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全球化供應鏈管理范文1
關鍵詞：供應鏈：全球化；供應風險；合作：價值創造
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)01-0013-05
隨著中國加入WTO，中國經濟與世界經濟的融合進一步加深。越來越多的跨國公司的進入帶來了全球化的供應鏈，諸如西門子、通用汽車這樣的大公司都是在全球采購和在全球銷售的公司，眾多中國企業也越來越多地涉入到全球供應鏈中，它們在其中不僅是供應商，也是采購商。這些企業從國外大量進口各類商品，從電腦芯片到鐵礦石，從高檔奢侈品到普通農產品。
供應鏈的全球化為供應管理帶來了挑戰和機遇。首先，全球化的供應鏈更加復雜，信息溝通問題、價格波動問題以及利益的爭奪給供應鏈帶來了更多的風險；其次，全球化的供應鏈也帶來了多樣化的實踐和理念的碰撞；再次，全球化的供應鏈變革更為劇烈，隨著供應鏈中企業提供的價值的變化，企業在供應鏈中的地位也在不斷變化。這些都對企業的采購供應管理提出了更高的要求。
與跨國公司不同的是，許多國內廠商對采購的認識還停留在其作為職能的認識上，而跨國公司已經從戰略高度去認識采購職能。早在20世紀70年代西方學者就提出了將采購納入企業戰略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨詢公司科爾尼隨后在80年代首次提出“戰略采購”的概念，并為全球500強中2/3的公司提供了戰略采購咨詢服務(徐金發，盧蓉，2006)。經過多年的努力，西方企業的采購戰略管理逐步走向成熟，這使得他們在供應鏈全球化的復雜環境中游刃有余，而他們的經驗成為身處供應鏈全球化時代的我國企業學習的對象，其中主要有3類采購戰略值得引起關注。
一、控制供應風險，保障供應安全
采購是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大的利潤。這一目標的實現離不開采購的力量，許多企業占成本60％的物料及相關的信息都發生或來自供應商。在供應鏈全球化環境下，企業的采購工作面臨更加復雜的考驗，為了保證企業的競爭優勢，要從戰略的高度做好相應的規劃，控制供應風險，保障供應的安全。
供應安全問題起因很多，但一般有3個方面的問題應該首先加以重視：
1 供應中斷問題 供應中斷輕則給企業和整個供應鏈帶來巨大的損失，重則從根本上動搖企業的競爭力。1997年，豐田公司P型閘閥的唯一供應商愛信精機發生火災，造成整個供應鏈受到影響(Nishiguchi，1998)。2000年，移動電話主要生產商之一的愛立信公司的芯片供應商飛利普公司發生火災，由于是跨國供應，信息溝通不暢，愛立信的應變不力導致愛立信市場份額大幅下滑，最后被迫退出移動電話生產市場(王為人，2007)。
2 供應源的過分強勢問題 這種過分的強勢會影響供應鏈的穩定性，表現為供應成本難以降低，甚至供應源任意提價，擠壓企業的利潤空間，從而使企業的生存發展受到制約。供應源過分強勢往往是因為供應商數量很少，具有資源或者技術的壟斷性。資源壟斷性的典型案例是最近的鐵礦石進口談判，由于賣方三巨頭掌控了世界鐵礦石70％以上的海運量，中國鋼鐵企業在2005年被迫接受71.5％的漲價后，2006年又不得不接受三巨頭19％的漲價要求(王為人，2007)。技術壟斷問題對我國企業來說也不陌生，我國的家電企業在這方面有著很深的體會。
3 供應價格的過度波動帶來的供應風險問題 這種情況常常出現在農產品、油品、有色金屬等原料供應及高科技產品的供應方面。全球化的供應鏈中這種波動風險更加顯著。國際油價近年來大幅上漲并伴以較大波動就給許多企業帶來了風險，國內有的航空公司曾巨虧達數十億之多。農產品方面，以大豆為例，2004年4、5月份，國際大豆價格波動達25％。這些都給相關企業帶來供應風險。
應對供應安全問題的關鍵是加強供應體系的優化和應急機制的建設、靈活采用套期保值等采購技術。從幾類安全問題看，供應中斷的發生多數是采取單源供應的企業，其唯一的供應商由于主觀或客觀原因無法及時、連續供應而引起的。而供應源過分強勢導致企業受到制約也往往是企業過分依賴供應商導致的。因此，供應體系優化是應該首要考慮的問題。
1 供應體系優化包括以下幾個方面的工作 首先可以考慮以雙源或多源供應取代單源供應。單源供應會在多方面引起供應安全問題，例如供應商遭遇特殊事件，包括火災等意外事件時造成供應中斷，供應商產能投入不足或不及時引起供應中斷，典型事件是90年代中期通用汽車公司某車型由于煙灰缸生產商產能投入不足造成停產超過一個月之久；另外具有壟斷性的單源供應商在價格談判中的強勢也會影響供應安全。對單源供應問題要區別對待，有些企業采取單源供應往往是出于成本的考慮，還有的則是因為缺乏合格的備選供應商。在生產的規模經濟效應比較顯著的情況下，采取單源供應可以獲得較低的供應成本，因此要仔細衡量單源供應的成本優勢及其帶來的風險。在成本優勢并不顯著的情況下，應該采用雙源或多源供應以控制供應風險，即使存在一定的成本優勢，也可以通過采取主次供應商安排來解決。主要供應商供應多數物料，獲得規模經濟，次要供應商實現部分供應保障功能。對于缺乏合格的備選供應商的情況，企業應該把設法開發供應商作為一項戰略選擇。開發供應商初期常常存在困難，例如新供應商產品質量或者供應穩定性等方面都可能存在問題，采購部門常常在這時面臨來自生產部門、質量控制部門的巨大壓力，管理者應該認識到開發供應商的長期戰略意義，通過積極幫助供應商成長來解決存在的問題，而新供應商成熟后就能打破原來的單源供應商的壟斷。國內某助聽器生產企業有著深刻的體會，由于對揚聲器和麥克風技術要求很高，該企業原來只有一家供應商，供應價格每年都要上漲。在公司克服重重困難開發了一家丹麥的新供應商之后，終于掌握了主動權，供應價格開始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供應體系的協調合作也很重要，在單源供應成本優勢顯著的時候企業仍會傾向單源供應，此時即使有備選供應商，在發生危機時仍然可能無法提供所需的產能。一個協調合作的供應體系能夠在危機產生時動員整個體系的力量應對，尤其是在供應危機對整個供應體系都會產生影響的時候，合作應對有著共同的利益。在愛信精機火災事件中，按照日本產業廳的估計，恢復整個P型閘閥生產線至少需要幾個月的時間，但是在火災發生后僅僅5天，豐田生產線奇跡般地復工
了。豐田能夠迅速恢復生產主要是由于200多家豐田配套廠家為愛信提供了無私的援助。而通用汽車公司煙灰缸供應問題造成的中斷時間較長和通用的供應體系中缺乏豐田那樣的高效協調合作是分不開的。研究表明，通用體系中成員更關心自己而不是體系的利益，成員之間存在更多的對立(Jai-Beom，1999)。
再次，對于供應商壟斷造成供應源過分強勢的情況，可以嘗試通過縱向一體化或者參股供應商解決供應安全問題。在鐵礦石漲價事件中，世界第一大鋼鐵集團米塔爾公司所需的鐵礦石主要由公司在印度的自有礦山解決，在國際市場的購買量較小，因而受到的影響有限。日本企業由于擁有大量鐵礦石企業的權益，幾乎未受鐵礦石漲價的影響，甚至成為鐵礦石漲價的受益者。而我國企業由于忙于國內新產能建設，末重視供應安全問題從而遭受了很大損失。
2 應對供應安全問題的第二方面的工作是應急機制的建設，它為供應安全提供運作機制保證供應風險是不可能完全避免的，當意外事件發生時，及時準確的應變是控制供應風險造成的不利后果的關鍵要素。在應急機制的建設中應考慮以下幾個方面的措施：
(1)制定意外事件發生時的處理流程，落實機構和人員安排；
(2)隨時了解供應商的供應能力和價格走勢；
(3)準備意外事件發生時的備選供應商；
(4)根據備選供應商的情況進行設計調整；
(5)準備應急生產計劃。
3 應對供應安全的第三方面的工作是套期保值等采購技術的應用，它是規避企業原料采購風險的有力手段 套期保值是在現貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數量相等但方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數量的期貨，經過一段時間，當價格變動使現貨買賣上出現盈虧時，可由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補。從而在“現”與“期”之間、近期和遠期之間建立一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。套期保值通過在一定程度上鎖定未來供應價格而有效避免了供應價格過度波動帶來的風險。
二、與供應商合作打造供應鏈競爭力
與供應商合作打造供應鏈競爭力是戰略采購概念背后所體現的核心內容，也是在供應鏈全球化環境中逐步發展起來的重要戰略。傳統上，企業基于供應商的利潤就是企業的成本的認識，往往認為雙方的利益是對立的，因此把采購的重點放在千方百計壓低供應價格上。為了達到目的，企業往往采取向眾多供應商分散采購和頻繁更換供應商的策略，以免造成對少數供應商的過分依賴。
隨著日本合作式供應鏈逐步表現出競爭優勢，人們認識到傳統采購管理的種種問題，特別是忽略了供應鏈合作的利益。包括：
第一，合作型供應鏈中供應商較少，其供應商管理的監控和交易成本很小。1986年，采取合作型供應管理的豐田公司僅有采購人員340人，而采取傳統供應管理方式的通用汽車公司則雇傭了3 000多名采購人員，按生產量平均后通用汽車公司雇傭數量仍達豐田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供應鏈中采購量更為集中，集中采購使供應商可以獲得規模經濟優勢，而采購議價能力則得以加強。
第三，合作型供應鏈中供應合約的長期化使供應商可以通過經驗累積持續降低生產成本，從而從源頭上降低供應價格。在大多數行業中，隨著生產經驗的積累，產品的質量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，當經驗獲得雙倍的積累時，成本顯著下降10％到3 O％(考慮了通貨膨脹調整后)而產品質量獲得很大提高。
第四，合作型供應鏈中長期合約的保證使供應商愿意進行專用投資，如信息系統、專業設備等。Susan Helper(1991)研究發現，隨著供應合約從1年延長到5年，供應商可以采用CNC設備而末采用的比例從33％下降到0。
第五，合作型供應鏈中供應商參與研發能夠極大地縮短研發時間，加快新產品對市場的占領，提高產品質量，同時顯著降低研發成本。例如克萊斯勒公司和供應商合作研發后，縮短產品開發周期40％以上。
第六，合作型供應鏈中的交流與合作能夠為供應鏈的運作帶來高效率，提高產品質量、降低產品成本。
供應鏈合作的種種利益揭示了合作型供應戰略的必要性。合作型供應戰略的具體措施包括：減少供應商基數，和供應商進行長期穩定的合作，安排供應商參與研發，通過與供應商的交流合作幫助供應商降低成本，從而獲取更低的供應價格，等等。
三、強化在供應鏈中的價值創造能力
在供應鏈全球化環境中，企業在更廣泛范圍內不斷互動、創新，供應鏈中的企業提供的價值也往往在不斷地變化，因此在制定采購戰略時要注意不斷強化企業在供應鏈中的價值創造能力，以保持或者擴大主動權和控制權。
在全球供應體系中充當采購中間人的貿易商是最先體會到這種價值變化的。早在20世紀70年代，香港的采購商們就發現，隨著買方和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，其主要原因是商提供的價值在縮小。隨著時代的發展，買家對特定市場的采購業務了解越來越深入，商的幫助所提供的價值不斷下降。面對這種變化，一些商通過強化價值創造能力不僅生存下來，而且得到了快速發展，其中的典型代表香港利豐公司目前已經發展為年營業額數百億港元的企業了(利豐研究中心，2004)。
對于以采購作為主要業務內容的商來說，強化價值創造能力的方法是提供復合價值，也就是說，通過整合價值和挖掘新價值來實現價值增長。
采購商首先把自己的角色轉換為地區采購商，將價值提供內容從當地的采購轉化為更廣泛的地區，例如亞洲區域的貨源商。由于地區采購業務更為復雜，涉及到配額的調配、區域業務的了解，他們就通過價值復合增加了所提供的價值。在此基礎上，像利豐這樣的公司又實現了無疆界生產。客戶只要提供一個初步產品概念，例如產品的設計、外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐為客戶制訂一個完整的生產計劃。通過跨國跨地區的采購與組織分包商生產并不斷優化，利豐使自己提供的價值的復合程度進一步提升。今天，利豐正在邁向虛擬生產和整體供應鏈管理，盡管仍然不進行任何的生產，利豐已經從采購轉為供貨商。它密切參與整個生產流程，從事一切產品設計、采購、生產管理與控制以及物流等其他支持性工作，從實質上看，利豐通過把采購業務的復合程度推向極致不斷強化著自己的價值創造能力，從而使它成為供應鏈上的強者。
制造商此時面臨的采購戰略決策主要是自制還是外購的權衡。技術的不斷創新使得產品的價值組成不斷變化，例如計算機的價值在20世紀80年代主要是在硬件部分，而現在許多軟件的價值已經遠遠高于硬件的價值。企業需要時刻關注這些技術創新和價值組成的變化趨勢，對于原來外購的部分，如果其價值不斷上升，要考慮通過并購或自身發展等措施將其納入自身業務，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制，從而保持企業在價值創造中的地位。即使在合作程度很高的豐田供應鏈中，當豐田發現汽車電子控制系統的價值不斷上升時，豐田在保持和供應商日本電裝公司的業務合作的同時，立即開始積極發展這部分的業務，充實提高電控技術，盡管豐田還持有日本電裝的股份。豐田這么做使得它始終保持自己的價值創造能力。因此，保持對具有高端價值趨勢的業務的控制是企業在采購戰略決策中需要密切關注的內容。
四、結 語
全球化供應鏈管理范文2
【關鍵詞】 供應鏈集成服務市場上海國際貿易中心建設對策
一、供應鏈集成服務市場的發展與特征
1、供應鏈集成服務市場的孕育與發展
隨著經濟全球化的深入，全球產業分工越來越細化，企業越來越專注自己的核心競爭力，而對自己“不專業”或“不核心”的業務進行外包。企業通過業務外包，一方面能夠精簡結構并專注核心技能，由此提高自身競爭力；另一方面能夠減少固定成本，保持企業機動性，或以此獲得外部必要的刺激和動力等。供應鏈集成服務市場，宏觀上說，就是在專業化分工日益深化的背景下由供應鏈與供應鏈之間競爭所催生的；微觀上看，是企業在供應鏈競爭環境下降低成本、擴大收益、提升競爭力的自然結果。
當前國內企業對物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造業與供應鏈管理息息相關，一些國內大型企業，為了提高效率，降低庫存壓力，減少成本，對供應鏈的專業化程度要求逐步提高。同時，跨國公司開始把更多的業務轉向中國，它們為降低成本和增強核心競爭力也增加了對物流及供應鏈貿易服務的需求。企業尋求第三方物流，希望在供應鏈管理上挖掘更多的利潤源泉，這為供應鏈管理企業創造了市場需求，特別是市場上能夠滿足企業特殊需要的一體化、個性化、專業化服務的需求，供應鏈集成服務行業因此獲得了巨大的發展空間，供應鏈集成服務市場的專業化、社會化趨勢日趨明顯。
2、供應鏈集成服務市場的基本特征
在供應鏈集成服務市場上，資金流、物流、信息流是三大基本的重要資源。一般地，擁有其中任何一類資源的核心企業就可能對供應鏈整合產生重要影響。金融公司從金融資金上實施控制，物流公司從貨物運輸服務的流通環節進行調整，信息技術不僅已經成為各行業供應鏈整合與集成的一個核心技術，而且由此誕生了大批電子商務公司，并直接領導和影響了全球性的供應鏈整合。以金融與物流服務核心企業為主導而形成的供應鏈，其集成管理服務主要屬于推動式，物流服務企業主導的供應鏈更注重鏈條的完整性與一體化。20世紀90年代以來，依托信息化的現代物流發展迅速，日益成為供應鏈集成服務市場的支撐主線，鏈接了各個產業自身的原料采購、產品設計、組織生產、銷售渠道安排、前期融資與后期結算等全過程所有可能的環節，也是各個產業之間緊密結合融通發展的重要保障。供應鏈集成服務市場不僅要求物流產業的升級發展，即從貨物運輸、物流管理到供應鏈管理，同時還要求各產業包括從制造業、進出口貿易產業到運輸業根據不同特點進行供應鏈整合與集成。
在一個產業中，優秀企業靠的是別人拿不走、學不去、模仿不來的核心競爭力，最有可能因其掌握的核心競爭力而成長為這一供應鏈集成服務市場的組織者。當然，自己擁有核心競爭力并不一定意味著能夠形成一個有市場競爭力的產業供應鏈，關鍵看其是否能夠出色地完成供應鏈集成服務的提供。一般地，供應鏈上的核心企業應具有以其具有核心競爭力的技術或業務為基礎，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，從而將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體網鏈結構的能力。如果核心企業不僅能夠影響或控制物流、資金流、信息流，還能夠集成眾多上下游的合作伙伴企業的優勢資源，即實現了商流、物流、資金流、信息流“四流合一”，那么我們就可以稱其為供應鏈集成服務商。從這個意義上說，供應鏈集成服務商的核心競爭力主要在于其供應鏈管理與集成服務能力。
供應鏈集成服務商，又稱為供應鏈管理公司，不是簡單的運輸企業和物流管理公司，而是以專業物流為平臺，以信息技術相支撐，業務鏈條包括從運輸、倉儲延伸至采購、采購執行、分銷執行、資金結算、資金服務等在內的一個完整供應鏈的服務公司。從貿易的角度看，企業在做貿易的同時再配上貨貸業務并不能稱為供應鏈管理公司。供應鏈集成服務商的綜合管理能力要體現在能夠實現各種物流資源的快速整合，具有高服務水平及應急處理能力，以滿足高時效性的要求；同時，成本、物流服務質量、協調發展能力、綠色物流能力等都能夠達標的，才可以算得上真正的供應鏈集成服務商。就供應鏈集成服務商的考察指標而言，還應該包括服務需求相應速度、平均物流服務市場占有率、存貨準確率、運輸成本、庫存成本、信息傳輸失真率等。
二、上海供應鏈集成服務市場的現狀考察與建設意義
1、上海供應鏈集成服務市場的現狀考察
目前，上海的供應鏈集成服務市場處于雛形和初級發展階段，存在的主要問題有：第一，許多供應鏈管理企業的業務只集中于倉儲、物流等流通環節，對供應鏈集成服務業范圍的理解與實踐領域相對狹窄，一體化、個性化、專業化服務能力較弱。第二，供應鏈管理的理念與模式有待創新與轉型。在全球化、市場化、信息化的進程中，供應鏈管理變得越來越復雜，成本越來越高，供應鏈集成服務商亟待實現傳統的供應鏈管理策略向高效的專業化與社會化的供應鏈管理服務模式轉變，為用戶提供切實有效的解決方案，幫助企業提高供應鏈管理與整合能力。第三，供應鏈集成服務商在資金管理與融資能力方面仍然受到制約，存在不確定性。供應鏈集成服務商是典型的輕資產企業，加上其資產基本由流動資金構成，且與流動負債規模相當，同時公司代收和代付款項數額較大，一旦某客戶發生風險，公司將可能面臨壞賬風險。第四，對供應鏈服務行業缺乏統一標準和有效監管。發包企業與供應鏈集成服務商，常常就相關產品的技術與環境標準的執行產生意見分歧。雖然發包企業對于環境管理制度實施嚴格的內部標準，但它們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，且無法實現發包企業節能環保的目標。
2、發展供應鏈集成服務市場對上海國際貿易中心建設的意義
在當今經濟全球化的背景下，產業分工的專業化程度越來越高，市場上真正的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從本質上說，供應鏈與供應鏈之間的競爭其實是各自核心企業的供應鏈管理能力，由此也催生了專業化的供應鏈集成服務商及相應的市場?，F代國際貿易中心的高級形態主要表現為全球性綜合資源配置與高端貿易。而供應鏈管理與集成服務不僅是高端服務貿易的應有內涵，更是全球性綜合資源配置能力的行業載體。供應鏈集成服務的競爭將是國際貿易中心未來競爭與發展的重要陣地。上海國際貿易中心建設要實現功能上向全球性一體化綜合資源配置的高端貿易的轉型，必然要在供應鏈管理與集成服務方面率先邁出一步。培育、發展供應鏈集成服務市場應是上海國際貿易中心建設要把握的一個核心內容和重要方向。
推進供應鏈集成服務市場的發展，將有利于推動企業從“大而全”的以自我服務為主的傳統供應鏈管理模式向高效的專業化與社會化的供應鏈管理服務模式的轉變，有利于供應鏈集成服務商的創新發展與實力壯大，從而根本上帶動上海市服務業和服務貿易的升級與發展，提升上海國際貿易中心在全球的地位。
三、上海發展供應鏈集成服務市場的對策
在供應鏈集成服務市場發展的不成熟階段，政府層面的政策措施有：第一，要營造良好的外部發展環境，即積極推進企業和社會誠信體系建設等，同時，盡快把供應鏈管理企業的類別界定清楚，出臺相關的行業標準、制度。第二，完善供應鏈服務行業的法律、法規，加強行業供應鏈管理的規范化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。第三，實施切合實際的系列配套扶植政策，包括對海關、商檢、稅務等部門要給予一定的認可和支持。企業層面的政策建議有：第一，加強對供應鏈組織結構的改造，實現供應鏈服務的思維與管理創新，建立合理的績效評估系統和信息支持系統。第二，企業建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系，可以使有實力的供應商參與企業流程再造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。
供應鏈集成服務市場的專業化、社會化發展，關鍵取決于市場主體即供應鏈集成服務商的培育?？鐕究梢哉f是集人才流、資金流、物流、信息流四大資源于一身，是現代國際貿易中心綜合資源配置與高端服務貿易功能的集中體現，也是全球供應鏈整合與集成的中堅力量和專業化大集團的代表。一個跨國公司總部就是一條以其為核心的供應鏈，或者一個多條供應鏈的融合與集成，甚至一個全球性的供應鏈網絡。一個城市擁有跨國公司地區性或全球性總部匯聚，就可以認為這個城市具有較強的全球性供應鏈整合能力。這樣的城市面對的已不僅僅是一個當地市場，而是一個遍及全球的市場網絡，強烈的市場需求帶動供應鏈集成服務的發展，也誘發社會化的供應鏈中小企業集聚服務于專業化大集團，促使現代服務業集群發展。因此，上海推進供應鏈集成服務市場發展和國際貿易中心建設，要聚焦于：第一，繼續積極吸引全球的跨國公司來滬獨資兼并或合資經營，如三井物產模式等。第二，大力激勵國內專業化大集團總部落戶上海，如中糧集團等。第三，大膽創新大型商貿公司的管理體制與機制，同時引導大型制造業向專業化管理大集團轉型，逐步實現在長三角、全國直至全球范圍內的供應鏈整合與集成，培育自己的跨國公司。
（注：本文系上海市人民政府發展研究中心2011年度重點課題“供應鏈整合與上海國際貿易中心建設”（2011-ZK-02）的部分成果。）
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全球化供應鏈管理范文3
2012年10月，豐田汽車因電動車窗開關故障在全球召回740萬輛汽車，其中美國市場247萬輛，中國市場140萬輛，歐洲市場139萬輛，創該公司迄今為止最多的召回紀錄，召回車型包括威姿、雅力士以及花冠。消息一出，豐田股票暴跌，公式損失慘重。
在制造行業，尤其是汽車制造行業，豐田的精益生產方式被奉為經典，也因此成為學習和仿效的榜樣。然而豐田接二連三的大規模召回事件，使人們不僅發出這樣的疑問——精益生產的制造模式失靈了嗎？
精益生產要求企業不斷精益求精的精神，不斷提高質量，不斷壓縮成本，不斷提升效率，這應當是所有工業企業所追求的根本，尤其在當前市場競爭激烈而人力成本和原材料成本不但上升的形勢下，因此精益生產的科學性和準確性是毋庸置疑的。
豐田屢屢發生的召回事件，問題的根本出在供應鏈的管控上。供應鏈是指通過對信息流、物流、資金流的控制，在生產及流通過程中，將涉及產品和服務提供給最終用戶活動的上游和下游企業連成一個整體的功能網鏈結構。
在豐田快速擴張的背后是一個龐大的全球供應鏈環境，對這個環境的整合是相當的困難然而卻是必須的。因為供應鏈是一條有充分整體性的鏈條，任何一環出現問題，引發的蝴蝶效應是讓人防不勝防的。
精益供應鏈管理是豐田精益生產的重要內容，但是隨著豐田帝國的不斷擴大，供應鏈生態系統變得龐大異常，供應鏈環節散布在全球各個地方，原有的供應鏈管理系統已經無法做到精細化的管控。
“豐田的供應鏈管理肯定出了問題，要不然不會出現連續的質量事件，因為大部分事件都是因為供應商的產品問題。”BT環球服務部亞太、中東和非洲地區總裁與環球物流總裁Kevin Taylor表示，“如果豐田的全球供應鏈系統管理能夠做到完全透明可見，信息能夠實時共享，有瑕疵的零部件是不可能進入生產流程的。而且，即使發生了質量事件，通過可見的供應鏈管理系統，也能夠快速確定哪家供應商的哪批次產品出了問題，這些問題部件用在哪些車上，這些車發給了哪家經銷商，賣給了誰。這樣豐田就不必進行粗放式召回，而是有針對性的召回，從而最大程度避免經濟損失和社會影響?！?/p>
供應鏈成本實際上能夠占到一個公司總運營成本的60%至80%，而且供應鏈出了任何的問題都會馬上對公司的業務以對客戶的滿意程度產生立竿見影的效果。反過來說，如果在供應鏈效率和準確性有幾個百分點的提升就馬上會反映到公司的利潤，會對利潤的提升有很大的影響。
經濟的全球化必然帶來供應鏈的全球化，因此一個優秀的全球供應鏈管理系統能夠在全面、迅速地了解世界各地消費者需求的同時，對其進行計劃、協調、操作、控制和優化，在供應鏈中的核心企業與其供應商以及供應商的供應商、核心企業與其銷售商乃至最終消費者之間，依靠現代網絡信息技術支撐，實現供應鏈的一體化和快速反應，達到商流、物流、資金流和信息流的協調通暢，以滿足全球消費者需求。
這對豐田這樣的企業來說是一個巨大的挑戰，為此業界一直在談論端對端供應鏈的可視性或者說可見性。供應鏈的可見性主要表現在供應鏈任何一個環節的數據都能實時獲取并實現交互，同時指導企業應該采取及時準確的應對措施。“而在全球化的背景下，要想做到這一點企業必須配備可靠、敏捷、行之有效的IT系統，而且這個系統是基于全球化的網絡的?！盞evin Taylor指出，在云計算技術的支持下，打造敏捷高效的全球透明供應鏈管理系統是可行的，TNT公司已經和BT就此開始了合作。
TNT嘗鮮透明供應鏈
TNT物流是全球第二大的物流服務公司，在供應鏈管理方面擁有30多年的豐富經驗，為汽車、電子、快速消費品及生物制藥等行業提供包括倉儲、運輸、配送、物流加工、物流信息管理等完整的供應鏈解決方案。現在，供應鏈管理的透明化正給TNT帶來“激動人心”的改變。
TNT是全球第一大電信設備廠商愛立信的物流服務供應商，負責在最緊張的時間范圍內將關鍵的電信零部件與耗材送達全球各地的現場工程師。另外，在逆向物流操作中，TNT還要取回和處理退貨的或需要維修的零部件。
愛立信的產品生命周期很快，TNT必須在不引發過高庫存成本的情況下確保存貨的高可用性。TNT希望通過加快響應時間和更高效地管理逆向物流，提高其愛立信物流服務的運營效率。為此，TNT設想了一個具有以下功能的供應鏈管理解決方案：增強供應鏈所有要素的可見性、加快備件的現場交付、優化逆向物流過程的效率以及支持跨多個系統的日和周性能報告。TNT項目經理Daniel Comerford說：“我們需要整個供應鏈的單一視圖，需要了解提高整個供應鏈性能所需的舉措。但是，我們無法適時地從不同的系統（包括第三方系統）提取正確類型的信息?！?/p>
于是TNT與BT Trace合作開發了BT Global Trace，這是一個基于BT全球云計算平臺的供應鏈管理解--決方案，能夠將不同系統的信息匯集起來，并且把它進行分析和解釋，最終把所有的這些信息用統一的格式實時呈現給客戶，并解決四大問題
what（什么）、where（在哪里）、when（什么時候）、why（為什么），從而為客戶在全球范圍內提供端到端的透明供應鏈管理。
BT Global Trace利用軟件接口收集并組合來自所有供應鏈合作伙伴、系統、數據源和格式（包括電子郵件、SMS或XML）的數據，并提供能夠轉變供應鏈的可操作情報。通過一個操作簡便的門戶，TNT可以查看訂購/交付/退貨流程中任意時點發生的問題，并采取所需的行動。主動警報功能為TNT提供了恢復服務水平的機會，可幫助其免受處罰。BT Global Trace免除了TNT的手動數據輸入與處理任務。自動訂單處理一周可以節省大約36小時，從而將員工解放出來以追蹤警報和提供增值服務。同時，此功能也消除了所有手動流程存在的潛在錯誤和延遲。
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項目覆蓋500多個地區
目前，每年都盈利，目前是全球成長最快的供應鏈計劃（規劃）解決方案供應商之一，項目遍及78個國家的500多個地區。印義昊認為，隨著市場競爭的加劇，全球化的進程加快，產品生命周期縮短，顧客期望值越來越高，以及信息技術的發展，市場競爭已從單個企業對單個企業變成供應鏈對供應鏈的競爭。企業提供高質量低成本產品的同時，必須提高對客戶需求的反應速度，加強服務，提高客戶的滿意度。這就涉及供應鏈管理。
通常所指的供應鏈管理是圍繞核心企業，通過信息流、物流、資金流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連接成一個整體的功能網絡，它涉及市場預測、新產品研發、工程設計、原材料采購、生產制造、倉儲管理、運輸、履行訂單、客戶服務。供應鏈優化管理則是在滿足服務水平需求的同時，為使供應鏈系統成本最小而采取的把供應商、制造商、分銷商、零售商有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地方。
坤帝科2007年在一個偶然的機會下進入中國市場。經過這幾年的發展，印義昊認為在供應鏈管理領域，中國的市場需求十分旺盛，因為隨著“兩化融合”以及信息技術的發展與管理思維的創新，許多中國企業在全球化背景下追求多元化，有效的供應鏈管理正在成為公司的重要競爭優勢。
印義昊強調，在制造業中，供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。坤帝科專注于提供高級計劃與供應鏈優化軟件及解決方案。他認為，生產計劃和控制是供應鏈管理的核心組成部分之一，是供應鏈上各個環節和各個企業聯系的紐帶。
關注四大領域的供應鏈管理
可以說，供應鏈管理思想對企業影響最大的就是生產計劃與控制。一方面，生產計劃與控制是供應鏈的信息轉換器，通過生產計劃，供應鏈各節點企業的信息都通過生產計劃進行加工轉換，把需求信息轉換為供應信息。另一方面，生產計劃與控制是生產與需求的調節器，通過生產控制過程，有效地調節生產與供應的關系。
生產計劃與控制還是供應鏈的資源調配器，通過生產計劃向各供應商發出物料需求指令，向各分銷商發出供貨指令。特別是當企業的一切經營活動都是以滿足客戶的需求為最終目的時，生產計劃與控制在供應鏈管理中就占據了極其重要的地位。
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【關鍵詞】物流企業 供應鏈 優化管理
一、前言
隨著全球國際化采購、生產與銷售格局的形成，國際化物流隨之而來。在全球經濟一體化快速發展的經濟格局中，國際物流也走向了全球化經營的道路。隨著國際物流的順暢，全球物流的大循環把現代物流推向了全球化發展的新時代，現代物流進入了供應鏈時代。隨著供應鏈時代的來臨，物流企業的生態已發生天翻地覆的變化，傳統的成本與規模優勢已經被整個供應鏈優勢所取代，也就是說供應鏈的優劣對于企業的生存與發展至關重要哦。而當前市場經濟的情況，社會商品極大豐富，買房矛盾突出，企業從由市場支配價格得轉變為由消費者支配價格，物流企業也更加強調消費者，滿足消費者多樣化、個性化的需求。另外，國際物流企業也逐漸將重心轉移到國內市場，相比內地物流企業，其無論是在管理還是在金融各方面都更具優勢，這對國內物流企業的發展威脅甚大。因此，為了應對市場的嚴酷考驗，國內物流企業必須首要的加強供應鏈的建設，提高管理水平，從而在新的競爭中站穩腳跟。順應時勢，供應鏈的管理應該成為物流企業改革發展的方向，通過優化供應鏈的管理來提高自己的市場競爭力。本文將從供應鏈的內涵說起，分析供應鏈管理的重要性，并提出優化管理方案。
二、物流企業供應鏈管理的內涵
物流企業供應鏈是以物流企業為核心，包含采購，銷售，制造各個環節的一個網狀結構。這其中包含生產企業，物流企業，以及消費者，這事一個非常復雜的網絡，網絡中同時流通著物流、工作流、信息流和資金流。包括管理公司、制造企業、原材料和零部件供應商、中轉倉庫、物流公司和配送中心、以及終端用戶。供應鏈的管理要為包含最終用戶到最初的供應商的所有客戶提供增值的產品、信息和服務的重要業務流程的一體化。供應鏈管理大部分認為是用計劃和控制實現公司內部和外部的合作，本質上其在一定程度上繼承了供應鏈和增值鏈兩方面的內容。因此，供應鏈的管理在某種程度上要更加關心物流費用和客戶服務指標的平衡。如何能優化各個供應鏈的環節，使之能爆發出供應鏈系統的優勢，讓整個供應鏈企業得到更多的利益，這是我們需要思考的問題。
新的物流供應鏈管理和傳統的貨物控制與管理有顯而易見的區別，體現在四個點：一是將供應鏈視為一個生態群體；二是管理者著眼于整個供應鏈的生態環境來進行決策與管理；三是供應鏈對于庫存的管理有很大區別，及時清理庫存，保證靈活性；最后是供應鏈管理對于管理方法的要求也日新月異，通過系統化、信息化、集成化等先進的管理理念來協調供應鏈的各個環節。
三、物流供應鏈管理的重要性
（1）保證物流系統各個環節的緊密連接。這是供應鏈系統正常工作的先決條件，因為只有保證各個環節的無縫連接，才能保證運輸貨物的按時到達，從而提高消費者的滿意度，保證貨物的通暢運行，從而保證供應鏈系統內的各個企業長期合作。
（2）避免庫存積壓。在供應鏈的生態中，各個參與企業在信息互通的情況下，溝通與合作順暢，加強企業之間的一體化，增強企業之間的相互信任和對市場的把握，從而減少不可抗因素，降低了供應鏈各個企業的庫存量。
（3）降低企業預購周期。通過降低企業訂單處理的時間，降低企業的生產周期。從而提高出貨量，降低了生產成本。同時縮短了企業的周轉時間，提高了企業的資金使用效率，通過加強出貨量，縮短現金周期，也就大大提高了企業的生產效益。
（4）提高服務質量。在信息共享的生態環境下，企業對于消費者的真實需求能夠更加真實準確的把握，這樣企業的生產與供應建立在準確的數據上，企業管理者就能更加迅速、更加準確地將產品供應給客戶，提高客戶滿意度和服務水準。
（5）提高物流企業的市場敏感度。供應鏈基于計算機網絡技術，各個環節能及時獲取整個生態的信息數據，提高了企業的數據處理能力，加強分析和反應。從而增強了對于客戶市場需求的敏感度。
四、優化供應鏈管理方案
為了應對全球物流競爭的挑戰，物流企業需以以下方向來發展和優化供應鏈的管理。
（1）建立一體化供應鏈管理。物流企業在發展過程中，應該向第三方物流方向轉型。在應對企業對于第三方物流內容的復雜多樣化的需求，不斷提高管理水平。首先，國內物流業的發展需要從理念上宣傳支持，加強物流管理人才的培養和引進。通過這樣一批熟悉物流和供應鏈管理運作的管理人員和專家，政府、科研院校以及咨詢團體，也要發揮他們在理論研究和人才培養的長處，積極推動物流行業的發展；另外，一體化供應鏈管理，需要對供應鏈進行徹底的革命，打破企業部門之間的藩籬，從一個整體出發，對各個子系統實行一體化管理，這要從企業戰略的制定和執行，以及組織架構的調整和文化的革新等各方面、全方位的來進行。
（2）組織架構和業務流程調整。傳統的物流運作沒有形成統一的目標和一體化的管理。因此存在著諸多問題，例如運輸管理的混亂、運輸成本高昂、以及規劃死板，不能適應市場環境的變化、客戶滿意度不高等等；整個系統的運作混亂，不利于資源的合理配置，導致程序的復雜，從而降低企業的運行效益。這樣，物流企業就有必要將企業內部的組織架構重新梳理，取消中間層次，實現信息化管理，保證信息的流暢與有效傳遞。從而保證各個環節，從采購到銷售的整體環節的把控和效率的提高。
（3）建立先進合理的供應鏈管理信息系統。現代物流企業供應鏈的管理對于企業的數據采集、分析和及時傳遞提出了很高的要求。因此，物流企業對于信息系統的建設是非常必要的，這樣有利于物流企業和供應鏈各個環節之間的信息暢通。在一個相對統一的平臺，整合物流企業和各個企業的數據，同時建立面對消費者的物流信息平臺，使客戶能夠方便快捷的與物流企業保持溝通，從而提供更加個性化的服務。
參考文獻：
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相對于其他類型公司而言，跨國公司的供應鏈根系龐大，這對其供應鏈管理能力提出了更高的要求?？鐕局挥懈咚降卣瞎湥ＷC供應鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快對市場需求變化的反應速度，更好地滿足顧客需求，提高其核心競爭力。
1跨國公司供應鏈管理特點和成功案例分析
1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的，經營面向全球市場，物流遍布全球，在所經營的產品范圍內，對全球市場有很大的影響力。因此，跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點：（1）供應鏈根系龐大，供應鏈管理的任務重；（2）跨國公司在供應鏈中具有主導力量；（3）供應鏈整合的難度大、重要性高。（4）當前，信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎，又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點：如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。
1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點，跨國公司為提高供應鏈管理的水平，必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀，選擇合適的供應鏈模式，不斷對現有供應鏈進行重組與整合，最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天，主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起，如戴爾；主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢，前者如海爾，后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結，可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈，從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。
（1）戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面，因為與客戶保持直接關系，用接單后生產（Build-to-or-der）和準時化（Just-in-time）的生產方式，裝配車間不設任何倉儲空間，配件由供應商直接送到裝配線上，生產出來的產品直接送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面，公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系，縮短了客戶信息反饋的時間，有效減少了信息的損耗；并且，通過與供應商共享客戶信息，不僅鞏固了與供應商的合作關系，而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面，該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間，使公司有了極大的自和自由度，公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系，完成產品的配送任務。
（2）海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式?！耙涣鳌笔且杂唵涡畔⒘鳛橹行模叭W”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是：以訂單信息流為中心，實現JIT過站式物流，最大限度地減少庫存；整合全球供應鏈資源網，優化外部資源，建立強大的全球供應鏈網絡，供應商由原來2200多家優化至721家，其中不乏世界500強企業，同時實行并行工程，使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中；整合全球配送網絡，已形成全國最大的分撥物流體系，配送網絡從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國外，從B2B到B2C，體系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息網方面，海爾在內部實施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平臺，并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統，建成了內外信息高速公路，為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。
（3）摩托羅拉模式。該模式的特點是：①建立數字化物流系統。基于該系統，實施全球化采購，本地化生產，進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理，提高物流效率。首先，采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量，統一標準招標，最終按“5+2”方式確定物流商，即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下，一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高，另一方面，物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理，提高管理與物流效率。其次，實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評，及時淘汰不合格者。最后，物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務，稍次的物流公司拿到20%的業務，保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務，若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務，保持一定的彈性，避免風險。
2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點，決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系
2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割，對跨國公司而言，這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大，供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平，供應鏈整合不好，物流的效率便無法從根本上提高。
2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。
2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標，只有這兩個目標都實現了，跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低，市場反應速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得當，水平提高，其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。
2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系，成為提高物流管理水平的重要資源
3跨國公司的物流策略分析根據以上分析，跨國公司要提高物流效率，必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式，對公司的供應鏈進行有效整合，并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手，選擇合適的物流策略
3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游，是公司的供應商，公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種：①發包策略?？鐕緦Ｗ⒂诤诵臉I務，利用自己在整個供應鏈中的主導地位，在與供應商共享客戶信息的前提下，將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商，同時，將供應方物流也同時發包給了供應商，跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送，庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后，利用快捷的海量信息，全球范圍內低價JIT采購，同時實施JIT原材料配送，最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產（Build-to-order）策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理，接到訂單后再采購原材料和生產，實現集約化物流，消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源，與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系，實現上游供應鏈的集成物流，創造多贏的局面。超級秘書網
3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游，是公司的客戶，跨國公司與客戶之間的物流策略一般有：①配送體系構建與整合策略。跨國公司根據自己的經營特點，利用信息網略，構建并整合公司的全球配送體系，實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維，選擇優秀的物流服務商，并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系，保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購，就地生產，減輕成品向下游配送的任務，將配送任務向供應方合理轉嫁。
3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統，內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇，一般而言，內部物流策略的基本思路是：利用公司先進的信息系統，實現庫存最小化，消滅呆滯庫存。
綜上所述，跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式，利用信息技術，整合整個供應鏈，在此基礎上，選擇合適的物流策略，加強物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。
[參考文獻]
[1]李爾林.戴爾的供應鏈管理模式及對我國物流管理的啟示[J].物流技術<2004<(3).
