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如何克服開會發言緊張情緒范文1
【關鍵詞】團隊管理 團隊溝通 沖突管理 虛擬團隊
【Abstract】In recent years， group working way has become enterprise’s and other organization’s essentially survive and developing means. The group of the high efficiency has shown strong vitality in enterprise's business activities. Greatly depending on composition and validity of linking up factors of group member， group could operate with high efficiency. The efficiency of a cooperative group is greater than the one in which every part is just simple summation. As group contacting its member， complexity will increase accordingly. By carrying on powerful communication， members can find out about one's own ideas， understand each other， and cooperatively solve problems.
【Key words】The group managing; The group communicating; The conflict managing；Fictitious group
【文獻綜述】
一. 團隊溝通緣起的背景
隨著全球信息化時代的到來，在經濟信息化的強烈沖擊下，傳統的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰。為了擺脫傳統管理模式所面臨的危機，使管理更加適應經濟和社會發展的需要，在二十世紀八九十年代，世界范圍內掀起了一輪管理創新的熱潮。由于企業的外部生存環境從根本上發生了改變，這就要求企業必須快速準確的對千變萬化的市場做出反應，必須變大規模的福特制（fordism）生產方式為靈活的彈性（flexible）生產方式，變分工和等級為合作與協調，這樣才能使員工的積極性充分調動起來，最大限度的發揮專業技能。自工業革命以來形成的傳統的垂直功能化管理組織模式已經不再適應現在的市場環境，在這種情況下，一種全新的以團隊為核心的企業組織結構應運而生，并迅速盛行起來。
那么團隊如此盛行，原因何在？事實表明，團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好的利用員工的才能，而且比其他形式的群體更靈活，反應更迅速。但是，團隊還有另一方面的作用不可忽視，那就是他們在激勵協調方面的作用：團隊能夠促使員工參與決策，增強組織的民主氛圍，提高員工的積極性。團隊所具有的種種優點是在很大程度上都取決于團隊成員之間有效的溝通與協作。
二. 關于團隊溝通理論的研究述評
團隊溝通是隨著團隊這一組織結構的誕生而應運而生。目前，團隊是一種新型的企業組織模式，其產生時間不長，運作機制也不是很成熟，所以人們對團隊中的溝通這一領域的研究還不是很深入，研究的專業論著也有限。在很早以前，人們就了解到有效群體溝通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群體的績效很高。在這里，筆者綜合簡要的闡述幾個有代表性的研究者的理論研究成果。
1、對于工作團隊的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大內(William Ouchi)的《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》。在這本書中，作者對曾使日本經濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。他通過選擇日、美兩國的一些典型企業進行研究而得出結論，認為日本企業之所以會比美國企業成功是因為日本企業經營管理中形成了特有的“日本式” 團隊精神：“我們是集體領導，我們是平等的。”他認為，形成這種團隊的前提有三要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。他強調人際關系的溝通技能，從而實現“日本式”的微妙管理。他還認為，現代溝通媒體不斷增加，信息溝通相對容易，情感溝通卻退居次要位置。團隊內部的異質人群，更容易引起文化上的沖突，而難以調和。
2、阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨（Demsetz）的團隊生產理論。他們將研究的重點轉向了企業的內部，提出了獨具特色的團隊生產理論。他們認為現代化的生產是多項投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產效率，因此團隊成員間的有效溝通對于提高企業的生產效率就顯得尤為重要。他還認為有效的團隊溝通是醫治團隊成員偷懶的有效防犯方法。
3、美國的斯蒂芬?P?羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學》一書中指出：團隊是指在特定的可操作的范圍內，為實現特定的目標而合作的人的共同體。他認為團隊內完美的溝通目標是可望而不可及的，而選擇正確的通道，做一個有效的聽眾，運用反饋則有助于更有效的溝通。他強調了為了實現團隊的目標，必須在團隊內部進行有效的溝通。
4、康青在其《管理溝通教程》一書中，給出了團隊溝通的定義：“團隊”，是指按照一定的目的，由兩個或兩個以上的雇員組成的工作小組。在這種工作小組內部發生的所有形式的溝通，即為團隊溝通。他認為，現代管理越來越強調柔性管理，如果團隊領導采用民主型的領導風格，則無疑會使團隊溝通更加有效。
5、美國的蓋伊?拉姆斯登（Lumsden.G.）和康納德?拉姆斯登（Lumsden.D.）合著的《群體與團隊溝通》一書是最具代表性的理論成果。本書的寫作宗旨是“如何使你的團隊群體變得有效”，具體從5個角度介紹了團隊協作過程中履行任務和維持關系的理念、流程以及各種具體的方法。作者認為，團隊的精髓在于團隊中每個成員應該而且能夠承擔領導職能。行使領導職能的關鍵在于溝通。對于在創立、組建、發展團隊進程中，如何營造積極的溝通氛圍，怎樣有效的開會，如何合理的解決問題，怎樣提出有創意的對策，在群體協作進程中應該掌握哪些技巧，如何防范和處理團隊協作中出現的問題等，作者都進行了全面的解釋分析并提供了有效的方法。其主要創作思想包括：“一個合作型群體應整合為團隊”，“每個成員都應肩負領導責任”，“被任命的領導不應僅僅是一名經理”，“團隊是系統中的一個分系統”，“團隊是一個小宇宙”，“團隊系統中的倫理問題”等。
三、研究團隊溝通的目的和意義
溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長。若管理是引導群體和個人一起完成組織目標的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進行計劃控制，無不需要良好的溝通。一個優秀的管理人員必將其70%的時間用在與他人的溝通上。因此，無論管理組織還是團隊，只有進行有效的溝通，才能打造出高效率的團隊，從而顯示出其在企業經營活動中的強大生命力。
隨著團隊管理理論的發展與成熟，隨著組織形式和組織活動內容的改變，團隊管理的方法也必然隨之改變。未來的管理方法的最大改變在于進行民主的管理，組織各類活動將更多的依賴說服教育，而非強制命令。每個團隊成員都是組織的主人，他們將積極參加各類活動，進行自我控制，并為組織活動出謀劃策，自覺的為實現組織目標而努力。因而，團隊成員間的有效溝通就發揮出越來越大的作用，甚至于決定一個團隊或一個企業的興衰成敗。所以說，進一步探討和研究團隊溝通時非常重要而有意義的。
筆者在綜述前人的研究成果的基礎上，提出了幾點自己淺薄的觀點。在本篇論文中，筆者首先具體闡述了團隊溝通的含義，指出溝通在團隊中的地位和作用，并對影響團隊溝通的幾個因素作了具體分析。接下來就溝通過程中運用的技巧，諸如語言溝通、非語言溝通和傾聽提問等進行了探討。在這部分中，引入了溝通風險的概念，并采用比較分析的方法，把團隊成員放在一個兩難的困境上，進而提出如何進行溝通。沖突是一個群體團隊中不可避免的問題，如何對團隊中出現的沖突進行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就團隊溝通的發展趨勢進行了預測，并比較了虛擬團隊與傳統團隊中溝通的不同和重要性。
參考文獻
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[12] (美) 斯蒂芬?P?羅賓斯.組織行為學[M].北京：中國人民大學出版社，1997
【正文】
一、團隊溝通的涵義
1、團隊溝通的定義
所謂團隊溝通，是指按照一定的目的，有兩個或兩個以上的雇員組成的團隊中發生的所有形式的溝通。團隊成員之間和諧的關系有利于團隊任務的完成，而他們之間的溝通則有利于關系的建立和維持。
一個好的團隊決不僅僅是一群人的組合。一個團隊的溝通力是指成員之間互相吸引的程度。這是一個團隊賴以自豪的一種整體感，包括忠誠、投入、志趣相投以及為團隊作犧牲的意愿，她是將每個成員“粘”在一起的“膠”。在團隊成員在一起工作的時候，他們的智慧和力量都融合在一起，溝通力便成為整個團隊前進的一股特殊力量。這是所有成員的動機、需求、驅動力和耐力的結合體。當所有成員都忠誠于團隊以及團隊的遠景目標，他們都努力為團隊的目標的實現而奮斗時，團隊內部的溝通就會產生一種協同力，從而使得團隊能夠成為一個真正的團隊。一個團隊的績效和其溝通力密切相關。顯然，每個人都希望自己的團隊有溝通力：在團隊和工作中營造出一種“人人為我，我為人人”的氛圍，幫助做到那些僅憑個人力量無法做到的偉大的事。
2、團隊溝通的構成要素
（1） 團隊成員的角色分擔。每個團隊都有若干個成員組成，這些成員在團隊成立之后到團隊解體之前都扮演著不同的角色。我們按照團隊成員扮演的角色是否能對團隊工作起到積極的作用，將角色分成兩大類：積極角色和消極角色。
第一，積極的角色：
領導者——能確定團隊目標任務并激勵下屬完成的成員。
創始者——能為團隊工作設想出最初的方案的成員。其行為包括明確問題、為解決問題提出新思想、新建議。
信息搜尋者——能為團隊工作不斷澄清事實、證據提供相關信息的成員。
協調員——能協調團隊活動、整合團隊成員不同思想或建議并能減輕工作壓力、解決團隊內分歧的成員。
評估者——分析方案、計劃的成員。
激勵者——起到保持團隊凝聚力作用的成員。
追隨者——按計劃實施的成員。
旁觀者——能以局外人的眼光評判團隊工作并給出建設性意見的成員 。
第二，消極的角色：
絆腳石—— 固執己見，辦事消極的成員。
自我標榜者—— 總想通過自吹自擂、夸大其詞尋求他人認可的成員。
支配者——試圖操縱團隊，干擾他人工作以便提高自己地位的成員。
逃避者——總是跟他人保持距離，對工作消極應付的成員。
團隊中一個成員可能扮演者幾個角色，也有可能幾個成員扮演者同一個角色。另外，各成員所扮演的角色不是一成不變的。
（2）團隊內成文或默認的規范、慣例?！耙幏丁毕抵笀F隊成員所共同遵守的一套行為標準，其可以以明文規定的方式存在，如規定、條例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被團隊新成員所忽略，或在不經意中觸犯。
例如，在一次例行的工作午餐中，大家一開始談論著昨晚的甲級足球賽，過了一會又聊到與工作相關的一些事情，但并沒有直接談正在做的某個項目。后來在談話的間歇，一個在隊不到一星期的新成員突然說：“我真希望天氣能好起來，這種鬼天氣使得我得孩子老是在家呆著?！边@樣得閑聊似乎沒什么不好，但是其他成員聽了后默不做聲，不愿搭腔，甚至有人顯得不高興。這位新成員的對此感到很尷尬。后來問起原因時，別人告訴這位新成員：“工作午餐談論家庭孩子是不合時宜的?！?/p>
這個例子表明，不成文的規范容易被觸犯，同時一旦發生這種情況，其他成員就會以不同的方式對“犯規者”施加壓力，迫使其遵守。在這一方面，團隊內的溝通有時就會顯得如此微妙。
一般來說，向違規者施壓有以下幾種方式：
給違規者以時間，讓其自己改正；以幽默輕松的方式同違規者談話，以便提醒他；適當嘲笑違規行為；嚴肅勸說違規者遵守團隊規范；同違規者討論此事；孤立或開除違規者。
（3）團隊領導者的個人風格。 領導者角色在團隊中的作用舉足輕重。領導者個人的性格特征、管理風格同團隊溝通是否有效密切相關。正如前文所述，一個成功的高效的團隊，其內部溝通必然是暢達充分的。所以，如果團隊領導者是專制型的，或是放任自流型的，那么團隊溝通就會低效或無效。前者壓制了來自團隊成員的新思想、新建議，后者則會使團隊溝通顯得漫無目的或很少發生。
二、團隊溝通的技巧
有人說：“溝通，就是我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，如果團隊同伴不喜歡，也沒辦法！”從目的上講，溝通是磋商共同的意思，即隊員們必須交換和適應相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識。說簡單點，就是讓他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我們認為，只有達成了共識才可以認為是有效的溝通。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。
在溝通過程中，人們經常會被置于兩難的境地：他們一方面想通過這一過程滿足需求，而另一方面又害怕與人進行溝通。人們為了生理以及情感的需求絕對需要與人溝通，但同時又必須承擔一定的溝通風險。在一個團隊中，不同的人對不同的事物有不同的理解，再加上復雜的關系，就使得溝通愈發復雜。如果一個人不同意你的看法，那其他人呢？在維護和完成任務的過程中就存在著這樣一個問題：如何更好地進行溝通，以完成團隊的任務和目標？我們知道，團隊溝通的目的在于每個成員能分攤領導職能，追求目標。在這一過程中，我們必須使用各種溝通技術，如：語言的，非語言的，傾聽的以及各種提問等。任務、信息和團隊目標越復雜，溝通的技巧對團隊的成功就越重要。
圖：團隊成員磋商含義的過程
1、語言溝通
假設你的團隊在討論是否該承擔一個大的項目，這個項目需要你們在時間和精力上做出大量犧牲，但它將把成員整合成一支優良的團隊，甚至會為其工作贏得獎賞。既要一個整體良好的團隊，又要獨立的私人生活，這兩種愿望帶來的壓力便流露在每個成員在討論時發表的意見中。因此，要去除這種壓力，團隊成員必須進行對話，即，成員們必須交換和適應相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認識。
如果對抗是兩個問題之間的較量，對話則是一種交談，通過這種交談，人們琢磨出他們都能認同的含義。對話經常需要對想法進行重新界定。因為一個觀念越抽象，壓力越難消除，溝通就越困難，團隊工作越艱難，越重要，其影響越深遠，就越有必要找到將團隊成員不同的含義綜合成共同含義的方法。這就要求在溝通時運用坦誠、負責、肯定以及恰當的語言，創造一種成員之間相互關注、支持交流、降低防衛的氛圍。
(1)坦誠。在崇尚個人主義的文化中，比如在北美，坦誠是一種受重視的溝通方式。坦誠指的是開放性的溝通，了解自己，關注他人，關注你的需求或明確要他人知道的事情。一個坦誠的陳述通常很直接，但它同時很謙恭有禮，顧及他人的感情，而不是攻擊他人，坦誠是為你自己的溝通負責，不讓別的什么人來操縱你的反應。
坦誠之人展示自我，希望影響他人，高度重視他人權力，高效的坦誠之人知道怎樣運用外交手段和溝通手段。吉布（Gibb，1961）在比較支持性和防衛性群體后指出，支持性群體的成員開誠布公，不帶偏見的表達其觀點，著力于問題而非人。他們重視坦誠而不運用計謀，有同情理解之心，而不僅僅表現中庸，所有這些目標均可用坦誠和支持性的溝通來完成。
(2)負責的語言。如果每個人都能對團隊共同的感受和想法負責，一切則會容易的多，因為負責的語言為他人改變其觀點和觀念留下余地。吉布發現當語言更富假設性而非肯定性時，團隊就會有更多的合作，更少的防御。緩和你的語氣，接受他人的觀點以保持開朗、合作的氛圍。當然，肯定并不總是負面的，它取決于怎么說，取決于情勢，以及你自己的專門知識。
大致說來，“我認為”或“很可能”這些詞清晰的表達了你的看法，但留下了讓人可以不同意的余地；“總是”“決不”和“不可能”則終止協商，即便當你有專業知識時，為你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。
(3)肯定。當別人通過承認你的想法和感受，真正傾聽你并做出回應時，你會有被認可的感覺。而當你被肯定時，就容易做出坦誠，容易出效率，也容易對團隊做出貢獻。吉布觀察到人們不僅在感受到縱或被攻擊時會變的具有防御性，當他人對他們表示中立或冷漠時也會這樣。肯定一位團隊伙伴將有助于他全力以付的工作，也有助于團隊創造一種合作的氛圍。
(4)恰當。恰當是指使用適合團隊成員、你自己，適用團隊情況的語言。選擇恰當的語言取決于你是否對他人的敏感，以及你如何判斷你想要達到的目的。這種選擇同時需要心和大腦。恰當包括你能考慮到的知識層次、背景和感受。
轉貼于 2、非語言溝通
所謂非語言溝通是指人們從語言中包含的指示或語言之外的提示中解析出的含義。人們常常沒有意識到從其眼神、身體、臉部表情和聲音——甚至從他們運用時間的方式，從觸摸或從他們保護其自身的方式中存在的非語言信息，因為這種溝通是如此復雜，要解析一個人的含義有時會非常困難。
人們對你的看法——你的能力、可信度、親和力，與你的非語言溝通有直接的關系。那么怎樣促進團隊伙伴表達其看法及當你開口時可幫助他們理解你的非語言溝通方式呢？
(1)運用肢體語言，促使團隊成員參與溝通。有時，不太開放的成員不善于抓住說話的機會，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關注。你通過保持目光接觸和用讓他人感到舒服的姿勢，為他人著想，面向說話人，往前靠這樣的方式，對成員表示你的反應。比如你可通過點頭、微笑、表情悅然，豎起大拇指，以及再他們講話時用“恩”，“對”，“是的”等來鼓勵他們。
(2)表現出強烈的自信心，使同伴傾聽于你。假如有一個令你興奮、激動的主意，但你又擔心面臨質疑，在解釋這個想法時，假如你全力以赴，感受到的激動，你的臉、身體、嗓音都能表露出積極的情緒，同伴會受這種情緒的感染，就會聽你的建議；如果你表現出一種焦慮，你的同伴會看到一個緊張不安的表情，就會對你的建議產生疑惑。因此，當你溝通時需要你的臉、身體、聲音、演講能力的全力支持，使你傳遞的信息有趣、可信。
3、傾聽和提問
記得有這樣一個古老的哲學問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒不會有人聽到，那么能說它發出聲響了嗎？”關于團隊溝通，我們也可以問類似的問題：如果你說話時無人傾聽，那么能說在進行溝通嗎？
語言溝通和非語言溝通都傳遞信息，只有傾聽和提問才能提供一些必要的及時的反饋，使人理解別人傳達的信息。傾聽和提問可以為個人及團隊進行成功的溝通引發對話，創造氛圍，并互相合作進行分析。
毫無疑問，作為團體，成員的傾聽能力是保持團隊有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個體要想在團隊中取得成功，傾聽是基本要求，。在對美國500家最大公司進行的一項調查表明，做出反應的公司中超過50％的公司為他們的員工提供聽力培訓。有研究表明：那些是很好的傾聽者的學生比那些不是的學生更為成功。在工作中，傾聽已被看作是獲得初始職位、管理能力、工作成功、事業有成、工作出色的重要必備技能之一。但如果只有傾聽而沒有機智、敏銳的提問，你也不會成功。因為沒有提問，你就無法證實你的理解準確，無法探究一些想法，無法與他人創造性的構建新見解這就要求團隊需培養和形成一些鼓勵對話的傾聽和提問的慣例，還需找出影響傾聽和提問的一些障礙。
（ 1）構建團隊規范。有效的傾聽在團隊別難以實現。在一對一的對話中，你可能有一半的時間在傾聽；而在團隊中，你傾聽的時間可能會達65%—90%。如此多得人在交流，傾聽就會變的較為困難，而讓別人傾聽卻較為容易，這就是為什么團隊需要形成一些清楚的溝通慣例，以便讓團隊成員在交流時遵循。這些慣例包括輪流發言，傾聽，提一些問題來幫助他人理清想法和信息，以支持的立場提問題。遵循這些慣例，你就可以創造一個有益的溝通氛圍。作為一名團隊成員，在這樣的氛圍中，你會受到鼓勵，愿意將你的想法和感受與大家分享，因為團隊中其他人確實在傾聽并且他們真的想要理解你。
（2）排除障礙。許多因素會妨礙有效的溝通和提問。要求你做一聽眾，這本身就是一個難題。信息超載和需要理清多個頭緒會妨礙你整理、加工和保留你所聽的內容；焦慮或者為某事、某個信息或生活中的其他事情擔憂也會影響你傾聽；積極做出反應的傾聽和提問需要開動腦筋，還要動用體力。除了這些困難，團隊還會出現一些不利于對話的，會形成消極溝通氛圍的慣例。也許成員之間不斷互相打斷對方，或提出根本不是問題的問題；幽默只是為了挖苦和中傷；沒有強有力的支持。在一個溝通慣例差勁的團隊中，你?？吹饺藗兓ハ鄬χ桑@都助長了不良的傾聽習慣，如：鉆牛角夾，有成見或貼標簽，對發言者品頭論足，對另有用意的詞反應強烈，對話題不感興趣，開小差，干擾別人，給他人的發言下腳注或加入細節，假裝在傾聽等。
（3）掌握傾聽的藝術。其實學會傾聽并非很難，只要克服心中的障礙，從小節作起，肯定能夠成功?，F列出一些提高傾聽能力的技巧以便核對、參考：
1）創造有利的傾聽環境，盡量選擇安靜、平和的環境，使傳遞者處于身心放松的狀態;2）在同一時間內既講話又傾聽，這是不可能的事情，要立即停止講話，注意對方的講述；3）盡量把講話時間縮到最短。你講話時，便不能聆聽別人的良言，可惜許多人都忽略了這一點；4）擺出有興趣的樣子。這是讓對方相信你在注意聆聽的最好方式，是發問和要求闡明他正在討論的一些論點；5）觀察對方。端詳對方的臉、嘴和眼睛，尤其要注視眼睛，將注意力集中在傳遞者的外表。這能幫助你聆聽，同時，能完全讓傳遞者相信你在聆聽；6）關注中心問題，不要使你的思維迷亂；7）平和的心態，不要將其他的人或事牽扯進來；8）注意自己的偏見，傾聽中只針對信息而不是傳遞信息的人。誠實面對、承認自己的偏見，并能夠容忍對方的偏見；9）抑制爭論的念頭。注意你們只是在交流信息，而非辯論賽，爭論對溝通沒有好處，只會引起不必要的沖突。學習控制自己，抑制自己爭論的沖動，放松心情；10）保持耐性，讓對方講述完整，不要打斷他的談話，縱然只是內心有些念頭，也會造成溝通的陰影；11）不要臆測。臆測幾乎總是會引導你遠離你的真正目標，所以要盡可能避免對對方做臆測；12）不宜過早作出結論或判斷。人往往立即下結論，當你心中對某事已做了判斷時，就不會再傾聽他人的意見，溝通就被迫停止。保留對他人的判斷，直到事情清楚，證據確鑿；13）做筆記。做筆記不但有助于聆聽，而且有集中話題和取悅對方的優點。如果有人重視你所說的話并做筆記，你不會受寵若驚嗎？14）不要自我中心，在溝通中，只要把注意力集中在對方身上，才能夠進行傾聽。但很多人習慣把注意力集中在自己身上，不太注意別人，這容易造成傾聽過程的混亂和矛盾；15）鼓勵交流雙方互為傾聽者。用眼神、點頭或搖頭等身體語言鼓勵信息傳遞者傳遞信息和要求別人傾聽你的發言。
三、團隊溝通中的沖突管理
我們知道團隊中的溝通是有風險的，盡管這種風險也許不大但卻是客觀存在的。例如當你必須告訴對方會議改期，而且你很清楚對方對這種改變會怎樣的怒氣沖天。有時，溝通的風險卻很大。在表達自己的觀點時，人們又是必須冒著被拒絕、嘲笑甚至失敗的危險，而且怕別人說你愚蠢或呆板。這時，你就會和團隊其他成員之間產生沖突。
沖突是指兩個（含）以上相關聯的主體，因互動行為所導致的不和諧的狀態。沖突常會是人們驚惶失措，而且其發生時不可避免的且具有周期性。沖突的性質可能會隨著團隊向目標的邁進而有所變化。好的領導常常使沖突明朗化，這樣做不是為了讓人們進行正面交鋒，而是弄清沖突雙方不同的觀點和方法，以及其想法、信息和價值觀是如何產生沖突的，進而處理沖突。
1、 產生沖突的原因
沖突的起因可能很簡單，也可能很復雜。沖突之所以發生可能是利害關系人（stakeholder）對若干議題的認知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。沖突是一種形式，無論個人或團體在某種認知的威脅下找到自己，這些目標通常與我們個人的欲求有關，而這些認知的威脅可能是真實的，也可能是想象的。首先，沖突被視為一種認知的威脅，“認知”是沖突的基礎，可能是“假造的”或間接的，與團隊的利益或目標毫無實際的抵觸，然而團隊及從此認知且經歷沖突；第二，沖突是在人與人之間的互動中經歷的；第三，與人際間欲求有關的沖突大小，對于有連接個人和社會希望的沖突有極大的裨益。
需要指出，變革是產生沖突的特殊原因，我們每個人對于接受變革以及適應變革都會有問題，每個人的差異由變革而顯得擴大化，這會使團隊面臨更糟的境界。
2、沖突的分類
當兩人或更多的人發現他們個人目標互為排斥，也就是說，如果他們發現個人目標會妨礙另外一個人實現其目標時，沖突就出現了。分歧可能會通過互相協商來解決，但也可能演變成一場毫無意義的沖突。因此，我們可以把沖突分為兩類：有成效的沖突，失去功用的沖突。有成效的沖突有其典型特點，往往是積極的、非個人化的、實質性的、合作的；而失去功用的沖突則為消極的、個人化的、有影響的、競爭的。威特曼（Witteman）這樣區分兩者：“有成效的沖突包括對一些想法的批判性評判；在毫無意義的沖突中，團隊成員不做任何分析評判，或者只注意其他成員的行為和個性?！毖芯勘砻?，那些確實能使團隊成員在非個人化的沖突（不論是競爭性的還是合作性的）中互相達成理解的沖突更能夠使成員達成一致并且使團隊有凝聚力。 3、 對沖突的方法——直接處理法
“直接處理法”是這樣一種方法，他強調問題解決要通過面對面的交流，他適用于團隊成員將要學著應用的其他一些技巧。直接處理法鼓勵團隊成員不通過管理部門而直接解決他們的問題，同時也避免了糾紛，節省了時間和精力，并最大可能的減少了對問題的曲解。通過遵循一系列的指導方針，管理者和團隊成員都可以在沒有第三者介入或不必要的仲裁的情況下公開、公正的解決問題。
如果你是團隊成員，有些時候就可能與團隊伙伴之間出現沖突，這將會使你處于困難的境地。為了淡化沖突，當你面對團隊伙伴是應遵循以下步驟：
（1）告訴你的同事，你對他（或她）所作的事有些疑問，暗示這一問題可能是誤解并表示你聽他（或她）的解釋，要認真聽，不要做出任何爭論。
（2）計劃于團隊伙伴開個會，重提這個問題，更加詳細的來探討它，采用直接處理法的指導方針。
（3）拿著這一問題面對你的伙伴，假設他（或她）在處理這一問題使會需要些幫助。
（5）將這一問題提到整個團隊面前，向所有的團隊成員征詢意見。
直接處理法授予團隊成員一定的權力，幫助他們通過個人承擔責任，個人成長以及給與他們決定的工具來做出了許多有價值的決定。這一方法將成為團隊處理他們所有沖突時所采用的有效方法。
不過，有些時候面對面也不能解決問題，這時團隊成員們會選擇將這些問題上報給管理層，讓他們來解決。但當沖突到達這一步之前，讓一個沖突雙方都信任的團隊或團隊成員作為第三者來進行仲裁也是一個好主意。第三者的任務并非強行制定一個決定，而是采用一個簡單的技巧來解決已經對立的現狀而已。注意！這是總存在一個第三者成為問題一部分的危險，為了適當的完成這一任務，必須遵循以下幾點：保持冷靜，保持中立；不斷的回到事實上來；避免你自己來解決這一問題，而要盡量幫助他們自己去解決他們的問題；一旦雙方提出解決辦法時，就應從中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。
4、 減少沖突
直接處理法是解決沖突的一個非常好的方法，但處理沖突的最佳方法是了解沖突的原因，以及如何減少沖突。團隊成員應該知道沖突產生的原因并知道他們的行為使會減緩還是會加劇沖突，這就要求團隊成員在處理問題是要做到以下幾點：
（1）為個人和團隊著想。考慮他人傾向，考慮為每個人帶來雙贏的結果，堅持互利互惠。
（2）公平和平等。如果團隊成員在為平等、正義和公正而努力，他們會感覺良好，知道一套職業道德在起著約束作用，而且能夠彼此很好的相互適應。
（3）好情緒。好情緒是一種態度，是指樂意使他人感到輕松。好情緒可以影響他人，使其仁慈慷慨，助人為樂；可以增加親和力；可以減少故意和挑釁性；還能有助于產生創造性的解決方法。
（4）幽默感。它與好情緒有關，但兩者不同。幽默感是一種在具體情況下發現幽默的能力，一種欣賞反話的能力，以及適當輕松的方式緩解壓力的能力。需要指出，開玩笑也會被用來掩蓋人們的挑釁性，或避免沖突。在這種情況下，就需要有人找出問題并使團隊將注意力集中到處理問題上。
四、團隊溝通的發展趨勢
最近幾年，越來越多的組織開始使用虛擬團隊來完成項目，這種趨勢在西方發達國家尤為明顯.目前，美國、日本等經濟發達國家，正以年增35％的速度來是用虛擬團隊從而完成項目。虛擬團隊一般是指其成員分布在不同的地方、不同的時區以及來自于不同的組織。造成傳統團隊向虛擬團隊轉變的主要原因包括經濟貿易的日益全球化，組織間協作以及充分利用各種資源的需要。實際上是組織對越來越復雜多變的環境所做出的反應，這種新的商業環境，迫使組織必須實行柔性和協作戰略，從而使組織對虛擬團隊有一種潛在的需求。
與此同時，信息技術的發展，尤為虛擬團隊的產生提供了技術環境，從而大大促進了虛擬團隊的組建和使用。實際上虛擬團隊成員之間的溝通方式基本上是電子的，他們使用電子手段來進行同步獲益不得互動，如：電子郵件、公告牌、電視會議、自動工作流、在線聊天、電子投票和協同寫作等，否則他們就很難克發由于時空上分離所帶來的溝通障礙，虛擬團隊的使用就只能是一種空想。
1、虛擬團隊的特點
到目前為止，研究及實踐經驗表明：虛擬團隊的發展與傳統的面對面的團隊不同，因此需要使用不同的方法來組建及管理。虛擬團隊研究的一些相關發現如下：
（1）虛擬團隊需要在開始時表現出高度的“快速信任”（swift trust），因為團隊成員們沒有時間一比較緩慢的形式來發展他，這種信任主要建立在團隊成員的積極主動、激情和高效行為上。
（2）需要多種溝通渠道如電話、視頻會議、傳真等來增加虛擬團隊成員之間互動的深度和廣度。
（3）虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對胡懂得滿意程度，因為缺乏面對面的溝通而被削弱。
（4）虛擬團隊需要不同的溝通技巧來產生并維持。
2、虛擬團隊中有效溝通的重要性。
在以3C（即：消費者consumer，變革change，競爭competition）為主導的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求做出更為及時、敏捷、彈性的回應，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。因此，虛擬團隊成員之間溝通的有效性較傳統的團隊尤為重要，這是由于虛擬團隊的特點所決定的，虛擬團隊與傳統團隊相比具有以下特點：
（1）分散化：團隊成員分散在不同的地理位置，不同的時區、不同的組織或不同的國家，他們相互之間往往相距遙遠，工作時間不一致，而且在社會環境、文化、宗教、種族、風俗及社會制度等方面相差很大。
（2）臨時性：團隊的組建、重組及解散連續化，因此團隊成員經常變化，他們之間往往相互不熟悉。
（3）網絡化：團隊成員屬于多個小組，具有多重的匯報關系，因此虛擬團隊成員的自主性高，而相對控制較弱。
虛擬團隊的以上特點決定了虛擬團隊同傳統團隊相比，不僅成員之間的信任更為重要，而且其溝通更容易產生問題，由于虛擬團隊對使用技術手段的依賴性，以及他們的團隊成員缺乏面對面的溝通，其溝通還呈現一定的不確定性，如虛擬溝通一般是由溝通的接收者來控制，溝通很容易中斷。此外，虛擬團隊的電子溝通還存在以下不足：往往看不到肢體語言，不如面對面的交流頻繁、非正式化和人性化，不能依靠圖表等。
隨著我國加入WTO幾乎聯網在國內的蓬勃發展，可以預料到在不久的將來，虛擬團隊在我國會得到更廣泛的使用，對其進行的研究將有利于我們更好的管理好虛擬團隊。有效溝通是虛擬團隊存在和發展的基礎，要使團隊成員能夠進行有效地溝通，必須通過發展系統，運用有用的手段對其進行分析和把握。
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