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班組化建設方案范文1
檢查由黨群工作科組織，機關13個部門共43名同志分別對12個基層站隊、98個班組、562個現場進行了專業專項檢查，共檢查活動設備90臺、油水泵54臺、油水爐23臺、抽油機145臺，檢查翻閱各項制度文件、基礎資料、檔案1800本。共發現問題568處，考核520處。
檢查中，檢查人員吃住在前線，白天檢查，晚上匯總。機關車隊千方百計確保車輛，辦公室妥善解決了檢查人員的食宿問題，后勤保障有力，特此對兩個單位提出表揚。期間有三天是頂風冒雨、踏著泥濘進行，車輛進不去的地方，就走著檢查，沒有因天氣而耽誤進度，特此對全體檢查人員提出表揚。檢查人員嚴格遵循《崗檢方案》，認真執行計劃安排，采用現場檢查、現場打分的方式，依據檢查細則，并有現場簽字確認，做到了公平、公正、公開。
檢查結束后，各部門做了認真的總結，對檢查的基本情況做了評價，對好的做法、主要問題、重點檢查的項目做了描述，對改進基礎管理工作提出了建議，明確提出了下一步工作設想。機關各部門檢查態度端正、考核嚴格，這里特別對安全科、裝備站、財務科在檢查中表現出來的嚴細作風提出表揚。
檢查表明，基層單位十分重視基層基礎管理工作，公司和廠的各項管理要求得到很好的貫徹和落實，經營業績指標完成得積極主動，員工隊伍精神狀態良好，能夠緊緊圍繞基層建設實施細則和方案開展各項工作，充分發揮了基層基礎工作在生產經營中的重要作用。
下面，將二季度檢查整體情況和下步基層建設工作思路，向各位領導和同志們進行匯報。
一、二季度檢查整體情況
(一)好的方面
各站隊嚴格執行公司和采氣廠各項管理規定基礎，結合自身實際多渠道開展活動，通過管理創新提高基層建設管理水平。
1、狠抓基礎管理，領導班子對基層建設的重視程度普遍提高
基層班子高度重視基層基礎工作，處處以身作則。在安全管理中，各單位普遍做到安全教育到位，安全監督考核真實具體，員工對《hse管理原則》和《六條禁令》的掌握有所加強。機關車隊、撈油隊均能定期開展車輛專項檢查，油氣處理站、采油測試隊、長嶺采氣隊的安全風險識別工作做的很好，切合實際。
采油二隊圍繞原油產量采取各項有效措施，精細管理到每口井，奪取原油超產主動權，5月份超產原油46噸，6月份超產原油154噸，目前日產水平保持在110噸以上運行。
各單位普遍重視現場規格化建設，積極開展環保治理活動，加強對作業現場的監督管理，清潔生產工作逐步改善，設備清潔，井場規范，標識齊全醒目，閥門保養到位。
培訓工作水平有較大的提高，組織嚴密、制度健全、計劃合理。采油二隊培訓計劃和培訓項目設置詳細，實用性強;采油測試隊培訓總結詳實具體，并能對問題進行剖析和采取有效整改措施。培訓形式多樣，采油一隊采取多媒體教學，形象直觀易于接受，效果良好;采油四隊建立實操訓練場，促進特殊工種員工操作水平的提高?！叭墶迸嘤柹?，長嶺采氣隊、油氣處理站教案內容涉及面廣，實用性強，學習內容與實際生產相符。萬寶采氣隊為每個員工設立培訓檔案，培訓情況一目了然。長嶺采氣隊在培訓過程中采取重獎重罰的措施，極大促進和調動了的員工培訓學習的積極性，學習型班組建設情較一季度有很大進步。
各隊均能按照要求及時、工整填寫各種資料。長嶺采氣隊報表填寫非常工整，報表填寫較為規范。
測試隊建立了問題井測調試的檔案，提高了測試資料的準確性;水嘴活動周期和層間輪注井的調試執行較好;新井跟蹤測試和老井方案落實及時到位;有效注水合格率達到85.7%，連續三年保持公司考核指標85%以上，行業領先優勢明顯。
萬寶采氣隊隊干部全程跟蹤氣井各項工藝措施，確保工作質量、措施效果及現場安全。
長嶺采氣隊各項工作嚴格執行標準化管理，工作推進有條不紊。
維修隊每月召開一次考核會議制度，研究全月考核情況，分析解決存在問題，同時部署下一步工作重點，在把握關鍵業績指標、實施細節考核上更規范、更有效。
治安防范工作整體情況良好。采油一隊定期對員工進行治安工作審查，掌握員工狀況，及時把不適合的人員從重點崗位上調整下去，二季度調整1人，避免發生治安事件。長嶺采氣隊突出重點要害部位的管理，主動與施工單位聯系，簽定治安責任書，把外來施工人員逐一登記，進行治安教育，規定出入行走路線和施工區域，做到了嚴格管理。
2、采取有效措施，員工隊伍綜合素質顯著增強
各單位對基層建設重要性和“六好”站隊、“五型班組”創建活動的認識大為提高，從領導到員工普遍提高了加強基層基礎建設的認知程度和積極性，各單位的《基層建設實施方案》詳實具體，“保示范、爭標桿”的目標明確、措施具體、考核清晰，六好共建、五型同創的氛圍逐步形成。
以學習實踐科學發展觀為核心的黨的建設和班子建設在各單位扎實開展，支部活動開展合理有序，充分利用黨員崗位承諾和立功競賽活動，突出發揮黨員的先鋒模范作用，用龍頭建設帶動整體發展，精神面貌煥然一新。
采油二隊、采油測試隊和采油一隊的“六好站隊”、“五型班組”建設方案深入人心，員工熟知基層建設的基本概念和應知應會，對崗位職責、操作規程和基層建設實施細則掌握透徹。油氣處理站積極探索“五型班組”創建的新途徑，從實施方案、單臺設備運行消耗、崗位創新等13個方面為每個班組建立了“五型班組”建設檔案，做法值得推廣。采油測試隊全體員工以爭創公司“標桿站隊”為目標，已打造第一測試隊為己任，努力創建和諧氛圍，加強現場管理和崗位練兵，通過員工提素和規范管理，隊伍建設扎實推進。
長嶺采氣隊結合天然氣生產實際制定的突發事故應急預案，針對性強，容易操作，通過不定期開展應急演練，員工應急處置能力和快速反應能力得到極大提高，從根本上保證了天然氣生產安全。
各站隊崗位員工能立足本崗實際，工作積極主動，熟知本崗工藝流程，工藝參數控制合理，對提出的問題對答如流。
各站隊資料員能熟練掌握資料錄取標準，并按照標準進行資料錄取。采油二隊24#資料員標準掌握非常清楚，資料錄取規范。
各站隊員工的安全操作技能明顯提高。萬寶采氣隊從隊干部到普通員工都能講解典型案例，來警醒與指導生產實踐。
(二)存在問題
各單位在整體水平上升的同時，由于傳統觀念的束縛、規章制度的粗放和體系建設的不健全，導致一些共性問題依然存在，制約了基層建設的快速整體推進，主要體現在：
1、工作標準化程度不高
機關職能部門對公司“六好站隊”和“五型班組”的檢查細則還沒有結合采氣廠實際最終修訂完善，這是目前急需解決的最大的標準化問題，直接導致個別部門，在這次班組檢查中沒有從嚴從細，打分分差較小，好差區別不明顯。
設備運轉記錄和技術檔案還有填寫不齊全和不標準的現象。個別抽油機清潔不徹底，輕微滲漏的還有50臺左右。電機維護保養較差。電機接線盒損壞和抽油機底座懸空現象還有存在。
在處理異常井測調試方面，采油隊和測試隊配合上還需進一步加強。
部分單位日報填寫不規范，不寫仿宋字，日期不填寫，本崗資料放在其它崗，崗位流程圖沒有及時更新，不能與現場保持一致。各崗位普遍沒有建立閥門、設備維護保養清檢記錄等。
一些員工連廠報警電話都不知道，員工對本崗位的相關法制常識了解甚少。
培訓設施缺乏是整體現象，造成培訓方法單一，制約員工多樣化培訓工作的開展。廠內兼職教師的自身素質與授課能力有待進一步提高。
采油四隊、雙坨子采氣隊班組現場檢查表流于形式，不能起到檢查的作用，現場問題不能充分體現。
班組對上級文件精神及會議精神落實不好，如“十防”工作安排，采油一隊部分員工掌握不清楚。
還有部分抽油機剎車、配電箱、電纜等不夠規范，
2、工作效率較低
報表臺帳還存在勾抹、填錯、漏填、不及時、不對扣的情況，如油氣處理站化驗崗生產日報內生產記事存在填寫不詳、撈油隊撈油周期與計劃不對扣。
節能節水統計分析太籠統，不具體，沒有實用性。各單位對節水工作重視不夠，表現在水表不齊全，用水量單憑估算。
物資交舊的意識和積極性需要提高。
個別站隊未簽訂保密協議，衛生存在一些死角，所有站隊建立的保密組織職責分工不明確，文件丟失問題嚴重。
單元資產核算工作的主要不足是季度分析需要認真對待、細心剖析、科學分解、全面總結，不能停留在對費用金額的分析上，這項工作急需得到基層隊領導的高度重視。
采油隊的跑冒滴漏情況仍然存在，泥漿無害化治理現場問題較為突出。
公傷事故較同期有所增加，反映出管理存在薄弱環節。
二、基層建設下步重點工作
針對我廠基層基礎管理現狀，下一步要集中精力，以創建“六好站隊”和“五型班組”活動為核心，夯實基礎管理，建立健全體制，突出重點工作，完善標準體系，實現我廠基層建設工作整體快速推進的目標。
1、深刻領會公司領導關于基層建設的講話精神
按照公司領導的部署和要求，下一步我廠的基層建設工作首先要從加強領導、提高認識入手，狠抓機關部門和基層領導對基層建設的認識和重視程度，對意識模糊、敏感度差的進行培訓和談話，并組織學習進行提高。二是強化專業部門的督導與管理職能。機關各部門要把夯實基層基礎管理工作當成頭等大事，重點思考，經常性深入基層，切實發揮專業科室的服務、指導作用。三是繼續修訂、完善已有的各項規章制度和崗位職責，尤其是六好站隊和五型班組檢查考核細則，減輕基層站隊負擔，規范各項工作流程和操作規程，使檢查和考核更多地用來指導員工和服務員工。四是持續規范專業管理工作，各專業要繼續深入基層積極開展調研、指導，以班組建設為重點，落實專業管理內容，明確專業管理要求、統一專業管理標準，狠抓資料打假活動，保證基層基礎資料的真實、準確，切實提高基層站隊管理水平。五是各站隊要大力開展富有本單位生產和生活特色的基層文化建設活動，要立足實際、多動腦筋，通過各種活動鼓舞員工工作士氣，豐富員工業余生活。
2、嚴格落實我廠基層建設實施方案
《松原采氣廠2010年基層建設實施方案》目標明確，指導清晰，措施具體，考核全面，但從目前各部門、各單位方案的落實情況來看，一些部門和單位在工作上還存在著很大偏差。有的單位落實工作敷衍了事，很多有效的措施和手段根本沒有實施;個別單位方案沒有進行層層傳遞，班組和員工不清楚如何開展工作、更談不上深入開展各項創建活動，一套很好的方案被束之高閣。下步工作中，各單位要深入認真學習方案，強化方案的執行力度，層層分解方案目標、層層落實方案內容，確?；鶎咏ㄔO工作按照總體規劃正點運行。在三季度崗檢中，對于沒有得到有效落實的方案，將視為假資料處理，按照公司領導的講話要求，“資料打假”活動一定在“真功實效”上下功夫，絕不搞姑息遷就，出現假資料的“六好”站隊首先在廠內摘牌。個別部門的服務基層和指導基層作用不力，在五型班組和六好站隊創建上熱情不高，方法欠缺，思想疲軟，行動遲緩，嚴重影響機關形象，影響我廠基層建設水平的快速提升。對這樣的部門，如果在今后工作中沒有較大的改變、不投入更多的精力，基層建設委員會將予以嚴肅的考核。
3、保質保量，加快典型示范區建設
以六好站隊和五型班組創建達標為基礎，著力完善13個類別的典型示范站隊(涉及站隊8個)、48個類別的典型示范班組(涉及班組40個)的創建工作，突出專業化管理，突出自身特色，將創建工作做細做精。同時，按照公司要求突出抓好廠、站隊、班組三級“企業文化示范區”創建工作。各部門各單位要嚴格按照《基層建設實施方案》中的時間安排和標準要求，保質保量地完成。要從制定標準、量化內容、重點指導逐步入手，腳踏實地開展好創建工作。在培育過程中，要注重挖掘那些能夠充分展示專業特點和隊伍整體形象的典型，著力選樹基礎工作扎實、典型作法突出、工作成效顯著、管理經驗值得推廣的站隊、班組。要關心愛護典型，堅持不懈地加強指導和幫助，使典型不斷有新提高，必要時在政策上對典型的站隊、班組給予傾斜。9月末將組織召開典型示范區建設經驗交流會，由建設部門和先進單位做經驗介紹。通過交流學習，檢驗示范區建設成果，發揮典型拉動作用，促進基層站隊、班組和現場管理水平同步提高。
4、突出考核力度，完善檢查機制
班組化建設方案范文2
檢查結束后，各部門做了認真的總結，對檢查的基本情況做了評價，對好的做法、主要問題、重點檢查的項目做了描述，對改進基礎管理工作提出了建議，明確提出了下一步工作設想。機關各部門檢查態度端正、考核嚴格，這里特別對安全科、裝備站、財務科在檢查中表現出來的嚴細作風提出表揚。
檢查表明，基層單位十分重視基層基礎管理工作，公司和廠的各項管理要求得到很好的貫徹和落實，經營業績指標完成得積極主動，員工隊伍精神狀態良好，能夠緊緊圍繞基層建設實施細則和方案開展各項工作，充分發揮了基層基礎工作在生產經營中的重要作用。
下面，將二季度檢查整體情況和下步基層建設工作思路，向各位領導和同志們進行匯報。
一、二季度檢查整體情況
（一）好的方面
各站隊嚴格執行公司和采氣廠各項管理規定基礎，結合自身實際多渠道開展活動，通過管理創新提高基層建設管理水平。
1、狠抓基礎管理，領導班子對基層建設的重視程度普遍提高
基層班子高度重視基層基礎工作，處處以身作則。在安全管理中，各單位普遍做到安全教育到位，安全監督考核真實具體，員工對《hse管理原則》和《六條禁令》的掌握有所加強。機關車隊、撈油隊均能定期開展車輛專項檢查，油氣處理站、采油測試隊、長嶺采氣隊的安全風險識別工作做的很好，切合實際。
采油二隊圍繞原油產量采取各項有效措施，精細管理到每口井，奪取原油超產主動權，5月份超產原油46噸，6月份超產原油154噸，目前日產水平保持在110噸以上運行。
各單位普遍重視現場規格化建設，積極開展環保治理活動，加強對作業現場的監督管理，清潔生產工作逐步改善，設備清潔，井場規范，標識齊全醒目，閥門保養到位。
培訓工作水平有較大的提高，組織嚴密、制度健全、計劃合理。采油二隊培訓計劃和培訓項目設置詳細，實用性強；采油測試隊培訓總結詳實具體，并能對問題進行剖析和采取有效整改措施。培訓形式多樣，采油一隊采取多媒體教學，形象直觀易于接受，效果良好；采油四隊建立實操訓練場，促進特殊工種員工操作水平的提高。 “三級”培訓上，長嶺采氣隊、油氣處理站教案內容涉及面廣，實用性強，學習內容與實際生產相符。萬寶采氣隊為每個員工設立培訓檔案，培訓情況一目了然。長嶺采氣隊在培訓過程中采取重獎重罰的措施，極大促進和調動了的員工培訓學習的積極性，學習型班組建設情較一季度有很大進步。
各隊均能按照要求及時、工整填寫各種資料。長嶺采氣隊報表填寫非常工整，報表填寫較為規范。
測試隊建立了問題井測調試的檔案，提高了測試資料的準確性；水嘴活動周期和層間輪注井的調試執行較好；新井跟蹤測試和老井方案落實及時到位；有效注水合格率達到85.7%，連續三年保持公司考核指標85%以上，行業領先優勢明顯。
萬寶采氣隊隊干部全程跟蹤氣井各項工藝措施，確保工作質量、措施效果及現場安全。
長嶺采氣隊各項工作嚴格執行標準化管理，工作推進有條不紊。
維修隊每月召開一次考核會議制度，研究全月考核情況，分析解決存在問題，同時部署下一步工作重點，在把握關鍵業績指標、實施細節考核上更規范、更有效。
治安防范工作整體情況良好。采油一隊定期對員工進行治安工作審查，掌握員工狀況，及時把不適合的人員從重點崗位上調整下去，二季度調整1人，避免發生治安事件。長嶺采氣隊突出重點要害部位的管理，主動與施工單位聯系，簽定治安責任書，把外來施工人員逐一登記，進行治安教育，規定出入行走路線和施工區域，做到了嚴格管理。
2、采取有效措施，員工隊伍綜合素質顯著增強
各單位對基層建設重要性和“六好”站隊、“五型班組”創建活動的認識大為提高，從領導到員工普遍提高了加強基層基礎建設的認知程度和積極性，各單位的《基層建設實施方案》詳實具體，“保示范、爭標桿”的目標明確、措施具體、考核清晰，六好共建、五型同創的氛圍逐步形成。
以學習實踐科學發展觀為核心的黨的建設和班子建設在各單位扎實開展，支部活動開展合理有序，充分利用黨員崗位承諾和立功競賽活動，突出發揮黨員的先鋒模范作用，用龍頭建設帶動整體發展，精神面貌煥然一新。
采油二隊、采油測試隊和采油一隊的“六好站隊”、“五型班組”建設方案深入人心，員工熟知基層建設的基本概念和應知應會，對崗位職責、操作規程和基層建設實施細則掌握透徹。油氣處理站積極探索“五型班組”創建的新途徑，從實施方案、單臺設備運行消耗、崗位創新等13個方面為每個班組建立了“五型班組”建設檔案，做法值得推廣。采油測試隊全體員工以爭創公司“標桿站隊”為目標，已打造第一測試隊為己任，努力創建和諧氛圍，加強現場管理和崗位練兵，通過員工提素和規范管理，隊伍建設扎實推進。
長嶺采氣隊結合天然氣生產實際制定的突發事故應急預案，針對性強，容易操作，通過不定期開展應急演練，員工應急處置能力和快速反應能力得到極大提高，從根本上保證了天然氣生產安全。
各站隊崗位員工能立足本崗實際，工作積極主動，熟知本崗工藝流程，工藝參數控制合理，對提出的問題對答如流。
各站隊資料員能熟練掌握資料錄取標準，并按照標準進行資料錄取。采油二隊24#資料員標準掌握非常清楚，資料錄取規范。
各站隊員工的安全操作技能明顯提高。萬寶采氣隊從隊干部到普通員工都能講解典型案例，來警醒與指導生產實踐。
（二）存在問題
各單位在整體水平上升的同時，由于傳統觀念的束縛、規章制度的粗放和體系建設的不健全，導致一些共性問題依然存在，制約了基層建設的快速整體推進，主要體現在：
1、工作標準化程度不高
機關職能部門對公司“六好站隊”和“五型班組”的檢查細則還沒有結合采氣廠實際最終修訂完善，這是目前急需解決的最大的標準化問題，直接導致個別部門，在這次班組檢查中沒有從嚴從細，打分分差較小，好差區別不明顯。
設備運轉記錄和技術檔案還有填寫不齊全和不標準的現象。個別抽油機清潔不徹底，輕微滲漏的還有50臺左右。電機維護保養較差。電機接線盒損壞和抽油機底座懸空現象還有存在。
在處理異常井測調試方面，采油隊和測試隊配合上還需進一步加強。
部分單位日報填寫不規范，不寫仿宋字，日期不填寫，本崗資料放在其它崗，崗位流程圖沒有及時更新，不能與現場保持一致。各崗位普遍沒有建立閥門、設備維護保養清檢記錄等。
一些員工連廠報警電話都不知道，員工對本崗位的相關法制常識了解甚少。
培訓設施缺乏是整體現象，造成培訓方法單一，制約員工多樣化培訓工作的開展。廠內兼職教師的自身素質與授課能力有待進一步提高。
采油四隊、雙坨子采氣隊班組現場檢查表流于形式，不能起到檢查的作用，現場問題不能充分體現。
班組對上級文件精神及會議精神落實不好，如“十防”工作安排，采油一隊部分員工掌握不清楚。
還有部分抽油機剎車、配電箱、電纜等不夠規范，
2、工作效率較低
報表臺帳還存在勾抹、填錯、漏填、不及時、不對扣的情況，如油氣處理站化驗崗生產日報內生產記事存在填寫不詳、撈油隊撈油周期與計劃不對扣。
節能節水統計分析太籠統，不具體，沒有實用性。各單位對節水工作重視不夠，表現在水表不齊全，用水量單憑估算。
物資交舊的意識和積極性需要提高。
個別站隊未簽訂保密協議，衛生存在一些死角，所有站隊建立的保密組織職責分工不明確，文件丟失問題嚴重。
單元資產核算工作的主要不足是季度分析需要認真對待、細心剖析、科學分解、全面總結，不能停留在對費用金額的分析上，這項工作急需得到基層隊領導的高度重視。
采油隊的跑冒滴漏情況仍然存在，泥漿無害化治理現場問題較為突出。
公傷事故較同期有所增加，反映出管理存在薄弱環節。
二、基層建設下步重點工作
針對我廠基層基礎管理現狀，下一步要集中精力，以創建“六好站隊”和“五型班組”活動為核心，夯實基礎管理，建立健全體制，突出重點工作，完善標準體系，實現我廠基層建設工作整體快速推進的目標。
1、深刻領會公司領導關于基層建設的講話精神
按照公司領導的部署和要求，下一步我廠的基層建設工作首先要從加強領導、提高認識入手，狠抓機關部門和基層領導對基層建設的認識和重視程度，對意識模糊、敏感度差的進行培訓和談話，并組織學習進行提高。二是強化專業部門的督導與管理職能。機關各部門要把夯實基層基礎管理工作當成頭等大事，重點思考，經常性深入基層，切實發揮專業科室的服務、指導作用。三是繼續修訂、完善已有的各項規章制度和崗位職責，尤其是六好站隊和五型班組檢查考核細則，減輕基層站隊負擔，規范各項工作流程和操作規程，使檢查和考核更多地用來指導員工和服務員工。四是持續規范專業管理工作，各專業要繼續深入基層積極開展調研、指導，以班組建設為重點，落實專業管理內容，明確專業管理要求、統一專業管理標準，狠抓資料打假活動，保證基層基礎資料的真實、準確，切實提高基層站隊管理水平。五是各站隊要大力開展富有本單位生產和生活特色的基層文化建設活動，要立足實際、多動腦筋，通過各種活動鼓舞員工工作士氣，豐富員工業余生活。
2、嚴格落實我廠基層建設實施方案
《松原采氣廠2012年基層建設實施方案》目標明確，指導清晰，措施具體，考核全面，但從目前各部門、各單位方案的落實情況來看，一些部門和單位在工作上還存在著很大偏差。有的單位落實工作敷衍了事，很多有效的措施和手段根本沒有實施；個別單位方案沒有進行層層傳遞，班組和員工不清楚如何開展工作、更談不上深入開展各項創建活動，一套很好的方案被束之高閣。下步工作中，各單位要深入認真學習方案，強化方案的執行力度，層層分解方案目標、層層落實方案內容，確保基層建設工作按照總體規劃正點運行。在三季度崗檢中，對于沒有得到有效落實的方案，將視為假資料處理，按照公司領導的講話要求，“資料打假”活動一定在“真功實效”上下功夫，絕不搞姑息遷就，出現假資料的“六好”站隊首先在廠內摘牌。個別部門的服務基層和指導基層作用不力，在五型班組和六好站隊創建上熱情不高，方法欠缺，思想疲軟，行動遲緩，嚴重影響機關形象，影響我廠基層建設水平的快速提升。對這樣的部門，如果在今后工作中沒有較大的改變、不投入更多的精力，基層建設委員會將予以嚴肅的考核。
3、保質保量，加快典型示范區建設
以六好站隊和五型班組創建達標為基礎，著力完善13個類別的典型示范站隊（涉及站隊8個）、48個類別的典型示范班組（涉及班組40個）的創建工作，突出專業化管理，突出自身特色，將創建工作做細做精。同時，按照公司要求突出抓好廠、站隊、班組三級“企業文化示范區”創建工作。各部門各單位要嚴格按照《基層建設實施方案》中的時間安排和標準要求，保質保量地完成。要從制定標準、量化內容、重點指導逐步入手，腳踏實地開展好創建工作。在培育過程中，要注重挖掘那些能夠充分展示專業特點和隊伍整體形象的典型，著力選樹基礎工作扎實、典型作法突出、工作成效顯著、管理經驗值得推廣的站隊、班組。要關心愛護典型，堅持不懈地加強指導和幫助，使典型不斷有新提高，必要時在政策上對典型的站隊、班組給予傾斜。9月末將組織召開典型示范區建設經驗交流會，由建設部門和先進單位做經驗介紹。通過交流學習，檢驗示范區建設成果，發揮典型拉動作用，促進基層站隊、班組和現場管理水平同步提高。
班組化建設方案范文3
當前，市場經濟體制下的企業改革逐步深化，企業內部生產經營呈現一派新氣象，企業所有制結構也經歷了根本性的變革。為了迎合企業改革發展的內部要求，各班組迅速調組織形式，改進生產管理模式，力求與企業步調一致。面向新時期現代企業組織變革，尤其是企業組織扁平化，經營管理柔性化，信息聯系網絡化的發展趨勢，在潛移默化中改變著班組的生產經營環境，使班組管理面臨更加嚴峻的考驗。本文通過對當前中國汽車行業規模最大，產品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨特的合資企業――東風汽車集團公司班組建設與管理的現狀進行分析，對班組建設和管理取得成績和存在問題進行回顧和分析，指出管理問題存在的原因，并立足當前，從推動混合所有制企業可持續發展的長遠高度，論述班組管理的重要性，同時結合戴明循環控制法，跨文化管理、知識管理等方法理論制定了東風汽車班組管理提升方案，為新形式下混合所有制現代企業班組建設提供一個可供借鑒的案例。
2 東風汽車班組建設與管理取得的成績
擁有14家附屬公司以及共同控制實體的東風汽車集團公司是迄今為止中國汽車行業規模最大，產品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨特的一宗合資案例，借助多年不斷實踐與探索，始終將班組建設作為公司發展的重要源泉，致力于推廣班組建設的先進經驗和優秀做法，弘揚先進，典型引領，不斷開創班組建設的新局面，努力使優秀班組文化滲透整個集團公司。
公司抓班組建設工作始于1975年，至今已有35年，在這期間，公司黨委、工會始終高度重視班組建設工作，班組建設工作常抓不懈，創造不少在全國具有影響的班組建設經驗，其中的東風有限公司推行的“五大五小”班組建設活動、神龍汽車實施的“UEP”活動，東風本田開展的“NHC活動”、東風朝陽柴油機公司的“星級達標升級活動”等班組建設品牌，進一步激發了班組的活力與凝聚力，為推動企業發展發揮重要作用。
3 東風汽車有限公司班組建設與管理存在的問題
在建立現代化企業制度、全面實施國際化發展的形式下，中國傳統思想和西方文化的碰撞，缺乏能讓班組成員認同的企業文化，導致混合所有制企業車間、班組員工的價值觀發生很大變化，員工缺乏對企業應有的熱愛與忠誠，而且大部分青年員工知識結構比較復雜，使得班組必須調整管理手段，同時要妥善解決班組管理的科學化、制度化、規范化、標準化等各類問題。東風集團目前班組建設范圍廣、內容細，如何實現企業利益和員工利益雙贏，實現企業員工和企業共同成長、共同發展，如何進一步激發員工活力與提升凝聚力，這些都是企業需要把握的關鍵要素。盡管多年來班組建設與管理取得一定成績，但仍有許多的問題與不足，主要體現以下幾個方面：一是班組創新機制不夠完善;二是混合所有制企業跨文化管理體系建設相對薄弱;三是員工激勵機制存在缺陷。
4 班組管理提升對策及實施途徑
由粗放型發展模式向精細化發展模式轉型期，企業需要高度認識班組建設的重要意義，重視從企業發展的戰略的全局謀劃班組建設與管理，使之向著現代化、規范化、有序化、人性化的方向發展，不斷適應企業組織變動和企業管理水平提高對班組的要求、總體設計目標：圍繞“制度為先，員工為本，文化為魂”的理念，打造持續不斷改進、不斷創新的學習組織，實現企業基礎管理水平的全面提高。
4.1 強化學習型班組建設，提升企業創新能力
產業轉型升級的關鍵是技術進步，更需要一支優秀的員工隊伍。只有把更多的班組培育成學習型組織，把更多的員工培養成知識型員工，企業的核心競爭力的基礎才能牢固。通過基礎管理和基礎工作的書面化、目視化、圖表化、數據化、標準化、規范化、系統化，完善以班組長為核心的生產指揮、組織協調、崗位協調等運行機制，確保企業安全管理、6S管理、時間管理、質量管理、成本管理、團隊管理等制度在班組基層的貫徹落實。實施全員管理，在班組內部引用戴明創立的PDCA循環控制法推動班組各項工作水平不斷提高。
戴明開發出的PDCA循環，為一永無休止的學習與改善循環，它根據的是其導師沃爾特?休哈特所創的方法論，1950年稱它為“休哈特循環”。而日本人則稱它為“戴明輪”（the Deming Wheel）。對PDCA的應用以及精神實質的掌握，全世界仍以日本最地道、最能廣泛發揚、應用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜歡用研究（study）。
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圖1 戴明輪
PDCA循環可以把企業長期目標、遠景和價值觀聚焦于短期目標實現，促使在工作過程中發現問題的同時提出解決或有效的改善方案，充分發揮企業管理的整體功能。
班組管理過程中因管理者不了解如何學習、發展和改善，就會為自己及組織創造許多脆弱的東西。運用有效的工具，可以顯著提高知識管理的成效。
①把創建學習型班組作為企業文化建設的一個重要方面，與業務流程再造聯動，堅持全員學習、持續改善的思想，將學習貫穿于企業研發、制造、銷售等全過程的質量管理體系，通過全員QCD改善活動推進學習的深入，對影響產品或者服務質量的全過程各因素實施全過程質量管理，實現對產品和服務質量全過程的管控。②班組可推行“師帶徒”的學習管理模式，使班組成員充分了解企業內部業務流程，學習知識、技術，促使班組的各項業務上水平。③利用公司先進信息管理系統，搭建覆蓋各級企業、全體員工的網上學習平臺，員工可以在該平臺上長傳自己的學習資料，也可實行網上自學積分，為班組成員成長提供多元化的學習途徑。
4.2 構建以“和”中心的跨文化管理體系，增強企業綜合管理能力
合資不僅是生產體制的結合，而且是兩種或多種技術理念和生產思想的融合，是新文化產生的基礎。伴隨著“東風有限”旗下零部件子公司與美、德、法等跨國公司的再次合資，“東風有限”的企業文化呈現多元化發展的局面。如何駕馭不同企業文化，實現“東風有限”跨文化管理、保證合資企業健康發展成了我們面臨的重大課題。結合合資公司實際，學習借鑒合作伙伴先進的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目標管理、持續改善、5S活動、TPM全員設備等導入班組建設工作。在探索東風與合資企業文化的融合過程中，正確處理繼承與創新的關系，形成“東風有限”共同的價值觀，使文化創新與企業經營創新結合起來，催生出不同于東風和外資的新的經營模式，培育出“東風有限”新的管理模式，用實實在在的經營成果彰顯文化融合的成效。
4.3 實施“Cell-SBU量化分權”班組管理模式，促使員工與企業成為命運的共同體
企業規模拓展到一定程度，就需要通過PDCA持續不斷的循環來執行計劃、實現經營目標。要使PDCA持續穩健的循環下去，首先應該著力調動員工的工作熱情。企業要重視一線員工的主體地位，為其提供參與企業經營決策的機會，從而保證全員參與?！癈ell-SBU量化分權”模式就是將班組視為一個獨立的經濟核算體，對其一定時期的效率，投入產出進行評價，達到激發員工積極性，提升企業管理水平與實現經濟效益的一種管理方式。通過班組核算制運行，從某種程度上把員工的利益和企業的利益鏈接到一起，徹底解決員工的分配問題，通過激勵機制的有效實施，全體員工共同擔起企業的風險，共同擔起企業的困難，共同擔起企業的前途，班組員工自控能力就會得到提高，員工素質全面提升，促使各項指標不斷優化。為了保證班組核算穩步推進，財務處組織各單位修訂經濟責任制考核方案，各單位以標準成本指標為基礎，結合經濟責任考核方案層層分解，落實到各作業區、班組及個人，并把經濟指標的完成和個人經濟利益密切聯系起來，為班組核算的開展及各項工作有序運行打下基礎，力求通過班組核算手段實現公司全年成本控制目標。
尤其作為利潤中心的制造部門“班組”，自然會被高度重視，面向制造現場的核算制度又推動制造部門靈活應對市場形勢，高效管控生產成本。銷售部參考核算的相關數據向制造現場實時反饋市場價格，與制造部密切溝通，通力協作。管理機構于是就成了“非盈利部門”，管理人員、輔助人員只能在工作中以最低的成本向一線提供最完善周到的服務產生附加價值，這就強化了他們的服務意識和成本意識，有效地防止了管理機構的臃腫化、官僚化和僵硬化。
5 結束語
班組化建設方案范文4
一、強化管理，提升技能，團結協作，成績突出。
20__年初，班組在總結去年經驗的基礎上，進一步加強人員培訓、設備管理、班組建設。從班長至每位班員，職責明確，分工到人。定期開展技術學習、安全教育、民主生活會、班組例會、消防器材及各種事故演練；為弘揚企業文化，讓每位員工感受到集體的溫暖與關懷，班組制定員工生日薄，在員工生日的這個特別的日子里，班組精心為員工舉辦生日聚會，對員工長期以來的辛勤工作給予了肯定和感謝，也表達班組對員工的點滴關懷；為豐富員工業余生活，班組舉行踏青、野營、爬山等多種多樣的活動，不斷熏陶員工的工作精神及個人情操，營造輕松和諧的工作環境與人際關系，進一步增強員工的集體榮譽感、責任感和使命感，培養員工坦誠友好團結的工作態度和工作作風；為強化班組建設，樹立班組形象，班組三月份在電脫鹽區馬路旁建立了班組園地牌，改變了以往信息封閉，關門造車的弊病，成為班組管理的宣傳窗口，較好的提高班組整體形象；為實現創建“省級先進班組”這一目標，再結合廠工會班組建設的要求，不斷改進班組管理制度、培訓制度、三檢制、tnpm、6s及五型班組等管理方案。在職工培訓方面大膽創新出適合班組在時間緊、任務重、人員少及流動大等情況下的培訓模式，即“車輪式培訓模式”，試用這種模式培養出幾位多能人才，現以調配在其他班組任職主要崗位。這些事實證明了b常壓四班全體成員能立足崗位、克服困難、勇于創新，堅決地完成了年初班組與車間簽署的責任目標各項指標，并在班組建設上不斷創新。
二、安全工作與政治學習方面
重視安全教育，強化安全生產意識，將安全工作做為每天工作前的必修課程，提前組織學習常壓裝置八月份大修方案和檢修工作中能遇的各種事故預案，每項工作都有安全要求和安全記錄，并按照先進班組的安全標準，堅持每周進行1次安全學習，以提高班組全體成員安全意識，加深了班員對事故原因的理解。班組還建立了班組安全員安全監督崗，杜絕了各類不安全現象的發生，確保了生命財產和生產設備的安全。
另外，班組每月還進行一次思想政治學習活動，貫徹黨的路線、方針、政策以及我廠“十一五”規劃和企業文化的具體措施，加強班員職業道德教育，貫徹“人民點業為人民”的宗旨，從而在班員中形成良好的職業道德風范，加強班員的愛崗敬業精神，促進了班組的精神文明建設，提高班組軟實力。
班組化建設方案范文5
華電國際十里泉發電廠（以下簡稱“十電”）以《華電》和建設“陽光和諧、先進繁榮”的企業文化要求為統領，把積極構建班組文化作為提升發展該廠“為家立身、為企立業、為國立本”的“三立”文化的重要手段和保證，在全廠基層各班組建設內涵豐富、個性鮮明、各具特色的班組文化，真正實現了班組文化與（部門）分支文化、（廠）“三立”文化的有效對接。
一、認清形勢，務求實效，班組文化建設激活企業終端“細胞”
十電廣大干部職工通過對建廠30多年來的企業文化進行歸納、提煉和整合，形成了具有十電特色的“三立”文化和一套系統的理念體系。然而，由于企業各班組自身專業性質、所處地位作用各不相同，存在著一定的文化差異，給企業文化建設的進一步發展帶來了一定層度的制約。就此，十電以進一步豐富發展分支文化、構建完善班組文化建設為重點，開展了“企業文化深植年”活動。
第一，強化班組文化建設，能夠推動企業文化落地生根。班組是基礎，文化乃血液。要讓企業文化成為全體職工的共同價值觀，只有將文化的血液徹底滲透到企業的終端“細胞”――班組，才能讓文化真正在職工心中“扎根”。班組文化的實質就是班組成員共同認定的思維方式和辦事風格，是組內成員付諸于實踐的共同價值觀體系。就此，十電積極探索建立班組文化管理體系，引導職工主動參與、自覺實踐，培育形成更符合實際、更具操作性的班組文化，進而把企業文化理念深入到全體職工的具體工作、學習行動中，真正推動十電“三立”文化向縱深發展，實現企業文化的落地生根、開花結果。
第二，強化班組文化建設，能夠帶動班組管理模式科學轉變。十電班組建設作為企業管理的特色之一，一直是山東電力系統的先進典型。近年來，隨著電力體制改革的深入，班組管理模式與新形勢的要求不相適應，一些弊端逐漸凸顯，例如班組管理模式相對保守，管理手段相對單一等。立足新形勢、新要求，十電將班組文化建設作為探索豐富管理手段的方法，致力實現由制度管理向文化管理的轉變。通過對職工進行共同“愿景”引導，激發職工真情實意，傾心企業的發展，養成了關心班組就是關愛自己、愛崗敬業就是個人立業、建設企業就是建設我家、維護企業規章制度和班組聲譽就是維護個人尊嚴和利益的自覺行為。
第三，強化班組文化建設，能夠創新思想政治工作方式方法。近年來，十電嚴峻的發展形勢給職工思想帶來較大沖擊，使職工的工作和生活產生一定的不適應性，做好職工思想政治工作難度越來越大。多年來固化的思想政治工作模式容易使職工產生厭倦心理，而班組文化則是創新思想政治工作的新載體，有效拓展了思想政治工作的領域和空間，提高了思想政治工作的針對性和實效性，使文化建設和思想政治工作相互結合、相得益彰。十電在班組內部設立企業文化宣導員，同時兼任班組政治輔導員，在開展職工思想政治工作中充分彰顯文化的“以人為本”，讓職工找到了“貼心人、知心人”。
二、統籌規劃，因勢利導，新時期班組文化建設扎實推進
班組文化建設是一個系統推進的過程，必須扎扎實實按照文化建設的一般規律穩步進行實施，體現出環環相扣和有效的動態控制。按照這一原則，十電認真制定實施方案，強化過程指導，保證了班組文化建設工作的有序開展，涌現了一批彰顯班組特色的文化成果。
第一，循序引導，夯實班組文化建設思想基礎。2012年3月，十電正式下發《“企業文化深植年”工作實施方案》，成立了活動組織機構，明確建設宗旨、工作目標、工作步驟、工作要求以及建設標準，為班組文化建設工作的規范化、單位化、責任化開展提供了依據。同時，利用企業內部網站、圖文電視、《十里泉》雜志等載體進行廣泛的宣傳，組織班組文化建設專題講座，引導職工明確班組文化建設的目的意義，進而積極參與到班組文化建設工作中。
第二，廣泛發動，實現班組文化建設全員參與。各部門廣泛發動職工認真總結本班組的核心理念、精神、愿景，同時按照部署動員、文化理念提煉、理念座談研討、班組文化上墻、班組目視管理實施、常態化機制建立等工作步驟，組織開展了文化宣講團、征文演講、文化游藝會等形式多樣的文化活動，推動文化建設穩步實施。在此過程中，每個班組針對自己的工作特點，制訂了各具特色的“班組精神”，懸掛在班組的顯著位置；每位職工根據自身崗位，制定了各自的“座佑銘”，一系列舉措使班組文化真正成為了引領班組職工共同進步的目標和動力。
班組化建設方案范文6
一、抓住時機、選準載體，找準班組建設的主攻方向
2007年底，大連西太抓住中國石油集團總部在全系統內開展加強“三基”工作和創建“五型班組”活動的有利契機，研究制定了《加強基層建設實施方案》，決定在全公司范圍內開展以“學大慶、找差距，抓三基、強素質”為主題的基層建設達標活動，并明確提出：要把班組建設列為“三基”工作的六項重點內容之一，重點采取措施進行推動，努力將班組建設提高到一個新水平。
1、制定活動方案，明確任務目標。根據公司和公司黨要求，公司工會于2008年專門組織制定了《班組“三創一爭”活動實施方案》，在全體生產班組中開展了以“創建安全清潔型班組、創建學習創新型班組、創建和諧進取型班組，爭做紅旗班組”為主題內容的班組“三創一爭”活動?？傮w思路：結合實際、整體規劃、抓住重點、突出全面、分步實施、有序推進、全面達標。具體目標是：2010年底以前，生產班組100%達到安全清潔型班組，80%以上達到學習創新型班組，60%以上達到創建和諧進取型班組，30%以上班組達到紅旗班組。
2、加強組織領導，建立推進機制。公司工會與公司黨政共同成立由主要公司領導掛帥、相關職能部門參與的班組“三創一爭”活動領導小組和辦公室，配套制定出臺了相應的創爭標準和考核細則，每季度組織一次檢查和講評，年終進行總結和評優，并通過召開班組建設推進會、班組建設經驗交流會，對班組建設進行深入推動。公司黨政堅持把班組建設作為一項重要內容納入年度工作安排，重點做好部署，黨政工分工負責、共同參與、齊抓共管。
二、抓住重點、突出關鍵，全面提高班組的基礎管理水平
大連西太以生產骨干隊伍建設為重點，以提升員工素質為關鍵，以強化班組團隊建設為保障，全面推進班組建設工作，提升班組的凝聚力、執行力和戰斗力。
1、加強骨干培養，形成中堅力量。公司和公司黨委、公司工會先后組織相關人員、班組長、運行工程師分成10多批專程到大慶煉化、撫順石化、遼陽石化等企業學習考察“三基”工作和班組建設先進經驗，并在各生產班組專門設立了運行工程師崗位，每隔兩年組織一次班組長（運行工程師）培訓班，加強班組建設工作內外交流，注重班組骨干的培養和挖掘，并在薪酬管理方面對班組骨干予以重點傾斜，不斷發展壯大班組骨干力量。
2、開展個性培訓，全面提升技能。為了適應管控一體化和可持續發展“增量不增人”的要求，公司制定了《加強操作員工培訓工作的十條措施》，在全體操作員工中開展了以“崗位精、系統行、區域通”為目標要求的操作員工新一輪個性化培訓工作，通過“一對一”量身為員工定做培訓計劃，強化從人員出席、師資組織、內容落實，到考試考核等全過程管理，推動培訓目標、培訓內容、培訓形式、培訓組織、培訓深度的全面轉變，特別值得一提的是，今年公司還首次舉辦了500多名操作員參加的為期兩天的封閉輪訓，對操作員工進行綜合素質培養。經過三年多的工作，目前大多數員工已經達到了系統操作標準，一部分員工還掌握了區域操作標準。
3、加強職業教育，提升職業素養。公司把職業道德教育作為提升員工素質的關鍵，充分利用重新挖掘整理企業文化的有利契機，對員工進行系統、全面的企業文化知識培訓，并開創性地建立了每月一次的企業文化培訓制度，由公司黨委制定年度學習計劃，黨委宣傳部負責提供學習資料，各區場負責具體組織實施，先后為員工購買了《員工突擊》等書籍，下發了《為自己工作》等宣教片，邀請知名教授到公司做專題講座，著力培養員工的敬業與忠誠、責任與奉獻、執行與協作、遵章與守紀、感恩與回報等意識，促進了員工的觀念轉變，規范了員工的職業行為。
4、開展練兵比武，促進崗位學習。公司工會會同人力資源部，一方面在班組中廣泛開展“每班一道題”、“崗位練兵卡”、結對促學、拜師學藝等活動，促進班組日常培訓工作開展；另一方面每年在全體操作員工中開展一次以“崗位對手賽、班組全能賽”為主要形式的崗位大練兵、技術大比武活動，堅持比武結果與個人績效掛鉤，09年、10年連續組織了兩屆比武活動，共有1120人次操作員工參加，共評選出技能標兵218名、優勝班組32個，公司專門召開大會對獲獎班組和優勝個人予以命名表彰和獎勵，極大地調動了崗位操作員工學習技術、鉆研業務的積極性。
5、強化團隊建設，增強班組凝聚力。公司工會將工作重心下移，把文體活動對象重點放在班組和操作員工身上，每年年初本著全員性、趣味性、與生產經營緊密相結合的原則，編制年度文體活動計劃，以季度為單元開展活動，每季度安排一次全員性體育活動、一項競技性體育活動、一項文娛活動，并在活動中積極融入企業文化和職業教育理念。
三、建立機制、創造條件，全面保障班組建設工作的順利進行
公司和公司黨群組織多方采取措施，為班組建設創造有利條件，保障和推動班組“三創一爭”活動深入開展。
1、為班組建設提供機制保障。一是明確各級組織的責任分工，構建“公司統管、區場實施、班組體現”的三級培訓管理體系，形成班組建設層層抓、層層管的組織領導保障機制。二是將班組建設目標任務量化成具體指標，納入各級人員的績效合同逐級分解抓落實，實施季考核、年評比，形成班組建設的長效推進機制。三是將原有的“四班三倒一培訓”倒班模式調整為目前使用的“五班三倒（單倒）一培訓”倒班模式，增加固定“培訓日”活動安排，最大限度地調動資源為班組開展活動提供時間保證。
2、為班組建設提供經費物質保障。公司和公司工會根據年度工作需要，專門撥款用于班組建設，并致力于高山班組建設硬件條件。各支會還充分利用公司提供的經費和返還的會費為班組建設提供費用支持。粗略統計，近三年來，公司用于班組建設方面的專項已經達到200多萬元。
3、為班組建設提供輿論保障。公司在局域網上建立班組建設工作專欄，設立班組“三創一爭”活動競賽臺，編輯“班組建設情況簡報”，拍攝“巡檢標兵”劉萬里的先進事跡專題片，在全體員工中開展向向勞模先進學習活動，營造了比、學、趕、幫、超的良好風氣，促進了隊伍建設和工作開展。
