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商業銀行的管理模式范文1
（一）“扁平化”。商業銀行會計“扁平化”管理就是通過內部管理體制的改革，撤銷原來機構設置上的多重行政級別，減少管理環節，實現管理行與營業網點間一對多的點對點管理，通過精簡網點、精簡管理人員，設立運行中心、金庫中心、督導中心，實現集中核算、集中監督、集中管理，通過集中管理人員和整合業務系統，實現會計管理的獨立性和廣泛性，減少協調成本，提高管理效率，從而建立全新的會計管理框架，逐步朝“扁平化”方向發展。
（二）集中化。一方面是網點業務集中處理。目前，商業銀行業務操作基本實現了前后臺分離，即前臺數據錄入，實時傳遞到后臺運行中心進行賬務處理，跨網點、跨行統一由運行中心進行清算。通過數據集中處理，提高賬務的實時性，實現跨網點的通存通兌、業務查詢，同時，清算資金統一進出，減少了風險源。另一方面是不同業務的數據集中。以前銀行各類業務系統以業務種類為中心，分部門開發實施，標準不統一，自成體系，相互獨立，數據的交換顯得繁瑣和低效，如對公、儲蓄、信貸、資金、清算、國際業務等系統相互不聯接，業務數據分散存放，不利于信息的綜合分析和決策。新型現代商業銀行業務系統對原來的會計核算系統、儲蓄業務系統、出納業務系統、支付清算系統、信貸業務系統等進行了集成、整合，通過模塊化管理，使其涵蓋內容更廣、更全面、更系統，進一步實現了系統數據的共享，便于業務統計和數據分析。另外，臨柜業務也從原來的條塊分割，發展成為綜合化，并實行單人臨柜，從而提高了管理效能。
（三）信息化。銀行業務信息化包括計算機及網絡通信技術的運用。銀行業一直站在信息技術的前沿，始終與信息技術親密接觸，目前基本實現了計算機及網絡技術在管理、賬務、清算、結算等方面的信息化過程，數據的實時傳遞、實時賬務處理、綜合數據的查詢和跨行資金清算都離不開信息技術，信息技術是銀行會計“扁平化”管理的基礎，信息技術水平決定了銀行的服務水平，決定了銀行會計管理的效率，也決定了銀行的競爭力。
二、存在的問題
（一）技術依賴性強，系統維護難度增加。當前的管理模式建立在計算機和網絡基礎上，管理效率的高低在很大程度上取決于業務系統和網絡的穩定性。但目前系統與網絡也都處于逐步完善的過程中，經常會出現不可測因素，因此技術故障較多，有時會導致錯賬，甚至導致業務暫停。由于網點自身不能及時解決問題，只能依靠市分行技術部門，有的甚至要省分行才能解決，特別是遇到網絡故障還可能要依賴電信等服務商的服務質量，因此系統維護效率不高，影響了基層網點的服務質量。同時，計算機聯網運行使不法分子利用網絡作案成為可能，增加了網絡風險。
（二）業務復雜，有關人員素質不適應需求。當前國有商業銀行普遍采取全功能綜合業務系統，且軟件升級換代快，業務項目多，分工細，操作規程復雜，業務人員很難系統地掌握，造成業務生疏，容易出差錯。另外，要求管理人員具備較高的綜合素質，做到業務全面、精通，并要善于利用會計信息進行分析，為創新金融產品，提高服務水平提供決策依據，但由于管理人員既不從事柜臺操作，也與市場營銷嚴重脫節，思想意識和業務素質都不能完全符合有效管理的需求，僅僅起著監督輔導的作用，會計管理的職能未充分發揮，銀行無法對客戶情況加以全面了解，無法設計面向客戶的新業務，無法提高對客戶的服務水準，無法加強對客戶的風險控制，白白浪費了信息資源。
（三）制度建設滯后，管理上存在一定的漏洞。銀行臨柜業務綜合化以后，臨柜業務風險增加，如現金支付業務，以前要經過記賬、復核及出納三個環節，現在臨柜人員一人就能完成，同時銀行因配備攝像監控設施以及相應的系統授權控制等制度，對可能發生的人為風險估計不足，對操作人員制度執行情況的監督力度不夠，同時，相關性的制度建設未及時跟上。有的銀行因對賬制度不完善，內部授權制度未落實，發生了臨柜人員作案現象。
三、對策與建議
（一）加強系統控制，防范技術風險。現代信息技術的應用增加了銀行內部控制的潛在風險。要適應現代信息技術的發展，必須進一步加強系統控制。一是提高系統穩定性。程序設計時要充分考慮系統穩定性，不能急于求成，運行前要進行充分測試，并經權威機構的認證，盡可能減少系統故障，而且要建立與運行維護、數據處理過程、硬件設備等相關的可靠性控制制度，建立應急預案。二是增強系統實時監控功能，控制操作權限，對營業網點的異常操作作出預警，及時發現違規行為或業務差錯。
商業銀行的管理模式范文2
摘 要 我國商業銀行的起步較晚，經過二十余年的發展，商業銀行的規模和數量都有了明顯的變化。在商業銀行的發展過程中，其規模經濟管理問題也日漸突出，而計算機等信息技術的發展，為現代商業銀行實施規模經濟管理提供了新的發展機遇。現代商業銀行的許多管理活動都需要依靠先進的信息技術進行，如建立電子化的銀行網絡系統，通過這個系統，銀行的管理人員可以監督并指導銀行員工的服務，而員工也可以借此系統向管理人員及時地反饋信息。這樣就省去了傳統的分級管理層層匯報的中間環節，便于高效地解決問題。信息化技術的廣泛采用，必然會帶來商業銀行的信息革命，本文主要從我國商業銀行的信息化管理現狀入手，重在探討信息化對商業銀行實施規模經濟管理的影響。
關鍵詞 信息化 商業銀行 規模經濟 管理
一、信息技術在商業銀行發展中的重要作用
信息技術在我國的發展經歷了一個較長的時期，這一時期，信息技術在商業銀行經營管理中的作用越來越明顯，它極大地提高了銀行的管理水平，增強了銀行的競爭力，并推動了銀行的快速發展。具體表現在以下幾個方面：
（一）是信息技術的廣泛利用使得商業銀行的經營管理理念發生了變化。目前，我國的商業銀行已經從傳統的以滿足服務需求為目標的服務理念向業務和管理創新的理念轉變。這種新理念的產生，有助于提高商業銀行的服務水平，從而極大地提高其競爭力。
（二）是信息技術的廣泛利用使得商業銀行開始樹立以客戶為中心的管理目標。這就意味著未來商業銀行的發展將更多地以滿足客戶需求為目的，力爭為客戶提供全方位的優質服務。利用現代信息技術的成果，可以讓商業銀行和其客戶之間建立良好地溝通關系。
（三）是現代信息技術的廣泛利用使得商業銀行的電子銀行業務成為可能。隨著人們生活水平的提高和生活方式的轉變，網絡儼然成為現代人解決“衣食住行”的一個不可或缺的重要工具。在這種形勢下，人們對銀行業務的辦理手段和方法也有了較高的要求。而采用先進的信息技術使得電子銀行業務得以實現。網上銀行、手機銀行等的出現使得客戶“足不出戶辦業務”成了可能，這種不再到銀行柜臺辦理業務的方式也為客戶節省了時間，使得客戶可以享受全新的自主化服務。
二、信息化對現代商業銀行實現規模經濟管理的影響
（一）信息技術降低了商業銀行的管理成本和交易成本
信息技術的廣泛利用使得商業銀行組成了一個規?；图苫挠袡C系統，在這個系統里，商業銀行內部可以實現信息資源的共享，這樣就可以達到分攤管理成本的目的。另外，企業管理人員采用先進的信息化技術的成果，可以實現快速地收集和處理信息，這就使得商業銀行規模經濟管理的效率大大提高。采用先進的信息技術使得銀行管理向制度化和精細化方向發展，信息技術可以實現對商業銀行成本合算的科學化管理，便于企業追求更大的規模經濟效益。
信息技術可以降低商業銀行的交易成本。信息技術在金融領域的應用最顯著的成果就是產生了電子商務，它突破了金融市場的時間和空間限制，使得金融市場的交易手段及方式發生了變化，這就直接減少了交易成本的消耗。
（二）信息技術的應用使得商業銀行可以建立自己的金融監管系統，便于實現對規模經濟管理的整體監督
采用現代信息技術建立金融監管系統，能及時地對銀行數據進行采集、審核和加工，這樣就可以及時發現商業銀行規模經濟管理中存在的問題，并對這些問題進行披露。建立金融監管系統便于對集團科技的信貸資金等進行全方位的監督，可以及時反饋個人客戶信貸的不良信用信息，既便于銀行對客戶進行監督，又便于及時向客戶反饋相關的銀行信息。
（三）信息化決定了商業銀行管理規模的大小
根據規模經濟理論，我們不難看出，固定成本和變動成本共同構成了企業產品生產的總成本量。對于商業銀行來說，規模經濟主要是指當前隨著銀行業務規模的擴大、銀行職工人員數量的增加以及銀行網點的擴大，而產生的單位運營成本下降與此同時單位收益上升的現象。簡要一點來說就在銀行的固定營業成本沒發生變化的情況下，銀行擴大經營規模而降低了運營成本，從而得到銀行經濟效益的提高。當前，商業銀行的競爭愈演愈烈，國際間的并購浪潮也是一波接著一波。很多商業銀行都是通過并購等方式來提高自身的競爭力，采用信息技術實現規模經濟也成了各個銀行努力的重點。
由此可以看出，信息技術是商業銀行實現規模經濟管理不可或缺的利刃，只有充分利用這把利刃，商業銀行才能“過五關、斬六將”，在金融行業中脫穎而出。
（四）信息化帶動了金融創新，繼而使得現代商業銀行的管理邊界不斷擴大
信息技術的發展和網絡技術的應用，使得銀行的各種業務得以創新。我國商業銀行的規模管理是有邊界的，一個簡單地例子可以說明：在我國，一些規模比較小商業銀行建立初期往往都是由一些大型國有企業的管理人員進行管理。這些國有企業出來的管理人員把大型國有企業的管理模式帶到了較小的商業銀行，而這些管理模式恰好滿足了小的商業銀行的發展需求，這就產生了這樣的結果，小規模銀行運用這些大規模銀行的管理技術是超過了管理規模的邊界的，所以管理有效，達到了比較好的效果。這個例子充分證明管理是有邊界的，小規模商業銀行的管理也給大型商業銀行的規模管理提了個醒，絕不能在現有的管理技術上停滯不前。
近些年，商業銀行的管理低效問題日益突出，因此商業銀行關于如何提高規模經濟管理水平的探索從未停止，在長期的實踐中，我們得出這樣一個結論，對一些大型商業銀行我們不可能為了便于規模經濟管理把它變成小型的商業銀行，那么就只有依靠先進的信息技術。要想在商業銀行內部采用先進的網絡和計算技術，首先必須保證商業銀行內部有可以“駕馭”這些先進技術的信息人才，我們可以稱之為信息化管理人才。其次，商業銀行用高水平的人才采取先進的信息技術對銀行進行管理，這個過程中商業銀行傳統的管理方法和管理流程就發生了改變，從而使得管理邊界大大超過了規模的邊界。當然，采用先進的管理技術，使得銀行效率得以提高。具體一點來說就是在同等的投入條件下，采用先進的信息技術手段會使銀行的效率提高十個百分點左右。與此相對應的是，我們必須確保商業銀行的管理水平必須與信息發展水平相一致， 必須充分滿足客戶的需求。
信息化使得各種先進的技術被廣泛應用到商業銀行的管理實踐中，它使得銀行處理各種資料和文件的方式和手段得以創新，使得銀行跨地區的資金結算更為便捷，更有利于各個銀行間商業信息的傳遞，這就提高了銀行員工的工作效率以及銀行經營決策的效率。我國商業銀行的傳統管理方式是以手工記賬為主，這一時期，商業銀行的管理往往是通過下級向上級報告，層層傳遞到最終的決策部門，然后做出決策。這種管理存在滯后性，往往不能及時解決已經出現了的問題，而且不能及時反映客觀變化了的客觀實際。商業銀行傳統的管理往往不能把客戶放在首位，更多的是以財務管理為主。事實證明，這種落后的管理手段已經與現代商業銀行的規模脫節，不能滿足現代商業銀行發展規模經濟的需求。
（五）信息化使得現代商業銀行能夠產生規模效益
首先，銀行作為服務業，規模經濟相較于其他性質的企業有其特殊性，它的規模經濟既不受社會對產品需求量的限制，也不受規格、品質等限制。這就使得在一些條件一定時，銀行的規模經濟幾乎不需要考慮社會對銀行資金需求等因素。在采用信息化技術的過程中，銀行的服務量也會不斷擴大，這種服務量的擴大極大程度上削弱了成本對商業銀行的影響，有利于攤薄成本。其次，隨著現代商業銀行競爭的加劇，銀行為了提高自身的競爭力不得不擴大交易范圍，而采用先進的信息技術可以極大程度的減少銀行的交易費用，同時它還有助于銀行業務范圍的擴大，并最終實現商業銀行規模經濟效益的提高。
結語：綜上所述，信息化對現代商業銀行的規模經濟管理是有著非常大的影響的，信息技術的利用不但使得商業銀行節約了投資成本，而且擴大了商業銀行規模管理的邊界。同時，它還減少了銀行管理中的“繁文縟節”，使得銀行管理更直接有效，極大地提高了商業銀行的管理效率。因此，現代商業銀行發展過程中必須充分發揮信息技術的優勢，使其更好地位規模經濟的發展服務。
參考文獻：
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商業銀行的管理模式范文3
[關鍵詞]商業銀行；風險管理；價值創造
[中圖分類號] F832.33[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2008)10-0077-04
一、導 言
商業銀行自產生之日起，對風險的管理[1]就一直是其業務經營的重要內容。在現代經濟體系中，風險的表現形式正變得越來越復雜和多樣化，風險管理能力日益成為商業銀行核心能力的重要組成部分，商業銀行風險管理的形式和實質[2]也因此正發生著深刻的變化。一般認為，自20世紀50年代以來，商業銀行風險管理大致經歷了資產業務的風險管理、負債風險管理、資產負債風險管理及全面風險管理四個階段。
中國銀行業的風險管理起源于專業銀行向商業銀行轉軌階段，經歷了“切塊管理”、“一逾兩呆”和“五級分類”的歷史變遷。隨著市場經濟體系的逐漸完善和中國經濟日益融入全球經濟體系，中國商業銀行的經營管理開始追蹤世界先進水平，普遍更加重視風險管理。總體上看，中國商業銀行風險管理在借鑒國外先進銀行風險管理經驗的同時，主要表現出如下特點：從管理的內容看，主要集中在對信用風險，特別是對信貸風險的管理上，對操作風險和市場風險的管理相對薄弱；從管理的過程來看，對風險的事前預防和事后控制強于事中的管理；從風險管理的目標看，大多局限于為降低或消除風險而管理。
商業銀行的企業屬性決定了其經營活動的最終目標是為股東創造價值。風險管理作為商業銀行經營管理的重要組成部分，其存在和發展的必然性也一定體現在其對價值創造的作用上。在經濟學中，風險即不確定性。經濟活動的不確定性意味著它既可能帶來損失，也存在收益機會。從前述風險管理理論看，當前商業銀行風險管理的著眼點主要還在于通過規避和控制風險來創造價值。而從商業銀行業務的本質屬性來看，所有的業務都是存在風險的，商業銀行的發展歷史，實質上是一部在承擔風險、管理風險中尋求收益的歷史。因此，有必要進一步分析商業銀行風險管理與價值創造的深層關系，探討基于風險管理的商業銀行價值創造機理和模式，尋求現代商業銀行在復雜與多變的風險環境中的有效發展途徑。
二、商業銀行價值驅動因素
在商業銀行風險管理與價值創造的關系中，價值創造是根本，是目的，風險管理是途徑，是手段。因此，要分析風險管理如何創造價值，就必須從商業銀行價值的衡量著手。公開上市銀行的價值表現為其全部股份的市值，非公開上市銀行一般估算其內在價值。由于從長遠看，公開上市銀行的市值是圍繞著銀行的內在價值上下波動的，因此，對內在價值的評估就成為衡量商業銀行價值的基本途徑。國際上通常用來評估銀行價值的方法是折現現金流量模型，即銀行未來各經營期內產生的凈現金流量用經風險調整的資本成本率進行折現得出。即：
V=+ +…+
其中，V――價值； p――收益； d――折現率；n――預期經營年限?？梢钥闯觯嬎氵@一等式，收益和折現率的確定是其中關鍵性的兩步。從收益角度來看，公司要增加收益，必須增加每期的銷售收入，減少各項成本開支，并更有效地利用資源。對于折現率，通常可以用經風險調整的資本成本率代替。在公開市場上，股權資本成本可以采用資本資產定價模型(CAPM)計算，有r=Rf+β(RM-Rf)，這里r表示資本投資者所要求的回報率，可以反映為經風險調整的股權資本成本率，Rf是無風險利率，RM是市場組合的收益率，β反映不同企業股票的非系統性風險差異系數。非公開上市銀行的資本成本率可以選取同類型銀行的參考值。股權資本成本和債務資本成本的加權平均數就是企業的資本成本率，是經過風險調整的、可以用來確定企業價值的折現率。
根據銀行價值評估模型，所有能夠影響銀行現金流量和資本成本的活動，都構成商業銀行的價值驅動因素。主要有：
1.凈利息收入。主要來自于銀行的貸款和其他債權的利差收入。在利率一定的情況下，貸款等資產業務量的增加意味著商業銀行利息收入的增加。在所有其他條件不變的條件下，這意味著折現現金流量的增長，從而帶來商業銀行價值的提高。
2.中間業務收入。商業銀行的主要盈利業務不僅是貸款，中間業務收入正越來越成為銀行收入的一個重要來源。在發達國家，這個收入平均占到銀行全部收入水平的三分之一以上。中國商業銀行的中間業務收入水平也在逐年增長，并逐漸成為銀行的重要收入來源之一。有余中間業務一般不需要或僅需要很少的資金支持，付出的成本很低，現已經成為商業銀行經營活動中越來越重要的價值驅動因素。
3.資金成本下降。商業銀行資金來源除存款外，主要就是資本金及從市場上借入的資金。在我國，目前商業銀行的主要資金來源仍然是居民和企業存款。隨著經濟的發展，其它資金來源也在增長。在發達市場經濟國家，一些商業銀行并不以各類存款作為商業銀行資金的主要來源，而是通過金融市場實行多元化的籌資。這與一個社會的經濟發展水平、經濟體制、傳統習慣等多種因素相關。商業銀行要創造更大的價值，確保資金來源的成本更低是一個重要途徑。這包括在貸款利率一定的情況下，更低的資金成本意味著在同樣數量的貸款投放下能取得更高的利差收入，也包括在貸款利率可變的情況下，與各類貸款配套的資金來源的成本的相對下降，即高收入的貸款配高成本的資金，低收入的貸款配低成本的資金，實現總體利率水平的相對下降，進而實際利差水平提高。一般來說，核心存款構成、市場化籌資便利程度、銀行聲譽等都影響著銀行的資金成本。
4.經營成本下降。這是指除資金成本外的其他經營成本的下降。包括為業務拓展、日常辦公服務、員工工資福利、對外溝通等的各項支出。商業銀行的經營必須保證成本增長幅度不高于收入增長幅度，現金流才能增加。經營成本的下降，一般伴隨著銀行體制、機制及組織流程等的配套變革，總體上反映為經營效率的提高。
5.風險降低。以上各項業務收入的增長，都是假定在沒有風險條件下發生的。如果貸款本息收不回、投資受損或中間業務收入存在風險，那么，銀行的現金流就不一定會增長，甚至可能下降。在影響商業銀行現金流的因素中，資產減值準備是其中一個重要組成部分。資產減值準備根據資產可能的損失情況計提，當被用來彌補實際損失時，就造成現金的流出。同時，隨著銀行經營風險的擴大，資本成本將呈現升高的狀態，而這意味著折現率的提高。因此，銀行風險對銀行價值的影響，在價值評估公式中將反映為分子和分母均向降低銀行價值的方向移動。在公開資本市場上，這直接反映為股票價格的下跌，損害銀行股東的價值。
三、風險管理創造價值
銀行的價值創造，來自于對價值驅動因素的有效控制。風險管理在兩個層面影響到商業銀行的價值驅動因素，進而影響銀行價值創造：
第一，通過控制風險創造價值。現代商業銀行經營中面臨的風險主要是信用風險、市場風險和操作風險。加強對這些風險的管理，能夠促使銀行的價值驅動因素朝向有利于價值創造的方向發展。商業銀行管理信用風險，防止違約損失；管理市場風險，防止不利交易結果和流動性不足的風險；管理操作風險，控制非正常支出，都是在對風險的控制中，或增加銀行的現金流量，或者是降低銀行的資金成本，從而增加了銀行的價值。始于2007年下半年的“次貸”危機，已經造成了諸如花旗、美林、匯豐、貝爾斯登等一大批國際知名金融機構的市值一夜間大幅縮水，國內銀行更應牢固樹立控制風險就是創造價值的理念。
第二、在主動為客戶管理風險中創造價值。在經濟全球化的背景下，國際間的資金流動加劇，市場形勢瞬息萬變，任何經濟主體都有加強風險管理的需要。由于并不是所有的經濟主體都有足夠的風險管理能力，或者雖有風險管理能力，但與其專注于主業相比，在成本效益權衡上并不劃算。因此，依靠銀行等金融中介管理風險就面臨著巨大的市場需求。金融中介提供的風險管理服務，如果能在保證一定收益率的情況下盡可能地降低風險，或者，對于愿意承擔一定風險的當事人，為其在可承受的風險范圍內盡可能地提高收益率，都是在為客戶創造價值。商業銀行作為經營風險的企業，可以通過主動管理風險，在為客戶創造價值中實現自身價值增加。一是在為客戶提供傳統業務的同時，附加風險管理服務。例如為客戶提供風險管理方案、對外擔保、提供承諾函、交易、結算等服務，使客戶專注于自己的主營業務。客戶在享受銀行提供的增值服務的同時，銀行也能在傳統市場業務市場上占有更大的份額，獲取更多的收入。二是提供符合市場需要的具有不同風險收益組合的金融產品，滿足具有不同風險收益偏好的多樣化需求，在產品銷售中獲得非利息收入。如銀行開發的一些代客理財、財富管理、資產管理、財務顧問和現金管理業務，正日益發展成為銀行獲取非利息收入的重要手段。
美國著名管理削減邁克爾?波特(1990)認為，競爭優勢，歸根結底取決于公司為客戶創造的價值。[3]在他提出的構建競爭優勢三戰略中，成本領先戰略試圖通過比競爭對手更低的成本來增加市場份額；標新立異戰略是通過將自己的產品和服務與競爭對手相區別來獲取競爭優勢；目標聚集戰略則是集中服務于特定的區域性市場或消費者集團，并在這一選定的目標市場上努力地實現低成本和標新立異優勢。商業銀行風險管理能力的提高，在創新更能滿足客戶需求的風險收益搭配型產品，降低金融產品和服務的成本，以及滿足特定客戶的需求方面，都將體現在為客戶創造更高價值的實際行動上。因此，商業銀行作為經營風險的企業，主動承擔風險、管理風險，也是其構建競爭優勢的重要途徑。
四、基于風險管理的商業銀行價值創造模式分析
基于風險管理的價值創造模式是通過對風險進行管理的某種方式，促進價值驅動因素及其組合朝向有利于價值增加的方向發展。商業銀行基于風險管理的價值創造模式可以概括為以下四種模式：
1.預控制模式。這是通過一系列預控制的方法和手段來降低風險，減少風險發生的可能性，在控制損失的同時創造價值。在商業銀行的傳統信貸業務中，預控制是一種主要的模式。預控制主要包括風險計量、風險預警、事前限制性合約的訂立、商業銀行內部控制制度的制定及實施等內容。通過這些方面的制度設計及輔助手段的完善，商業銀行可以在風險發生前認識風險、發現風險，控制風險，將風險消除于萌芽狀態。從創造價值的角度看，分散化的管理及風險定價也是事前規避風險的有效策略。分散化來自于投資組合的一個基本原則：“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”。商業銀行管理風險的分散化，可以通過發展綜合性銀行的方式實現。通過多樣化業務的并舉，把銀行規模做大。國際上曾經流行商業銀行“大則不倒”的說法。商業銀行因為規模大、業務范圍廣，一種業務的風險往往可以被另一種業務的盈利所補償，“東邊不亮西邊亮”。經驗證據研究表明，在銀行業中存在一定程度的規模經濟情形，但不存在自然壟斷(Kevin Dowd，1996)[4]。分散化還可以在資產組合中實現多樣化。如通過對不同行業產業的貸款投入，有助于分散信貸風險。在風險定價中，銀行對違約風險大的客戶收取較高的利息費用，這是一種在事前就將風險與價值創造聯系起來的策略。但是風險定價與銀行對風險的態度及社會信用環境有很大的關系。為防范由于風險定價而可能產生的逆向選擇和道德風險，銀行應該把風險定價與其他事前控制法結合起來。
預控制模式的使用，在于銀行風險管理制度設計是否與內外部環境的契合。這一模式對我國現階段的商業銀行經營是特別有用的，因為，我國商業銀行目前的主要風險還是信用風險。而且一旦出現風險，往往就意味著損失。因此，在風險成為現實前就采取防范措施，是我國現階段商業銀行通過風險管理創造價值的一個傳統的、廣泛使用的模式。
2.對沖操作(Hedging)模式。對沖操作模式將商業銀行經營活動中的風險看成是不可避免的，因而在業務活動的過程中采取相對應的以防范和規避風險為目的的金融交易活動。目前金融市場流行的遠期、期貨、期權和互換等衍生金融工具就是這樣一些有效的管理風險的金融工具。對沖操作模式更多地是適用于對市場風險的防范。當銀行的資產因利率、匯率等可能的變化而面臨受損失的風險時，選用上述適當的工具作對沖操作，就可以降低預期回收現金流的不穩定性，為銀行創造價值。同時，當商業銀行從事對沖操作時，它也為金融市場提供了可供選擇的金融工具，這實際上是將風險轉移到那些愿意承擔的當事人手中，由于風險承受能力的不同，這實際上也為金融市場上的相關經濟主體在創造著價值。在商業銀行經營中，利用對沖金融工具進行對沖操作，還可以作為商業銀行調整資產負債結構及期限的手段，從整體上降低財務及經營風險。
3.價值創新模式。[5]以防范、規避、化解、轉移等方式來管理風險，雖然通過穩定預期現金流增加了銀行的價值，但如果在風險被控制的情況下，還能增加預期現金流的產出，商業銀行就創造了更大的價值。商業銀行要致力于發現市場部上未被滿足而又有巨大發展潛力的需求，通過提供高附加值的風險管理服務、滿足細分市場特點的多樣化的風險收益產品等方式，來實現價值創新?；陲L險管理的價值創新的核心，在于避開競爭擁擠的市場，利用自身的經營特色和專長，在主動承擔風險、管理風險中開辟新市場和新業務，并由此獲取收入。這種收入來自于三個方面：一是直接來自于銷售風險管理產品，提供風險管理服務所得到的收入；二是由于能提供高附加值的風險管理服務，而引致的業務及其收入的增長。三是通過提供相應的風險收益產品，為金融市場的參與者提供受歡迎的、多樣化的投資組合工具。一些創新的金融產品如資產證券化衍生的產品，既能為金融市場提供投資組合的選擇，更能管理銀行本身的風險。
4.重組模式。重組也能創造價值。一個發展良好的商業銀行必然是風險管理能力強的銀行。商業銀行重組包括戰略上與其他銀行、企業層次間的并購重組及內部的業務與管理重組兩個層面。其目的是通過重組，集中內外部有利于推進自身戰略實施的資源，提高承擔風險和管理風險的能力，實現規模經濟和范圍經濟，更好的創造價值。
五、結論與建議
商業銀行通過風險管理創造價值[6]，主要來自于其對價值驅動因素的正向控制，并由此產生四種基于風險管理的價值創造模式，即預控制、對沖操作、價值創新和重組模式。商業銀行可以根據自身業務發展階段和內部資源稟賦情況，選擇適合其發展需要的一種或多種模式，在承擔風險、管理風險中培育核心競爭能力，尋求競爭優勢。這里，最重要的是要創造商業銀行有效實施風險管理的內部環境[7]。主要包括以下幾個方面：①從戰略角度關注和管理風險。有金融活動就有風險。對商業銀行來說，關鍵的不是去回避風險，而是發現風險中所蘊涵的機會，利用風險去創造價值。②完善公司治理，從制度及文化層面完善風險管理架構。建立規范的公司治理結構，確保對高層管理者的有效激勵與約束，使其為股東利益服務。要通過內部治理機制的完善，在銀行形成一種風險管理的文化，使從高層管理者到普通員工都認識到作為經營風險的企業，商業銀行對風險的有效管理，是經營成功的關鍵，也是實現所有利益相關者利益的基礎。③將風險管理融入組織設計與流程優化過程之中。在金融需求快速多變的形勢下，商業銀行必須具有快速的市場反應能力，能夠敏銳地識別風險和客戶的需求，這要求有一個反應高效的組織體系及業務運作流程，確保經營的彈性化。商業銀行要在對市場和客戶的深入分析基礎上，以流程優化為突破口，按照價值鏈的要求，對流程進行優化，去掉多余的環節，精簡成本，提高效率，為客戶創造更高價值，進而實現銀行自身的價值創造。④結合銀行自身實際，選用科學合理的方法和先進的手段，提高風險管理效率?，F代風險管理已經發展了一些相關的風險管理技術，如評價市場風險的VaR，新的風險衡量模型，資產組合管理、加強內部控制的相關準則等。商業銀行要在確立相應的價值創造模式的基礎上，按照全面風險管理的需要，合理選擇風險管理技術，從價值創造角度，對各項業務、各操作環節的風險實施全面的控制。同時，商業銀行要充分利用現代信息技術的發展，通過建立高效的風險計量、監測、評估及管理系統，使其能在盡可能短的時間對即將發生和已經發生的風險進行及時的分析和快速反應，提高風險管理的效率。
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On the Value-Creating Model of Commercial Banks Based on Risk Management
She Yunjiu1，Yan Liqun2
(1.Agricultural Bank of China， Beijing 100036， China；2.Central University of Finance & Economics， Beijing 100081， China)
Abstract：Commercial banks are risk-taking enterprises. Commercial banks seek to establish continuing competitive advantages by two ways， controlling their risk of business activities and actively managing their customers' risk， and then create value. There are four basic value creation models： pre-controlling， hedging operations， value innovation， and restructuring model.
商業銀行的管理模式范文4
一、我國商業銀行經營管理模式的現狀
我國商業銀行之間發展差距較大，銀行的地區壟斷比較明顯，市場競爭較小，我國的各種規模的商業銀行都比較弱小，這種不平衡的銀行體系結構對提高商業銀行的競爭力和綜合實力是不利的。我國的商業銀行與國外的商業銀行相比，不論是從規模上還是資金的儲備上都處于劣勢地位。市場經濟的發展推動了股份制商業銀行的發展，改變了壟斷的狀況。但是其在銀行業中占有的份額比例依舊很高。只有國有制的商業銀行和股份制的銀行向新經營模式改變。
二、商業銀行在管理模式中存在的主要問題
我國商業銀行的定位缺乏長遠的發展戰略，我國商業銀行的經營制度主要采用分業經營，銀行與證券機構、保險機構之間的利益存在沖突和競爭。同時我國的商業銀行與同行之間缺乏合作氛圍，合作深度受限，金融創新的產品很少。公司內部的協調需要溝通，金融控股的集團發展很快，但是整合力度不高使得集團的管理比較松散。我國商業銀行目前的收入來源主要是通過借貸獲得利息收入，但是在投資業務上會增加比重，銀行的經營結構比較傳統。集團內部合作松散，資源配置不合理也是商業銀行的經營管理模式中存在的重要問題。1933年的經濟危機讓世界經濟變得蕭條，金融行業的不規范經營讓銀行面對的金融風險加大，我國商業銀行當前的風險控制系統比較滯后，不利于發展混業經營管理模式。商業銀行應對風險的能力降低。我國的特殊國情要求商業銀行在金融市場中學會提高抗風險能力。我國商業銀行缺乏健全的法律依據，法律漏洞比較大，雖然商業銀行內部制定了相應的法規和制度，但是在銀行混業經營模式的組建和選擇、公司管理、業務實施和交易、風險防范以及監管方面缺乏專門的法律規范。這就造成我國的商業銀行在經營的過程中面臨更大的風險挑戰。監督機制不健全也容易導致市場競爭不健康，市場秩序混亂，從而增大了經營風險。我國商業銀行內部的競爭力薄弱，績效考核機制不科學，過分強調通過客戶關系的管理、資金管理、全面服務方面降低經營成本，提高資金使用效率。這種急功近利的做法忽視了銀行潛在的資源價值和綜合性的服務技能。當前金融方面的監督成效較低，對經營管理模式的交叉業務監督不到位。監管部門之間的責任界限不明晰，監管資源浪費從而導致商業銀行的金融風險，混業經營管理等不穩定因素的產生。
三、改進我國商業銀行經營管理模式的對策
改革金融體制是推動商業銀行經營管理模式科學化和現代化的必然要求，商業銀行應該將各分支機構的管理進行改革，提高內部的核心競爭力。提升機構的應對金融風險能力并制定一個合理的考核制度，做到以人為本，加強人力資源改革，優化組織內部的機構，不斷引進人才。給員工提供更多的培訓機會，提高員工的專業素質并形成有效的激烈機制。加強和同行以及國內外合作伙伴的溝通和聯系，及時了解金融內外部信息，對金融風險有前瞻性的意識。對金融產品和經營管理模式以及組織內部的設置進行創新，不斷提高商業銀行自身的綜合競爭力。商業銀行可以引進工業資本，增加融資渠道，從而把握好經營的重心，提升企業的管理能力。這種方式可以讓銀行獲得金融支持還能提高資金的使用效率，從而提高金融業的抗風險能力。充分應用計算機等科學技術加強對銀行的內部控制，實現信息共享的速度更快捷，降低經營成本，使得管理更加現代化?？茖W的經營管理模式離不開健全的法律以及監督機制，從企業內部而言，高層領導的職能必須明確規定，而外部的監督部門也同樣需要明晰責任界限。
四、結語
商業銀行的管理模式范文5
從2007年到2009年，中國銀監會要求國內的各大銀行金融機構分批分期實行新會計準則。新會計準則的頒發執行，涵蓋了銀行的經營狀況、發展目標、風險控制及人才培訓等多個層面，對銀行業的影響是巨大而深遠的。因此，商業銀行中強有力的監管措施是規避商業銀行經營風險的重要舉措，同時，新的財務會計管理模式才能更有效的適應新會計準則的要求。本文主要就新會計準則下商業銀行的財務會計管理情況進行分析，確保商業銀行能夠穩步發展。
二、商業銀行財務會計管理模式的特點
我國當前商業銀行財務會計管理模式的特點主要有以下幾點：一是財務會計管理核算程序不固定，銀行工作人員依據本銀行的需求而制定出相應的核算程序；二是銀行會計管理人員給出的會計信息具有針對性和獨特性；三是銀行會計管理人員工作的終結目標是提升銀行經濟效益，因此圍繞這個目標而給出相異的資源，銀行各項活動則依據這些資源而開展；四是銀行會計管理主體的責任主體不同，對會計管理工作進行執行評價；五是銀行會計管理制度不受銀行會計制度的約束，只需從銀行效益以及決策方面出發。
三、商業銀行財務會計管理模式中存在的問題
（一）管理模式不科學
和西方發達國家商業銀行的財務會計管理模式相比，我國商業銀行能夠實現財務會計管理功能需求模式主要有：全面成本管理模式、全面預算模式、責任會計模式以及量本利分析的模式等。目前商業銀行選擇全面預算模式以及責任會計管理模式更為適應當前的發展實際，其中，全面預算對企業生產經營計劃的價值化具有針對性，有助于企業的計劃管理變得更為全面。然而，許多商業銀行主要還在應用責任會計模式，使得計劃管理不夠全面，不能很好的貫徹落實企業計劃管理的戰略思想，企業得不到多樣化的發展，阻礙了銀行朝著完善的管理模式進步的方向。
（二）監管力度不足
目前，商業銀行的會計管理制度的監管力度不足，尤其是當銀行實現綜合化的臨柜業務后，面臨的風險在逐漸增加。例如現金支付業務，銀行臨柜人員操作著由記賬到出納的業務過程，雖然全部商業銀行都設有攝像頭等監控設備，銀行也會不定期的對工作人員進行培訓教育，管理者工作中也十分注意整個環節的管理，但是商業銀行的會計管理模式還缺乏完善，各個部門的配合力度不足，而且還缺乏具體的監督及管理流程方案，監督制度在更新時沒有根據銀行的具體實際來實施。這些問題的存在，對銀行構成了風險威脅，難免出現臨柜人員存在僥幸心理，從而發生盜竊等現象的發生。
（三）工作人員素質不高
近幾年，商業銀行實現了臨柜業務的綜合化，隨著業務量在不斷的增加，銀行對臨柜人員的要求越來越高標準和嚴格。目前，商業銀行廣泛使用的是綜合性的操作軟件，為了滿足日益增長的業務需求，軟件在不斷升級和優化。此外，銀行的分工越來越細化，要求工作人員必須掌握更多高難度的工作，使得臨柜人員在工作時難免出現錯誤。雖然銀行設有專門的財務會計管理者，且管理者具備精通銀行各項業務的能力，但是由于和銀行的市場銷售不相連，使得管理者只起到了輔助作用，沒有真正發揮出會計的管理職能作用。
（四）責任機制不完善
長期以來，我國的商業銀行缺乏有效的責任機制，沒有實現責任和權利相結合的以會計管理為核心的機制。商業銀行建立責任機制應該由每個職能部門以及各級分支共同組成，并遵循責任和權利相統一的原則。但是，在商業銀行的管理實踐過程中，責任機制與責任和權利相統一的理念存在著一定差距。同時，銀行的成本及效率不能夠達到考核的標準，每個部門的工資收入分配與相應部門設立的績效考核相脫離，導致資源有效配置率低下。此外，商業銀行普遍采用縱向的預算管理模式，把計劃內的預算與計劃分開執行，使得預算中既有執行人員，又有編制人員，導致責任和權利不能夠達到有效統一。
四、商業銀行財務會計管理模式的改革
（一）優化財務會計管理職責
新會計準則對會計管理的專業化提出了相應的具體要求，商業銀行應該優化會計部門的管理職能。會計管理部門應該強化會計基本職能，并把處理中的監督、控制以及披露等信息作為管理工作的重點。同時，規范和完善會計管理系統，以便為銀行內部的經營管理、外部的監督管理以及銀行投資人提供完整可靠的會計信息平臺，并促進會計管理中的控制、監督等各個職能部門責任的落實。
（二）完善財務會計管理制度
不斷完善財務會計管理制度，降低由于人為因素造成的風險發生率。其中，防范人為風險的方法主要有：一是從銀行制度出發，結合并采用現代管理學方法對資源進行科學規劃，并制定出具有針對性、合理性的內部管理制度，以便保障銀行先進管理理念的順利實施，促進銀行會計管理模式的效能得到優化。完善的會計管理制度順應了現代信息技術的要求，較大程度上減少了人為風險的出現。二是會計管理部門應該嚴格監督銀行業務，具體可以不定期的進行突擊檢查，讓檢查結果變得真實可靠，同時促進各個部門自覺嚴格的落實制度。三是加強對銀行各個階層人員的思想培訓，培養會計管理人員的責任意識和自律意識，預防違法及違規操作。銀行員工應該時刻具備風險意識，不斷學習和鉆研業務知識，促進自身風險防范能力的提高。
（三）財務會計業務實行前后臺分離處理模式
商業銀行要想使會計管理實現能夠集中化，并使營業網點的模式轉變，主要應該建立起規范化的前后臺分離處理模式。此種模式的推行應該做到以下幾點：一是將不同類型的會計處理進行分離，劃分銀行前后臺業務內容。劃分依據則按照處理業務的實時性、批量性以及是否具有自動化特點來劃分。通過這樣的方式，網點的核算才能在分離后順利的交由后臺集中處理。二是建立功能強大的后臺來綜合處理核算結果，同時在后臺中必須配備數量相當的專業人員，專業人員則必須熟練掌握各項業務且能力過硬，這樣有助于提高會計實物處理的效率。三是建立標準的會計業務處理流程，保障后臺核算過程受到嚴格監控，實現核算的有效性。
（四）豐富財務會計信息
商業銀行實現內部管理以及外部市場的共同需求，離不開對會計核算和財務報告體系的改革。其中，具體的改革方案為：一是根據外部市 場財務會計信息的披露實際及銀行內部管理需求情況，重新設置各個體系。二是重新設計賬表系統，銀行不僅需要帳表系統與會計準則相符，而且需要建立完善的管理會計報告系統。三是報表管理系統中應該包含國內外的會計準則及要求，減少報告在國內外之間轉換時產生的成本。四是改革會計信息生成管理制度，對銀行財務報告進行統一編制及管理，并實現信息的集中。這樣不僅保障了信息處理的真實可靠性，而且較大程度上縮減了中間環節，節約了成本。
五、結束語
通過對新會計準則對商業銀行影響分析得知，新的財務會計管理模式成為了商業銀行必須進行的改革和實踐。商業銀行的管理人員應該將會計管理理論知識及方法與銀行自身的特點相結合，不斷吸收先進的會計管理方法，并總結實踐經驗，以便最終建立集經營和服務、核算和管理、反映和監督于一體的財務會計管理新模式。
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商業銀行的管理模式范文6
關鍵詞：商業銀行 管理模式 轉型
一、網點管理模式
現代商業銀行的網點管理模式總體上分為扁平化支行管理和管理型支行管理兩種。每一種管理模式都有其優勢和劣勢，而且在其對應的發展時期都具有非常重要的作用。兩者分別從橫向和縱向為商業銀行的管理者提供了兩種截然不同的管理選擇。
1.扁平化支行管理
扁平化支行管理模式是商業銀行管理者為解決因層級結構繁多導致內部運營效率大幅降低的難題而采取的一種管理模式。這種管理模式最最大的特點就是網點渠道直營化和網點渠道短寬化，主要適用于網點渠道數量相對較少的二級分行。其主要目的就是從橫向上增加管理者的管理幅度來提高企業運營效率。扁平化支行管理模式的優點主要表現如下：簡化組織管理架構，提高運營效率；分行管理者能夠更貼近市場，了解市場發展情況；壓縮管理層級人員數量，增強基層營銷人員力量等。但是扁平化支行管理模式也不是完美無瑕的，也有其自身的弊端：營銷力量和營銷資源過度分散；單一網點的市場競爭力下降；分行部室的管理幅度過寬致精細化管理不到位等。
2.管理型支行管理
現代商業銀行，尤其是國有大型商業銀行，在發展到一定規模后，由于網點渠道數量不斷增多，分行部室管理寬度大幅增加，遂使分行精細化管理不到位、網點競爭力下降的問題開始顯現。管理型支行管理模式就是為解決網點競爭力下降的問題，通過建立區域管理型支行來形成營銷合力，進而提升基層網點市場競爭力的一種管理模式。該種管理模式主要適用于網點渠道較多的大型國有商業銀行。管理型支行管理模式的優點在于：區域管理支行可以集中優勢資源拓展大項目、大客戶；提高網點精細化管理水平；分行部室員工下擺至基層網點，增強網點營銷力量等。但是，我們在組建管理型支行時，也要認識到可能會降低內部運營效率、出現市場信息得不到及時傳導等問題。
二、基層網點管理模式變革需處理的問題
任何組織管理模式變革的目的，都是為適應市場競爭和自身發展的要求，而組織管理模式變革的實施也是對過去管理模式的完善和改變。改變就會引發新的問題，作為商業銀行網點管理模式的改革同樣如此。這就需要我們的管理者清醒地認識到存在的問題，并采取有效措施去解決這些問題。
1.各條線業務平衡發展的問題
扁平化管理模式使得各個網點成為單兵作戰，參與大型對公項目的機會和優勢就會降低很多，使得各網點負責人會將主要目光盯在對私條線上。這樣的管理模式對個人金融業務的發展是非常有利的。區域管理型支行組建以后會改變上述狀況，使區域支行能夠形成營銷合力，集中優勢營銷資源參與大型對公項目的競爭，區域支行負責人也會因此更多地將目光放在對公條線上。這就要求分行制定管理方案的管理者，要注意平衡各條線業務的關系，推動各條線業務均衡可持續發展。
2.區域管理型支行管理架構的組建問題
在扁平化支行管理模式下，全轄網點的績效考核、任務分配、營銷管理以及競賽活動等，都將由分行部室負責管理，這就弱化了網點負責人的管理職能。而在區域管理型支行模式下，分行則將很多管理職能下放到區域管理型支行。這就需要將一部分部室的員工進行下放，以利于組建完善的區域管理型支行的管理架構，使其能承擔起原分行部室的管理職能。否則，區域管理型支行只能是名義上的管理型支行，無法實際行使管理職能。
3.分行部室的管理權力下放問題
組建區域管理型支行，要遵守“權責一致”的原則。區域型管理支行要能承擔管理職責，就需要分行下放一定的管理權力，尤其是人事管理權和費用支配權。這樣，才能使區域管理型支行成為整個區域支行的領導者，促使整個區域支行形成營銷合力，向著共同的目標努力。否則，區域管理型支行就無法行使相應的管理職責，同樣也就無法集中整個區域支行優勢資源參與市場競爭。
4.豐富區域管理型支行業務種類的問題
組建區域管理型支行，要根據各區域管理型支行的實際情況適當地將一些業務下放，如國際結算業務、零售貸款業務、中小企業貸款、信用卡分期業務等，以進一步完善區域管理型支行的業務種類。與此同時，還應將一些零售型網點升級改造為綜合性經營網點。
三、商業銀行網點轉型的措施
對于商業銀行而言，在“渠道為王”的時代，網點組織管理架構改革是一個永恒的話題。然而，網點組織管理架構的改革是因時因地而異的，沒有絕對的對錯之分，只有合適與不合適之說。因此，不能采取一刀切的作法，而應該選擇適合自身發展和市場競爭需要的管理模式，才能在激烈的市場競爭中贏得優勢。
當然，進行商業銀行管理模式的變革絕不能是對已有管理型支行模式的照搬、照抄，更不能是對現在扁平化管理模式的全盤否定，而應該是吸取兩者的精華，剔除兩者的糟粕。
1.適當將營銷資源下放，強化基層網點營銷力量
一是強化網點人力資源的投入力度，完善支行管理架構，根據支行特點，組建市場營銷部、國際結算部、業務發展部或個人貸款中心等特色部門，打造一支對公對私綜合業務素質較高的綜合客戶經理隊伍，提高整個支行的市場競爭力。二是加強網點營銷費用資源的投入力度，由管理型支行統籌安排，目的在于將有限的營銷費用資源用在最需要的業務或客戶上面。
2.創新服務手段
根據市場及客戶需求變化，不斷改進和創新服務內容、服務手段；優化個人業務售前、售后客戶服務流程；強化售后服務管理，組建貴賓客戶服務團隊，為客戶提供標準化和個性化服務。另外，應該創新的差異化服務，以市場細分作為推動營銷的有力武器。根據核心客戶、集團客戶、單一客戶、優質小企業客戶和機關事業單位客戶的不同需求進行細分，實施分層服務。對核心客戶采取“理財+服務”的營銷模式；對集團客戶整合資源，提供多層級、多渠道服務；對單一客戶，以傳統信貸、現金管理、貿易融資為主，以代客資金、投行業務為輔，提高服務能力；加強服務創新，提高對小企業客戶開發與服務能力；對機關事業客戶，以賬戶管理、現金管理、業務為手段，提高服務質量。
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