地產企業項目組織結構變革的機理初探》中對阻止和促進組織結構的因素進行了統計描述性分析。
他選取房地產開發企業作為研究“項目開發特征對組織結構的影響”的樣本，將清華大學房地產開發總裁學習班的首席執行官(CEO)作為研究“企業高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業高層組織結構變革的決策的影響大小。
陽波在論文中得出的結論在于：發現了項目數目的變化對組織結構的顯著影響，根據描述性統計，項目數目與組織結構變革決策的影響系數是3.20，項目分布范圍對組織結構的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業變革組織結構提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結構的構建提供了理論基礎。
三、房地產業組織結構選擇
房地產業的項目組織結構一般采取職能型、項目型、矩陣型、網絡型4種。4種組織結構資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結構以人員的專業化分工為基礎；項目型以項目的分布和決策為基礎；網絡型組織以合同契約為基礎，從其他專業化的企業采購服務；矩陣制的組織結構按照專業和項目兩種方式組合。4種組織結構模式如下圖。
傳統的職能型組織結構強調分工協作原則和統一指揮原則，前者說的是橫向分工與協調的問題，后者是縱向層次之間的協調問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產生的非經濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職率等表現出來）會超過專業化的經濟優勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統的職能型組織結構，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產生溝通障礙。
根據陽波的論文結論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數量，對組織結構的構建有著重要的影響。所以，項目型的組織結構也是很理想的一種設計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權，進行戰略決策，各個項目部負責本部范圍內的運營決策。項目型的組織結構在一定程度上可以避免因過度的專業化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結構使責權利合理配置，有利于調動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯系。會出現各個項目部各自為政的現象，導致公司人力資源的重復和浪費，從而影響企業的整體利益。
為了彌補職能型和項目型兩種組織結構的劣勢，我們設計了一種矩陣式的項目型組織結構見c矩陣型項目制結構。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結構中人員雙重領導是有差別的。這種結構形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協調起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結合.為及時溝通信息集思廣益創造有利條件。并且這種組織結構的設計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協調容易，能夠統籌安排項目的人員和進度，能夠對客戶要求、市場變化、設計變更迅速反應。
1.網絡型的組織結構
房地產企業屬于資源整合型企業，隨著市場競爭的越發激烈，房地產企業本身也會不斷的整合各種專業性公司的資源，專業性公司包括，房產營銷、推廣策劃、物業管理、企業咨詢等等。這些專業性的公司勢必也會進入到房地產業，來分得一塊蛋糕。當房地產企業將營銷、建設、推廣、策劃、物業交給這些專門化的公司后，房地產企業本身就會有更大的精力來分析市場，來發現市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網絡型的組織結構，如圖2中d(網絡型)
這是基于契約關系的組織結構，房地產企業主要對資源進行整合，負責整體的戰略制定、內部的管理和控制和協調外部各個專業化公司。這種組織結構在一定程度上代表著房地產企業組織結構的發展方向，但是基于企業內部和外部的原因，這種組織結構的應用還不夠成熟。
2.以客戶為中心的組織結構
為了生存和發展,企業必須實現由以產品為中心向以客戶為中心的經營理念的轉變,并將這一理念貫徹于企業的每一項業務流程之中。企業的每一項活動應該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結構設計。在以客戶為中心的組織結構中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業、商業物業設計、客戶響應流程的組織、管理和協調，還是職能中心諸如人力資源、財務、行政和設計等業務的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結構中，客戶是企業的資源，創造客戶價值是企業流程的目標。整個業務是面向客戶的。
綜上，房地產市場競爭日趨激烈，組織結構調整是企業完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結構的選擇卻不是一成不變的，根據權變理論，每個企業都要結合本企業自身的目標策略、市場環境、戰略方向、企業文化和現有模式進行調整，選擇靈活性和適應性相結合的組織結構。
參考文獻:
[1]李佳川楊慧婷:組織結構選擇.經營管理者
[2]王要武楊洪濤:面向客戶關系管理的房地產開發企業組織結構.哈爾濱工業大學學報，2006年1月
[3]吳光東蘇振民柏樹新:大型房地產企業集團管控模式研究.企業經營管理，2008年第2期
