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企業并購中的財務管理范文1
論文摘要:妥善處理好并購重組中的有關財務管理問題，是實現資本成功運作的前提和基礎。結合并購重組實踐，分析了并購重組前調研過程中的財務管理問題，以及在資產評估過程中的財務管理問題，利用財務管理理論指導談判協議的起草，以及企業并購后一系列財務管理問題的處理等，對開展企業并購工作具有一定的指導作用。
資本運作是企業實現做大做強的重要手段，國際上一些成功的大企業都是通過開展資本運作成為行業的領軍企業。成功的資本運作，離不開科學的財務管理指導?，F結合實踐，對企業資本運作中的財務管理的有關問題處理作一分析。
1.前期調研的財務問題
開展前期調研是企業資本運作、并購重組的前提，通過調研作出實施決策，如果調研不充分，關鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯誤的。在調研過程中，除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、發展趨勢等內容作全面了解外，更要關注企業的資產結構及組成情況，是否存在財務風險，全面分析或有事項，并根據調研情況，對企業的財務狀況作出客觀評價，提出科學意見和建議。
1.1系統了解目標企業的資產構成情況
資產構成情況是企業狀況的重要方面，優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解，對目標企業在財務角度有一個大體的評價。
1.2準確把握目標企業的財務風險
有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度，要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力，資本結構是否合理，根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2資產評估過程中的財務管理問題
資產評估是雙方談判的基礎和依據，應結合目標企業的實際，選定評估基準日，確定切實可行的評估方法，對有形、無形資產進行客觀的評估。整體資產評估包括:機器設備、專業生產、建筑物、房地產、長期投資等各類實體資產的整體評估。無形資產評估包括目標企業的商標權、商譽、商(字)號、專利權、專有技術、銷售網絡、著作權(版權)、軟件、網站域名、企業家價值、土地使用權、(特許)經營權、資源性資產等。①聘請質信高的中介機構進行評估，明確評估范圍，選取恰當的評估基準日評估。評估基準日應當有利于評估結論有效地服務于評估目的，有利于評估資料準備工作和評估業務的執行。②在全面深人了解的基礎上進行評估，根據資產評估基本方法的適用性，恰當選取評估方法，客觀公正評估。③認真抓好賬實核對。要根據賬面資產情況進行資產核實，對資產質量與賬面不符的，要進行科學調整。
由于目標企業經營是個動態過程，在評估過程中應重點關注可能存在的潛在問題和風險:
(1)擔保問題。許多企業都存在著諸如擔保等或有事項，為企業的生產經營造成了巨大的潛在風險，特別是多個企業間相互擔保形成的一種擔保鏈，擔保責任縱橫交錯，“牽一發而動全身”，如果其中一家企業擔保事項出現問題，就可能會使其他相關企業承擔連帶償債責任，給相關企業帶來風險。
(2)或有事項問題。盡可能恰當地估計或有事項發生的可能性是正確認定企業資產的重要環節。相關中介機構除了以企業取得的資料為依據，并充分考慮內外環境各種因素來作出估計外，必要時還應征求專家的意見，將其影響因素及其性質、估計的程序和公式披露在報表附注中，以增強會計信息的真實性和可靠性。
(3)對企業凈資產有影響的重要合同問題。對凈資產而言，影響較大的主要是應收賬款、存貨、收人及成本等費用，評估值與賬面值以及收購方最后支付的購買價可能相差較大，這種情況在企業改制收購時表現尤為明顯。應依據現有的會計準則，并結合相關合同研究而定。
(4)土地使用權、商標及商譽等無形資產的合理確定問題。企業擁有的如土地使用權、商標、商譽等無形資產，是企業多年經營的結晶，也是國有資產的重要組成部分，對企業進行資產評估時，不能忽略此類資產。
3擬定談判協議
資產評估工作完成后，雙方具備了商談并購價格的基礎。應圍繞充分利用財務理論，開展并購價格及相關并購協議有關事項的談判。
(1)確定并購價格。應根據資產評估結果，以目標企業凈資產為依據，適當考慮企業的經營狀況、預期發展情況及成長性，確定并購價格。一般地，對具有成長性的目標企業，并購價格可以適度高于評估凈資產的價格，而對于虧損企業，應低于凈資產值的價格。
(2)根據企業規模大小、對方意愿，確定并購重組的方式。包括股權受讓、增資擴股、股權置換等。對資產規模較大的企業，可通過授讓股權達到絕對控股的方式，實現并購目標;對資產質量不高、但通過改造后可迅速扭轉的企業可收購其凈資產，對規模適中、急需注人資金金的企業，可采取增資擴股的方式實現重組目標。另外，還可以通過換股等渠道實現控股目標。
(3)確定支付方式。應結合企業資金實力，確定有利于企業穩定健康發展的支付方式。①現金支付方式。需要收購企業籌集大量現金用以支付收購行為，這會給收購企業帶來巨大的財務壓力。②證券支付方式。包括股票支付方式，即收購企業通過發行新股以購買目標企業的資產或股票。③債券支付方式。即收購企業通過發行債券獲取目標企業的資產或股票;此類用于并購支付手段的債券必須具有相當的流通性及一定的信用等級。
(4)對一些或有事項，要著力在合同中予以明確，避免在接收重組過程中出現不利于并購方的或有事項發生，引起并購方的損失。
(5)對于重組整合的企業，應明確享受財務收益分配的方式和起始時間。
4企業并購后的財務管理
并購協議正式簽訂后，按照協議規定履行相關程序后進行的重組整合，對做好資產劃轉、資產過戶手續、賬務處理，真正與母體企業在財務管理上無縫對接，實現實質性重組，達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購以后的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量、提升企業市場競爭力的目的。
(1)委派財務負責人，加強財務人員管理。并購目標企業接收后，要確保財務管理平穩過渡。并購公司應盡快委派財務負責人，根據并購公司的戰略意圖和財務管理要求，開展整合工作，進行財務監督，硬化產權約束。委派的財務負責人向并購方母公司和被并購方負雙重責任。同時，結合對應的并購企業財務人員管理規定，制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務工作效率。
企業并購中的財務管理范文2
引言
當前，企業并購活動成為市場經濟中企業間的重要經濟活動，企業并購行為既有被動的破產兼并重組，也有主動的為了戰略目標實施的并購。企業成功并購可以有效的提高弱勢企業的生存能力，實現企業整體經營規模的擴大，對于提升企業的經營業績具有非常重要的作用。但是由于企業的并購并不僅僅是簡單的合并組合，更是企業的資源整合，因而實現并購的成功必須做好全方位的管理。財務整合作為企業并購整合管理的首要環節，也是企業并購行為完成的核心和關鍵，確保企業并購整合的順利實施，必須以財務整合為關鍵，優化企業的資源配置，進而確保企業經營目標的實現。
一、企業并購后財務整合需要遵循的原則分析
1.財務整合必須及時快速。在企業完成并購協議簽訂以后，應該及時對被并購企業的財務體系以及會計核算體系進行接手調整，通過迅速了解被并購企業的財務管理問題，降低并購后企業整體的財務風險問題。
2.財務整合必須目標一致。在企業的并購交易中，對于被并購方的財務管理理念、內部控制管理以及財務會計體系之間的差異，應該按照企業并購后的整體發展戰略目標規劃制定財務目標，以確保財務整合后適應企業發展的需要。
3.財務整合應創新機制。由于企業并購行為對并購方以及被并購方都會產生很大的影響，整個財務工作環境以及內容發生了很大的改變，因此在企業并購后的財務整合上，應該對財務管理體系進行創新完善，滿足并購后企業經營對于財務管理工作的新需求。
4.財務整合應該確保結構匹配。對于企業并購而言，由于并購前后雙方的資產結構、負債結構以及股權結構會出現較大的變化，在財務整合過程中，應該遵循結構匹配的原則，重點確保并購企業財務管理的穩健性。
二、企業并購后財務整合中的常見問題分析
1.企業財務整合過程中財務機構設置不合理。一些企業在并購后對于財務整合，只是簡單地對并購方與被并購方財務管理機構進行組合，沒有詳細的明確財務管理職能與崗位職責，造成了并購后企業的財務管理工作的無序混亂。
2.財務管理制度不合理。在財務整合過程中，忽視了由于企業并購造成的財務管理大環境的變化，對于財務管理制度缺乏創新調整，甚至是仍然沿用傳統的財務管理制度，造成了一些財務管理制度的不適應，財務管理工作效率不高。
3.財務整合缺乏有序的組織。一些企業在并購過程中，沒有將財務整合作為并購管理的核心工作，導致企業財務整合工作缺乏統一的組織規劃，財務整合工作也沒有制定階段性的推進措施，導致企業并購整個整合流程進度緩慢，甚至在財務整合過程中由于財務管理不善出現嚴重的財務風險問題。
三、企業并購后財務整合實施策略
1.科學合理的設置并購后的財務管理機構。建立功能全面、職責清晰的財務機構是企業并購整合的基礎，這也是確保整合以后企業財務職能能夠有效發揮的關鍵。對于財務機構的整合設置，應該按照企業經營流程、會計核算量的變化，合理的確定財務機構的規模以及內部分工情況。在財務機構整合過程中，應該遵循精簡高效的原則，確保機構設置的每個崗位都有明確的權責，同時落實好財務內部牽制制度，并確保合理的集權與分權管理模式。重點通過財務機構的整合設置在企業內部形成控制有力、協調運行的財務組織系統。
2.全面整合企業的財務管理制度。對于企業并購后財務管理制度的整合，應該按照并購后企業的實際要求來確定，以企業的整體利益作為出發點，取長補短，形成高效的制度體系。對于會計核算工作制度，要確保實現會計科目使用、賬目設置、財務報告編制以及原始憑證管理的統一性。在投資管理制度的整合上，重點是對投資決策權、審批權管理制度的明確，健全管理制度來規避風險問題。在預算編制工作的整合上，要重點對預算編制方法、預算控制執行制度以及預算考核評價管理制度進行整合。在資產管理制度的整合上，主要是確保資產管理職責清晰、資產配置使用管理規范高效。在資金管理制度的整合上，則應該實現現金結算支付、應收應付賬款、存貨采購以及成本費用支出控制等管理制度的統一，確保并購后企業資金的安全規范化管理。
3.做好企業并購后的財務整合運作。為了確保企業并購后財務整合工作的有效實施，應該明確財務整合關鍵點，有針對性的指導企業財務整合工作的有序開展。對于企業并購而言，財務整合的關鍵點就在于確保整合前財務審查的準確性、整合后財務控制的有效性、整合流程的高效性以及并購相關財務信息保密情況。對于財務審查，重點是對被并購企業的資產、負債以及財務報表進行審查，全面掌握被并購企業財務狀況。財務控制則應該做到整合后對企業的財務信息、財務預算、資金管理、授權審批等各項財務活動的全面準確掌握。整合流程的高效性，關鍵是要確保整合的緊湊有序，確保企業并購后盡快步入正軌。財務并購的保密情況，則是為了防范競爭對手趁虛而入，通過信息保密確保企業并購以及財務整合的順利完成。
企業并購中的財務管理范文3
【關鍵詞】并購 財務整合 必要性 原則
一、引言
財務一般是指與錢物有關的事務，企業財務是企業在生產經營過程中的財務活動及其與有關方面發生的財務關系。而財務整合就是利用一定的財務手段對財務事務、財務活動以及財務關系進行整頓、整治和整理的一種自適應行為，以期使得企業的財務運作更加合理化、協調化。綜合而言，財務整合就是對企業并購后的財務管理系統進行調整和修復。
二、企業并購后財務整合的必要性
目前，我國并購活動比較活躍，并購交易日益增多，但是其中因為并購而陷入困境甚至倒閉的企業不在少數。很多研究表明，缺乏有效合理的財務整合是導致并購績效不理想甚至失敗的關鍵原因。因此綜合看來，財務整合是并購后一系列整合行為中的核心內容。從上述情況來說，企業并購后必須對財務進行整合，其整合的必要性在于：
第一，財務管理在企業經營中的重要性決定了財務整合的地位。財務管理是管理體系的核心和神經。許多企業因為沒有一套健全高效的財務制度體系而出現財務制度問題，從而導致財務管理不善、投資收益率不高、成本費用提高、定額不科學等，造成產品成本過高，市場競爭力衰弱，而最終在市場競爭中被淘汰。因此，企業并購后財務整合的成功與否成為并購企業有效運營的基礎。由此可知，若要企業有一個強大的經濟基礎，必須在企業并購后進行有效的財務整合，否則企業就像一盤散沙，力量無法凝聚。
第二，統一的財務是資源有效配置的保證。財務作為企業的一項核心資源，它的合理配置必須要有一定的財務標準作為基礎。具體說來，并購后的企業作為一個整體，必須體現出統一的財務基準來保證財務活動的效率。另外，由于企業內部的任何資源配置以后，都將在財務上有所體現，因此財務管理也是監督企業內部資源有效配置的必要前提。而企業內部的這種監督也必須具有統一性和一致性，這樣財務對資源配置的效率性和可靠性才能體現出來。由此可知，并購雙方要想實現資產優化配置的重組目的，必須進行財務整合。
第三，財務整合是發揮企業并購的財務協同效應的前提。企業并購的一個重要目標就是產生財務協同效應，以期獲取1+1=3的效果。所謂財務協同效應主要是指企業并購給財務方面帶來的諸多效益，這種效益并不是因為效率的提高取得的，而是由于稅法、證券交易、會計處理慣例等內在規定而產生的一種資本性收益；以及由于提高了財務的經濟規模，為企業內部產生的現金尋找到了更好的投資機會，從而降低資本成本與借貸成本而產生的一種純資本性效益。這主要表現在三個方面：（1）價值低估導致的未來更高的現金流量；（2）通過資產重組實現了合理避稅的目的；（3）預期效應對股東財富增加的巨大刺激作用。而這種財務協同效應依賴并購企業的成功的財務整合才能實現。
第四，統一的財務是并購企業對被并購企業實施控制的重要保障。并購公司如何對被并購公司的生產經營實施有效控制是整合中需要解決的關鍵問題。而要對被并購公司做出及時、準確的決策，一個重要的前提就是具有充分的信息。財務具有信息功能，也是并購公司獲取被并購公司信息的重要途徑。但要準確了解其生產經營的財務信息，就必須有統一的財務管理形式和內容，即進行財務整合。
三、財務整合的原則
財務管理和財務資源的整合具有其特殊性，因此在整合過程中，必須遵循相應的原則。一般而言，財務整合的原則與其他資源整合、組織整合以及戰略整合的原則是有區別的，具體包含以下幾個方面的內容：
第一，統一性原則。財務整合的關鍵在于將并購企業與被并購企業的財務內容（包括財務資源、制度和組織形式等）形成統一的結構，從而為確定財務資源統一配置的組織形式奠定基礎，以應對激烈復雜的市場競爭。統一性原則中，應該包括以下兩個基本原則：（1）目標統一性原則。這個原則強調需要調整財務目標，使得它與企業目標協調統一，應當明確財務對企業的生產經營具有的巨大影響，只有當財務目標與企業目標相統一時，財務資源才能發揮其積極的作用，從而帶動企業生產。（2）制度結構統一性原則。每個企業必定有自己的資產結構、權益結構、負債結構、財務制度等，并購雙方企業也不例外。合理的結構是財務穩健的夯實基礎，因此并購后的企業應保持資產與負債內部相協調；統一的財務制度體系有利于并購企業對下屬各個子公司的監督、考核評價以及信息統計。
第二，最大效益原則。財務整合的最大效益原則是指對并購后的整個企業的資產、負債、投資等進行定性分析。確定企業并購后各類資產對于企業的作用，如哪些資產適合戰略發展目的；哪些資產可以帶來短期效益；哪些資產對于并購后的企業來說是無法利用的等。從而優化并購后企業資產的質量，優化資產的資源配置，提高資產的效益率。整體說來就是對現有資產進行評估，使得資產發揮其最大的作用從而帶來最大的效益。
第三，靈活性原則?，F代企業的競爭環境的變幻莫測，甚至可以說是錯綜復雜。因此，要想在這樣激烈的競爭環境下求得一席生存之地，就必須使得企業的自身發展能夠適應環境的變化。相應的，企業的財務整合所建立的財務內容也必須符合時代的發展要求。這就要求在進行財務整合的時候考慮到企業財務的環境適應能力。因此在財務整合的過程中，必須以統一性為基礎，針對企業自身的情況設置適合自己的財務管理準則。
第四，必須堅持科學與創新原則?，F代企業財務管理的方法日新月異、層出不窮，并購企業在進行財務整合時，應結合當下的一些比較先進的財務管理手段、方式和制度，將其融入到新的企業中，力求使得新的企業注入強大的力量。尤其是當今社會信息技術發展迅速，因而需要應用信息管理方面的知識作為輔助，來提高財務管理的有效性與及時性。
第五，成本收益原則。并購后進行整合是存在成本的，而企業在決定是否要進行整合時，首先都會考慮和遵循成本效益原則。財務整合也不例外，即在進行財務整合時，需確保整合所帶來的收益大于所花費的成本，這樣整合才是有意義的。因此，在進行整合之前企業應慎重比較現有的各種方案，結合戰略符合性考慮，對整合的目標詳細標定。爭取做到對整合成本科學合理的估算，從而產生效益最大的財務整合方案。
四、財務整合的內容與注意事項
1. 財務整合的流程及其內容
其中，內部財務整合包括：財務管理目標導向整合、會計核算體系整合、現金流轉內部控制體系整合、業績評估考核體系整合、負債整合、財務管理制度體系整合以及資產整合。
外部財務整合包括與客戶、供應商、工商部門、稅務部門等關系的整合。
2. 財務整合的注意事項
財務整合不是企業并購的最終目的，其終極目的是為了使得并購后的企業能夠蓬勃健康的發展和壯大，為了保證財務整合的成功，必須要注意以下三個事項：
（1）從整體考慮整合目標。財務整合是一項基礎性整合，是并購后管理整合的重要組成部分，因此不能對其孤立考慮，而應強調各種內容的整合。管理整合主要包括四個方面的內容：戰略整合、財務整合、人力資源整合以及文化整合。戰略整合主要確定整合的目標與并購的戰略愿景，其中包括對目標企業財務的審查，因此它起著統領和先導作用，是財務整合成功的一個先決條件。人力資源整合與文化整合應逐步進行，不宜急于求成，因為這兩項整合涉及到人的價值觀念體系，應采取滲透、誘導策略。而在所有管理制度的整合中，財務管理制度必須在重組后移植到被重組的企業，財務管理必須予以統一，否則戰略整合、人力資本整合、文化整合以及其他整合都難以達到預期的目的。綜合說來，這幾項整合是相輔相成，缺一不可的。
（2）須進行詳盡的財務審查。在財務整合之前，需要對被并購企業進行財務審查，目的在于使并購方進一步確定被并購方的財務狀況。整合前的財務審查須與并購前對目標公司的財務分析同步，從而為并購公司的運營提供可行性分析。在審查中，應尤其注意洞悉被并購企業所可能提供的已經加工過的財務報表。如有必要，并購方應派管理人員對被并購公司的財務進行徹底的審核與檢查，在此過程中，工作人員要注意資產評價方法。
（3）整合后的財務控制。
整合后的財務控制是保證以后企業財務管理有效實施的基礎。整合后的財務控制大體包括一下四個方面：①并購后的責任中心控制；②財務整合的成本控制；③現金流轉控制；④并購的風險控制等。這樣，才有可能實現并購的預期目標。
五、小結
財務整合是企業并購后的一個關鍵步驟，是一項比較復雜的系統工程，其內容細瑣繁多，而且需要與企業并購后的其他幾個方面的整合密切配合，相互協同。有效的財務整合是企業進行并購的基礎和保證，并購方應對財務整合工作認真對待。
參考文獻
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企業并購中的財務管理范文4
關鍵詞：煤炭企業；兼并重組；資本運作；財務管理
近年來，國內外的資本運作活動風起云涌并呈持續上升的態勢，促使企業經營者紛紛踏人資本運作的行列。以企業兼并重組為核心的資本運作成為煤炭企業的中堅力量和主要支柱。成功的資本運作,離不開科學的財務管理指導?，F結合我們河南煤化焦煤集團兼并重組、資本運作實踐中存在的財務管理的有關問題進行分析探討，旨在促使煤炭企業兼并重組、資本運作實踐活動健康發展，使其在煤炭企業經濟資源配置方面發揮更大的作用。
筆者認為：煤炭企業兼并重組、資本運作所面臨的財務管理問題主要包括:前期調查的財務管理問題、目標企業價值評價財務管理問題、并購融資財務管理問題、并購支付財務管理問題和并購整合財務管理問題等五種,以下分別具體分析：
一、前期調查的財務管理問題
開展前期調查是企業資本運作、兼并重組的前提，通過審查作出實施決策，如果不履行必要性的審慎性調查，對目標企業缺乏深入了解，盲目決策，很可能作出的兼并重組決策是錯誤的，甚至造成了企業的累贅和資金的無底洞。在焦煤集團兼并新鄉的幾個煤礦時，在前期審查過程中，除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、發展趨勢等內容作全面的了解外，更關注被兼并企業的或有事項，被并購企業的經營現狀，全面揭示企業并購風險。同時根據審查情況，對被兼并企業的財務狀況作出客觀評價，提出科學性建議。
（一）了解目標企業的資產構成情況。資產構成狀況是企業狀況的重要方面，優質的資產狀況是企業規范運作的前提和基礎，在煤炭企業兼并重組時，應將資產構成狀況作為重點進行調查，包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過審慎性調查了解，對目標企業價值從財務角度有一個大體的評價。
（二）把握目標企業的財務管理問題。企業并購是一項風險性很高的投資活動，應審查企業隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
二、目標企業價值評價的財務管理問題
煤炭企業兼并重組的動機是為了擴大其整合資源的界域,使其能夠在更為寬廣的平臺配置資源,以實現企業整體價值的最大。在這個方面主要關注資產評估過程中的財務問題。對煤炭企業資產在價值形態上的評估，應結合目標企業的實際，選定評估基準日，確定切實可行的評估方法，對有形和無形資產、可辯認的和不可辯認的資產進行客觀的評估。資產評估包括：機器設備、建筑物、長期投資等各類實體性資產的整體評估。無形資產的評估包括目標企業的兩權價款、土地使用權等資產的評估。不可辯認的資產如商譽的評估。在評估中應1.聘請資信高的中介機構進行評估，評估基準日應當有利于評估結論有效地服務于評估目的，有利于評估資料的準備和評估業務的執行。2.在全面深入了解的基礎上進行評估，根據資產評估基本方法的適用性，恰當選取評估方法，客觀公正地進行評估③認真抓好帳實核對。要根據帳面資產情況進行資產核實，對資產質量與帳面不符的，要進行科學調整。由于目標企業經營是個動態的過程，在評估過程中應重點關注可能存在的潛在問題和風險。
三、并購融資財務管理問題
對企業的兼并重組行為需要大量資金的支持。首先，并購要支付大量前期費用，包括對目標公司背景調查、產業情況分析、財務與會計有關資料分析、會計處理程序的調查研究等費用；其次，并購過程中需要大量的資金投入，主要是指支付給目標公司的費用；此外，并購后還要注入大量的資金對被并購企業進行整合和營運，如建立新的管理機構、人員安置和培訓、資產處置、啟動資金的撥入等。這就需要關注以下方面的財務問題：
（一）借入資金財務問題。舉債會使企業背上高利息負擔，使稅后盈余份額縮小，也可能提升負債比率，使企業高債務風險運營；同時，借入資金嚴格規定了借款人的還款方式、還款期限和還本付息金額，如果借人資金不能產生效益，導致企業不能按期還本付息，就會使企業付出更高的經濟和社會代價。
這就需要做好籌資的各種預測和預算工作，應保持適當的負債比率，應根據兼并重組活動需求確定資金需求總量，合理安排籌集資金的時間和數量，降低空閑資金占用額，提高資金收益率，避免由于資金不落實或無法償還到期債務而引發的籌資風險。
（二）所有者投資財務問題。它不存在還本付息的問題，它是屬于企業的自有資金，這部分融入資金的風險，只存在于其使用效益的不確定上，具體表現在資金使用效果低下，而無法滿足投資者的投資報酬期望，使籌資難度加大，資金成本上升。應重點強調資金的使用效率，加強對資金運用過程的管理。在資金的使用過程中，謹慎使用籌集到的資金，注重最后的回報效益，建立資金使用效果的評價體系和激勵懲罰機制，促使資金使用人員有效使用所籌集到的資金。
四、并購支付財務管理問題
企業并購支付方式主要有現金支付、換股并購、杠桿支付和混合支付等方式。這些支付方式所產生的財務問題主要有：1、現金支付方式將增加企業產生流動性困難的風險,在企業其他流動性資產不足和不能通過外部籌資方式籌資等情況下,企業償債能力下降,這將會增加企業債務到期不能償還的財務風險。2、股權對價支付方式將降低并購企業的股權控制能力,從而增加并購企業股權稀釋風險,削弱其在企業中的控制權,攤薄每股收益和每股凈資產,股價下降,導致合并企業原有股東利益受損,從而加大其財務風險。3、杠桿支付方式增加企業的財務風險,杠桿支付方式雖然可以增強企業的收購能力,實現以小博大式并購,但與之相伴的償債風險也將數倍放大,當面臨債務風險時,杠桿支付系數越高,其財務風險也就越大。4、混合支付方式,即以現金、股權、實物資產、無形資產等多種形式作為支付工具。
以上四種支付方式,每一種方式都有其優點和弊端?？刹捎靡宰灾髻Y金為主的混合支付方式;當并購企業財務狀況不佳,債務負擔重,資產流動性差,財務風險大時,可以采取股權置換為主的支付方式;當并購企業發展前景看好,預計并購后通過有效的整合,能獲得更大的贏利空間時,可采用以債務資金為主的混合支付方式。
五、并購后整合財務管理問題
企業并購支付只是完成并購戰略的第一步,更加重要的工作是對并購后新成立企業的資源進行有效的整合,對做好資產劃轉、資產過戶手續、帳務處理，真正與母體企業在財務管理上無縫對接，實現突破性重組，達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購后的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量，提升企業市場競爭力的目的。
（一）委派財務負責人，加強財務人員管理。并購目標企業接收后，要確保財務管理平穩過度。同時，結合對應的并購企業財務人員管理規定，制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務工作效率。
（二）實現目標企業與并購企業財務管理制度的有效對接。企業實施整合后,財務必須實施一體化管理,目標企業必須按主體企業的財務管理模式進行整合。主體企業對目標企業的生產經營實施有效控制,并做出及時、準確的決策。但一般而言,整合雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致,因此整合主體企業客觀要求統一財務口徑,實現與并購企業的無縫對接，才能實施有效的控制。
（三）制定并購整合失敗的補救策略。并購后企業如果不能實現財務上的協同效應，將對并購的成功及并購后企業的發展造成嚴重影響。因此，并購前企業應制定出有效的財務策略，一旦出現財務整合失敗就可以從容應對，以免造成更大的損失。這些財務策略包括：
1.套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業財產，可將不符合經營戰略的資產出售，以抵消籌資所引起的債務。也可采取各種方式將不良資產轉讓出去，以減少財務風險。
2.果斷撤資。并購后，如果出現某些預料之外的情況，使得并購整合的結果與原來設想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使并購目標不能實現，企業應果斷撤資，以降低財務風險，避免持續下去造成更為嚴重的損失。焦煤集團在收購新疆的小煤礦時就對有些礦采購這種措施，成為出資合理、規避風險的集團公司。
煤炭企業兼并重組、資本運作的最終目的是通過整合并購企業與被并購企業的各種資源,以實現資源互補、優化配置、效用最大的并購戰略目標，以提高資產運作效率，增強企業的核心競爭能力。
參考文獻：
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企業并購中的財務管理范文5
關鍵詞 企業并購 財務整合 協同效應
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
隨著我國資本市場的快速發展，我國的企業并購已由最初的個別行為發展為一種普遍的經濟現象。但是，由于并購后存在財務整合問題，企業并購的結果往往并未達到人們預期的效果。1987年，麥肯錫管理公司通過對116家并購公司的研究指出：并購整合進展緩慢是并購失敗的最主要原因。1990年，美國新澤西技術研究院院長阿洛科·查克羅巴蒂從銷售額、利潤、投資回報率、市場占有率、技術創新和顧客基礎等6個方面對31項收購交易的研究發現，并購后的整合比制定戰略方針對并購后公司經營業績的影響更為重要。美國著名管理學家彼得·德魯克在他的《管理的前沿》 書中指出：“只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購?！庇醒芯勘砻?，大約三分之一的被并購企業在5年之內又被出售，而且90%的并購并沒有達到預期的效果，甚至不少企業因并購而陷入困境。因此，及時和恰當的財務整合，對于保證并購成功具有重要的價值。
一、并購后財務整合的必要性
（一）財務整合是實現并購戰略的保證。
財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化，以增強企業價值創造的能力。因此，在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞這一目標，通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理，在投資、融資活動上統一規劃.最大限度地實現并購的整合和協同效應。烽火獵頭專家研究認為，財務整合的目的是建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。
并購雙方是在不同背景下發展起來的，公司管理風格、戰略導向和行為準則等方面存在差異，需要實行一體化財務管理，由主并方對被并購企業財務運作進行有效控制，為企業集團戰略目標的實現提供保證。
（二）財務整合是取得協同效應的基礎。
并購協同理論認為：協同效應是企業并購的主要動因。財務協調效應主要是指并購給企業財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益。協同協同效應一般表現在兩個方面：一是通過兼并實現合理避稅的目的；二是并購所產生的預期效應。財務整合是購并方對被購方實施有效控制的前提，是實現購并財務協同效應的重要保障。財務整合是企業并購的一個重要方面，是對被并購企業財務管理不善，成本費用過高，或是資產結構的不合理問題進行的診斷提高過程。
二、財務整合模式的選擇
（一）移植模式。
效率差異并購理論認為，許多企業經營管理效率低于平均水平；高效率企業對低效率企業購并有利于提升其效率，從而增加社會財富。效率取決于企業家能力，員工執行力，組織管理，如激勵約束機制等。移植模式就是根據效率差異理論，將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業中，強制性地要求被并購方貫徹執行，以增強被并購方的財務能力。移植模式主要適合于并購方財務能力優于被并購方的情況。在該種模式下，并購方把自己的財管理體系采用強制性的方式，直接注入被并購企業，不僅會有效的改善被并購方的財務控制狀況，還可以加快整合的進程。移植模式的缺陷是容易受到被并購方的抵制，這就要求并購雙方加強溝通，爭取被并購方的理解和支持，保證整合工作的有效進行。
（二）融合模式。
當并購雙方財務管理能力處于均衡狀態時，如果采用移植模式，把并購方的財務制度體系強加給被并購企業，勢必會嚴重地影響企業并購整合的正常順利進行，并且會對被并購方的財務和經營造成一定的沖擊。為此，融合模式將并購企業和被并購企業的財務能力中各自的優勢部分加以融合互補，并購雙方可以平等地參與到財務整合工作中，共同承擔決策的責任，因而容易得到雙方的理解和支持。融合后的新財務管理體系由于吸收了雙方的優點，具有強強聯合的特點，實現了優勢互補。融合模式的缺陷主要體現在兩方面：第一，需要解決財務體系內部的組織沖突；第二，被并購方對于并購方的不信任，會使被并購方不愿意采取協商的態度和并購方主動溝通，更不愿將自己的優勢管理與對方分享。
（三）復制模式。
復制模式要求并購方主動向被并購方學習，吸收消化被并購方的財務管理特點，并結合并購后公司財務管理戰略目標，逐步形成并購后公司自身的，特點鮮明的財務管理體系，反過來引導公司的財務管理發展方向。這種模式適合于被并購方的財務能力優于并購方時所采用。復制模式要求并購方有良好的、開放的心態，同時要求并購方有一定的學習和創新能力，能夠在吸收消化的同時，實現財務體系的更新。復制模式是對移植模式的反向操作，其基本原理同樣來自于效率差異理論。
三、財務整合的內容
（一）財務管理目標的整合。
財務管理的目標是財務工作的起點和終點，是財務工作的導向，是優化企業理財行為的理論化描述。財務管理目標的選擇直接決定了財務理論體系的構建，并決定著各種財務決策的選擇。不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。并購雙方可能處于不同的發展階段，雙方堅持的財務管理目標可能存在沖突。因此，企業并購后，首先要統一財務管理目標，為財務管理組織的正常運行提供方向。
（二）財務管理體制的整合。
財務集中管理體制是發展方向，并購方對被并購方的日常財務活動起組織和監控作用；在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權；把并購方的有關結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被并購方的預算中去，并對被并購方各類預算執行情況進行監督控制；審核被并購方的財務報告；負責對被并購方所屬財務會計人員的業務管理；定期向并購方企業報告各被并購方的資產運行和財務狀況。
（三）財務組織的整合。
根據戰略管理理論，組織結構要服從組織戰略。企業戰略決定著組織結構類型的變化，企業不能從現有的組織結構的角度去考慮制定怎樣的戰略，而是應當根據新制定的戰略來調整原有的組織結構。購并作為企業的一項戰略，在購并交易完成之后，公司的組織結構應根據購并公司的總體發展戰略來進行調整。
財務集中管理體制代表了目前國內外集團公司財務管理體制的發展方向，因此，在財務組織機構整合的過程中，還要注意財務機構設置的與集權財務管理體制相適應。即被并企業的財務機構由主并企業統一設置，并由主并企業向被并企業統一委派財務負責人，從而實現對被并購方的財務控制。再次需要強調的是，為了向被并購方移植并購方的財務管理模式，并更好地執行并購方的財務戰略，并購方必須向被并購方委派財務負責人。并購方通過對財務負責人實施嚴格的選拔、任命、付酬、考核和獎懲制度，增強財務負責人相對獨立于被并企業，并能夠真正作為所有者利益的代表，執行主并公司戰略。需要注意和是，在公司購并后，必要的人事調整是必須的，特別是對高層管理人員進行調整，有利于更好地在人事安排上更好地體現主并公司的意志和推行自己的企業文化。與此同時，加強購并后的人員溝通，盡可能保持被并購方人員的穩定性，可以繼續使用被并購方企業的財務負責人，但是應當由主并企業重新進行任命并委派。
（四）會計制度的整合。
會計制度整合的本質是并購雙方企業統一會計政策。由于會計政策具有可選擇性，如何選擇會計政策，要取決于企業資本結構和利益相關者的信息需求。企業并購前，并購各方資本結構和利益相關者的信息需求的差異，雙方所采用的會計政策往往存在一定的差異。因而并購后，合并雙方應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定會計政策，為整個集團的財務決策提供信息基礎。
（五）實行全面預算管理。
全面預算是對企業經營、財務活動的有計劃安排，它融預算的制定、審批、執行、監控、評價等眾多管理職能為一體，是實現企業戰略管理的重要工具。在母子公司體制下，預算還是母公司對與子公司的財務和經營進行全面控制的工具。推行全面預算管理，能夠從集團公司整體上對成本費用、現金流量、投資規模、負債比例、資本結構及人員編制等實施有效的調控，從而為企業的各項決策提供合理、可靠的依據。
（作者單位：平頂山市城市規劃設計研究院）
參考文獻：
[1]王小英.企業并購整合的財務協同效應分析.福州大學學報（哲學社會科學版），2010（02）.
企業并購中的財務管理范文6
關鍵詞：企業并購；財務資源；整合
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）03-0136-02
財務整合是企業戰略有效實施的基礎，是企業資源有效配置的保證，是企業獲得財務協同效應的前提，是并購企業對被并購企業實施控制的重要途徑，完善的財務制度是企業戰略有效實施的保證。
一、企業并購與財務資源整合
并購即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業并購作為一種重要的投資活動，產生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機，以及源于競爭壓力等因素。并購中通過有效的財務活動使效率得到提高，并有可能產生超常利益。
財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值。在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風險控制和財務管理流程的優化為主要內容，通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理，在投資、融資活動上統一規劃，最大限度地實現并購的整合和協同效應。企業并購后的財務整合應遵循以下原則：及時性原則、統一性原則、協調性原則、創新性原則和成本效益原則。
二、企業并購后財務整合的原則
在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞“核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值”這一目標，通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理。企業并購后的財務整合應遵循以下原則：
（一）及時性原則
財務整合不同于文化整合的滲透性與漸進性，需要及時迅速地進行，即并購雙方一旦簽訂并購協議，并購方應立即派遣高級財務人員進駐被并購方開展財務整合，這樣可以有效地防止和避免緩慢的過渡方式對企業盈虧產生重大的潛在負面影響。
（二）整體協同原則
并購完成后，并購企業和被并購企業組成一個新的系統，如果不進行有效整合，企業不具備系統運行的特征，則達不到整合目的。財務不是企業中一個孤立的子系統，它是眾多子系統中的一個。因此，財務整合的實施必須與其他子系統的整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進行，與其他子系統的整合相互協調、相互促進。同時，并購后企業的生產經營過程是一個連續性很強的復雜過程，不僅要求其本身的資產、負債相互協調、合理配置，而且要求其資產、負債與整個企業集團（或原并購企業）的資本結構及其生產經營活動相互協調、合理配置。因此，對于不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組，發揮集團的整體協同效應。
（三）創新性原則
創新是一個企業發展的不竭動力。企業的發展時時處于一個動態的過程之中。企業生存環境和發展條件的變化，要求企業的管理體系隨之變化并適應新的環境和條件。并購后的企業，其發展空間、生產規模、競爭條件等都會隨著并購的實現而發生極大的變化。為適應這些變化，企業的財務體系必須按照創新性原則進行調整、改革和創新，不斷提高企業的財務管理水平，建立適應并購后新環境的財務管理體系。
（四）成本效益原則
企業進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進行財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時，整合才是有意義的。因此在整合之前，企業要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學、合理的估算，選擇成本最低、產生效益最大的財務整合方案。
三、企業并購后財務整合涉及的內容
（一）財務管理目標的整合
財務管理的目標是財務工作的起點和終點，它的確定直接影響著財務理論體系的構建，決定著各種財務決策的選擇。不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業并購后，首先要確定統一的財務管理目標，這直接影響到新企業財務管理的發展方向以及在日常財務活動中所運用的技術方法，是并購后企業財務管理機制運行是否有效的判斷依據，有助于企業日常理財行為的高效與規范，促進新的財務管理組織的正常運行。
（二）產權治理制度的整合
規范并購后企業的法人治理結構，實現主并企業的財務控制。對不同類型的企業并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業實力強大的并購方來說，可以發展垂直持股的方式；對于優勢企業與優勢企業合并的集團來說，重要的成員企業之間可以采取環狀的相互持股和交換持股的方式；另外還可以采取環狀持股與垂直式持股混合的方式，如母公司對子公司采取垂直式持股，子公司之間采取環狀持股。這樣既保證了母公司的控制權，又密切了子公司之間的關系，增強了被并購企業對主并企業的凝聚力。
（三）財務組織機構和職能的整合
財務組織機構部門的責權分工必須明確，并能相互制約。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求，注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環境。并購企業可以借鑒企業集團的財務總監制，向被并購方委派財務人員來實現對被并購方的財務實現組織和監控作用，在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權；把并購方的有關結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被并購方的預算中去，并對被并購方各類預算執行情況進行監督控制；審核被并購方的財務報告；負責對被并購方所屬財務會計人員的業務管理；定期向并購方企業報告各被并購方的資產運行和財務狀況。
（四）財務管理制度的整合
在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。財務制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環。財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務核算體系，如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎要素進行整合，繼而進一步對會計核算程序、報表編制等進行整合。
（五）存量資產、負債的整合
企業進行并購的目的在于降低營運成本，擴大市場份額，實現資源的重新優化配置，增強核心競爭能力。并購方在對目標公司進行收購后，企業并購的目標還遠未達到，并購后的企業集團是否能夠實現并購目標，并購后企業集團存量資產、負債的整合非常重要。存量資產、負債的整合是指以并購企業為主體，對并購各方的資產、負債進行分拆、整合的優化組合行為，它是財務整合的重要內容。
（六）業績考核標準的整合
業績評估考核體系的整合是指并購公司對財務運用指標體系的重新優化與組合。主并企業應針對被并購企業重新建立一整套業績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析，既考核各自的經營指標，也考核他們對母公司的貢獻，考核每半年或一年進行一次。這一評估考核體系是提高被并購公司經營績效和運用能力的重要手段。
