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航空工業技術范文1
關鍵詞：通用航空業；社會技術；變遷；機遇和挑戰
雖然近期通用航空業股票遇冷，但是沒有人會否認通用航空業的發展前景。從歷史發展來看，任何一個行業的發展都不會是一帆風順的。在社會各領域技術變革加速的情況下，從長遠來看，通用航空業也必然會受到影響。
1逐步邁向高端化
就美國來說，其通用航空業市場從飛機出現一直到1979年都處于高速上升的趨勢，1979年之后美國通用航空市場逐漸飽和，交易量呈平緩下降的態勢。但是，眾所周知，美國是世界上最發達的國家，與美國航空陷入瓶頸狀態構成非常鮮明的對比的情況是：世界通用航空市場在1979年之后依然處于強勢增長的態勢。2008年世界通用航空業市場交易額達到了頂峰，約為250億美元，之后幾年的交易量有所回落。2012年世界通用航空市場交易額為182億美元，2013年世界通用航空市場交易額為230億美元。從交易金額看，2013年通用航空市場的交易額與2012年相比，同比增長25%，增長幅度非常大；但從飛機購買數量來看，2013年僅比2012年的購買量增長了4%，從這些數據對比可以看出，全球通用航空市場正呈現出越來越高端化的趨勢。從飛機的發展歷史上可以看出，當噴氣式技術應用在通用航空市場后，隨著其應用的逐漸成熟，應用活塞技術與窩槳技術的飛機在市場中的交易量逐年下降，目前更是已經到了被歷史淘汰的邊緣。社會技術是不斷發展和變遷的，近幾年隨著高端窩扇技術的發展成熟，其在飛機發動機系統的運用效果已經初步顯現。
隨著全球經濟一體化步伐的加速，社會財富必然會進行重新分配，更多的財富將會集中到大型企業家以及超級精英階層中。在這種歷史的趨勢下，世界通用航空市場為了滿足超級精英階層管理全球企業的需要，大型私人高端商務機的交易額必然會呈現出一種爆炸增長的態勢。
2直升機需求將會高速增長
直升機與傳統的雙翼飛機相比，雖然功率比較小，無法實現貨物運輸，并且只能進行中短途的飛行，但是它擁有雙翼飛機無法競爭的優勢：垂直起降，無需跑道，降低了飛機起降時場地的要求。隨著現代城市化步伐的逐漸加快以及人們對生活質量要求的提升，直升機的優點越來越被人們所重視。比如，現代物流業迅猛增長，方便快捷是現代物流業的最終目標，航空運輸無疑是實現其快捷運輸的最佳途徑。對于重量輕但又比較貴重的物品，運用直升機直接實現點到點的運送，能夠有效的提升運送效率。
據相關機構統計數據表明：2013年美國國內飛行的直升機數量已經1萬，交易量同比增長22%，而2013年雙翼飛機的交易量增長僅為2%。
3無人機將成為市場新貴
常規飛行器的飛行必須要用到專業的飛行員，所以在飛行器的設計和制造上必須考慮到人的氣壓承受能力、溫度承受能力等，必須構建完整的適合人生存的飛行操作環境，而且必須要加裝人機交流操作界面。但隨著現代互聯網技術、通訊技術、遙感技術等先進研究成果在航空領域的應用，無人機成功被研究出來，并且從出世開始就受到各行各業人們的重點關注。無人機因為不需要駕駛員在其中進行飛行操控，所以再制造時完全不用考慮人的因素，大大提升了其在飛行過程整體承受能力，而且飛行員無需進入其中操控無形中減輕了其飛行負荷，有效降低了飛行成本。現在，隨著無人機研發技術、控制水平的逐漸提升，以及全球航空領域的飛行準則的成熟直至新規定的出臺，無人機必然會對傳統的航空業造成巨大的沖擊。比如，在農業的播種與噴藥作業、森林的防火防護作業、物流運輸行業以及遙感測繪領域等都對無人機的應用充滿了期待，它的運用能夠有效降低生產作業成本并且能夠有效保護相關工作人員的生命財產安全。
在美國，無人機的應用已經進入了大范圍測試階段，國際無人機協會預計無人機技術一旦成熟后，就將會非常迅速的被人們應用到各個領域中。并且無人機的正常運營將會為美國帶來800億美元的收入以及非常多的工作崗位。
在我國，通用航空制造業雖然發展速度已經非常迅速，但由于研究起步較晚，投入經費不足等原因，我國航空制造業的水平還遠遠無法與歐美等發達國家相比。但是，可喜的是，在無人機研發和制造領域，我國已經走在了世界前列。相關調查結果顯示，我國小型無人機的制造量和交易額幾乎占到了世界總交易額的二分之一。由我國航模愛好者創立的大疆創新公司研發的無人機已經遠銷至歐美等發達國家，這給我國無人機研究人員增添了無窮的信心。
4通用航空技術及裝備升級的壓力
隨著通用航空業飛行器的逐漸增多，不同技術以及不同裝備給空域管制和飛行指揮帶來很大的難題。雖然，為了有效進行航空領域的管控，在很早之前國際上就將航空領域分成了兩類：航空運輸與通用航空。但是隨著時代的發展和社會技術的變遷，新的技術的應用與升級對通用航空業的設備有了更高的標準。特別是對需要空域管制的機場，技術裝備改造的壓力非常大。
雖然美國研制出了新的航空系統，但是高額的成本是航空領域難以承受的負擔，新的航空系統的實施步履維艱。新技術在單一的飛行器上應用的成功并不能證明其符合了在整個航空領域推行的條件，因為，單對單的成功并不能證明其適用于其他的飛行條件。在全球通用航空領域，新技術應用的效益并不由自身決定，而是通常由航空領域其他飛行器的整體技術水平決定的。盲目的應用新技術對飛機進行改造升級只會進一步拉大通用航空飛機與其他飛行器的技術裝備差距，增加了空域管制的難度，降低。機場的運行效率。所以，在當前條件下，我國要從全局出發，制定出相應的航空領域技術裝備的升級改造計劃和方案，以免重蹈美國覆轍。
5環境保護的壓力
在人類對環境保護日益重視的今天，通用航空領域的環境保護也是在其技術改造中不得不考慮的一個問題。相關調查報告顯示：全球飛行器排放的鉛能夠占到總排放量的40%，對空氣造成了嚴重的污染，所以含鉛航空汽油面臨著淘汰的命運。
與陸地上的交通工具一樣，飛機在飛行過程也會排放出大量的二氧化碳，一氧化碳，未燃烴和顆粒物.氮氧化物等。高速飛行的噴氣式飛機后面產生的“白煙”，是由空氣中的水汽和尾氣中的微粒在冷空氣中凝結成的冰晶構成的。相關研究證明，凝結尾跡會形成卷云（一種高空云）。這種云會阻礙地球表面熱輻射的散發，已經逐漸成為加劇全球氣候變暖的罪魁禍首。而與陸地交通工具不同的是，飛機再飛行時會產生非常強烈的噪音污染?，F在，機場的建立往往是一個新的商業中心建立的雛形，在商業中心形成之后，對機場對機飛行噪音的控制能力提出了更高的要求。
另外，飛機一旦出現飛行事故就會對大氣造成嚴重的污染。飛機中的燃料泄露之后，會揮發出大量的碳氫化合物，形成有毒煙。還有，現代通用航空飛行中的餐具基本都是一次性的產品，每一次的飛行都會產生大量的固態垃圾，浪費資源而且污染環境。
航空工業技術范文2
航空工業不僅是知識密集性、技術密集性、綜合性強和多學科集成的產業，具有高投入、高附加值和高風險的特點，而且是一個關系到國家經濟命脈和安全的高技術產業。因此，不論從產業發展還是國家安全的角度來看，大力發展航空工業十分必要。但是由于長期對選擇何種創新模式始終存在爭議，使得我國的航空工業走過了一條曲折的發展道路，這已嚴重地阻礙了我國航空工業整體水平的提升。我國的航空工業到底選擇一種什么樣的創新模式，才能實現航空工業的迅速崛起，已經是一個刻不容緩的問題。目前國家大力提倡自主創新，理論界對于航空工業的發展路徑也多強調這一模式。劉高悼就曾指出我們在發展航空工業中嘗試過許多發展途徑，事實告訴我們，我國航空工業必須走自主創新之路，別的路走不通[1]；楊關同志同樣強調加強航空工業的自主創新能力是當務之急[2]；陸治原則認為，在20世紀80年代中期，我國在航空工業的發展中過早放棄了自主研發，選擇了“以市場換技術”的國際合作之路是個失誤[3]。當然，自主創新的意義對于我國航空工業的發展來說怎么強調也不過分，但是筆者認為單純強調自主創新有失偏頗。對于每一個具體的航空企業來說，自主創新并不是當下唯一的可行選擇，技術創新有多種多樣的模式。根據技術創新活動的自主程度不同，可將其由低到高分為模仿創新模式、合作創新模式和自主創新模式三種類型。只有結合我國國情和企業自身實際，綜合運用不同的創新模式，才是促進我國航空工業發展的最優路徑。
一、模仿創新模式是我國航空工業發展的現實路徑
（一）模仿創新
模仿創新是通過向先進的企業學習或者購買成熟技術，自身只是投入少量的資源用于技術的消化與吸收，然后再進行技術創新。它有著顯而易見的優勢：技術攻關方向明確，在前人技術創新基礎上容易實現局部技術改進，可以節省許多研發費用和精力，從而避免自主創新的長期摸索和不確定風險；模仿創新有先行者示范，更加明確市場需求和消費者偏好，因而很容易占領市場，甚至可能通過自己的模仿創新，率先進入者逐出市場。因此，它被日、韓等許多國家的企業實踐證明，是弱小的企業實現后發優勢的重要技術趕超模式。
（二）模仿創新的意義
模仿和創新并不是對立的，其中模仿是創新的基礎，創新是模仿的目的。當前，有種認識的誤區，即把模仿創新混同于“假冒偽劣”，忽視了模仿創新本質上包含創新的成分，也是一種不可或缺的創新模式。模仿創新是一種普遍現象，和企業的技術發展水平并沒有直接關系，不能對模仿創新模式抱著歧視態度，認為隨著企業創新能力的增強就可以放棄模仿創新模式。即使是像微軟和蘋果這樣實力強勁、以創新著稱的跨國公司，也從不諱言模仿創新的重要性。比如微軟的許多產品都是源自模仿：視窗（Windows）操作系統的誕生源自于對Xerox和Ap-ple公司技術的引用和模仿；Excel實際上是Lo-tus1-2-3的復制品；Web瀏覽器是借助網景的創意開發。而微軟自己的自主研發產品，如Bob、Msn、Mungo和Park等則并不成功。蘋果公司也是模仿IBM公司，通過掌握競爭對手個人計算機使用的方便性、微處理器速度、內存、軟驅等方面最優秀的特征，使自己在這一領域和IBM公司的差距迅速拉平。
（三)模仿創新對于我國航空工業的現實性
我國航空工業技術水平低，與國外相比存在著巨大差距。以飛機為例，我國在2004年形成作戰能力的戰斗機與歐美相差一代；按單機作戰能力比，接近差一個數量級。需要指出的是，這些新飛機都是在國外援助下研制或仿制的，配套成品如發動機目前還立足于國外，許多飛機的國產化程度相當低。在這種情況下，要和技術遙遙領先的國外企業競爭，不能僅憑想象閉門造車，而要千方百計地借鑒航空工業發達國家已有的科學技術成果，然后再結合我國的實際，在他國的基礎上力求創新。我國航空工業發展的大量歷史事實也證明，模仿創新是一種在短時期內有效提高自身實力的模式。比如20世紀50年代，我們從蘇聯全套引進了7種飛機、1種直升機、9種發動機、5種戰術導彈和相適應的機載設備技術，要是沒有對這些技術的模仿創新，我國的航空工業不可能在短短的10年內全面創立起來，并跨入噴氣時代。還有，70年代我們引進了英國“斯貝”航空發動機制造技術，并以此為基礎制造了渦扇9發動機。80年代通過對法國“海豚”直升機的技術吸收，制造出我國的直9直升機，并發展系列改型。這些重大模仿創新的實施，極大地提升了我國航空工業的創新能力，如果沒有模仿國外的這些先進技術，完全依靠自己的力量白手起家，所需的時間將要漫長得多[4]。模仿創新模式看似落后和保守，實質上是一種競爭力很強的模式。這種模式除時間短、成功率高外，還可利用我國勞動力廉價的優勢，降低生產成本，在實現規?；a以后，其產品甚至可在國際市場獲得比較優勢。所以模仿創新模式不僅是我國航空工業技術創新的一個優勢，更是一些中小航空工業企業的現實選擇，是在一定時期內眾多航空工業企業無法回避的技術創新模式。
二、合作創新模式是我國航空工業發展的重要路徑
（一）合作創新
合作創新是指企業之間或企業、研究機構、高等院校之間的聯合創新行為。合作創新通常以共同利益為基礎，以資源共享或優勢互補為前提，有明確的合作目標、合作期限和合作規則，合作各方成果共享且風險共擔。合作創新一般集中在高新技術產業，以合作進行研發為主要形式。近年來，合作創新已經成為國際上一種重要的技術創新方式，合作的范圍不斷得到擴展。
（二）合作創新的意義
合作創新能縮短技術創新的時間，提高企業新技術進入市場的速度，并降低合作各方的創新成本及分散風險，增強企業在市場上的競爭地位。合作創新可以彌補企業自身技術創新資源的不足，實現與其他組織的互補和共享。不過合作創新的前提是企業自身必須具有一定的技術創新能力，這是合作創新的基礎，否則企業就只能停留在技術引進的階段。
（三)合作創新對于我國航空工業的重要性
在全球化盛行的今天，航空產品的世界競爭日益激烈，所面對的技術集成型越來越強，即使是實力雄厚的國際航空工業企業也都實施廣泛、多種形式的國際合作，這已經成為一種世界性的潮流和趨勢。比如20世紀70—80年代國際合作的典型是F-16戰斗機，由美國和比利時、丹麥、荷蘭、挪威合作生產。近年出現了武器開發的戰略聯盟、國防企業并購、國防工業的交叉持股等現象。20多個發展中國家參與了數百項武器合作項目，巴西、南非、韓國和以色列通過與發達國家聯合進行研究和生產，逐漸建立了自己的軍事工業基礎。我國也從國際合作中獲益良多，改革開放以來，中國航空工業在重大項目新型殲擊機、新型渦扇發動機以及新型空空導彈上都采取了不同的國際合作方式?，F在與歐直合作研發的6噸級直升機，也是通過國際合作，逐步提高自主創新能力，使我國直升機在總體技術上達到了國外20世紀90年代中期水平。還有洪都集團為推進獵鷹（L15）高教機的研制進程，瞄準國外先進技術水平，廣泛開展技術交流與合作。通過有效地借助外力，實現了引進消化吸收的再創新；實現“撐桿跳”，有力地加速研制進程，提升研制水平[5]。
對我國航空工業而言，除了國際合作以外，國內合作也同樣不可忽視。遺憾的是，由于長期的條塊分割，再加上航空工業自身相對的封閉性，國內的合作創新還有待進一步加強。由于我國航空工業從上個世紀60年代后期開始，按照“山、散、洞”的原則和“母雞下蛋”的方式大量重復建設，使航空工業的生產和科研力量分散，不能形成合力，出現了大量重復建設的單位和部門。例如，目前我國航空工業有飛機制造廠13家，飛機部件廠6家。重復建設造成了同類工廠間的激烈競爭，相互封鎖，國家用寶貴資金建設的設施和引進的設備、軟件與技術不能協作利用。面對國外航空巨頭的強大的技術和資本實力，相對弱小的我國航空企業單憑一己之力往往難于與之抗爭，實現跨越式發展往往也只能成為一種夢想。在這種情況下，不僅國內航空工業企業之間必須盡快完成整合，實現有效的協同合作，還需要和國內的其他企業及科研院所、大學建立戰略合作聯盟，合力打造技術創新平臺，實現產學研之間的共同發展。
因此，在我國航空工業面臨航空科技發展日新月異和技術創新資源相當分散的前提下，航空工業企業在大力加強自身科學研究的同時，以合作創新的模式在國際和國內兩個方向開展多渠道、多形式的技術創新，就成為現有形勢下我國航空工業發展的重要路徑。
三、自主創新模式是我國航空工業發展的必然路徑
（一）自主創新
自主創新是相對于技術模仿和引進而言的一種創造活動，是指通過擁有自主知識產權的獨特的核心技術以及在此基礎上實現新產品的價值的過程。自主創新所需的核心技術不是來源于外部，而是從內部進行的技術突破，其本質是始終把握創新核心環節的主動權，掌握核心技術的所有權。自主創新的成果，一般體現為新的科學發現，以及擁有自主知識產權的技術、產品、品牌等。
（二）自主創新的意義
不管是模仿創新還是合作創新模式，其前提條件都是要依靠外在的力量才能實現。作為航空工業來說，始終面臨著軍事工業發達國家嚴密的技術封鎖，只有依靠自主創新才能不斷縮小與發達國家的差距。因為只有通過自主研發，才能在一定時期內掌握和控制某項工藝或產品的核心技術，在相當程度上左右產品技術發展的標準和方向，優先于其他企業獲得產品成本或質量上的競爭優勢，奠定自己在行業的領先地位，并取得高于同行的回報。
（三）自主創新對于我國航空工業的必然性
雖然我國航空工業的規模僅次于美國和俄羅斯，但由于我國航空工業缺乏各種關鍵核心技術，自主創新水平較低，使得飛機產量非常小。例如，在生產規模及市場份額上，我國50年累計生產的飛機數量只相當于美國21世紀初4年的產量。形勢較好的2002年，我國航空產品產值也僅相當于巴西航空公司2001年銷售額的73%，不足美國和歐洲的3%，在大型運輸類軍用飛機和大型直升機的研發制造上還是空白。沒有自主知識產權的產品，中國的航空工業就只能從事低端的生產活動，只能為別人去加工零部件，不可能真正形成有競爭力的航空工業。中國已經建設起門類齊全的航空工業，設立了諸多研究院所和航空相關專業。如果沒有擁有自主知識產權的產品，這個規模龐大的工業體系就不能發揮出應有的潛力。
在過去相當長的時間里，國內不少企業只注重引進技術，忽略自主開發，由于依賴國外產品技術而逐漸喪失了技術學習的自，使“技術引進產品引進合資”的過程實際上變成了一條“放棄自主研發研發技術能力消衰退獨立研發實體消亡”的道路。因為缺乏核心技術和知識產權，高端利潤被跨國企業分割，使我國航空工業在國際化競爭中面臨著被“空心化”（無核心技術）和“邊緣化”的危險。由于跨國公司擁有技術，以技術、知識產權為國際貿易競爭的主要手段，贏得市場，獲取利益；也正因為技術能為跨國公司帶來巨大的利益，于是，跨國公司對技術、知識產權嚴格控制。在這種情況下，我國的航空工業面臨著兩種選擇，要么任跨國公司對技術的控制，依附跨國公司發展；要么充分利用國際國內的資源，尋求自主發展的突破。而只有后者才能真正實現提升一國航空工業技術水平，推動相關學科發展，調整產業結構，從而帶動整個國家的經濟發展。這方面不是沒有成功的例子，比如2006年洪都集團堅持自主創新，在主要依靠自身力量研制K8系列飛機，并占領國際同類飛機出口市場70%以后，又成功地通過自主創新研制出與國際水平同步的第三代超音速高級教練機獵鷹（L15），使我國一躍成為第三個研制出新型超音速高級教練機的國家。這說明我國航空工業完全有能力在某些領域進行自主創新，并達到國際先進水平。
最先進的航空核心技術是無法通過模仿或合作獲得的，任何一個國家或公司都不會輕易轉讓，只有自主創新才是唯一出路，對這點我們要有清醒的認識。所以自主創新模式對于我國的航空工業來說，雖然在短期內無法全面實現，但從長期來說，卻是無論付出多大努力都必須實現的創新模式，是一種必然的發展路徑。
四、時間上逐級上升、空間上協同推進是我國航空工業發展的最優路徑
（一）創新模式的多樣性
航空工業對技術創新模式的選擇是個不斷的動態優化過程，處于不同的階段和時期，要根據企業經營戰略、技術能力、企業實力、進入市場的時間、產業競爭狀況和國家政策等綜合因素來決定技術創新模式。在堅持自主創新模式這個大方向不動搖的同時，必須具有自身的優勢和特點，因地制宜地選擇合適的技術創新模式。筆者認為，模仿創新模式對于大多數航空工業企業來說是比較現實的選擇，但是一個企業要在國內外市場上占有有利的地位，始終具有競爭優勢，僅靠引進模仿是不夠的。當企業的技術創新能力達到一定程度后，則可以把合作創新模式作為一種重要的選擇，當然最終還是應把主要力量集中到獨立的創新發明上，選擇自主創新模式。對于當前我國航空工業來說，這三種技術創新模式各有利弊，不是非此即彼的關系，最優選擇應該是時間上逐級上升，空間上協同推進。
（二）最優路徑的選擇
時間上逐級上升的基本內容是指同一企業的技術創新模式必須由低到高依次進行，后一種技術創新模式應當在前一種完成以后才能實行，后者的實現以前者的完成為前提條件。它可以表示為：ABC（A是模仿創新模式、B是合作創新模式、C是自主創新模式）。技術創新逐級上升的優點主要是面對現有市場結構的現實，充分發揮自身的比較優勢，在逐步提高企業技術創新水平的前提下選擇技術創新模式。之所以采用這種時間上逐級上升的模式，是由航空發展的基本規律決定的。我國航空工業的起步并不晚，而且起點還很高，曾經兩次走過先難后易的發展之路。第一次是從20世紀50年代末期開始，我國準備研制飛行速度達到2.5倍音速，升限2.5萬米的高性能戰斗機東風113，以及性能稍微遜色的東風107戰斗機。在一個航空工業剛剛起步的發展中國家，同時上馬兩型高性能戰斗機是不可想象的，即使在航空工業強國，也是難以承受的挑戰。直到1961年以后，為了盡快實現對米格－19、米格－21的仿制任務，我國才丟掉不切實際的幻想。第二次是60年代以后，先上轟6、運7、運8等中型飛機，以及更大的運10，再上運11、運12、農5、“小鷹”50等小型飛機[6]。這種急于求成的發展思路，導致擠出技術的根基不牢，反倒錯失了寶貴的發展良機，使得到目前為止，大飛機項目還沒有取得最終成功。
空間上協同推進是指以上這三種創新模式在空間上同時展開，不同的航空工業企業可以選擇不同的創新模式，而不是所有企業都鎖定在一種創新模式上?？臻g上協同推進可以表示為：A1A2A3；B1B2B3；C1C2C3（下標數字1、2、3代表各自技術創新水平由低到高上升）。需要注意的是，不同技術創新的模式在技術水平上升的過程中可能是不同的，而不一定都按照同樣的比例進行。如A2和B2的技術水平不一定相同，很有可能它們的水平都還低于C1，下標只是針對它們自身而言，不具有可比性。協同推進的優勢，在于各個企業可以根據自己的優勢和需要，各自同時進行著不同的技術創新模式，它們之間不但不存在沖突，還可以相互協調和促進。
采用空間上協同推進的模式，也是基于我國航空工業發展的深刻教訓。上世紀80年代以后在發現先難后易的發展之路走不通之后，又換成先易后難的發展模式，在重新注重模仿創新和合作創新的同時，過于輕率地否定了自主創新模式。由于對自主創新完全喪失了信心，片面依賴對國外技術的引進和合作，這條道路也被證明存在嚴重缺陷，80年代“運10”的下馬就是一個明證。當時航空工業自主創新的模式遭到否定，完全寄希望于對國外技術的模仿創新和合作創新。1985—1994年，我國執行了組組裝麥道82的合作項目。此后又從1995年開始執行合作生產麥道90的項目。但這種沒有自主知識產權的“國產化”實際上弱不禁風。1996年底波音兼并麥道公司后，于1997年在全公司范圍內關閉麥道90生產線。原定生產20架麥道90只生產了2架就草草收場。組裝外國整機之路走不通，就走零部件轉包生產之路，但轉包生產最多只能部分解決吃飯問題，根本談不上振興我國航空工業[7]。當年要是能把“運10”這個自主創新的重大技術平臺堅持下來，然后依靠自己的力量不斷地完善和改進，也許現在我國的航空工業將是一個完全不同的局面。所以在堅持模仿創新、合作創新和自主創新在時間上逐級發展的同時，也必須在空間上協同推進，只要有條件，三種創新模式都可以充分發展，而不必只拘泥于一種創新模式。
（三）時間和空間上的協同發展
時間上逐級上升和空間上協同推進的關系看似矛盾，實際上并不矛盾，兩者是在不同的層次上分別展開。前者是針對企業的不同發展階段而言，后者是針對企業的不同技術能力來說。
時間上逐級上升強調的是，作為航空技術還處于落后位置的國家，我們不能不顧及自身的實力盲目趕超，在沒有一定技術基礎的情況下就完全依靠自主創新，這樣很可能欲速則不達，而要遵循技術發展的內在軌跡，充分地吸收別人現有的成果，逐步地提高創新的自主水平?？臻g上協同推進則是考慮到我國幅員遼闊，航空工業企業數量眾多，技術能力參差不齊，各個企業應該依據自身的實力，合理地選擇不同的創新模式，不必只限定在一種創新模式上，特別是對于自主創新模式，應當盡可能鼓勵和扶植。
航空工業技術范文3
從主觀角度講，大家都希望國產大飛機的國產化率越高越好，因為這代表著中國航空技術的整體進步。但國產客機C919的零件國產化率只有30%，支線客機ARJ-21還要更低，這些都令國產廣大航空愛好者失望。
國產噴氣客機國產化率低，主要是兩大原因：第一，中國航空工業技術水平仍大大落后，不僅僅是公認的發動機領域，在客機的氣象雷達、飛控系統、燃油系統、飛行記錄儀、電源系統，甚至起落架和輪胎，都達不到21世紀的國際水準，包括性能指標和經濟指標。
第二，為確保海外市場，飛機必須拿到美國等國的適航證，各個子系統都必須通過國際安全質量認證，否則沒法奢談什么銷售規模。而自行研制子系統時間不夠，每一個子系統都不是數年內就能搞定的。這個原因對國產化率的制約更加明顯。
其實，兩個制約原因的本質是一樣的，都是中國缺乏足夠的技術積累。而要想在短時間內搞定所有子系統，在性能、質量、安全性上全部達到要求，必須動員全中國的力量，就像當年的“兩彈一星”，這不是一個中國商飛公司獨立能夠完成的。除非整個中航工業集團總動員，放棄大部分新型軍用飛機的研制，把技術力量全投入民用客機的燃油系統、飛控系統和起落架上，這肯定是不現實的。
最終的決定因素，還是經濟和時間。中國要制造大型客機和支線客機，不是為了造著玩，不是為建造形象工程，核心目的是賺錢，最低限度也是讓整個中國客機產業搶占國際市場，實現長期賺錢。全力自行開發所有子系統，代價就是成本極大提高（幾倍機售價也是可能的），時間極大拖延，最終結果就是研制成功的時候，已丟掉市場或又落后于時代。
中國民用大飛機，又希望國產化率高，又希望2015年試飛，又希望成本低廉，又希望安全性高，又希望競爭力超過外國，世界上沒有這么便宜的事情（國產軍用大飛機，類似要求就少一半）。一個子系統不合格，所有美好愿望都會泡湯。例如，ARJ-21僅飛行安全軟件磨合不夠好，就拖延了一兩年，C919的同類問題又可能會有多少？
航空工業技術范文4
立足國家戰略自主創新實現重大突破
中航工業以“做強技術，提升集團自主研發能力；引領創新，增強集團核心競爭力；支撐和推動集團未來發展”為使命，加快了從跟蹤發展向自主創新的步伐，使我國躋身于能夠系列化、體系化發展先進航空裝備國家之列。
中航工業把自主創新放在行業發展最重要、最優先的位置，大力加強預先研究、前沿探索、基礎研究，突破航空前沿技術、核心技術，催生了大量技術向航空型號的轉移，創新已成為推動發展的強大動力，航空產品研發能力不斷提升。
植入中國心臟。中航工業研制的R0110重型燃氣輪機，是中國首臺具有完全自主知識產權的重型燃氣輪機，使我國在國防、重工業領域的動力裝置不再完全依賴進口，同時，還系列化發展了艦船動力、發電機組等燃氣輪機，實現了系列化發展。安裝由中國第一全自主研制、擁有完全自主知識產權“玉龍”發動機的武裝直升機在2012年珠海航展精彩亮相，引起國際普遍關注。
注入中國智慧。殲-10飛機數字式綜合航空電子系統設計，標志著中國形成了一整套具有自主知識產權的第三代戰斗機設計技術。在我國自主研制的“獵鷹”高級教練機上，首次采用三軸四余度數字式電傳飛行控制系統等許多當代最尖端的技術，使飛機整體技術水平在國際上處于一流。
助力中國制造。攻克了ARJ21噴氣式支線飛機超臨界機翼整體壁板噴丸成形技術，使中國成為世界上第三個掌握超臨界機翼整體壁板噴丸成形技術的國家，研究成果榮獲國家科技進步二等獎。攻克了大型復雜帶筋整體壁板噴丸成形的技術難題，為國產大飛機研制奠定了堅實可靠的技術基礎。攻克增材制造（3D打印）核心技術，并成功應用于殲-15飛機零部件的制造，使殲-15成為世界上應用激光成形/電子束成形等增材制造技術零件種類最多、應用范圍最廣、應用部位最關鍵的飛機。
加快技術輻射。通過航空技術的轉移，利用技術創新基金，在燃氣輪機、風力發電及新能源產品、節能和環保產品等領域研發非航空民用產品。在相關非航空產業領域中取得技術領先，實現了技術輻射。鋰離子動力電池全自動生產線的研發項目新增產值3億元，大冷量轉子式雙缸壓縮機及其衍生產品，實現銷售收入28億多元。
強化機制創新價值 大幅提升
中航工業結合創新工作，逐步建立了創新體系，完善了創新投入機制、創新激勵機制。
自主創新體系更加完善。打造由國家工程實驗室、國防科技重點實驗室、國防科技技術研究應用中心、國家級企業技術中心、航空科技重點實驗室和博士后工作站組成的高水平科研體系，自主創新能力大幅提升。建成了一批保障先進戰斗機及其配套發動機、機載系統、空空導彈、專業化產品研制所需的設計手段、試驗設施和批生產線，航空武器裝備科研生產手段和條件得到大幅提升，設計開發、總裝集成、核心制造、共性基礎技術能力建設成效顯著。
科技投入機制更加有效。中航工業通過主動提取企業盈利、吸引國內外投資、資本市場融資，形成支撐自主創新的多元投入機制。通過設立中航工業技術創新基金，加大自主投入，資助規模大幅提升。年資助經費已從2008年的8000余萬元，增長到2013年的5億多元，同時引導相關單位自主投入規模達40多億元，實施產學研創新工程，培育、孵化高等院校和科研機構探索研究的先進前沿技術，為航空科學技術發展提供新的源泉。同時，設立航空科學基金進行前沿技術探索，航空科學基金作為中航工業基礎研究的主渠道，為航空預先研究和型號研制提供前期基礎性成果。
專利工程結出碩果。五年來，中航工業專利總申請數為15293項，其中發明專利申請數為8252項，累計擁有有效專利7982項。連續五年各項專利指標在國資委的《中央企業專利情況排序表》中位居前十。
產學研創新工程取得新突破。充分利用國內外資源，先后與北京航空航天大學等9所高等院校簽訂了戰略合作協議，在相關技術領域與高校建立了緊密的合作關系。中航工業積極拓展與國外高校及研究機構的產學研合作，先后與英國諾丁漢大學、曼徹斯特大學、帝國理工大學以及德國弗勞恩霍夫應用技術研究協會等國外高校和研究機構合建聯合技術中心，開展創新合作和人才培養。
科技人員激勵機制發揮重大作用。通過設立首席專家、科技津貼、突出貢獻重獎等措施，加大對創新型人才的激勵。
“兩化”深度融合信息化航空實效顯著
中航工業通過全面推進“兩化”深度融合，實現跨越式發展，向建立新型航空工業，趕超世界先進水平的發展道路邁進。信息化支撐了型號產品的跨代研制，促成了中航工業發展模式的轉型、管理模式的變革和研制模式的升級。在某飛機研發過程中，借助數字化手段，通過構建“全三維數字化協同設計與制造體系”，100%保證了上下游設計數據的協調一致性，設計迭代效率提高70%，強度設計實現“三天一輪載荷，七天一輪強度”，重量控制達到零差距，設計周期縮短40%，生產準備周期縮短75%，制造周期縮短30%以上。
中航工業通過整體規劃，從頂層牽引，形成了覆蓋產品全生命周期、企業全業務流程和產業全價值鏈的信息化體系，改善了組織結構、改進了業務流程，改變了管理模式?！皟苫比诤弦呀洺蔀橹泻焦I完成型號研制和科研生產任務的助推器，成為管理創新和科技創新協同驅動航空工業跨越發展的倍增器。
中航工業的“兩化”融合成就、工業發展模式轉型得到了國家的高度肯定，工信部批復在中航工業設立國家級“兩化深度融合創新體驗中心”和“兩化深度融合工業軟件研發基地”，形成對全國兩化深度融合的示范和帶動作用。
管理創新有力支撐自主創新
五年來，中航工業積極推進由追求利潤最大化的管理觀向追求可持續成長的管理觀轉變，大力構建管理創新體系，以價值創造為核心，以基礎管理為抓手，以流程管理為主要任務，以戰略管理為重點方向，以思想管理為更高追求，不斷推進科技管理創新，推廣應用技術成熟度管理，形成了三級航空技術體系，航空科研積極開放、軍民融合，技術創新走上了良性發展的軌道。
2012年以來，中航工業全面啟動了以“深入實施管理提升與創新工程，以體系創新促進集團公司管理轉型升級”為主旨的“中航工業管理提升與創新工程”，探索管理創新體系的實際運行機制，形成通用的推廣模式。中航工業管理創新在國內產生了廣泛影響，據統計，2008～2012年，集團公司獲得“全國企業管理現代化創新成果獎”35項，獲得“軍工行業企業管理創新成果獎”112項。
立足創新激勵人才快速成長
近年來，中航工業分層次，立體化、系統化培養人才，讓不同人才在不同崗位上發揮最大效能，以人才成長促進技術創新。
放眼全球攬人才。2009年中航工業在全球公開招聘高級經營管理者，6名高級經營管理人才受聘為直屬單位的副職，這是我國軍工企業首次不限國籍面向全球公開招聘高級經營管理者。
培養國際化人才。2010年12月，中航工業與國家留學基金委就開展中國航空工業國際化人才培養項目，每年派出約100名航空青年骨干赴英國克萊菲爾德大學留學、赴法留學、國家公派訪問學者、博士研究生出國留學，已經累計派出了400余名骨干，中航工業“十年培訓千人”的國際化人才培養計劃正在穩步推進。
加大人才培訓力度。開設中航大學，作為集團頂層的培訓機構，每年為全集團各類員工提供有針對性的輪訓5000余人次。
航空工業技術范文5
春節前的一個下午，《中國信息化周報》與李義章董事長進行了一個半小時的高端訪談，聆聽了李總的創業經歷，在暢談企業發展與制造業產業形勢的同時，探討了兩化融合的癥結和突破的思路與方法。
《中國信息化周報》：索為系統作為一家長期致力于研發連接、驅動工業技術軟件的工程中間件的高科技公司發展已近十年，您也已經是這個領域的專家，咱們先從最初談起，先談談您的職業經歷和索為系統成立的初衷。
李義章：我是學飛行器工程專業的，我的同學有很多仍然在做導彈設計、火箭發動機。但我還在學校時接觸到CAE就著了迷。在1996年左右，基于計算流體力學的CAE軟件還比較新，比如鍋爐內的燃燒如何仿真、汽輪機中的流轉如何仿真，國內好多企業沒見過。因為對CAE的濃厚興趣，我放棄了博士學位的繼續研讀，投身到CAE行業中，一干就是八年。
剛開始，CAE軟件是一個小眾市場，一套要賣十幾、二十萬美元，用的企業還很少。到了2005年左右，很多制造型企業意識到CAE的必要性，因為從設計畫圖到生產制造的流程太長，企業需要通過CAE仿真手段來縮短這個周期，降低生產風險，從而CAE的價值逐漸得到重視。
用戶市場的旺盛需求吸引了很多人去做CAE軟件的生意。很多國內的公司都是由在外企做過CAE的人出來后，帶著兩三個工程師創辦起來的，主要靠國外CAE產品，簽完合同兩三個月就可以回款，賺錢比較容易。但對用戶企業而言，買了CAE軟件后的使用效果并不十分理想。某航空研究所做過統計，他們買了很多軟件工具，但使用起來的還不到30%。類似的情況在當時比較普遍。
看到行業變成如此局面，我個人內心很不是滋味，就像當年在中關村賣電腦是很高大上的工作，但后來誰都能賣電腦了是一個道理。所以，當時我就決定換一個角度，站在用戶端來看問題，比如飛機的設計到底該怎么設計最合理，這些優秀的軟件工具該怎么用才能發揮最大的作用。在這樣的背景下，我在2006年成立了索為系統公司，幫助用戶做軟件工具的集成應用平臺。
索為系統成立至今一直沒有正式過任何國外軟件，盡管我們對CAD、CAE、PLM等工具的理解甚至比很多國內很多原廠商同行的理解還要深。因為我們認為，一旦形成了正式關系，索為系統就得站在軟件廠商角度考慮怎么賺錢，從某種程度上有所違背要站在用戶角度思考問題的初衷了。索為系統要做的就是站在用戶角度看整個工程過程怎么樣才更加有效，軟件工具該如何組合使用效果最佳，從工程的角度去考慮IT工具怎么服務于工程。
《中國信息化周報》：這樣看來，索為系統與其他公司成立的初衷和發展路徑的確不太一樣。在1995年左右，國家提出甩圖板、甩圖紙的“兩甩工程”，很多公司就是在那個時期通過國外軟件發展起來的。但索為不做，不是沖著生意去做，而站在用戶端看怎么用IT工具。
李義章：對，IT技術和工業技術該怎么結合?站在IT端，每家廠商都覺得自己是老大，都覺得自己的產品是最牛的，能夠解決用戶所有的問題，但如果站在工業一端來看，并不是這樣。從工業角度看，每個IT廠商解決的都是一個特定的問題，一定要很好地組合在一起，才能發揮最大價值。
我們從2005年就開始在小范圍研究飛機設計，2006年成立索為系統公司，直到2010年我們都在做如何集成應用各種工具軟件實現飛機總體設計。我們花了一年多時間做了一個原型系統，到沈陽某研究所交流，時任所長帶著總工程師、主任來考察，均表示理念很新穎。因為當時，供應商到客戶那里都是講CAD、CAE和PDM、PLM等的，很少人去講集成，介紹如何把這些工具串起來用的策略和方法。
其實，從2006年到2010年，索為系統公司的成長發展還是非常艱難的。因為市場成熟度不夠，集成應用的概念還沒普及，索為系統等于在做科普、做市場引導的工作，這通常是全球大廠商領導者才會去做的工作。但索為系統一直堅持研究飛機總體設計，經過四五年的努力，一步一步地打開了國內航空的一部分市場，包括之后又有了機遇進入到航天領域，陸續又挺進兵器、船舶等領域。發展至今，索為系統的業務結構在各領域均得到了較為均衡的發展，這在很大程度上得益于索為系統前幾年在航空領域的知識和技術積累。
到了2012年，索為系統的發展模式又有了新變化——開始集團合作模式。原來索為系統的業務模式就是跟各個研究所一對一做項目。2012年，索為與中國航空工業集團展開戰略合作，中航工業集團選擇索為Sysware作為全集團的統一集成研發平臺。今天來看，這是一次非常成功的合作，價值巨大，因為如果不用統一的平臺，整個知識體系是無法搭建起來的。
2015年，索為系統又與北京神舟航天軟件技術有限公司(簡稱“神舟軟件”)簽署了戰略合作協議，共同服務航天科技市場。
總而言之，從一開始專注機總體設計然后到進入各個行業領域，再到展開集團級垂直化經營，這就是索為系統發展近十年來大致的歷程。
《中國信息化周報》：了解了您和索為系統的發展歷程，我們再來看看整個產業的發展。最近幾年，中國的航空航天事業發展紅火。但在整體經濟下行趨勢下，其他的制造業并不理想，索為系統了解的情況如何?
李義章：目前索為系統的客戶大多是國防軍工領域的企事業單位，他們受整體經濟影響相對沒有那么大。通過我們的觀察和體會，國防軍工領域的單位越來越重視信息化了，呈現的還是整體向上的趨勢。但就信息化應用水平而言，實際上，包括航天航空在內的高端制造行業與我們所想像的水平還是有一定的差距。
《中國信息化周報》：就像您剛剛講的軍工行業的信息化投入比較大，但實際上信息化還沒有達到應該有的高度，發揮出該有的價值。這其實深層次講的就是國家、工信部需要破的題——信息化、工業化兩化如何深度融合?到底突破口在哪?
李義章：從兩化融合到兩化深度融合，我們國家一直在推動，這也從一個側面反映出這個問題還沒有得以解決。我感覺目前的信息化和工業化還是有些“油”和“水”的關系。
《中國信息化周報》：這里面的癥結在哪?
李義章：有人認為是信息化的投入還是不夠。我個人不這么看，其實中國信息化的投入已經力度很大了，比如國防軍工的很多研究所，幾乎擁有了所有的先進軟件和IT系統。所以，我認為癥結并不在信息化這端，而是在工業化這端。本來信息化和工業化的屬性就不一樣，就像油是油的屬性，水是水的屬性，想要融合除非改變各自的屬性。打個比方，這就像寫文章，原來是用紙和筆寫，現在用word在計算機里寫，手段雖然已經是信息化了，但word和計算機是不能保證能寫出好文章的。因為寫出好文章的關鍵還是在人的大腦里存儲的知識、經驗、方法，道理是一樣的。
所以，我覺得中國要實現兩化融合，當務之急是要改變工業技術的屬性，只有這樣才有可能和信息化更好地融合。這也就解釋了為什么GE通用電氣提出口號是未來五年內它要成為最大的軟件公司。GE不是要成為微軟那樣的軟件公司，而是要把它的工業技術都軟件化，只有把工業技術都顯性化、軟件化出來，才是與信息化成功的融合。而目前，我國的工業化受到的重視遠遠不夠，尤其是工業技術體系，這方面比較匱乏。
《中國信息化周報》：那么，工業技術體系都包括哪些內容?該如何固化、沉淀?
李義章：工業技術體系涉及很多內容，從基礎的原材料的標準、規范、方法及理論基礎等;到產品層面，比如螺釘螺母如何才能真正做好;再到行業層面，比如各種飛機很多是共性的東西，應該形成共享的知識體系。我們比較缺乏可繼承、可復用、可分享的金字塔形的工業技術體系。
波音、空客在工業技術體系構建方面優勢明顯。比如波音787的整個研制過程使用了8000多款軟件，這其中只有1000多款是商業軟件，像CAD、CAE等，還有7000多款是屬于波音公司自己的、非商業化的軟件。這是波音幾十年積累下來的，包括飛機怎么設計、優化以及工藝等的關鍵知識經驗都在這7000多款軟件里，波音把工業技術體系都軟件化到了這7000多款軟件里，這才是波音的核心競爭力。這些是外界同行通過交流、學習、考察無法看到和學到的。
空客也類似，工程師每完成一個成果還要同時提交一份方法報告，說明這個成果是怎么做的，之后這個報告會提交到COC部門(能力中心)去做歸納總結整理。如此一來，每個人做的工作都是在前人的基礎之上，協同完成整體工作。遇有個別人的離開也不會影響整體工程，因為其他人知道他那部分是怎么做的。
而目前我們國內還沒有形成這樣的一整套完善的技術管理體系，每個人的方法各異，老前輩專家離職或者退休之后，那些知識和方法都隨著這些人的離去而被帶走了，后來的人來還得自己摸索實踐自己的方法。索為系統剛開始就是想站在用戶的角度來解決怎么用好各種軟件工具的問題，后來逐漸從工具拓展到團隊、數據和知識，把中間過程封裝成一個個模塊，其實恰恰解決的就是相關技術體系的封裝和沉淀，沉淀下來之后可以重用、共享。結果很重要，但過程更重要!
《中國信息化周報》：據說已累計投入3億元的索為系統核心平臺化產品——Sysware就是在努力實現上述所有功能。能否請您介紹一下，Sysware平臺產品本身從最初解決用戶怎么用好、用通各種軟件工具到實現知識自動化的演變過程?
李義章：索為系統做Sysware平臺，最開始就是要實現CAD 、CAE的集成，通過集成支撐飛機總體設計，后來演變成做工具的中間件，通過它可以把操作工具的知識封裝在一個組件里，如此一來，讓不會用CAD、CAE等軟件的人能用、用好各種工具。比如設計飛機機翼，要用CAD畫出來是很復雜的，老專家就不會用CAD建三維模型，但有了這個知識組件就好實現了。
剛開始，Sysware是局限在對工具的操作層面，我們在美國的專利就是IDE(集成設計環境)這部分，通過把工具的操作知識封裝成知識組件，實現重用、共享，讓不會操作的人可以直接用這些工具。到后來，工具層面的問題解決之后就更涉及團隊的問題了。團隊之間如何協作共享?團隊協作是靠好的管理者或者總師開會協調，實現協作，但如何實現這個過程的自動化、規范化、更高效?Sysware又添加了過程中間件P2M(項目流程管理)。再后來又涉及到過程中的數據管理，是我們的EDM(工程數據管理)產品，然后操作過程和協作中產生了很多知識，又出現了知識中間件KE來實現知識管理。就這樣，到目前形成了工具管理的工具中間件、過程管理的工程中間件、數據管理的數據中間件和知識管理的知識中間件，四個系列產品構成了Sysware平臺的完整的產品結構體系。
《中國信息化周報》：索為系統宣傳Sysware是一個橫跨、兼容所有CAD、CAE、PDM、PLM產品的軟件工具，這種兼容不是開發層面，而是使用操作層面，對全過程的一個橫跨。但PLM產品也是從設計到生產、制造的全生命周期管理，與Sysware全過程的區別是什么?
李義章：PLM的核心是產品的生命周期的管理，是以產品為中心的，包括BOM(物料清單)、模型產品數據的全生命周期管理。比如設計一個飛機時，PLM技術解決的是一個飛機設計出來之后，它的機翼、機身模型數據都在哪里，包括零部件、材料等數據以及工藝設計。但機翼是怎么出來的，從需求到草圖，會產生哪些問題，這些是PLM并不能解決。雖然PLM也是全生命周期的，包括畫圖、結構、工藝、制造，但它恰恰不管生成的這個過程。通俗地講，PLM管的還是結果，而產生結果的過程是可以通過Sysware平臺來管理和控制的。
過程的核心是工程設計方法，它跟信息化沒多大關系，但工程的過程方法必須顯性化、軟件化。原來一個機翼設計生產出來時工程師是說不清楚它是怎么出來的，索為系統就是要實現這個過程的顯性化和軟件化。
《中國信息化周報》：中航工業全集團統一的集成研發平臺全面采用Sysware平臺，并由索為系統提供技術支持，請問這個項目的進展和平臺的應用效果如何?
李義章：中航工業集團目前還不能說做到100%的過程沉淀，但已經把主要的過程知識沉淀下來了，不可避免地還有一小部分需要依靠線下手動來實現。索為系統的客戶中有一家企業做的相對比較徹底，它是位于上海的中航商用發動機有限責任公司，他們有超過1000名設計人員。公司要求他們上班就要登錄Sysware平臺直到下班方可退出，目的就是要記錄設計工程師們一天工作中所接受任務、用的工具、用工具完成的過程以及過程中產生的數據知識，都在這個系統里。系統里不只有結果，還有產生結果的過程。
《中國信息化周報》：應用Sysware這個平臺給中航商發帶來的效果和效益是什么?
李義章：第一是規范化，因為系統中定制了大量操作流程，比如葉輪的分析等設計人員都是要按照規范流程去做，實現了流程的規范化;第二是過程可追溯，因為過程是被全程記錄下來的，如果有問題，這個模型和數據一步步是怎么來的是可以被追溯，從而進行修改;第三是提高效率，索為系統給商發做了很多知識組件，可以將其工作效率提高數倍，甚至原來需要十天的工作量現在一天就可以完成。
《中國信息化周報》：C9飛機的下線也是之前比較熱的話題。請問C9飛機的設計制造過程中，關鍵部位的設計、研發和生產管理等各個環節是否都有索為系統公司的鼎力支持，不知能否具體介紹?
李義章：我們非常榮幸的參與其中!對于C9飛機，索為系統用Sysware平臺幫助中國商用飛機有限責任公司(簡稱中國商飛)解決了三個系統層面的問題：一是飛機總體設計系統;二是其結構設計系統;三是復合材料設計分析系統。
《中國信息化周報》：索為系統在軍轉民方面做的怎么樣，有怎樣的規劃。
李義章：像北汽福田、玉柴都是我們的客戶，接下來也會繼續加大投入。我們幫助玉柴做一個選件匹配系統：比如一個發動機的設計，因客戶不同需求產品的成本、交貨周期也都不同，原來玉柴的做法是需要工程師拿到需求后核算，一般三周算出來，但現在通過索為的系統一天就能給出結果。
《中國信息化周報》：國產軟件就工業軟件產業本身而言，有人認為核心技術還是掌握在國外廠商手中，國產工業軟件發展并不如意，也有人認為隨著國產化進程推進以及航天航空等領先技術發展，工業軟件大有可為。索為系統怎么看?
李義章：目前索為系統的產品全部擁有自主知識產權。對于自主，我認為CAD國產化是可能的，但CAE很難，因為CAE門類繁多。其實基礎的CAD、CAE、PLM軟件已經很成熟了，國產軟件廠商的競爭空間比較小。而工程中間件領域有很大的機會。索為系統理解的工程中間件是一種開放的工業軟件平臺，對下可以兼容集成各種工業軟件和設備，對上可以承載企業工業技術體系。一旦在工程中間件平臺建立工業技術的知識自動化體系后，底層用誰的工業軟件和工業控制系統已經不重要，工業體系的技術安全和數據安全也可以得到有效保證。本質上看，工程中間件和知識自動化也是一種橫向開放的生態系統。如果能借鑒互聯網發展的模式，集中力量形成整個制造業工業技術的知識自動化體系，那么中國的工業技術體系，將走出一條不同于西方國家的模式，真正實現工業技術的自主、可控與安全。
《中國信息化周報》：索為系統規劃公司最新的發展方向及戰略是什么?
李義章：我們的目標是希望用3-5年時間，在國防軍工領域統一平臺，讓更多的知識效益得到最大化的提升。我們的最終的目標還是服務好工程師人群，讓他們通過使用索為的平臺來讓自身工作更規范、更高效。如果知識自動化平臺是統一的，那么對工程師來說就意味著有更多的資源可用，很多模塊能讓他們更加快速和高效的完成工作。我們要不斷打磨、優化我們的產品，增加工程師人群的粘性，熟練地使用Sysware平臺。
《中國信息化周報》：2016年索為系統制定的年度工作目標是什么?
李義章：一是通過行業戰略合作，把垂直市場做透，擴大產品覆蓋面;二是持續優化我們的實施模式，將項目周期縮短。
《中國信息化周報》：很多企業都在借助資本實現外延式發展，索為系統在這方面的情況如何?
李義章：索為系統2013年就開始運用資本手段了，引入了三家外部的投資方，IPO也在準備中。
記者手記
從采訪邀約到認識熟悉再到完成訪談，與索為系統公司的交流過程讓人感覺順暢舒服，訪談內容也讓記者受益匪淺。
為什么說舒服，體現在三方面。第一是索為系統市場部的熱情與細心：電話、郵件溝通反饋迅速，又專門面談加深了解、溝通提綱，訪談現場的紙、筆、水、錄音筆，雖然記者都有自備，但也讓人倍感舒服貼心;第二，訪談當天，記者在索為系統聽到，老員工都稱呼董事長李義章為“老李”;第三，李義章的講話風格是客觀而實際，既不是說半天等于沒說的“太極”風，也不是從頭到尾都是“王婆”的自夸風，更不是動輒“智能制造”滿嘴跑的口號風，而是真正站在產業踐行者和觀察者的角度，務實地來談從業務和行業發展。
作為一次企業訪談，我們并沒有就企業說企業，反而“兩化融合”成為了訪談重點內容。
說到兩化融合，國家有國家高瞻遠矚的戰略，行業有行業切身的體會和看法。曾記得，一位資深前輩對記者說過，中國的兩化融合得以大飛機等整機制造為主體，以儀器儀表和通用裝備制造為兩翼展開，重點在工業端，而不是信息化，這與李義章兩化融合的關鍵是工業技術體系的建立的觀點異曲同工。
記者也深以為然。對我國的兩化融合而言，不在工業端下功夫，沒有工業技術體系基礎，沒有質量過硬的產品，不改變生產方式，即便有再大的信息化投入，所謂的工業4.0、智能制造也只能在遠方向我們招手。
而對于建立工業技術體系，我們只能說：結果很重要，但過程更重要。
航空工業技術范文6
即使處處可見“打折”,中國最早的第五代液晶顯示器生產線――上海廣電NEC液晶顯示器有限公司(下稱上廣電NEC),出售標價也顯得有些過于優惠。
7月15日,上海廣電(集團)有限公司(下稱上廣電)董事會將有關上海廣電NEC資產出售的征詢函發給相關企業?！暗變r僅為20億元?！鄙蠌V電一位高層曾告訴《財經》記者。
五年前,這條生產線的最初投資為10億美元。當然,這不是一條盈利的生產線,目前還背負供應商欠款12億元、銀行欠款40億元。
不過,接近交易的人士透露,“銀行欠款部分可能要由政府背負,供應商則可能要承擔部分損失?！?/p>
眼下正是一個購買的好時機。今年以來,液晶面板價格開始逐漸回升,半年來累計回升超過50%。而在政府的補貼之下,上廣電多數的設備折舊已經接近完成。只要支付一次性資產購置成本之后,新買家將買回一條成熟的液晶面板生產線,直接進入收獲期。
“誰買了這條線都會開心?！睆偷┐髮W平板顯示工程研究中心主任谷至華教授告訴《財經》記者。
7月20日,武漢中恒新科技產業集團(下稱武漢中恒)、深圳天馬微電子股份有限公司(000050.SZ,下稱深天馬)、京東方科技集團股份有限公司(000725.SZ,下稱京東方)分別給出報價。知情人士透露,三家報價分別為28億元、25.5億元和25億元。最被看好的京東方戲劇出局。
眼下,武漢中恒和深天馬已經開始對上廣電NEC進行盡職調查。8月14日,兩個競標者將會給出第二輪報價。上廣電“五代線”鹿死誰手,仍然待定。不過,這一重組過程中的戲劇變化,預示著這條命途多舛的“五代線”,未來可能并不那么樂觀。
京東方出局
2003年,上廣電決定上馬國內首條“五代線”。上廣電通過旗下子公司持有上廣電NEC75%股份,日本電氣株式會社(NEC)、大和證券共同持有25%股份。
根據國家計委立項時的審批意見,該項目的投資回收期為七年又11個月。六年時間過去,這一項目不僅未能盈利,2008年當年賬面虧損18億元。
一位上廣電NEC高層人士對《財經》記者透露,至2008年12月,貸款銀行終止授信,直接迫使企業無法正常開工生產。
上廣電內部也曾經有過討論,希望上海市政府能夠再次注資,解決眼下困境之后,再尋找新的投資者。但是,今年3月,以上海儀電為首的托管小組成立之后,這一動議再未占據主流。
7月20日,京東方、深天馬、武漢中恒三個競標者,向上廣電董事會提交了各自的出價和收購方案。京東方作為上廣電內外最為看好的主角,卻在好戲開幕之后,就面臨退場的尷尬。
8月6日晚,京東方公告,未被選為上廣電NEC“五代線”資產重組候選受讓方。
京東方總裁陳炎順告訴《財經》記者,尊重上廣電董事會的選擇,但是他又反復表示,此次京東方未入選,原因復雜。
“絕非技術性問題,不是價格問題,不是商務談判的問題?！奔词挂呀洺鼍?陳炎順看法依舊,“若從產業發展大局來看,應當由京東方來做?！?/p>
對于在北京已經擁有一條“五代線”的京東方,將上?！拔宕€”拿下,不僅可以消滅潛在競爭,還可以在小尺寸液晶面板建立起主導地位。
業內對于京東方重組上廣電NEC也頗為看好。興業證券分析師時紅認為,京東方能夠整合上廣電NEC,將是政府意志推動“五代線”液晶發展的最有力證明,可以提升供應商的信心,對于上廣電來說意義非凡。
“如果京東方能夠整合上廣電NEC‘五代線’資產,無疑將會在產業鏈上下游掌握更大的話語權。”時紅說。
在歷次上廣電重組的討論當中,京東方均是主角,這一次尤其“志在必得”。在各個競標者完成首輪報價后,一位上廣電NEC的高層有些調侃地告訴《財經》記者,“關于未來,可以去問京東方了?！币欢?上廣電內部曾經有消息稱,京東方已與上廣電草簽協議。
結果出乎京東方預料,由于報價最低,不得不早早出局。不過,兩位參與交易人士均向《財經》記者透露,深天馬最初的出價為23億元,而非25.5億元。
接近京東方的業內人士分析認為,價格只是借口而已,上海方面并不希望京東方前來整合,“北京、上海兩地特殊的地緣,決定了這兩地之間的資產重組將會極其復雜?！?/p>
京東方高層曾向上海方面許諾,將會立足上海本地發展,并對未來高世代液晶生產線作出保證。但是,仍難以避免首輪出局的命運。
“最完美的結果往往是不能實現的?！标愌醉樥Z帶玄機。
“黑馬”中恒
8月6日,在京東方公告落選同時,深天馬公告其入選成為重組上廣電NEC候選者,武漢中恒也向媒體確認入選的消息。上廣電“五代線”的角逐變成了兩個競標者的游戲。
即使在武漢,武漢中恒和董事長李中秋也顯得非常低調。
《財經》記者采訪了解,他早年經營家電貿易起家。1996年,他在武漢開發武漢中恒工業園,三年后引入液晶模組生產企業進入工業園。
武漢業內人士對《財經》記者介紹,在冠捷、唯冠兩大顯示器廠落戶武漢的過程當中,李曾經起到中間人的作用,因此與武漢政界也多有往來。目前,冠捷、唯冠在武漢的液晶顯示器工廠,以及武漢中恒自己的液晶顯示器廠,三家產能總計約2000萬臺。
2005年,武漢中恒收購上市公司深華發(000020.SZ),始為資本市場所識。公開資料顯示,李中秋持有武漢中恒98%的股份,武漢中恒持有深華發41%的股份,主營業務包括液晶顯示器整機、電路板等業務。2008年,武漢中恒顯示器業務收入為0.68億元。
液晶顯示器是上廣電“五代線”產品最為適合的下游出口,武漢中恒的產品尺寸又與上廣電“五代線”產品非常吻合,均為從15英寸到22英寸。上廣電債務危機爆發后,武漢中恒是不多幾家與上廣電維系合作的廠商。
上廣電人士向《財經》記者證實,李中秋一直為上廣電的客戶之一,但是規模并不大,雙方有意從9月開始擴大合作規模。
如果武漢中恒重組上廣電“五代線”成功,將會形成上游的液晶面板與下游顯示器“垂直整合”,這樣可以部分避免液晶價格波動過大給生產線帶來沖擊。此前,代工巨頭富士康也曾投資液晶面板,直接供給自己的代工業務。2008年,全球液晶巨頭紛紛身陷困境,富士康的液晶面板生產線卻有不錯的表現。
體制靈活亦是武漢中恒的優勢之一。谷至華認為,如果武漢中恒這樣的民營企業能夠接盤,也可以說是一個亮點,“(上廣電)現在很多事情都做不好,是因為體制”。
體制問題也是上廣電此前遭遇的最重要障礙之一。過去幾年,上廣電NEC以及上廣電集團的高層變換頻繁。相比之下,王東升等京東方高管在公司上市時已經持有不小的股權比例,這一激勵機制保證了京東方過去多年管理層和公司經營戰略的穩定。
武漢中恒報價最高,背后則是得到了武漢市政府及國開行的資金支持。接近李中秋的知情人士透露,武漢中恒除自有資金10億元,武漢市政府將給予10億元資金支持,國開行則提供10億元授信。
不排除意外
如果最終深天馬接手上廣電“五代線”,故事將更像是上海本地國資的重整。
為了此次收購,京東方和武漢中恒計劃分別在上海成立了新公司,深天馬則早在2006年就與上海企業合資成立上海天馬,已經完成這一布局。
工商資料顯示,上海天馬注冊資本10.3億元,總投資31億元。其中,天馬微電子占30%股份,天馬微電子大股東中國航空技術深圳有限公司占股21%,上海張江集團占股20%,上海國資委持股19%,上海工業投資集團占股10%。上海張江集團、上海工業投資集團之間均為上海國資委控制公司,因此,上海天馬實質由上海國資委與深圳天馬合資成立,雙方分別持49%和51%股份。
有些巧合的是,上海天馬成立的2006年,正是上廣電“五代線”為生計艱難掙扎之時。
谷至華認為,深天馬無疑最具優勢,除了上海天馬在上海已有一定的地位,深天馬還有“央企”的金字招牌。
深天馬母公司為中國航空工業技術深圳有限公司,系中國航空工業系統內從事非航空工業的投資平臺。除了深天馬,這個平臺下還擁有中航地產(000043.SZ)、深圳中航集團(00161.HK)、飛亞達(000026.SZ)三家上市公司。
“天馬作為央企有更為雄厚的實力,而且相對更有面板管理和行業經營的經驗?！币晃簧蠌V電NEC高層對《財經》記者表示。他還認為,液晶面板這種需要長期投入的產業,似乎國有企業操盤更為適宜。
與半路殺出的“黑馬”武漢中恒不同,深天馬一直是國內液晶面板行業領導者之一。只是與京東方突進高世代線不同,深天馬自身明確定位在中小尺寸液晶顯示器市場,在上海、武漢、成都的項目均為“4.5代線”。如果能以低價重組上廣電“五代線”,無疑是其形成規模的最佳時機。
對深天馬不利的是,深天馬在成都和武漢的兩條“4.5代線”均在投入期,原有液晶面板資產上半年也有相當大的虧損,再吃下上廣電“五代線”資產,會加大其資金壓力。
