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建筑施工企業項目管理辦法范文1
一、國內外研究現狀
隨著項目管理這門學科的創立，國外的項目成本管理逐漸發展起來。美國從世紀20年代以來，開始研究工程項目管理，并且在項目計劃管理和成本經濟方法上取得一定成績。30年代美國提出了效用與費用比的概念，這套基本準則最開始是從水利工程中提出的，沿用至今并擴展到其他領域。目前，我的建筑施工企業項目成本管現觀念較為落后，表現在成本符理的范圍、目的及段等方面的認識存在偏左。參與項目管理人員的成本管理意識較為落后，通常只注重施工成本，而忽視了其他成本的分析和控制。項目成本管理的計算方法不夠準確，預測和分析缺乏科學依據等。我國項目成本管理的發展過程中傳統的項目成本管理方法越來越不適應時代的發展，而新的且有效的項目成本管理方法卻沒有適應新時期的市場經濟的形勢，所以項目成本管理中存在的矛盾日趨尖銳，現在急需適合中國建筑企業的施工成本管理辦法。
二、城市道路的施工成本管理中存在的不足
1.組織管理不健全
從組織管理的角度來看，首先是企業部分部門中缺少擁有權力且能夠承擔責任的成本管理部門，因為施工成本涉及到項目施工的每一個階段，涉及到施工技術、施工組織、核算、管理等項目，設計到每種活動的各個方面，因而，僅僅依靠財務部門來對成本進行規劃并不能有效地控制成本；其次是缺少系統管理和對項目施工各個階段成本支出的系統控制辦法，沒有把成本控制工作落到實處，未能形成有效的監督激勵機制等。
2.成本控制意識弱
實行項目中的各部門往往都認為成本控制是財務方面的事，與自己無關，搞技術的只負責技術和質量問題，搞工程的只負責施工生產和工程進度情況，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。從表面上看，這樣做到了職責清晰，分工明確，但都忽視了成本控制。實際上項目的成本管理是靠各個環節的團結合作來實現的，即項目的效益是由集體創造出來。
3.施工方案不經濟
我國施工企業由于對質量成本和工期成本的重視不夠，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目沒有在充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本的要求。
三、城市道路施工成本控制措施與應用
1.設計階段成本控制
對本項目實施限額設計。即在限定的資金范圍內完成規定設計。這要求設計單位充分理解業主的設計意圖，在設計之前，將設計任務書的投資額分配到各單項工程和單位工程，作為進行初步設計的造價控制。本項目引入設計技術咨詢，并加強施工圖審查，避免設計缺陷、錯誤或遺漏。
2.招投標階段成本控制
首先做好招標工作。在招標前科學合理地編排招標計劃；注重工程量清單編制，盡可能減少漏項；招標文件中針對施工單位可能出現的不平衡報價或不合理報價，明確具體調價或處理辦法；招標時本項目對部分清單子目的綜合單價和部分主材單價設置最高限價；編制土石方工程簽證結算管理辦法，重點做好土石方投資事前控制。其次，做好中標后的合同簽訂工作，合同中有關新增單價、簽證、材料變更、設計變更、計量支付等條款的規定則是成本風險控制的具體體現。
3.施工與竣工階段成本控制
編制項目實施期間各階段成本管理辦法，從設計到施工對本項目實施全方位全過程的成本控制。加強控制嚴把變更關。設計變更應根據施工場地的實際情況，優化設計方案，降低不必要投資，并且新增設計部分應在不改變原有功能的前提下，更多考慮經濟和社會效益。竣工結算階段是工程成本控制的最后階段，關鍵在于核實增減成本項目的工作量，防止不合理增加工作量。根據施工合同的約定、竣工資料、現場簽證和工程變更材料進行審核，使審核后的結算與限額成本對口，并控制在概算以內。
4.在其他建筑工程中的應用
建筑企業施工中成本管理辦法是相通的，城市道路成本管理辦法可以用于鐵路施工中，中標且簽訂合同以后，通過相似的成本管理辦法為企業獲得經濟效益，提升企業的經濟實力，對企業長遠發展有重要意義。
建筑施工企業項目管理辦法范文2
關鍵詞：公司法；股東權益；抽逃出資；法律規制
中圖分類號：D923 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企業內部在冊職工型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業內部員工，約定由員工負責施工建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。但值得注意的是，雖實踐中鮮有對在冊職工型內部承包人進行規制，但筆者認為想要躋身為適格的內部承包人，企業職工當然地須具備如下與其合法身份相對應的條件。
一、內部承包人應當具備施工企業項目經理資質
在內部承包責任制中，之所以要求內部承包人必須由項目經理擔任主要是基于以下幾個方面考慮。
1.現行施工企業項目管理制度要求由項目經理擔任內部承包人
關于施工企業如何對所承建的工程項目進行管理，我國經歷了漫長的改革歷程：1983年，國家通過項目前期項目經理負責制； 1988年，建設部推行建設監理制度；20世紀90年代原建設部《項目經理資質管理辦法》讓項目經理責任制這一法律術語初現端倪；2004年，建設部推行建設項目管理制度，頒布《建設工程項目管理試行辦法》第10條規定工程項目管理實行項目經理責任制，但僅是原則性規定，在實踐中的可操作性堪憂；緊接著2006年《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》（以下簡稱《管理規范GB/T 50326-2006》），特別規定項目經理部是組織設置的項目管理機構，承擔項目實施的管理任務和目標實現的全面責任，并用大幅篇章細化了項目經理部以及項目經理的內容、職責等，至此，項目經理負責制有章可循且具可操作性，正式躋身為法定施工企業項目管理制度。
2.內部承包人由項目經理擔任是企業資質的要求
建設工程質量安全涉及公共利益，因此我國實行嚴格建筑業資質制度。按照原建設部《建筑業企業資質管理規定》的規定，“施工企業應當……取得資質證書后，才能在相應許可范圍內從事建筑施工活動，施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員……是申請相應資質”許可的必備因素，該規定同時規定“附件材料中企業的項目經理資格證書和身份證復印件……應當單獨裝訂”，也即項目經理是申請相應施工資質的必備條件之一；原建設部的《項目經理資質管理辦法》規定“建筑施工企業……應同時報出承擔工程施工管理的項目經理的資質簡況并接受招標單位的審查”。
3.項目經理的法定職責決定了內部承包人須由其擔任
根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定，項目管理實施規劃的編制、系統管理項目目標、授權范圍內的項目資金的投入和使用、項目內部計酬辦法以及歸集工程資料、結算資料，工程竣工驗收等主要工作均由項目經理實施，另工程項目的招投標活動和合同簽訂活動、具有相應資質的分包人的選擇和使用、物資供應單位的選擇等施工過程中重要的管理、經營活動均須有項目經理的參與。
二、內部承包人與施工企業的勞動關系應成立于施工企業投標之前
無論學界還是業界對于內部承包人的職工身份已形成定論，多數認為內部承包人為在冊職工的必須是施工企業通過合法途徑與之形成勞動關系并記錄在冊的企業員工，但對于此種勞動關系到底應于何時建立，不僅無相關法律法規予以確定，亦無理論涉及。由此導致的局面便是不少施工企業基于此在掛靠、轉包事實形成之后表面上與掛靠人、轉包方簽訂勞動合同，作為成立內部承包責任制的“力證”用以掩蓋掛靠、轉包等違法實質，實為不該有的法律漏洞。為避免不法分子規避法律，筆者認為有必要以施工企業組織工程項目投標活動為分界線，將施工企業與內部承包人的勞動關系發生時間定于施工企業組織投標之前。
目前建筑行業內絕大多數的建設工程項目，可以說在我國境內進行建設活動是以招投標活動前置為原則，而以不進行招投標活動為例外，可見招投標的重要性和普遍性。而筆者認為內部承包人與施工企業的勞動關系須成立于招投標之前是基于以下幾方面考慮。
其一，與身為內部承包人的項目經理的勞動關系是施工企業進行投標承包工程的前置條件。根據《項目經理資質管理辦法》規定可知無論實施直營或其他經營管理模式的施工企業具備相應資質條件的項目經理是其進行投標活動并承建建設項目的前置條件，而實施內部承包責任制的施工企業自然應當履行這一法定義務。另從《工程建設項目施工招投標辦法》中對于投標人的資格審查內容 “投標人應當具有履行合同的能力，包括……管理能力，經驗、信譽和相應的從業人員”的規定中亦可以佐證在實施內部承包責任制時，在進行投標活動之前項目經理理當與企業建立勞動關系。
其二，與施工企業建立勞動關系是身為施工企業內部承包人的項目經理行使權限的前置條件。根據《建設工程項目管理規范GB/T 50326-2006》的規定項目經理應具備參與建設工程項目招標、投標和合同簽訂的權限。由此可見，若此時身為內部承包人的項目經理并未與施工企業形成勞動關系，縱然具備相應的項目經理資質抑或是非凡的管理才能，卻與施工企業并無半點關聯，更無從談起代表施工企業實質參與招標、投標和合同簽訂活動。
其三，規定內部承包人與施工企業勞動關系成立于招投標之前可為有效區分并打擊非法轉包、掛靠等行為提供依據。如本章前述，掛靠、非法轉包等非法行為與合法的內部承包責任制主要區別之一便為施工企業的相對方的身份，掛靠、非法轉包等行為的相對人通常是不具備施工資質亦非企業內部人員的其他個人或單位，但為規避法律使得這些違法行為具備合法的外衣，施工企業通常會與相對人匆忙簽訂所謂的“勞動合同”，而這項活動通常會在施工企業已將工程項目承建到手進而在進行轉包、掛靠行為之時進行。
施工企業分支機構型內部承包責任制，指的是建筑施工企業承包建設工程之后將其發包給本企業下屬的分支機構，約定由分支機構負責施工而建設單位承擔施工質量、安全生產、工程進度、文明現場、資金使用、財務成本等方面的監督管理責任之施工企業經營模式。
至于何為分支機構，從《中華人民共和國公司法》第14條之規定可知由企業法人設立并向公司登記機關申請登記領取營業執照、民事責任由設立它（們）的企業法人承擔的經濟組織。而關于分支機構的法律地位與性質，筆者傾向于贊同分支機構是為隸屬于設置它的企業法人的組成部分，具體表現在分支機構經營資金來源于企業法人；由企業法人負責分支機構的人、財、物，如任命或聘任分支機構的負責人；分支機構亦當在企業法人經營范圍內進行經營活動。
與在冊職工類型的內部承包責任制不同的是，較具爭議的是分支機構成為內部承包人的法理基礎，而其中核心問題在于分支機構充當內部承包人是否對施工資質制度造成沖擊，進而影響到建設工程質量。筆者認為施工企業發包給下屬分支機構并未危及到建設工程資質制度，首先，下屬分支機構承包施工企業的建設工程不屬于《建筑法》明令禁止的借用資質情形。根據前法“建筑施工企業不得……允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書”；容易看出是借用資質的借用方應當是“其他單位或者個人”，而施工企業下屬的分支機構卻屬于施工企業的組成部分，自然不屬于這一行列。同理可推知，由施工企業下屬分支機構擔任內部承包人亦不屬于“將其承包的全部建設工程轉給第三人或將其承包的全部工程肢解以后以分包的名義分包轉包給第三人”的轉包行徑。其次，根據《建筑業企業資質管理規定》的規定不難發現，施工企業資質的具體內容是由施工企業擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等條件，與此同時申請相應的資質施工企業所應提交的材料亦主要為以上幾方面的證明材料。而根據分支機構的主要人、財、物均是由企業法人提供這一特征可得知，施工企業提供給分支機構的專業技術人員、技術裝備等是構成施工企業資質的重要內容。
三、結語
在內部承包人為施工企業在冊職工的內部承包責任制類型中，并非任何企業職工當然的具備成為適格的內部承包人的資格，而是應當由施工企業中在進行投標活動之前便與其形成勞動關系的且具備相應資質條件的項目經理擔任。而施工企業下屬分支機構型內部承包責任制并不符合法律明文禁止的違法行為，更重要的是身為內部承包人的資質條件實質上是施工企業自身資質條件的組成部分，并未沖擊到建筑行業的資質制度，更無從談起對建設工程質量的沖擊，理當給予合法地位。這或是浙江省高院民一庭在《關于審理建設工程合同糾紛案件若干疑難問題的解答》中、福建省高院在《關于審理建設工程施工合同糾紛案件疑難問題的解答》中賦予下屬分支機構類型的內部承包人合法地位的深層動因。
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建筑施工企業項目管理辦法范文3
關鍵詞 施工企業 增創 保證 效益 跟蹤階段 投標階段 實施階段
中圖分類號：F423 文獻標識碼：A
0 前言
企業生存擴大的基礎是經濟效益。作為建筑施工企業，與一般的生產企業不同。產品體積大、地理位置不固定、結構復雜是主要特點。建筑施工企業如何增創效益、保證效益直接來源于工程項目。效益（利潤）主要來源于三個階段：一是項目跟蹤階段；二是項目投標階段；三是項目實施階段。
1工程項目跟蹤階段如何增創效益、保證效益
某公司是主要從事橋梁施工的專業型企業，橋梁施工是其公司的專長。工程項目的開發主要以含有大型橋梁的工程項目為主。工程項目跟蹤階段主要是建立好同業主、設計單位的關系。深刻體現出“關系就是生產力”。通過同業主、設計單位多次、深入的溝通，讓業主及主要領導們感到該項目的實施單位就是該公司，只有該公司才能將擬建的工程項目優質、按期完成；讓設計單位將該工程項目為其“量身訂做”。
同業主、設計單位的關系融洽了，就可以影響到業主編制的招標文件的部分關鍵內容；投標書中的技術方案、工法滿足業主要求；商務標中的措施項目、費用更趨合理。為該工程項目投標階段創造有利的外部條件。
一個工程項目經過深入跟蹤了解后，施工企業領導層才能決策是否需要加大該項目的前期投入力度，是否進入該工程項目的下一個環節，即投標階段。
工程項目跟蹤階段的效益是隱藏的，同時也是巨大的。實際效益只能通過該工程項目中標后才能得以實現。
2工程項目投標階段如何增創效益、保證效益
目前我國建筑業企業競爭是非常激烈的。工程項目投標階段的競爭，從各單位的報價中可淋漓盡致的體現出來。一個上億元的工程項目的投標報價，甚至有出現低于中標價30%以上的報價情況。
投標階段中從技術標方面講，重點是技術方案是否可行、實施階段是否可進行方案優化這方面著手考慮。商務標方面重點是要有一個最低報價底線，這個底線就是按“內部定額”和最低利潤率計算得來的。
一個工程項目是否參與投標，需考慮到方方面面的因素后，堅決做到有的放矢。對那些要求最低標價中標的項目，必須認真對待。
按建筑施工企業“內部定額”和最低利潤率計算出的報價是保證該項目如能中標，在實施期間保證該企業最低效益的基數。
3工程項目實施階段如何增創效益、保證效益
工程項目實施階段如何增創、保證效益關鍵就是人的因素。“人定勝天，事在人為”講的就是這個道理。人為因素，對一個工程項目能否增創效益、保證效益的成敗起著決定性的作用。這個“人”最主要的就是指工程項目經理。
3.1選準項目經理，組建精干的項目經理部“團隊”
一個工程項目干得好或壞，可以說，完全取決于項目經理和項目經理部管理層的素質。因此，要把選準項目經理，組建精干的項目部管理層，作為工程項目管理的“第一”要務來抓。
“第一”要務誰抓？現狀看來，需根據所擬承擔的具體工程項目的性質、內容、特點等，由建筑施工企業領導層集體會上決策的。這個工作根據目前我國招投標管理辦法和業主要求，是在投標期間需決策的。因為招標文件中規定擬擔任的項目經理，如中標后基本不允許更換。
工程中標后，在組建項目經理部管理層時，配置項目總工程師、黨總支書記、項目副經理人選時需征求項目經理的意見。在工程項目實施過程中不少項目經理部因項目總工程師、項目部黨總支書記與項目經理配合不好，不團結，導致項目經理部內部工作不能正常有效開展，中途更換人員；造成工程項目管理工作在一段時間內較混亂。新來的管理者（項目經理除外）需要一段時間了解、熟悉工程現狀；同內部人員，外部人員建立起良好的關系也需一段時間。如果是更換項目經理，那整個項目部的管理工作走上正軌需要更長的時間。在工程項目實施的過程中是否需要更換項目經理，主要要考慮、權衡企業利益、該工程項目本身的利益出發，由建筑施工企業領導層集體上會來決策。領導層選擇項目經理時，需按照德才兼備、唯才是舉，量德而用?？偣緦用嬉贫椖拷浝砣斡弥贫龋∪椖拷浝砉芾碇贫?，明確項目經理的責、權、利。
建筑工程施工項目部管理層要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，部門和重點事項由項目部管理層專人負責制度。做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層（副職）人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在公司內部合理組合和有效流動。根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。保證項目部管理層這個團隊的整體合力的有效發揮。
3.2項目評估是加強工程項目管理的基礎
在建筑工程項目開工準備階段進行項目評估、總公司與項目經理簽訂工程項目管理責任書作為堵塞項目效益流失的第一道關口。只有在建筑工程項目準備階段進行了實事求是的項目評估、責任成本分析之后，總建筑施工企業的公司領導層才對該項目在安全、質量、進度、效益方面有一個較為真實全面了解。同項目經理簽訂管理責任書中對效益（上繳利潤）方面才能較為真實，切合實際。
雖然建筑施工企業總公司范圍內的工程項目管理之初實行了成本測算，但評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后。激勵機制、約束機制不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
做好上述工作可從下面幾個方面來做：（1）總公司領導層要提高認識，在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，在工程準備階段期間搞好項目評估和測算；（2）要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系；（3）要嚴肅認真簽訂工程項目管理責任書，上繳風險保證金、實行會計委派制度；（4）要認真進行項目實施期間的監督、檢查、指導和考核，幫助建設工程施工項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標的實現。監督、檢查、指導和考核制度是總公司對在建項目作為一種制度，應得到認真貫徹落實和加強。
3.3嚴格有效地對分包（勞務）合同的簽訂進行監管
目前建筑施工企業內的項目實施，對項目經理部來講是一種管理型的機構。項目具體的施工是由協作單位完成的。對項目的管理是通過對協作單位的管理來實現的。如何管理好、經營好項目的重要途徑和手段就是合同管理。
可以講，一個工程項目在經濟效益方面是否能最大化，工程之初在選擇協作隊伍和簽訂分包（勞務）合同時就基本可以明確了。一個有實力、結構合理的協作隊伍，通過項目部正確管理和引導，能在安全、質量、工期方面得到有效的保證，從而可從源頭起保證效益不至于在施工中后期中流失。
對于分包（勞務）合同中，一定要將可化解的效益風險轉移給協作單位，讓協作單位在進場之初認請他在項目實施過程中所承擔的風險，推動他主動積極地規避其風險。不能讓那些可預測和預知的風險等到發生后再找責任人。以往的項目中實施中出現過此類風險，最后埋單的絕大多數都是項目經理部，無形之中造成來效益的流失。
分包（勞務）合同簽訂之前，建筑施工企業總公司應有合同評審制度。有些制度是有，但大多數項目經理部執行該制度時，流于形式。而沒有真正認真執行。一個完善、全面、合法的分包（勞務）合同，對于項目管理是非常重要的。
在項目實施過程中可從以下幾個方面加強對協作單位的管理：
（1）規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針。我國已實行了新的勞動合同法，在用人方面堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。
（2）嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈保矗簢栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。堅決杜絕層層轉包的發生。
（3）加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護建筑施工企業的信譽和形象。
3.4成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
一直以來，各建設工程管理項目部未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當加強以下幾方面的工作：
（1）切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
（2）建立健全項目責任成本管理體系。包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的部門、工區（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分階段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
（3）堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
3.5 建立激勵、約束機制，調動全部參建人員的積極性
作為加強工程項目管理，保證生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好項目管理層調控和服務的兩大職能，必須建立健全有效的激勵、約束、調控機制，定期考核兌現，為此需做好以下幾個方面的工作：
（1）實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大（下轉第119頁）（上接第117頁）問題的審計工作。
（2）全面推行項目考核制度。要根據工程項目管理責任書，做好項目年度和終結考核工作。對實現目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和管理越權行為等責任問題的情況，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成建筑施工企業總公司與各建設工程項目部之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
（3）搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。各建設工程項目部必須按照黨的十七大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞“個人說了算”。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
建筑施工企業項目管理辦法范文4
關鍵詞： 建筑工程 施工措施 管理
一、建筑施工管理的特點
施工管理是由建筑施工企業對施工項目進行的管理，它主要有以下特點：
（1）施工項目的管理者是建筑施工企業。設計單位和建設單位都不進行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理者。
（2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、工程施工及交工驗收等。施工項目具有的固定性、多樣性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產成品，買賣雙方都投人生產管理，生產活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品特殊的生產活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產管理所不能相比的。
（3）施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中按階段變化的。每個工程項目都必須按建設程序和施工程序進行，管理者需根據施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，從而作出科學可行的、相應的、有針對性的動態管理，并使資源優化組合配置，以提高施工效率和企業效益。
（4）施工項目管理要求強化組織協調工作。由于施工項目的生產活動的單件性，參與施工人員流動性大，組織量很大，又由于施工在露天進行，工期長，需要資源多，還由于施工活動涉及到復雜的經濟關系、法律、行政、技術和人際關系，行政施工項目管理中的組織協調工作最為艱難復雜，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優選項目經理、建立調度機構、配備稱職的人員、建立動態的控制體系。
二、加強工程項目管理分析
2.1建好項目管理層
（1） 要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。 要制定項目經理任用制度， 健全項目經理管理制度， 明確項目經理的責、 權、 利、 險， 遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、 項目副經理、 項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉。并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平， 提高業務素質。
（2） 要堅持精干高效， 結構合理、 “一崗多責、 一專多能” 的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動， 實行派遣與聘用相結合的機制， 根據項目大小和管理人員性格、 特長、 管理技能等因素合理組合。 防止項目經理自由組閣，形成獨立 “王國” 保證項目部管理層整體合作的有效發揮。
2.2深化責任成本管理
（1） 建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、 控制、核算和分析評價五方面內容。
①要明確成本費用發生的項目部門、 分隊 （班組） 和崗位應負的成本效益責任， 使成本與經濟活動緊密掛鉤；
②要分時段對成本發生進行預測、 決策、 計劃、 預算等方面的策劃。制定成本費用管理標準；
③要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；
④要認真加工和處理成本會計信息， 以期改善管理、 降本增效；在要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
（2） 堵住 “四個漏洞” ， 實行 “六項制度” 。即： 堵住工程分包、 材料采供、 設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。 實行工程二次預算分割制、 材料采供質價對比招標制、 購置設備開支計劃審批制、 管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項日經理對資金回收清欠終身負責制， 杜絕項目資金沉淀和挪用。
（3） 切實轉變觀念， 強化成本意識：
①要樹立 “企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心” 的經營理念；
②要樹立集約經營， 精耕細作和挖潛增效的觀念；
③要樹立責任、 成本、效益意識，營造企業整體重視．項目部全員參與， 施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
2.3施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能， 建立健全有效的激勵、 約束、 調控機制。為此， 應著重做好以下 3 個方面的工作：
（1） 全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、 硬兌現， 最大限度地調動積極性； 對出現項目虧損、 發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、 行政或法律的處罰。 真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、 高效益地運行。
（2） 實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、 組織制度健全、 任務責任明確的基礎上， 重點抓好在建、 竣工、 分包項日的審計，對規模大、 工期長的項目實行年度和終結審計， 以及項目經理調離和項目部解體審計， 重點是做好經營責任與效果、 經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
2.4項目評估、合同簽訂
當前不少施工企業對項目評估、 測算的地位和作用認識不足： 有的評估、 測算的權限不明確， 方法不科學； 有的評估、 測算滯后， 激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核， 造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總賬。為解決好這個問題， 筆者認為， 必須抓好四個方面的工作：
①要提高認識。在思想上切實把項目評估、 測算作為加強項目管理的基礎， 堵塞效益流失的第一道關口來認識。 自覺地搞好評估和測算。
②要加強評估、 測算的組織領導，要成立專門的領導小組， 有專人負責。有科學的評估、 測算指標體系。
③要依法簽訂承包經營合同， 上繳風險保證會、 委派主辦會計。
④要認真進行項目運行中的監督、 檢查、 指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
三、項目施工管理的創新
工程項目的施工管理需在實踐中不斷創新，才能適應市場經濟需要和生產力發展。施工管理創新需從觀念、技術及組織機構等方面進行觀念創新，就是要據建筑施工企業的實際情況和項目施工管理內在要求不斷尋求符合實際的模式并進行完善，探索符合市場規律的施工管理模式。技術創新就是企業應用創新的知識和新技術、新工藝、新裝備，采用新的生產方式和經營管理模式，提高產品技術含量、附加值和市場競爭力，占據市場并實現市場價值。工程項目施工由建筑企業承擔。所以，建筑企業的組織機構對項目施工管理具有重要影響。一些組織機構仍沿襲舊的做法，即在項目施工管理中，把項目定義為合同簽訂后，合同里明確的范圍作為項目，然后對此項目進行管理。項目部代表建筑施工企業，但它本身又并不是企業，因此無法承擔這一明確的有界限的責任，項目部在工程施工中往往只考慮自身的局部利益，不能將項目部運作與企業發展聯系起來，給企業留下潛在隱患。建筑施工企業一般同時進行數個項目的工程施工，企業、項目、職工三者間的利益關系很難協調，這些是需要不斷創新加以解決的問題。建筑工程項目施工管理的創新對建筑施工企業的生存與發展起著越來越重要的作用，因此項目施工管理方案的不斷創新是建筑施工企業發展的根本方法。
四、結束語
總而言之，建筑工程的施工管理是一項復雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學的方法提高施工管理素質。同時，在施工的全過程中，不斷改進和提高越工技術和工藝水平，這樣建筑施工企業才能給自身的經濟效益、社會效益帶來不可估量的回報。
建筑施工企業項目管理辦法范文5
關鍵詞：建筑企業 營改增 對策
財政部、國家稅務總局于2011年11月16日聯合下發了財稅〔2011〕110號文件，將建筑業納入了“營改增”稅制改革的試點范圍，建筑業由原來3%的營業稅率將改為11%的增值稅率。“營改增”對建筑行業將帶來怎樣的影響，企業應如何去應對，這是建筑企業急需積極面對和探索研究的問題。
一、“營改增”對建筑企業的影響
（一）對建筑企業稅負的影響
增值稅的最大特點是消除重復征稅，上一環節的銷項稅即為下一環節的進項稅，環環相扣形成抵扣鏈條，按理應是稅負的減輕。但是建筑行業是一個綜合性行業，涉及行業范圍較廣且適用稅率不同，如鋼材、水泥、方木等大宗材料適用17%的稅率，商砼、釬探、土方回填等按有關人員預測可抵扣稅率為11%，磚、砂、石頭、石灰等材料預計可抵扣率為3%，人工費預測將會進行簡易征收按3%可進行抵扣，而間接發生的管理費用估計則無法取得增值稅專用發票，經測算“營改增”后的綜合稅率為4.9%左右，超出目前執行的綜合稅率為3.44%的營業稅，即如果國家沒有相應的優惠政策出臺，對于建筑行業來說，稅負增加將是不爭的事實。
（二）對建筑企業財務管理帶來的影響
一是對施工企業記帳方式產生影響。營業稅下主營業務稅金及附加是以當期確認的主營業務收入為基礎進行計提繳納，而增值稅下則在確認收入和成本的同時就應確認應交稅費---應交增值稅/銷項或進項稅額，月底按進銷稅額的差額進行稅費繳納。二是對施工企業財務管理制度產生重要影響。建筑施工企業目前實施的財務管理制度，都是以營業稅為基礎，在改征增值稅后，相關制度和流程都需要修訂。比如《工程項目財務管理辦法》中應增加增值稅發票管理、增值稅稅金承擔的內容，應調整資金預扣、材料款項支付及帳務處理等方面的管理規定。并且企業應建立《增值稅發票管理辦法》等專項制度，明確銷項票的開票流程及進項發票的取得標準等，強化公司對發票的管控能力。增值稅具有“管理嚴、處罰重、獲刑條件低”等特點，建筑施工企業必須遵守增值稅相關法律法規的要求，提前制訂或修訂企業現有的管理制度，保證合同流、物資流、資金流和發票流的“四流”統一，以滿足增值稅下財務管理的需要。
二、施工企業應對“營改增”的措施
（一）招投標的組織策劃
在“營改增”后國家如果沒有改變工程項目的計價規則的情況下，企業應在項目招投標過程中，充分考慮“營改增”后項目總體稅負的變化，積極跟建設單位磋商能否適當上浮造價，并且要注重甲供材對企業稅負的影響。另外，企業經營預算部門應積極關注“營改增”后招投標的造價計算規則是否會出臺新的政策，以便提前研究對策。
（二）固定資產的購買
施工企業目前盡可能的推遲購買大型的機械設備等固定資產，不妨計算一下租賃費用與新增固定資產抵扣進項稅額后的入帳價值在整個使用年限內每期產生的折舊和維修保養費，做個比較，再決定購買時間。
（三）加強材料商的篩選，材料可進行集中采購管理，且將材料運輸費用包含在材料價款內
建筑施工企業的材料消耗占比較大，能否取得增值稅專用發票進行抵扣是其稅負控制的關鍵。施工企業應對現有的供貨商進行篩選，選擇具有一般納稅人資質的企業進行采購；對于年產值較大的企業，建議推行企業內部的材料集中采購，這樣不但能提高企業自身的議價能力，還能解決一些用量多但價值低或用量少但價值較高的材料取得增值稅專用發票困難的問題，方便掌控企業進項稅票的獲得。并且“營改增”后，由于材料供應商一般適用的的增值稅可抵扣率為17%，而運輸業的增值稅可抵扣率為11%，因此，工程建設的材料應盡量選擇由材料供應商運輸，并由其開具的發票包括運費來結算。
（四）建議加強對各項勞務分包資質的管理
從現在起，施工企業在勞務招標過程中，除了關注勞務公司的施工相關資質外，應把納稅資質也作為關注重點。盡可能地把勞務分包給具有增值稅納稅資質的勞務公司，并在分包合同中明確要求分包方提供增值稅專用發票進行分包結算；若因個別特殊原因不得不用的分包，必須把企業獲利和稅費留足，然后確定再分包結算價格，以消化“營改增”帶來的稅負增加額。
（五）積極探索 “營改增”條件下的納稅籌劃
增值稅是價外稅，稅負具有傳遞性和轉嫁性，且當月開具的銷項稅票，當月必須申報納稅。這就對建筑施工企業在市場上的議價能力提出了更高的要求，議價能力強，稅負才能做到真正的轉嫁。這也勢必會影響到建筑施工企業的現金流，提前開票必然會導致賒賬期的縮短甚至全額支付貨幣資金，因此，增值稅的納稅籌劃將是建筑施工企業財務管理的重要內容。施工企業應加大增值稅相關知識的普及培訓，并安排專人仔細研讀增值稅的納稅政策，尋找合理的稅務籌劃空間，制訂科學的稅收籌劃步驟，并對現有的工程項目管理信息技術和會計系統做出合理的評估和改進，最大限度的減輕企業稅負。
三、結束語
總之，建筑施工企業實施“營改增”是國家稅制改革的重要舉措，是施工企業必須面對的現實。但從建筑行業的實際情況看還有許多問題期待解決，建筑施工企業必須盡早考慮“營改增”會給企業帶來的有利或不利因素，深入分析“營改增”的政策要點，積極應對，以使這一政策惠及企業自身，實現企業的長遠發展。
參考文獻：
建筑施工企業項目管理辦法范文6
工程施工項目管理是帶動施工企業整個體制改革的突破口,是有別于計劃經濟體制下工程隊(處)式的新型管理形式,是對企業的物質流的優化,更是權力和經濟利益的再分配。作為企業的管理者,必須樹立市場經濟的意識,解放思想,轉變觀念,學習、熟悉掌握工程施工項目知識,結合本單位的實際情況,制定具體的運作辦法。從解放思想、轉變觀念入手,提高運作技能。
二、建立“五大市場”是前提
工程施工項目管理實行模擬市場運行,是推行工程施工項目管理的必備條件和前提。建立勞務市場。使管理層和勞務層兩層分離,使勞動力資源得到優化配置,動態管理、職責分明、責任清楚,做到責、權、利的統一。企業要有職工的內部市場,組建企業勞務公司和勞務站,下設若干個勞務隊。同時應該由企業勞務部門進行評審,簽訂勞務用工合同,由勞務部門具體管理。
建立物資供應市場。一個單位工程的一般材料費占總成本的70%左右,因此管理的好壞直接關系到企業的經濟效益。
企業成立物資供應管理部門,負責物資的供應管理工作。根據工程承包合同的規定劃清物資采購的權限和責任。在物資采購中,無論是企業物資供應部門還是項目部均需按照ISO9002標準對分供方進行評審,作為采購供應記錄,保證所采購的材料符合規定要求。建立施工機械設備、周轉材料租賃市場。這是為適應工程施工項目管理的需要,對設備和周轉材料進行綜合管理,最大限度地挖掘現有資源,不斷提高完好率、利用率和投資效益,降低待修率,加速更新,促進資源的有效利用和優化配備,改善企業技術裝備水平的重要環節。
建立企業內部資金市場。應增強資金周轉、資金成本和投入產出觀念,強化資金管理,使有限的資金發揮更大的效益。對于工程項目部主要是指流動資金的管理。要堅持資金集中與歸口分級管理的原則、資金定額管理原則、資金計劃管理原則、資金有償使用原則。建立生活服務市場。形成施工、多種經營、生活服務“三條線”的管理模式。
三、搞好項目成本核算是中心
對企業財務會計制度進行重大改革,其中之一就是將過去施工企業的完全成本法改變為制造成本法,即工程成本是指建筑施工企業以工程項目具備為成本核算的對象,在施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必需勞動所創造的價值的貨幣形式,或者說是工程項目施工過程中所發生的全部生產費用的總和。因此要按照制造成本法真正形成成本是項目中心,企業是利潤中心。
四、選聘好項目經理、組建好項目班子是關鍵
建筑施工企業項目經理是受企業法定代表人委托,對項目施工全過程全面負責的管理者;是建筑施工企業法定代表人在工程項目的代表人;是施工項目的管理中心;是協調各方面關系,使之相互緊密協作、配合的紐帶和橋梁;是施工項目責、權、利的主題。
項目經理要通過各職能部門運用合同措施、組織措施、經濟措施、技術措施,對工程項目進行進度控制、質量控制、成本控制、安全控制和現場控制,保證施工的順利進行。
五、加強對工程項目部機制的約束是搞好工程施工項目的保證
工程項目部是法人委托的獨立經濟實體。為加強對工程項目的管理,要強化約束機制,規范運作行為,真正使項目部發揮應有作用。
企業成立工程項目管理部,制定了工程項目管理辦法,專職對工程項目部實行檢查、監督、指導和管理的職能。
項目經理實行競爭上崗,風險抵押。對項目經理的收入實行每月預支、季考核,工程結束后根據考核指標最后結算。
凡離企業駐地較近的工程項目部,不允許在銀行開設賬戶,由企業負責工程價款的結算。企業建立勞務市場、設備、周轉材料租賃市場、物資供應市場,滿足項目的需要。對項目部采購的材料,嚴格按照ISO9002標準檢查。
根據制造法成本,核定項目成本的范圍,改變上交管理費的形式,體現項目是成本中心、企業是利潤中心的原則,對項目成本實行月報表、季分析,如項目成本連續兩月發生虧損,企業對項目經理出示“黃牌”警告,限期扭虧為盈;如果是由于人為因素或管理不善造成成本虧損,項目經理就地免職,并給予其行政、經濟或黨紀處分。
限制項目部招待費的支出,其數額是工作量的0.25%,并且規定有權招待、沒權報銷、招待費的簽字權在企業領導。
