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工程項目安全策劃書范文1
[關鍵詞]項目策劃；民建工程施工管理；意義
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0024-01
1.引言
民建工程項目管理的主要內容是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，從而使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。由此可見，民建工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。
建筑企業運用系統的理論和方法對施工項目進行的策劃、組織、監督、控制、協調等全過程，全面的管理。在施工前，針對項目施工及管理所進行的預先謀劃的工作，通過確定項目管理目標，并規定項目管理過程和相關資源配置，以實現項目目標的管理活動，就是所謂的項目策劃。具體來說就是項目策劃人員根據業主總的目標要求，通過對工程項目進行系統分析，對項目活動的整體戰略進行運籌規劃，以便在項目建設項目活動的時間、空間、結構、資源多維關系中選擇最佳的結合點，并展開項目運作，為保證項目完成后獲得滿意的經濟效益、環境效益和社會效益提供科學的依據。
2.如何進行民建工程施工管理中的項目策劃
項目策劃一般按投標和實施兩個階段分別進行。
2.1 投標階段的項目策劃
公司市場開發主管部門組織投標階段的項目策劃，公司相關部門相互配合，擬派項目經理參加，公司主管副總經理審核，最后通過公司總經理的批準。在中標后、開工前的策劃工作，公司項目主管部門組織，項目各部門負責編制，項目經理參加公司相關業務部門的審核，得到公司主管生產副總經理的批準，當遇到工程分階段招標等情況時，項目策劃可按標段進行。項目經理組織相關人員編制，項目經理審核，企業主管部門審查，企業主管領導批準。
投標階段的項目策劃是投標報價的依據，因此應盡量全面，如有相關內容暫時不能確定時，則至少應完成工程概況及總目標、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、施工機械設備配置方案等部分。對投標階段的項目策劃，可不進行部門會簽，由公司主管副總經理審核，公司總經理批準。
2.2 實施階段的項目策劃
實施階段的項目策劃是指項目中標后、開工前，公司組織相關業務部門和項目經理根據項目的實際情況對投標階段的項目策劃進行完善和細化，完成施工階段的項目策劃。投標階段的項目策劃書是實施階段項目策劃書編制的基礎和依據。實施階段的項目策劃書屬于公司層面的一級策劃，是投標階段項目策劃書的深化和細化，是編制項目實施計劃的依據和編制預算成本的直接依據，也是公司各職能部門對項目配置生產資源和落實主要施工方案的依據，它是全面指導項目實施全面管理的綱領性文件。
項目策劃無論對業主、設計單位和施工單位都應積極配合，努力協調和盡力幫助各專業分包解決現場各方面工作上的矛盾與問題，為順利完成施工任務創造良好的環境。項目策劃工作要立足于現場，掌握千變萬化的現場情況。另外，項目策劃一定要以工期為主線，在這個主線上按時間節點投入人、材、料、物、機及資金等資源配置，按照項目管理模式實施過程管理與控制。
3.項目策劃在民建工程施工管理中的指導意義
隨著公司施工生產任務的快速、大幅度增長，公司有限的管理、設備、技術、人才等資源配置能夠滿足新的形式要求，工程施工生產、安全、質量和效益能夠做到有效控制。如何做到高標準起步、高質量建設、高效率推進，企業如何保持可持續發展，做大做強企業，對我國民建工程企業將是一個嚴峻的考驗。
工程項目策劃就是把建設意圖轉換成定義明確、要求清晰、目標明確且具有強烈可操作性的項目策劃文件的活動過程，回答為什么要建、建什么以及怎么建項目的問題，從而為項目的決策和實施提供全面完整的、系統性的計劃和依據，項目策劃的意義在于其工作成果使項目的決策和實施有據可依。
工程項目策劃是針對工程項目在符合相關法律、法規及企業管理制度的條件下，通過對工程項目的精細化管理，以達到項目管理效益最大和風險最小化為目的的管理策劃。項目策劃作為企業項目科學化管理的依據，為全系統項目管理的科學化、規劃化、標準化和推進國家化進程起到重要作用。同時也是項目實現管理科學化、規范化、精細化、提高經濟效益水平、規避施工風險的前提。
3.1 做好項目策劃，明確項目的定義，為項目實施提供依據
項目定義是項目前期策劃的重要組成部分和基礎。項目定義的主要內容包括，1）項目定位。也就是結合建設地點的自然條件和特點，提出項目的性質和特點，使得項目建成后能夠獨樹一幟，并獲得良好的經濟效益。2）項目結構。也就是項目的構成以及組成部分的規模。項目的構成及規模不能憑空想象，而是要經過認真論證，并且要有開創性的思維。比如建設一個大型的國際會展中心，展覽的規模要多大，會議部分的規模要多大，它們各自的構成怎樣；會展中心要不要建星級賓館，若要建，建幾星級；會展中心是否應設置娛樂設施，什么樣的娛樂項目，等等。以上內容，要在環境調查的基礎上，運用一定的科學方法才能確定。
3.2 做好項目前期策劃，有利于項目的經營管理
任何一個建設項目，其最根本的目的是為了產生良好的效益，無論是經濟效益，還是社會效益，這將取決于對項目如何經營。同時，物業管理工作，通過對堅持項目的維修、保安、清潔、綠化等方面的工作而實現項目的保值和增值。過去人們認為經營管理和物業管理是項目建成后的事，在項目建設前期和建設過程中不予重視，而在真正經營和進行物業管理時才發現諸多問題。事實上，在項目建設前期，就應該在市場調查的基礎上，確定項目經營的指導思想、經營目標，對可能的經營方案進行分析并作出選擇。對于有些項目，如果采取合作經營或委托經營的方式，那么在前期就應該開始選擇合適的合作伙伴或委托對象。這些單位的提前介入，可以使項目建設更好地滿足經營管理的需要。
項目前期策劃所涉及內容十分廣泛，對項目的建設實施及經營管理具有重要的指導意義，甚至可以說，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功，因此項目前期策劃應該得到政府和開發商的應有重視。但是，必須指出的是，項目策劃的內容必須是有科學依據的，并對項目建設有現實的指導意義；否則只能是一紙空文，不僅不能指導項目建設，反而對項目建設造成損害。
3.3 做好生產技術性策劃，保證施工安全順利生產
在施工前期對生產技術進行策劃，貫徹國家現行法律、法規、行業規程、標準等，推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，充分發揮企業優勢，促進企業技術進步。在確保工程工期、質量和安全施工的前提下，節約投資、降低成本。根據合同和企業資源安排施工進度，科學地安排施工順序，充分利用空間、時間和人力、物力、財力等資源，組織流水作業。根據合同要求，確保重點，分期分批施工，按期或提前交付，做到進度計劃控制合理和資源分布均衡。
合理緊湊地規劃施工總平面，盡量充分利用施工現場現有資源，合理儲存物資，盡可能減少場地占用和臨時設施，科學的布置施工平面圖，做到文明施工。除此之外，必須對每一個施工方案進行經濟技術分析，選擇科學合理的施工方案，技術上是否可行，同時經濟上是否有利等，將其同商務策劃結合進行。只有做好生產技術性策劃，才能保證施工安全順利生產。
4.結束語
項目前期策劃是項目開展的起始階段，項目構成、實施、運營的策劃對項目后期的實施、運營乃至成敗具有決定性的作用，其重要性不言而喻。它是針對未來和未來發展及其結果所做的籌劃，能有效地指導未來工作的開展，并取得良好的成效，精心的策劃是實現科學決策的重要保證，也是實現預期目標、提高工作效率的重要保證。
參考文獻
工程項目安全策劃書范文2
（上海核工程研究設計院，上海 200233）
摘要： 本文對核電廠核島設備設計管理策劃的重要性進行了闡述，提出了設備設計策劃過程中應遵循的一般原則以及策劃的主要內容，為編制核電廠核島設備設計策劃文件提供借鑒和參考。
關鍵詞 ： 核島設備；設計管理；策劃研究
Key words: nuclear island equipment；design management；plan research
中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）17-0005-03
0 引言
核安全導則HAD003/06《核電廠設計中的質量保證》對“設計”一詞的明確定義：從確定設計輸入開始，直至設計輸出文件為止的技術和管理過程[1]。核電廠核島設備一般分為非標設備和通用設備，核島主要設備一般由國內核電設計院進行詳細設計的設備，主要包括：反應堆壓力容器、蒸汽發生器、堆內構件、控制棒驅動機構、穩壓器、主管道、安注箱等。通用設備如泵閥、電儀、暖通、消防等則由設備制造廠承擔設計，核電設計院只需完成設備規范書。在核電項目中，設備費用約占項目總投資的50%，主要設備的設計制造質量直接關系到核電廠建成后能否安全、可靠地運行。本文以非能動核電廠核島設備設計策劃為例，介紹設備設計策劃在核電工程項目管理中的重要性、一般原則和主要內容。
1 設備設計管理策劃的重要性
核電廠核島設備設計管理與核電項目實施過程中的設備采購、施工建造、調試啟動以及核電廠建成后的運行維護等各個領域的活動密切相關。核電廠的一切技術活動都離不開設計的支持，設計不僅是決定核電廠質量與安全的基礎，也是決定工程項目進度與投資的基礎。
能否開展好設備設計，首先就要靠是否有好的設備設計策劃?！胺彩骂A則立，不預則廢”，策劃就是對未來事件作出當前的決策。設備設計管理涉及標準規范選取、接口管理、階段劃分、質量管理、計劃管理、變更管理、資質許可管理等諸多內容，要實現設備設計全過程管理目標就需要重視設備設計策劃工作，任何策劃失誤都有可能導致設備設計管理風險，從而影響整個核電工程項目。
因此，設備設計策劃對核電項目管理成功起到至關重要的作用。
2 設備設計管理策劃的一般原則
為保證設備設計在核電項目管理中有效實施，實現項目管理目標的最優化，在設備設計管理策劃過程中要堅持針對性、全局性、程序性的原則。
2.1 針對性
核電工程項目相比其他行業的工程項目，具有如下特點：①對核安全和核質量的特殊要求；②具有高技術特點的接口眾多的系統工程；③資金強度大、建設周期長（一般需5～7年）[2]。因此，進行設備設計管理策劃時必須根據具體核電項目的特點，集合外部環境條件，制定針對性的方案措施，才能合理制定符合具體項目的設備設計策劃。
一般在進行核電廠核島設備設計策劃時如下因素需予以考慮：
①具體核電項目的合同形式；
②核電廠設計承包形式（總包院或總體院）；
③長周期設備供應合同采購計劃；
④核電工程建造周期（包括第一罐混凝土FCD時
間點）；
⑤具體核電工程的廠址條件；
⑥核安全當局審評問題；
⑦核電項目的設備國產化率。
2.2 全局性
設備設計涉及物項分級、標準規范選取、接口管理、分析管理、審查管理、變更管理、資質許可管理等諸多內容。以接口管理為例，設備設計在核電設計院內部與總體、工藝、水、電、氣、土建、焊接、探傷、應力分析等專業均有功能接口和實體接口，在外部則與設備采購、制造、運輸、安裝、調試也有接口關系。
因此，在進行設備設計管理策劃時需要將整個核電項目涉及的所有管理要素作為一個有機整體，理順各要素之間的相互促進和相互制約的關系，要有全局意識，這對項目管理成功與否至關重要。
2.3 程序性
設備設計管理策劃需要對整個過程進行考慮，制定合理可行的管理程序是確保設備設計活動順利實施的關鍵和保證。管理程序是質保體系的一個重要組成部分，設備設計活動必須在程序規定的要求下開展設計與管理工作，這樣才能保證核電廠核島設備設計活動是有章可循的。結合S院在核電項目中設備設計管理實踐，設備設計管理策劃確定需要編制的管理程序文件見表1。
3 設備設計管理策劃的主要內容
核電項目的設備設計管理策劃可以是獨立成文的設備設計策劃書，也可在項目的設計策劃中體現。但針對核電廠核島設備設計的特點，設備設計策劃書除了包括項目概況基礎信息（例：工程項目合同依據、廠址情況、項目名稱等）外，一般應包括如下內容：
3.1 設計質量管理
設備設計過程中的設計質量管理是設計策劃的組成部分。應把質量目標和質量控制的要求具體化，應覆蓋設計策劃的各個方面，并提出措施，以便在設計過程中組織實施，保證設計質量。對于有設計質量保證大綱的項目，質量目標和質量控制要求可在核電項目的質保大綱中予以明確。
3.2 確定組織機構
項目（設計）經理應根據項目范圍或規模明確項目組織機構和人力資源配備，主要涉及到項目的各部門構成、職能設置和權責關系等。
以S院為例，按需從項目管理至專業技術人員進行分層明確，通過合理配置達到人力需求與配置的最優化。例如：
①項目管理和技術領導崗位；
②專業所（部門）負責人、專業負責人、設備主設人；
③編制、校核、審核人員。
3.3 確定設計原則
核電廠核島設備設計原則可結合項目的安全性、經濟性、先進性，以及業主的要求等合理確定設計原則，一般而言，核電廠核島設備設計應考慮的主要設計原則包括：
①遵守中國核電法規（如國務院第500號令、HAF601等）；
②遵守強制執行的國家標準，以國外核電先進國家的規范標準作為補充；
③滿足先進輕水堆用戶要求（URD）；
④采用成熟設計，逐步提高設備國產化率；
⑤采用模塊化設計，縮短建造周期（針對非能動核電項目）；
⑥相比某參考核電廠，適當提高安全性和經濟性。
3.4 設計階段劃分
核電廠核島設備設計階段一般分為方案設計(概念設計)、初步設計和施工設計。根據設備的重要性和成熟度，一般按如下原則進行階段設計范圍的確定：①核工程中的核安全級設備，輔助系統中的主要設備通常采用三段設計方法，但對于在以往項目中使用過成熟技術，可以根據重要性和復雜程度酌情考慮采用二段設計方法。②不屬于以上設備設計的其它機械設備、工具、吊具等可采用二段設計方法，即方案設計（或技術設計）、施工設計。
在各設計階段設備設計策劃需要完成的主要設計文件見表2。
3.5 設備設計計劃
設備設計計劃的編制一般需結合核電項目設計合同談判，深入理解和把握設計合同和二級進度計劃的要求，對合同范圍內的設備設計工作進行合理的工作包分解，配置相應的活動和邏輯關系，最終編制合理可行的設備設計三級進度計劃。
項目（設計）經理可以根據設計工作范圍、項目負責程度、項目生命周期對進度計劃開展合并、拆分、分步等操作措施。
3.6 設計過程控制
必須制定措施對設計過程進行控制，設計過程控制策劃內容一般包括：①設計輸入；②設計接口；③設計分析；④設計驗證；⑤設計輸出；⑥設計變更；⑦設計確認。這些策劃必須遵循HAF003《核電廠質量保證安全規定》“設計控制”章節的相關要求。
3.7 設計文件控制
通過對文件的編制、校對、審核、批準、發放、變更等進行控制，確保參與活動的人員能夠了解并使用正確合適的文件。文件控制措施制定時需考慮：
①文件由合格人員按規定格式進行編制；
②按程序進行校審，保證文件的技術合適性和實際可操作性；
③由程序規定的人員進行批準；
④文件控制部門建立文件分發清單，定期公布已分發的文件清單；
⑤文件的修訂情況必須及時通知所有的有關單位和人員。
3.8 許可資質管理
對于核電項目中涉及核安全設備，應根據HAF601《民用核安全設備設計制造安裝和無損檢驗監督管理規定》的要求，履行核安全設備設計活動的報告備案，按照監督計劃在核安全設備監管部門實施監督檢查前應做好接受監督檢查的準備，針對監督檢查中提出的問題及時制定并落實相應的整改措施。
3.9 設計服務管理
根據合同或協議所規定的內容，策劃設計服務工作的主要內容（例：設計交底、技術澄清、工程變更申請、不符合項審查等）、主要流程和實施途徑，包括設計院向設備制造廠派駐專業人員以及建立設計現場經理部等，以確保設計服務工作的范圍、進度和質量符合合同的要求。
4 結語
核電廠核島設備設計管理有其自身特點與難度，需要進行科學合理的策劃?？茖W合理的設備設計管理策劃應該要考慮到核電工程項目管理的各個方面，從而能使設備設計活動在各個實施環節銜接更加有效，資源分配更加合理，避免很多不必要的彎路。
科學合理的設備設計策劃還需要設備設計管理實踐提供經驗，核電廠核島設備設計策劃在具體項目實施過程中當遇到問題時，應該認真分析，提出合理的解決辦法，并及時歸納總結，為下次策劃提供參考和借鑒。
參考文獻：
[1]國家核安全局.核電廠設計中的質量保證，HAD003/06[S].北京:國家核安全局，1986.
工程項目安全策劃書范文3
關鍵詞：風機 接地極 電阻率
一、工程概況
康?？h位于河北省西北部，內蒙古高原東南緣的壩上高原，西、北、東與接壤，平均海拔1460m。根據河北省《區域地質調查報告》（1∶20萬 正鑲白旗幅）資料和現場鉆孔記錄資料，工程場區地層巖性主要由基巖、第三系粘土和第四系沉積物組成?；鶐r為閃長花崗巖、石英粗面巖、安山質凝灰巖；第三系粘土；第四系覆蓋層主要由耕植土、坡洪積碎石土及沖洪積的粉砂、細砂、中砂、粘質粉土、重粉質粘土、粉質粘土、粘土組成。丘陵頂部覆蓋層較薄或基巖直接，山坡、坡腳地帶覆蓋層厚度逐漸加大；沖溝和山間谷地地段覆蓋層最厚。結合施工現場實際情況及技術要求，設計單位要求單臺風機接地電阻值不大于4Ω，接地網應與基礎接地網多處可靠連接形成一接地網整體。
二、技術標準
1、DL/T621《交流電氣裝置的接地》
2、DL/T620《交流電氣裝置的過電壓保護和絕緣配合》
3、GB50169《電氣裝置安裝工程接地裝置施工及驗收規范》
4、GB 50057《建筑物防雷設計規范》
三、設計方案
（一）單臺風力發電機基礎接地網設計
風機接地網首先充分利用風力發電機基礎作為自然接地體，根據現場實際情況及土壤電阻率敷設人工接地網，以滿足接地電阻的要求。
單臺風電機接地裝置采用以風機中心為圓心設置環形水平接地帶，內圈圓環半徑為9m，外圈以9m間距遞增，共2圈。同時從風機中心向外敷設數根水平接地扁鋼與環形水平接地扁鋼相交，水平接地扁鋼敷設深度為0.8m。在輻射水平接地扁鋼與環形水平接地扁鋼交點處設置垂直接地極，垂直接地極長2.5m，頂部距地面0.8m，與水平接地扁鋼焊接。垂直接地極相互間距必須大于6m。我公司在該均壓環上每隔約10米打一根L50×50×5×2500的熱鍍鋅角鋼，共10根(局部遇到巖石處，以打到巖石為止)，單臺風機基礎接地均壓環如下示意圖：
通過計算，在基礎接地網的最外緣水平接地體或延長的接地線處埋設電解地極以降低接地電阻。
風機基礎接地網的主要降阻措施為電解地極方式，環形水平接地扁鋼及輻射水平接地扁鋼主要起聯接和均壓作用，而擴散雷電流的任務主要由垂直接地極完成。
（二）單臺風力發電機基礎接地網降阻設計
根據公式
其中：
R0為地網基礎接地原電阻值
S為地網面積
ρ為土壤電阻率
計算出基礎地網接地電阻值。
當接地電阻值R0≤4Ω時，接地電阻合格。
當接地電阻值R0＞4Ω時，則采用半球接地原理的方法，在接地網的外圈外延均勻布設電解地極，通過電解質向地表深層和四周的泄放，就可將四周大范圍內的土壤進行改善，極大的降低了這一范圍內的土壤電阻率，這樣使得基礎地網的接地電阻大幅度下降。
根據等效半球體接地電阻的計算方法,半球半徑：
其中，r為等效接地半徑,如下圖所示
即：在半球半徑r的范圍內向風機基礎地網外圈分別向四周外延地網，即外延接地線，在埋設接地線路徑上相隔一定的距離分別放置電解地極，這時電解溶液向四周滲透，就可將基礎四周大范圍內的土壤進行改善，極大的降低了這一范圍內的土壤電阻率，這樣使得基礎地網的接地電阻大幅度下降。
（三）單臺風機接地網施工示意圖設計
結合現場地形情況而定：在征地范圍內，以大于半球半徑r敷設數根外延接地線。相應數量的電解地極均勻焊接在外延接地線上。如下示意圖所示：
（四）電解地極使用計算值
為使接地裝置的接地電阻長期處于一種穩定、低阻的良好狀態。結合電解地極的實驗參數，以及風電場的實際情況及土壤、環境等情況，接地電阻降到要求值以下，設計采用電解地極作為接地網的主要降阻設備。
所用地極數量按以下公式計算
從基礎地網接地電阻值降到4歐姆所需要的電解地極數量：
公式：其中：
R 為地網設計接地電阻；
ρ為土壤電阻率；
k為系數
當：ρ＜200Ω.m，k取3
200≤ρ＜500Ω.m，k取4
500≤ρ＜1000Ω.m，k取4.5
ρ≥1000Ω.m，k取5
電解地極套數根據：
即可計算出不同土壤電阻率的風電場所需要電解地極數量。
四、相應風機接地具體計算書
1.如1＃風機的計算
該風機土壤電阻率為ρ=1800Ω.m
（1）根據公式
其中：S為風機基礎地網面積：S=πr2=3.14×182 =1017.36 ()
R0為基礎接地網電阻值
ρ為土壤電阻率
=28.2Ω)
可知，該風機接地電阻R0=28.2Ω,大于4Ω,不符合接地電阻要求，需要采用電解地極進行降阻。
（2）根據使用電解地極數量計算公式：
=8(套)
即：需要采用8套電解地極進行降阻。
（3）敷設外延接地線以半球半徑：
=71.7m
即：風機基礎中心為半球半徑≥71.7m的范圍敷設外延地網。
工程材料表
風機序號 土壤電阻率(Ω.m) 電解地極(套) -50×5
熱鍍鋅扁鋼(m) 50×5×2500
熱鍍鋅角鋼(根)
1＃風機 1800 8 500 10
五、施工方案
（一）接地網施工方式：
①接地網采用水平接地、主降阻產品電解地極為主，以垂直接地極為輔組成復合接地網。水平接地體采用-60×6mm熱鍍鋅扁鋼，垂直接地極采用50×5×2500熱鍍鋅角鋼。
②電解地極埋設：挖不小于0.8m深的地溝；打開包裝后，先取出地極并將呼吸孔的封條撕開，然后將地極放在已挖好的溝里，與預留的銅鐵過渡接頭連接，上緊螺桿；接好后在埋電解地極處倒入專用回填料，將電解地極均勻覆蓋，然后再用普通土回填，回填土夯實即可。
③垂直接地極相互間距約10m。箱式變接地網完成后，用2根接地扁鋼與風電機基礎接地網可靠連接。
(二)施工符合以下要求：
①接地網各交叉點均應可靠焊接，搭接長度不得小于100毫米，雙面焊接，不得有虛焊、假焊現象。焊接處應采取涂防腐漆或瀝青等防腐蝕措施?；靥钔烈鶆驘o雜，回填時一定要將土夯實。不得用碎石和建筑垃圾回填。
②風電機基礎接地網采用水平接地為主，以垂直接地極為輔組成復合接地網。對各風電機基礎的接地裝置要嚴格按設計放線、定位、開挖水平接地溝槽，加垂直接地極。水平接地網敷設深度不應小于0.8m，局部遇到巖石處，以挖到巖石為止。
③水平接地溝槽開挖好后，要進行驗收，合格后，鋪入水平接地體，打入垂直接地極，然后進行可靠的焊接。
④接地裝置應符合《交流電氣裝置的接地》(DL/T621-1997)的有關規定，所有不帶電運行的金屬物體，如電氣設備的底座和外殼，金屬構架和鋼筋混凝土構架，金屬圍欄和靠近帶電部分的金屬門框，電纜外皮和電線電纜穿線鋼管等均應接地。除另有規定外，對電纜外皮和穿線鋼管應做到兩端接地。
⑤每個風電機接地網施工完成后單獨實測接地電阻值。
⑥地樁與扁鋼搭接，焊接點要牢靠，無夾渣、未焊透、裂紋等缺陷，再用普通土回填，回填土夯實即可。
⑦焊接點處理：焊接前將焊接點清理干凈，扁鋼與扁鋼、扁鋼與地樁的搭接，焊接點要牢靠無夾渣，未焊透、裂紋等缺陷，焊完后在焊接處刷上防洪腐瀝青漆。
一、一般建設過程的工程項目管控
房地產項目的建設過程是繼規劃設計之后生產高品質房地產產品的又一個關鍵環節。這一階段的主要工作有：獲取施工許可證等政府許可證書；編制施工總體組織設計；依法進行招標發包工作，優選承包單位，簽訂承發包合同；公司工程管理部門或外聘監理管理項目實施；進行竣工驗收；物業公司交接。
1.1做好招投標、評標工作
根據施工總體組織設計要求劃分標段，根據項目特點提出對施工單位的資格要求，招標公告。經對參與投標的施工單位資格預審后，對通過預審的單位發售招標文件。隨后接受投標文件，組織評標小組開標、評標、定標。這一過程中，不能采取最低報價定標的原則，必須兼顧技術質量與價格，合理平衡技術標與價格標，為保證房地產產品的品質，對高層建筑和高端樓宇必須加大技術標的權重。
1.2項目施工的全過程管理
施工組織設計是用于指導施工準備階段及施工全過程的技術、經濟文件。一份好的符合實際情況的施工組織設計能對人員、機械、材料、法律、環境等各施工管理因素合理安排、統籌計劃，指導項目管理部門有效地利用人力、物力、財力，以最低資源投入滿足工程項目所需及合同要求。工程項目現場管理重點應抓好以下四個方面：
1.2.1安全管理
安全管理是工程項目現場管理的重中之重。安全管理的終極目標是保證項目施工過程中最大限度地避免危險、不造成人身傷亡和財產損失事故?！鞍踩谝唬A防為主”是安全管理必須遵循的原則。安全管理必須貫穿于施工管理的全過程。項目經理是安全生產的第一責任人。項目施工必須根據《施工現場安全生產保證體系》（DGJ08-903-2003）規范要求建立施工現場安保體系。在開工前編制《施工現場安全生產保證計劃》，并在施工現場付諸實施。有效地識別、評價施工現場所有施工過程和場所存在的危險源和環境因素，以求最大限度地預防和減少安全事故發生，為工程施工創造良好的條件。
1.2.2質量管理
質量管理是施工項目現場管理中最為主要的環節。在質量管理方面，首先應把質量管理納入公司質量管理體系，建立完善的現場質量管理體制，強化質量意識，落實質量責任，強化質量技術管理工作，強化員工的質量責任心，使質量目標落實到人，并相應建立獎懲機制。其次應嚴格執行質量驗收制度。對工程質量進行巡回檢查、走動管理；對發現的問題必須查明原因、追查責任，并跟蹤檢查整改措施落實情況；第三，在全面抓好施工質量的同時，針對不同階段的工程特點有針對性地加大管理措施，嚴把材料采購和進場質量驗收關，杜絕不合格材料進入現場。
1.2.3進度管理
進度管理是施工項目現場管理中又一主要環節。是施工項目按照合同工期順利完成的有力保證，是企業信譽、競爭力、履約能力的重要體現。在進度管理中還要狠抓“兩頭工期”，一是加快開工前準備；二是竣工收尾階段加大管理協調力度，防止因各分項工程同時施工可能產生的碰撞和混亂，使各項工序積極有序地進行。
1.2.4成本管理
成本管理是施工項目管理中的核心內容。在成本管理方面，現場管理人員應明確責任，降低消耗，提高工效，把安全、質量、進度、成本四位一體結合起來進行綜合管理，并根據成本管理的目標與勞務施工隊伍簽訂施工合同；根據施工項目的實際情況編制降低成本的技術組織措施，力求在保證安全、質量、工期的前提下最大限度地降低成本。
項目主管部門應分期搞好“三算”：開工前預算、階段結算和內部承包結算和竣工結算。同時要充分發揮人的積極因素，推行項目經濟責任制；編制合理的施工組織設計并組織實施；加強過程控制，抓好工程的質量成本；做好現場的工程內容、工程量變更簽證工作。
二、項目的竣工與驗收
重點做好以下幾項工作：一是工程驗收前的準備工作。首先分系統進行設備單機調試；其次在單機運轉正常的前提下進行系統調試；最后進行所有系統聯合調試。二是工程竣工驗收。由業主管理部門會同質檢部門、安全部門、監理公司、投資單位、使用單位，參照驗收標準、合同要求，對整個工程項目進行系統性的驗收，項目實施單位及現場管理者應對工程項目的實施全過程作出匯總報告，進行“自評”“自測”，并得到上述各部門及接收單位的認定。三是竣工資料的集成移交。從合同簽訂后，施工單位應將設備的運保證明、合格證、使用說明書、送驗報告書、主材證書、驗收單、簽證單、主要會議記錄等分門別類地根據設備的系統予以匯編、集成，符合歸檔要求后正式移交給業主、使用單位、監理公司、投資公司，最后送交審計部門審核。四是配合審計，取得審定單。至此工程項目的實施業已完成，移交工作基本結束。
三、竣工后的工程項目管理
在工程項目全過程管理體系中，項目竣工之后尚有市場推廣和營銷、物業管理二個階段。
3.1市場推廣和營銷
主要工作內容是：市場推廣和營銷方案策劃、實施，確定合理的銷售策略和銷售價格、全面回收項目投資，并實現投資回報；獲取商品房預售許可證和商品房銷售許可證等政府許可證書。
首先，要編制項目營銷策劃書，內容包括項目定位、項目定價、市場推廣、銷售方案等。
其次，要進行總體營銷策劃。負責部門根據“項目營銷策劃書”中有關項目營銷的內容和要求、設計文件及規劃許可證等前期資料對項目營銷工作進行總體策劃。其主要內容有公司形象及樓盤品牌塑造的思想，確定市場策略和廣告策略，制定價格策略和促銷策略，組建項目營銷部，明確銷售任務，其他與銷售有關的事項等。
第三，組建項目售樓部。售樓部的資源配置應考慮樓盤銷售面積，銷售地點，銷售期限等因素合理配置。
第四，進行銷售過程營銷策劃。項目售樓部按照項目營銷策劃的總體要求，在項目開盤前可進行具體營銷策劃。包括現場POP布置、售樓書及模型制作，項目整體廣告宣傳策劃、開盤時機的確定等；在銷售過程中根據銷售進展情況，售樓部可根據實際情況進行持續策劃，根據客戶的信息調整策略等。
第五，制定商品房銷售窗口表。由負責部門組織項目售樓部在開盤前完成辦理商品房產權備案證及銷售許可證；負責部門組織相關部門進行銷售房價內部核定，并向物價部門申報核準；售樓部根據物價部門核準的銷售價格制定“商品房銷售窗口表”，由營銷部門負責人審批后公布。變更“商品房銷售窗口表”須經營銷售總監審批。
第六，項目銷售實施。
3.2物業管理
主要工作內容是，編制物業管理方案，進行物業管理指標，物業管理公司進行物業管理。
在這一階段應做好物業與工程交付的銜接，規范物業管理過程，保證物業在正常狀態下良好運行及物業的保值增值。
工程項目安全策劃書范文4
【關鍵詞】海外；epc；電站項目；管理
1、前言
epc模式是目前中國企業在海外承攬工程項目最常用的模式。
epc模式給承包商提供了創造較豐厚利潤的空間，也給承包商帶來相當大的風險，特別是海外epc電站項目，面臨風險更大，不確定性因素更多，項目設計管理、采購管理、施工管理各方面比國內工程項目的難度更大，更充滿變數。下面通過馬來西亞epc電站項目的運作實踐，簡要闡述對海外epc電站項目管理的體會和見解。
2、組建高效的項目管理團隊是項目成功的前提
從我國眾多參與境外工程總承包企業的經驗教訓看，要在國際電力市場上獲得一席之地，并站穩腳跟，首要問題就是建立團結合作，互為補充的高素質項目管理班子。項目管理班子成員分工明確、互為補充、團結合作，要有較高的專業技術、領導水平和組織協調、溝通能力。
是否項目每個崗位都配備業務“頂尖高手”，這個項目團隊就是最優秀的？答案是否定的，因為“頂尖高手”始終是人數有限，公司不可能只為一個項目而“傾其所有”，更重要的是，項目的執行是團體行為，而非個體行為，個體的優秀并不能代表團體的優秀。因此，組建一個和諧的、有戰斗力的項目團隊才是更具可操作性的，其中團隊和諧的要素來自于團隊成員的道德品質和職業素養，而戰斗力一方面來自于由和諧而產生的凝聚力，另一方面來自于團隊成員的專業業務能力，也就是崗位勝任力。
“寧缺勿濫”是在組建項目團隊時應堅持的基本原則，而道德品質更是選擇項目成員的首要考核指標，因為不合格的項目成員會影響和腐蝕其他的團隊成員，破壞團隊的和諧與凝聚力，而作為海外項目成員，不僅代表中國公司的企業形象，還代表著中國人的國家形象，道德品質尤為重要。中國公司承擔的海外項目大多在相對貧困、落后的國家，海外項目成員必須具有艱苦奮斗和吃苦耐勞的精神。
3、做好項目策劃是項目成功的基礎
海外epc項目是一項充滿風險的事業，由于受到工程所在國的政治、經濟、進出口政策、資金與法律環境、以及宗教、民俗習慣等方面的影響，可變因素大，所以在項目初期，須對工程所在國的以上因素進行調研和綜合評價，在此基礎上進行項目整體策劃，編制項目策劃書，將項目管理目標、管理思路、組織管理、管控管理、人力資源管理、設計、安全、質量、采購、造價、進度、溝通、風險管理等進行整體策劃，作為項目執行的綱領性文件。
在項目策劃階段尚需完成項目管理程序編制、項目執行標準的搜集、項目規范與設計標準的編制和確定、各類應用軟件的初始化設置等諸多基礎工作，其中主要的項目管理程序、項目規范、設計標準均需獲得業主的批準后才可執行，業主也通常會要求承包商提供一套項目執行的標準（一般都是國際標準）供隨時查閱用，這些基礎工作量大，難度高，但是對項目后續執行又至關重要。因此，對于海外項目制定“90天工作計劃”是十分重要的，主要工作內容就是這些基礎工作，多重視，早行動，就多一分主動和勝算。
4、做好設計管理是項目成功的關鍵
epc項目，設計是龍頭，是epc項目的關鍵，epc項目實施的成功與否，很大程度上取決于設計是否成功。epc項目設計主要是將業主的功能性要求、當地的設計規范、項目的實施成本三者進行成功的融合，同時，要為施工過程提供盡可能多的細節依據，盡量減少施工過程中的不確定因素，避免業主“找后賬”。在施工設計時，即要滿足功能和當地規范的要求，又要盡可能的使用調研階段確定的施工和材料采購方案，以求在滿足規范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造價。
目前海外epc項目設計普遍存在的問題包括：我國大多數總承包企業沒有能力或疏于對國內設計院所的設計工作進行管理；國內設計院所的epc項目設計經驗缺乏，或未使用骨干設計人員，或總承包企業所選設計院所不很勝任；國內設計院所在設計時，使用中國的標準和規范，或不熟悉歐美
標準或工程所在國的標準和規范，或不符合當地的設計習慣。由于上述原由，導致設計圖紙帶來下列后果：
4.1由于不熟悉歐美標準或工程所在國的標準和規范，設計圖紙不能滿足合同要求，導致設計圖紙遲遲不能獲到業主/業主工程師批準，圖紙需要不斷的升版，設計人員及項目管理人員需投入相當大的精力，耽擱了寶貴的施工時間，使得本來就很緊張的項目工期無形中被壓縮，許多海外epc項目因不能按合同工期完成而遭受巨額罰款。
4.2由于缺乏海外epc項目設計經驗，在設計過程中不能提供完整的證明文件和設計計算書，設計參數被迫放大，導致項目成本大副增加。
4.3由于不熟悉當地的規范要求及市場狀況，設計圖紙或設備選型不能貼合當地實際，給項目當地采購帶來困難，影響項目的進展。
為此海外epc項目需高度重視設計管理工作，要選擇好的設計隊伍，挑選富有相關工作經驗、工作能力強、有責任心的設計人員進入設計團隊，并強制要求設計團隊對epc合同、國際標準及項目所在國的標準、規范、要求進行學習，達到熟練掌握的程度。同時加強與業主/業主工程師的溝通，充分了解對方的意圖，耐心細致的做好設計圖紙的解釋工作，取得業主/業主工程師的信任，以便設計圖紙在最短時間內獲批。
5、嚴格項目采購管理是項目成功的保障
項目采購是海外epc項目實施的重要步驟之一，直接影響項目實施進展和成本。一般海外epc項目p的費用是epc合同總價的55%-65%，其采購費用高，監管難度大，交貨延遲現象時有發生，對按時完成工程造成重大影響的概率明顯高于國內epc項目，直接制約項目進度，影響項目成本. 5.1制定科學合理的采購計劃。海外epc項目設備材料及時到達現場是項目順利實施的基礎，是epc項目運作的關鍵，為此應本著采購為生產服務的原則，加強采購與施工的銜接，根據項目施工計劃、設計出圖的先后順序和設備、材料的制造周期，按緊急、急、一般編制嚴密的采購計劃，同時編制好集約化采購管理工作程序，采辦催交、催運工作程序以及設備監造、itp計劃等基本要求，出口退稅工作程序等管理辦法，做到程序化、科學化的管理項目。從設備材料的采購到制造、初驗、運輸、報關、清關、現場驗收、入庫、出庫發放、設備材料的核銷、現場管理等進行全程的跟蹤和管理，不留死角。
5.2采購流程符合epc合同要求。合同是項目執行的“圣經”，海外項目業主在項目執行期間一切以合同為準，符合合同要求的事好談，不符合合同要求的事難談，除非走變更程序流程，合同管理成為項目管理成功的關鍵，這一點比國內項目更為突出。為此在項目采購前，采購人員必須熟悉合同相關要求，嚴格按合同流程辦事，需要報業主審批的提前進行報批，以免出現已完成的采購被業主否決而被迫與設備材料廠家中止合同，并重新按業主要求進行采購，既耽擱了工期，又浪費金錢。
5.3采購規范滿足當地要求。設備采購必須滿足項目所在地的各項要求，否則有可能被拒收，給項目執行帶來極大風險。尤其是壓力容器類設備、消防設備材料，各個國家都有嚴格要求。比如馬來西亞當地政府對壓力容器類設備要求從設計開始，到制造、出廠的各個環節都必須符合當地dosh部門的要求，每個環節都必須經過馬來西亞dosh部門授權的第三方檢測機構的審批，審批通過后方可進行下一個環節，要求相當嚴格，若不執行其要求，則無法獲得該設備的pti（施工許可）和pto（運行許可）。
5.4控制好物流、清關風險。海外epc項目采購工作中的物流和清關是進度風險最大的兩個環節，具有很大的不確定性和不可控性。在項目實際實施過程中，只有最為理想狀態的采購才能達到計劃時間要求，大部分設備材料的物流和清關周期都要大于計劃時間，特別是清關延誤時間最長。物流的進度風險主要來自海運的船期，這個周期可以預測，但是常常不可控；清關的進度風險主要來自于兩個方面，一是工程所在國海關繁雜的工作程序與過低的工作效率，二是所需清關文件種類繁多，這兩個風險可以通過加強協調和提前周密準備來盡量減低其負面影響，以提高清關進度的可控性，在這方面應具有較大的管理提升空間。采購進度的滯后將為施工進度帶來巨大的壓力，因此在海外項目中，一定要為采購留下足夠的計劃時間和浮動時間，同時也需要提前考慮采購風險，制定周密的應對計劃，清關的各項準備工作應和設備材料的制造同步進行，
把握先機，爭取主動。
6、施工管理是epc項目的落腳點
epc項目最終的落腳點在現場的施工管理，需從項目hse、進度、質量等方面嚴格把控。
6.1做好hse的策劃和管控。海外epc項目的hse管控尤為重要，在馬來西亞，當地政府部門對hse的要求非常高，項目開工前需提交項目環保策劃書和項目安全策劃書，獲批后方可開工。項目執行過程中，當地政府部門每月會對現場進行一次hse檢查，發生環境污染事件，將受到高額度罰款和停工，出現死亡事故，除高額罰外，還需停工3個月整改。為此在施工過程中需提前策劃，嚴格管控好hse工作，忽視或控制不好將給項目的順利執行帶來致命的影響。
6.2合理組織資源，保障項目進度。進度管理是關鍵。在海外epc項目合同條款中，一般都有嚴厲的工期罰款法則，許多中國的總承包商因各種原因未能按合同完成工期而受到高額罰款。
為此海外epc項目需對項目進度引起高度重視，在項目策劃階段，需按合同編制出工程項目各級、各類進度計劃，建立執行效果測量基準。在項目實施過程中，運用p6軟件，根據贏得值原理，分析項目進展情況，評估項目進度執行效果，必要時采取相應的糾正措施，控制項目進度。
在海外epc項目執行中，還需提前對資源進行策劃，最大限度的利用優質資源。目前大部分東南亞國家，比如馬來西亞，對勞動力并未放開，當地準許進入的中國勞工數量有限制，而當地勞工普遍存在工效低、技術水平差、節假日多，不能滿足項目需求，這就要求業主盡可能多的爭取多一些工作簽證的指標，另一方面在當地選擇優質資源，以滿足項目需求。
6.3嚴格控制施工質量。質量是企業的生命，由于epc項目是承包商設計實施一體化，業主雖然也有監理的班子，相對于施工總承包項目，留給了承包商更多鉆空子的空間，所以對于epc項目的實施，要更多地從自身把好質量關。項目部要制訂完善的質量管理體系和制度，從設計到施工，都要有完備的自我檢查和自我監督體系，以責任制的形式把質量問題落實到人。
7、結束語
從事海外epc電站總承包項目，風險很大，機遇與挑戰并存，需要項目團隊做好充分的準備，充分熟悉合同和當地政治、經濟、社會、民族、宗教、風俗、法律等各方面情況，著力提升項目管理水平，解決設計管理失控、采購管理不合規、項目管理人為化的傾向，最終取得海外epc項目的成功。
參考文獻
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[2]孫玉祥，張帆.海外epc項目組織結構優化探討.《中國港灣建設》，2012年4期
工程項目安全策劃書范文5
關鍵詞：火電總承包工程 ；四控； 措施
中圖分類號：TL75文獻標識碼： A
總承包項目管理模式是國際通行的一種建設工程管理模式，具有合同關系簡單，業主組織協調工作量小，投資易于控制，能夠縮短建設周期，工程可提前投產獲利等優點，這就要求總承包單位具有高超的工程項目管理能力，為業主提供工程建設全過程項目管理服務。為了實現項目建設目標，總包單位在安全、質量、進度、造價控制（簡稱四控）方面，需要采取有效措施嚴格控制，有效化解工程風險，最終實現項目管理目標?，F結合本人對總承包項目管理的經驗和體會，談談項目管理中四控管理應采取的主要措施。
一、總體措施
正確處理安全、質量、進度、造價控制之間的關系，始終堅持安全第一的思想，當質量和進度控制與安全管理發生沖突時，將安全管理放在優先的位置。同時樹立質量是工程生命的理念，是工程達標創優，機組長周期穩定運行的基礎，當質量與進度控制發生沖突時，寧要放慢速度，也要確保工程質量滿足規范要求。造價控制要滿足安全、質量、進度控制目標的前提下保持合理水平，努力創同類型機組造價標桿。也就是常說的：安全第一、質量第二、進度第三、造價第四。
二、具體措施
1、安全控制措施
1.1總承包單位在項目安全管理委員會下面成立安全管理執行委員會，負責承包范圍內工程管理的安全管理、每月召開會議總結上月安全管理情況，布置下月安全工作，總承包項目總經理作為執委會主任親自參加并主持會議。
1.2工程開工前編制安全文明和環境管理策劃書，對工程安全和環境管理進行總體部署，并隨著工程進展分步實施。工程開工前還要對策劃書進行廣泛宣貫，以使全體參建單位全面理解并加以實施。
1.3項目開工前編制項目安全和環境風險控制總清單，并編制相應控制措施。施工單位在編制具體施工措施時，根據風險控制總清單編制相應工程的詳細清單，并制定相應的針對性措施，在施工前對施工人員進行技術交底，確保各項施工活動安全進行。
1.4重視安全管理過程控制檢查，定期和節假日前對現場安全進行檢查，提出不符合項進行整改，特別對安全設施和裝置性違章重點檢查，以可靠的安全設施為現場施工提供良好的安全環境，提高施工效率。
1.5重視施工起重機械的管理，監督施工單位對施工機械的日常維護和保養工作，確保起重機械處于良好工作狀態，杜絕老舊機械進入施工現場，規范機械操作管理，避免起重機械的事故發生，特別是杜絕大型起重機械的倒塌等惡性事故的發生。
1.6規范腳手架的搭設管理，驗收掛牌后才能使用，對于大型腳手架工程還需編制專項措施。
1.7重視施工消防管理，對重點防火部位要有有效的消防措施，建立消防管理組織機構，定期進行演練，提高現場消防應急能力，杜絕火災事故的發生。
1.8現場設置醒目的安全宣傳標語和標識，時刻提醒施工人員的安全意識，提高現場安全施工的氛圍。
1.9現場設置遠程安全監視系統，實現總部對施工現場實施安全監督管理，進一步加強現場安全管理水平。
1.10制定安全獎懲制度，嚴格實施，獎優罰劣，設置安全宣傳欄，宣傳亮點，曝光黑點，努力營造現場良好的安全生產局面。
2、質量控制措施
2.1工程開工前編制項目質量策劃書，對項目的全過程質量管理進行策劃，并隨著工程進展分步實施。工程開工前對參建單位進行廣泛宣傳和培訓，以使參建單位理解和主動實施。
2.2注重達標投產工作，工程開工前編制達標投產實施細則，并在工程施工過程中實施，定期對施工質量按達標實施細則進行檢查，發現不符合項及時進行整改，以過程達標來保證工程最終的達標投產的實現，為工程創優奠定基礎。
2.3為提高施工工藝水平，制定工藝標準，組織培訓并積極實施，特別對小管徑、電纜敷設和接線、防火封堵、保溫油漆、裝飾裝修工程等制定工藝標準并嚴格實施，創造一流的工藝水平。
2.4重視工藝管道系統的清潔度管理，施工過程中要進行嚴格的封堵措施，鍋爐本體管道進行100%通球試驗，系統投運前進行嚴格的沖洗和吹掃，確保系統清潔，避免閥門結合面密封損壞造成閥門內漏和保證機組汽水品質的合格。
2.5采取有效措施防止跑冒滴漏現象，特別是空冷系統、氫系統、煙風系統要進行嚴格的質量控制，特別要加強焊接控制，避免漏焊、沙眼等現象，施工完成后還要進行嚴格的氣密性試驗，為提高機組技術經濟指標和安全文明生產水平奠定基礎。
2.6嚴格轉動機械的施工質量，努力消除設備缺陷，嚴格分部試運質量，要求轉機軸振，瓦溫、運行參數等符合規定，能夠長期穩定運行。
2.7對影響機組技術經濟指標的施工項目要重點控制，比如汽機通流間隙調整、空預器間隙調整、真空和氫系統嚴密性控制等，為機組順利通過性能試驗奠定基礎，為機組投入商業運行創造良好經濟效應奠定基礎。
2.8對設備和原材料進場進行嚴格的驗收，不合格的設備和材料絕不應用到工程上，以避免留下隱患。
2.9加強質量過程管理，上道工序不合格絕不允許進入下道工序和隱蔽工程施工。
2.10制定質量獎懲制度，嚴格實施，獎優罰劣，設置質量宣傳欄，宣傳亮點，曝光黑點，努力提高現場質量管理水平。
3、進度控制措施
3.1工程開工前制定施工進度管理制度，規范進度上報程序和相關考核辦法，并大力宣貫，使所有參建單位認真執行，規范進度控制有效實施。
3.2建立定期召開工程協調會制度，盤點進度完成情況，發現進度延遲，及時分析問題，采取針對性措施，并主動協調工程實施過程中遇到的問題，為工程順利實施創造條件。
3.3根據合同確定的工程進度節點計劃，編制相應的一二級網絡計劃，對工程進度進行全面安排，根據一二級網絡計劃編制相應的施工圖、設備需用計劃、勞動力、施工機械等資源需求計劃，并積極協調施工資源的按期進場，為項目進度計劃的按期實現奠定基礎。
3.4在工程的關鍵時刻，適時組織攻堅戰役，制定專項獎勵措施，激發參建單位施工熱情，確保關鍵工序的按期完成。
3.5合理組織施工，優化資源配置、主輔系統均衡施工，按以下原則組織施工，提高施工效率，促進工程進度按期完成。
3.5.1先地下后地上。
3.5.2先土建、后安裝、再調試。
3.5.3煙囪工程提前施工到頂，為爐后工程（電除塵、脫硫）等創造安全的施工環境。
3.5.4主體工程施工組織原則
（1）鍋爐和汽機基礎一次開挖，同時施工至零米。
（2）主廠房封頂與鍋爐鋼架大板梁吊裝同步完成。
（3）鍋爐水壓、汽機扣缸、廠用帶電基本同步完成，實現三大主機施工進度均衡一致。
（4）集控室施工與主廠房同步，實現熱工控制系統滿足廠用帶電和機組調試的需要。
（5）鍋爐煙風系統與水壓工程同步穿行，避免風壓與水壓相差間隔長，從而影響保溫工程進度。
（6）電除塵施工要滿足鍋爐風壓需要。
3.5.5附屬工程要滿足主體工程需要
（1）化學水系統要滿足鍋爐水壓試驗的需要。
（2）升壓站要滿足機組廠用帶電的需要。
（3）廠外水源和排水管道要滿足化學制水的需要。
（4）輸煤、除灰渣系統滿足鍋爐沖管的需要。
（5）啟動鍋爐滿足廠房供暖或鍋爐酸洗需要。
（6）脫硫和脫銷與主體工程同步完成168小時試運。
（7）工業、生活等廢水處理系統與化學制水同步完成。
（8）消防工程在機組整套啟動前驗收合格。
（9）氫系統在汽機首次沖轉前儲氫完成。
（10）燃油系統在鍋爐酸洗前調試完成。
4、造價控制措施
4.1工程設計嚴格限額設計原則，制定合理的工程造價目標。重視項目前期工作及方案設計，主要方案、設計標準在工程實施過程不能隨意變更和提高，工程建設嚴格按基建程序進行，核準后再開工，避免由于前期工程不徹底而倉促開工，建設過程中為適應政府相關的要求而造成工程原則性設計方案的重大修改而造成的返工、增加工作量等提高工程造價的現象發生。
4.2設備和施工招標價格要參照設計概算價格，選取設備和施工單位在保證工程目標的前提下努力降低招標價格。
4.3提高各種合同、招標文件的編制水平，認真分析工程風險，制定風險防范措施，以合同條款的形式將風險轉移至有能力分擔風險的承包商身上，同時認真執行合同，將實際合同結算價款控制在合同價范圍內。
4.4加強設計和施工管理，避免工程變更的大量發生，努力降低工程變更費用。
4.5 認真開展設計和施工優化活動，按優化節約費用的成果獎勵相關人員，提高廣大工程技術人員的積極性，努力降低工程費用。
工程項目安全策劃書范文6
作為一個建筑施工企業，企業是項目的載體，項目是企業的基礎，基礎不牢房倒屋搖，上面千根線，項目一根針。工程項目管理是施工企業管理的基石和核心，是施工企業管理的主攻方向。說到項目管理工作，大家首先想到的都是“四管四控兩協調”，但如何能實現各種管控目標呢，就要求我們加強基礎管理，切實解決管理中存在的問題和薄弱環節，消除短板，將項目管理提升至各個方面。我認為在項目管理過程中應當在以下幾方面下功夫：
一、以前期策劃為開端，在項目事前控制上下功夫。
我們在項目實施過程中常常出現現場平面布置不合理導致現場雜亂無章或存在安全隱患，工序搭接出現紕漏導致施工組織和進度出現偏差，對各種風險因素估計不足導致發生各種經濟糾紛和訴訟案件等情況，這些很大一方面就是由于前期策劃不合理或完全沒有進行前期策劃而導致的。
俗話說“不打無準備的仗”，項目前期策劃是項目進行前期準備的依據，是項目實施的關鍵環節，項目前期策劃一般包括編制項目前期策劃書和確定項目的管理目標及管理模式。進行項目前期策劃應當堅持“前期策劃、目標清晰、過程管控、執行有力、不斷規范”的總體思路，以合同條件為基礎、施工優化為重點，不斷優化、修正和利用，強化項目事前控制。
提及項目前期策劃，大多數人想到的不外乎是施工組織設計、現場平面布置圖、施工進度計劃圖等。這些只是項目管控的部分內容，項目前期策劃應當涵蓋以下幾個方面：
(1)項目總體目標的擬定：簽訂施工合同后，根據合同規定及標后施工預算等，擬定項目責任目標，為《項目管理目標責任書》的簽訂創造條件，主要內容應涵蓋：經營效益目標，安全質量目標，文明施工，職業健康和環保目標，工期目標，技術管理目標，信息管理目標，人才管理目標等。
(2)確定標后施工組織設計的編制方案：確定施工組織設計編制方案是項目前期策劃最根本和最基礎的工作，重點對各種施工方案進行分析，確定技術優、成本低、且施工組織合理的方案，為標后施工組織設計的編制提供依據。
(3)項目管理組織模式的策劃：在對合同進行初步分析的基礎上，根據工程規模、工程特點、項目構成、工期長短及合同價水平、勞動力和機械設備等各種資源條件，并綜合其他相關因素，對項目的管理組織模式加以分析。
(4)項目組織人員機構的策劃：依據公司規定項目班子必設崗位和最低人數的項目關規定，結合項目管理模式要求，對擬建項目班子進行策劃，應充分體現“設置合理、職責明確、功能多樣、辦事高效”的原則，既要覆蓋項目管理的全部范圍和滿足公司制度要求，又要精簡、不重疊。
(5)項目生產要素配置的策劃：主要有勞動力資源配置策劃，施工物資配置策劃，施工機具配置策劃。
1）勞動力資源配置策劃：根據施工進度、工程量及勞動力的需求進行策劃，對工種的類別、人數進行預估，并對勞務費進行測算
2）施工物資配置策劃：根據施工進度計劃對施工材料的需求、來源、采購方案、倉儲管理等進行策劃，在對合同價格和耗量進行分析的基礎上，根據施工方法和工藝計算出的消耗、價格等情況，對材料管理與材料費用進行策劃。
3)施工機具配置策劃：根據實際情況對所需的施工生產機械設備進行優化和動態配置，策劃機械設備的種類、型號、數量、設備來源等，并測算出各種機械設備的折舊費、租賃費、修理費及退場轉運費等相關費用。
(6)項目現場布置的策劃：根據項目實際情況以及項目對文明施工、企業文化的要求，對項目場地的布置策劃進行策劃，保證其合理性和適用性，并能體現企業文化，節約成本。
(7)項目施工成本控制的策劃：對施工總成本進行劃分，并對階段成本進行策劃，并根據施工進度計劃和分期產值計劃及合同有關付款的規定，就現場直接費用（物資采購款、勞務和專業分包費用、機械設備租賃費等）和管理費用開支等進行規定。
(8)項目風險規避方案的策劃：現階段，項目實施過程中的不確定因素越來越多，合同條件也越來越苛刻，就要求我們重視風險的識別與預測。對項目實施過程可能存在的風險進行分析，特別是集高大難險為一體、政治影響較大、易產生重大安全隱患的、容易形成重大經濟虧損和關乎穩定的要著重關注，制訂出規避、轉移和降低風險的方案、措施和辦法。
二、以項目經理責任制為保障，在項目制度建設上下功夫。
“沒有規矩，不成方圓”，制度是行為規范的原則，更是工作質量的保證。無論是管理層還是勞務作業層，無論是價值觀念的統一還是行為舉止的規范，都需要科學、合理、健全的制度體系。人管的時代是落后的時代，當今社會處于制度管理的時代。是否建立健全管理制度是企業做強做大的關鍵，只有依靠制度來管人管事，才能使管理形成一個有張可循的動態體系。項目管理過程中制度建設涵蓋各個方面，其中最根本、最基本的制度就是項目經理責任制。
項目經理是建設工程項目的責任主體，是企業法人在施工項目管理中的法定人，是項目的領頭羊和舵手，項目經理品德的好壞和素質的高低直接決定了項目的走向和成敗。項目經理責任制是以項目經理為主體的施工項目管理目標責任制度，它是施工項目管理的基本制度之一，它不僅確立了項目經理在項目管理中的地位，而且確定了項目經理在項目管理中的目標指標及責、權、利、效，是成功進行施工項目管理的前提和根本保證。
項目管理目標責任書是項目經理責任制的最基本的表現形式，為公司進一步深化內部管理，推進項目標準化、信息化進程，實施工程項目目標管控，充分調動項目經理和廣大項目管理人員的積極性，更好的履行合同創造前提。項目管理目標責任書應當以項目合同文件、各級管理制度及經營方針和目標為依據，遵循增強目標管理和成本意識、滿足合同要求、預測相關風險、操作性強、便與考核、提高項目管理效益和經濟效益的原則進行編制。
“船上有貨，方關心潮起潮落”，自營項目要嚴格落實分先抵押制度，風險抵押既是約束也是促進，其最大的一個好處就是增強了主人翁的意識，項目經理和項目管理人員交納相應數額的風險抵押金，就意味著享有了二次分配的權利，促使其把項目真正看作是自己的項目，關注項目目標的實現和成本的降低，把項目的利益與個人的利益聯系起來，從而也促使了項目管控水平的提高。同時，項目經理及項目管理人員要對項目各種目標指標的實現過程負責，特別是項目經理對施工質量與債權債務要終身負責。
無論自營項目、合作項目還是聯營項目都要簽訂項目管理莫標責任書。聯營合作項目為什么要簽訂項目管理目標責任書呢？我們從聯營項目的產生著手進行分析，現實中存在一些個人或者企業，要么完全沒有施工資質，或者僅有低級別的總承包施工資質，或者僅有專業或勞務分包資質，無法參與只有高等級資質施工企業才能入圍的工程投標，但他們有強大的資金基礎、良好的社會關系和資源能源。而一些滿足工程項目投標的資質，且具備一定的項目管控能力的施工企業，由于大量工程招投標的暗箱操作導致其中標率極低，這就促使了者雙方進行了聯營合作。聯營方向被聯營的施工企業繳納一定數額的管理費，并簽訂“合作協議”，重點明確雙方利益分配問題。在現實項目運作中，大多數聯營項目都采用“以包代管”的形式，所謂管理往往是一紙空文、形式主義，所謂的聯合經營實則是“賣牌子”?！逗献黜椖抗芾砟繕素熑螘肪褪且止尽㈨椖坎?、聯營方三方明確項目管控的各項目標及各自的責、權、利、效，為逐步實現聯營工程自營管理打下基礎。
說起聯營項目，很多管理人員都會有被“捏著脖子、掐著喉嚨”的感覺，為什么會造成這種感覺呢，主要是由于我們對聯營項目管理機制不完善造成的?，F階段的聯營項目，項目管理人員的工資大多是聯營方直接發放的，想給多少就給多少，這就造成了我方的管理人員要么被聯營方挖走，要么逐漸變為毫無原則的完全為聯營方服務。我們在項目管理過程中，一方面應當按照公司規定配備必要的項目管理人員，另一方面要求包括聯營方的所有項目管理人員全部納入公司的管理考核體系，也就是說，聯營方要將用于工資發放的這部分費用交給分公司，由分公司依照統一標準對項目管理人員進行考核，按照崗位系數和考核結果進行崗位工資和效益工資的發放。
工程竣工結算、審計完成后，對完成項目目標的項目進行兌現獎勵。無論自營還是聯營項目，當完成管理目標且實際成本小于責任成本時，降低部分可按照一定的比例進行分配，項目部的那部分用于管理人員的兌現。
三、以施工任務書為把手，在項目基礎管理上下功夫。
建筑是工業是勞動密集型企業，我們不可避免的要與勞務方打交道，但是近年來，項目管理人員大多都感覺勞務隊越來越難管，造成這種局面主要有以下幾點原因，一是國家政策導向，現階段國家對務工人員越來越關注，各種保障其利益的政策也頻頻出臺，這一方面保障了勞務人員的利益，但與此同時，也出現了一批專門訛詐施工單位的“刁民”。二是項目管理人員在項目上管不了勞務作業人員，沒有話語權。為什么會缺少話語權呢，首先我們對項目勞務分承包模式進行分析，現階段，相當一部分勞務分包合同采用“平米包干”的形式簽訂，就主體結構而言，鋼筋、模板、混凝土全部完成后乘以平米單價，形成結算。在這種計算模式下，施工員對實際工程量缺少把控，材料員對實際耗用量沒有核實，核算員對實際成本缺乏概念，這直接造成了項目管理人員沒有話語權。再者，采用平米包干的形式，看似對項目的管理簡單了、容易了，但實則過度依賴勞務方，不但對項目成本造成了極大的浪費，而且為自身也埋下了一顆不定時炸彈，等于飲鴆止渴。假設一支勞務隊僅完成了鋼筋和模板工程，還沒有進行混凝土的澆筑，由于一些原因要將其清出場，但由于沒有完成“平米包干”內的全部內容，無法進行確切的結算，結果往往不是將其“清”出場，而是花費很大的代價將其“請”出場。
造成以上這些問題的原因是什么，就是項目基礎管理不扎實，特別是施工任務書的實行存在漏洞。施工任務書是計劃和實施的紐帶，是向班組下達任務、實行責任承包、全面管理的綜合性文件。施工任務書是限額領料的基石，是勞務結算的依據，更是項目成本核算和成本歸集的基礎。以施工任務書的使用為把手，規范其簽發、實施及驗收的程序和模式，是創建一個良性的項目管理模式的根本性條件。此外，項目管理人員在施工任務書使用的過程中各盡其能、各司其職，一方面可以使項目管控不斷規范化和流程化，一方面可以增強項目管理人員對勞務班組的約束力，提高項目管理人員的話語權。
四、以總結考核為推手，在項目管理提升上下功夫。
項目管理應做到“有計劃、有實施、有管控、有監督、有考核、有提升”，項目總結考核是一個回顧項目整個實施過程、總結經驗教訓及獎優罰劣的過程，目的是通過對項目實際過程中的各種情況進行研究，并對項目管理過程和項目績效進行考核，全面總結項目管理經驗，實行獎罰，以提高項目決策和管理水平，為不斷改進項目管理服務。
