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建筑公司的管理體系范文1
關鍵詞：建筑公司 內部會計控制 體系
企業要想保持健康、快速的發展勢頭，內部會計控制是其重要的保障之一。內部會計控制體系作為管理公司各項事務中的基礎體制，在建筑公司謀求發展的過程中處于舉足輕重的地位。但是由于我國會計體制起步較晚，仍有許多建筑公司尚未意識到內部會計控制對于公司宏觀經濟發展的重要性，并沒有在公司內部建立會計控制體系。雖然有些公司開展了內部會計控制工作，但是功能構建并不完全，使其不能形成體系。在此背景之下，建筑公司內部會計控制體系建立意見的提出就變得毫無意義。因此，對建筑公司的內部會計控制體系進行深入的研究成為當下建筑公司加強內部建設的最佳解決辦法。
一、建筑公司內部會計控制現狀
（一）建筑公司內部會計控制工作難度大
與其他行業相比，建筑公司具有其不同的行業特征。由于在項目施工的過程中，要求的技術含量高、建筑工藝相當復雜；新科技、新材料研發的腳步越來越快，推廣運用的速度十分迅猛；工程材料的分類非常多，質量、規格上的細微變化都會造成價格差異大，不能從廠家直接訂購等原因都致使施工成本控制工作的難度加大，直接導致了建筑公司內部會計控制工作難以順利開展。
（二）建筑公司內部會計控制執行力度不夠
建筑公司內部包括管理人員對內部會計制度沒有足夠重視，不能規范自身行為制約了內部會計控制體系的發展，降低了內部會計控制的執行力度。出現這些問題的主要原因在于企業管理層中普遍存在重生產、輕運營、重開發、輕管理的舊思想，將內部會計控制工作全權交由財務管理部門管理，其他部門概不過問。管理層的疏忽致使內部會計控制體系沒能發揮應有的作用，員工的疏忽就造成許多不必要的人為失誤發生，在這共同的影響下使內部會計控制失去了其最基本的存在價值。對于那些所謂規章制度，早已成為停留于表面的一紙空文。
二、建筑公司內部會計控制存在問題
（一）對會計內部控制不夠重視
多數建筑公司對開展內部會計控制工作尚未引起足夠重視，使內部會計控制工作失去了基本價值。這是由于建筑公司內部人員的整體素質較低，不能對企業資產起到有安全、完整的保護作用。在傳統思想的影響下，建筑公司普遍只關注外部工程施工項目的進度與成效，內部會計控制工作得不到應有的重視，這對建筑公司內部會計控制體系的建立有十分惡劣的影響。
（二）內部控制機構發展不健全
對于一些建立了內部會計控制體系的建筑公司，由于經驗不足等原因對于建筑企業內部控制的結構建立不夠合理。為了貪圖便利，行政管理部門仍然選擇傳統的組織管理模式，完全不符合企業現代化發展的基本要求。經濟發展迅猛的今天，建筑公司的規模不斷壯大，市場經濟體制得以長足發展，這些都無疑加大了建筑公司內部會計控制工作難度，加重了原本就不夠完善的內部會計控制體系的工作負擔。其次，對于內部會計控制工作中相關職責的界限十分模糊，和內部會計控制工作中必須將職責相互分離的原則不符，都很大程度上影響了建筑公司內部會計控制工作的發展健全。
三、建筑公司內部會計控制體系建立
（一）加強對會計內部控制的重視程度
建筑公司須在內部建立一個具有科學性質的公司管理機構，為建筑公司內部會計控制體系順利運行打下基礎，不能使內部會計控制工作流于表面的現象再次出現。盡最大可能提高公司領導對內部會計控制制度的重視程度，把握好董事會、監理會以及經理層這三者間存在的關系，才能彰顯出內部會計控制工作的整體作用。其次，還應不斷完善監理會結構，使之與內部會計控制制度構成更完善的公司內部機制體系。作為建筑公司領導，更要做好內部會計控制工作起好帶頭作用，努力做好建筑公司在會計核算、會計監督等方面的工作。
（二）合理構建一個內部會計控制體系
建筑公司內部會計控制，其核心就在“控制”二字。因此，要想起到應有的控制作用就要建立起一個合理的內部會計控制體系。對于建筑公司而言，必須確保會計信息的絕對安全及準確，堅持“以人為本”為工作核心建設建筑公司內部會計控制體系。在這樣的環境影響之下，才能從控制的角度提高建筑公司的整體管理效率。要知道只有在內部控制體系完整的前提之下，才能構建出合情合理的內部會計控制體系。所有建筑公司都會面臨的會計問題，只有通過構建合理體系才能得以根本解決，使建筑公司得以健康、平穩的發展。
（三）外部監督控制
內部會計控制體系的成功還需要外部監督力量的適時介入。公司要想完成整個內部會計控制體系的建設過程，不但依靠企業對自身進行完善才能使工作得以切實有效的實施，也需要政府對這一體系的建立制定一系列法律法規，加強外部監督的控制力度，增強威懾力。
四、結束語
綜上所述，所有建筑公司必須結合現目前的發展趨勢，明確內部會計控制的基本方向和目標，才能使其發揮最大的控制作用。建立健全建筑公司內部會計控制制度，將各部門職責劃分清楚，使控制工作落到實處。其次，結合外部的監督手段，進一步完善建筑公司內部會計控制體系，才能最大程度的促進建筑公司更快更好發展。
參考文獻：
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[2]高玉娟.淺談建筑公司內部會計控制體系的建立[J].新財經（理論版），2011
[3]蔡建軍.探討如何建立建筑公司內部會計控制體系[J].新財經（理論版），2011
建筑公司的管理體系范文2
韓國三星工程公司于1970年成立，是韓國目前最有實力的工程建筑公司。韓國三星工程公司在采購能力方面的核心競爭力有以下五點：
1. 和全球優秀的生產商之間形成緊密的采購同盟關系。
2. 技術含量高的主要產品直接從韓國生產商采購，保障質量和價格優勢。
3. 和供應商之間簽訂高級的采購協議，形成戰略合作關系。
4. 通過綜合SCM系統提高工作效率。
5. 實行精益建造管理體系。
三星工程建筑公司的精益管理體系中，首先對價值流進行分析：哪些活動是增值的，哪些是浪費，并且針對浪費的活動實施改善項目，三星公司認為人工的浪費占總人工費的10%～12%，材料的浪費占項目總成本的10%，施工設計造成的浪費占項目總成本的6～10%，所以，找出增值和浪費環節，確定價值鏈中的基本活動和輔助活動，增值活動和非增值活動，以此優化價值鏈，同時提高采購管理效率。
三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位計劃體系LPS”，相當于“計劃拉動體系”，將建筑生產看作是一個負責動態的過程，強調權利下放，計劃是基于現場條件制定并且計劃周期以短為宜。計劃自下而上匯總，運用計劃任務完成率指標PPC（Per Plan Completed）對每周期的計劃完成情況進行考核評價，這樣使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促進其他流的有序流動。在這一套計劃體系中，還包括了成本企劃管理子體系、綜合拉動計劃管理子體系、階段計劃管理子體系、未來計劃管理子體系、周工作計劃子體系、當日工作PPC管理子體系。三星公司的計劃體系，由最后一個工作者來制定計劃，每道工序根據下一道工序的需求情況來制定計劃，從而形成一個環形的控制體系。
除此以外，韓國三星公司還建立了一個非常有效的組織管理制度，就是施工前、施工中和施工后的協調管理機制，對計劃、采購、質量保障和服務起到了根本性的助推和協調作用，同時還提高了生產率。
建筑公司的管理體系范文3
1.1公司管理體系文件的制定情況直屬工程公司成立后，結合行業政策性文件要求和集團總公司管理制度規定，立足公司實際，相繼了《項目管理實施手冊范本》（第一版）、《公司管理手冊》、《項目現場管理制度》[2012（一）]、《項目現場管理制度》[2013（二）]、《直屬工程公司項目經理部組織機構及管理崗位職責標準》、《直屬工程公司項目經理部管理崗位安全生產職責標準》、《直屬工程公司施工現場安全質量標準化達標驗收（示范工程）工作方案》、《項目財務管理工作規范》、《項目物資設備管理工作標準》、《建筑施工安全資料管理標準》、《建筑工地農民工學校資料管理規程》、《施工質量自檢評價報告編寫范本（A、B、C系列）、《直屬工程公司竣工項目成本審計方案》、《工程技術資料管理指南》等21個管理標準、《項目底線管控辦法》、《直屬工程公司管理體系文件管理辦法》、《直屬工程公司工程標準管理辦法》、《直屬工程公司員工工作日記管理辦法》、《直屬工程公司項目信息化管理辦法》、《直屬工程公司竣工資料管理辦法》等13個管理辦法，了《分供分包招標文件、合同范本及合格名錄》45個。對體系文件公司做到了動態管理，以適應發展的新要求。
1.2公司管理體系文件的運行情況公司結合施工項目的特點，通過把好“三關”和做好“兩大評審”來科學全面評價公司管理體系的運行情況。“三關”：一是把好以“項目開工交底會、項目現場服務和指導”為主的項目啟動關，項目開工前，公司召開項目交底會，分部門進行交底，學公司、直屬工程公司系列項目管理制度和管理標準，有針對性地講解技術、經濟等方面的管理重點，起到了“提示、提醒、提供”的作用，實現了公司管理團隊與項目管理團隊有效對接和融合；項目開工進場之初，公司管理團隊深入項目部進行服務和指導，面對面解決項目初期管理中遇到的困難和問題，把公司管理制度和標準分部門、分崗位面對面、手把手的詳細交底，通過全面深入層層交底，確保了項目從一開工就按公司管理體系要求實施運行。二是把好以“每月例行檢查、項目‘四大專題例會’”為重點的過程管控關，通過例會檢查和四大專題例會這兩項工作的常態化，及時發現問題、共同解決問題，促進了生產的順利實施。公司根據項目的差異化情況，每月都有針對性的開展例行檢查，發現問題，及時整改。同時根據例行檢查和公司項目實際情況，公司定期召開項目工程管理、項目經營管理、項目財務管理、項目綜合管理四大專題例會，通報項目實施情況，學習講解規范文件、工作標準和各類政策性文件，使公司每位員工很好的掌握國家、行業和公司的管理要求。三是把好項目竣工審計關，為完善竣工項目的后續管理，公司編制了《直屬工程公司竣工項目成本審計方案》工作標準，每個竣工項目均要實施竣工項目成本審計，通過審計理清項目債權債務及盈虧情況，系統總結、評價項目實施過程中財務管理水平及得失，詳細地披露相關經濟數據，為項目的結算及后續管理提供了經濟依據，堵塞漏洞，以實現項目的全過程監管?！皟纱笤u審”：一是指貫標審核，按集團總公司QES管理體系要求，對公司的質量、安全、職業健康運行情況進行一個全面的評價，進行持續改進；二是指公司年度管理評審，對公司部門管理體系的建立與實施情況、部門工作績效情況、部門管理工作改進情況等進行了全面評價，真正實現PDCA管理和管理閉合，達到持續改進。此外，公司加強年度經濟運行分析，通過全面分析公司經濟運行狀況，發現問題，作好預警，及時整改，確保公司管理體系有效運行，防范風險，提高經濟效益，為經濟的健康良好運行保駕護航。
2公司創經濟品牌效益情況
直屬工程公司成立六年來，由于管理體系的良好運行，有效地防范了風險，提升了管理質效，公司經濟效益穩步攀升，從剛成立初的幾百萬元利潤到現在的年利潤幾千萬元；公司也形成了以合同約定創優目標、以優質服務帶動工程創優、以工程創優促進質量安全、以創優品牌贏得經營市場的創優模式，工程創優成績喜人，2009年至2014年，公司累計承建施工項目近百個，獲國家優質工程獎1項、全國市政金杯示范工程獎1個、芙蓉獎5個、湖南省優質工程7個、四川省“天府杯”金獎1個、江西省優質工程獎1個；獲全國AAA級安全文明標準化工地3個；獲全國首批綠色施工示范工程1個、全國綠色建筑節能減排達標競賽優勝工程金獎1項、全國工人先鋒號1項、獲國家專利證1個、全國“安康杯”競賽優勝班組1個；通過省級工法立項2個。公司所屬項目工程質量、安全生產、文明施工、工程進度等均良好運行，未發生任何質安事故，無市場不良行為，公司工程質量合格率100%，優良率80%以上，省安全質量標準化達標率100%，多個項目獲省安全質量標準化示范工地、示范工程、市優良工程、綠色施工示范工程、新技術應用示范工程，廣泛應用與推廣綠色施工，項目管理規范有序，平穩可控。同時根據管理體系要求，公司人才建設和工程品牌成效突顯，進一步拓寬了公司的發展機遇，實現了從傳統的施工承包模式向設計施工總承包模式、融資•施工總承包建設模式的高端經營，有效地促進了公司的可持續健康發展。由于直屬工程公司管理體系的良好運行，生產經營、經濟品牌效益、隊伍建設等方面均取得了良好成績，公司先后獲得了集團2010年度、2012年度、2013年度文明單位；獲集團總公司本部2009年度、2011年度、2013年度、2014年度文明單位以及獲援建先進單位等多項榮譽稱號。
3結語
建筑公司的管理體系范文4
關鍵詞：建筑企業；流程管理體系；構建
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
大多數建筑企業信息化管理的發展相對滯后。只有幾家投資公司通過資源，并取得了一定成效，雖然有大量的建筑公司是相當大的投資，但并未獲得獎勵，不少信息技術實施建筑公司還沒有真正開始，信息化管理還處于觀望。資源已經投入了企業信息化過程中的建設和實施，有很多的信息轉換成一個誤區：許多商業信息，如相互隔離，不能方便地共享信息和交流；趕時髦，別人上網它上網，別人上辦公自動化系統，它也上辦公自動化系統；簡單地認為了解信息技術將實現使用傳統的編程技術，得到一個昂貴的毫無價值的信息系統；在應用程序中只是被動地接受軟件廠商的產品，和這些產品的應用，以滿足。所以我們要改變古老的管理流程，通過對企業流程管理的認識，提出流程管理應履行的步驟，及對具體流程的實施，來講述了建筑企業流程管理體系的構建過程。
一、建筑企業流程管理的概念
流程管理是一個標準化的結構，結束業務流程的卓越中心，以持續改進為一種系統的方法為目的的組織的業務表現。它應該是一個操作位置的描述，指的是流程分析，流程定義與重定義，資源分配，調度，工藝質量與效率評估，流程優化等。因為工藝管理是針對客戶的要求而設計的，所以這個過程會與外部環境和需要被優化改變。
二、完善流程管理的步驟
施工企業外部經營環境發生了顯著變化，競爭已經由企業集團之間的單個企業的對抗轉移到整體，本集團的企業的程度之間激烈的對抗并非是遠離“一個人的戰爭”期間可以進行比較。新的運營商為了生存，企業必須不斷完善和更新尋求競爭，以獲得競爭優勢，以適應環境的變化。企業流程再造的步驟如下：
（一）管理BPR集團總部，對公司的管理進行梳理和優化。將集團重要管理流程規范化，有效地提高管理水平，風險防范，提高工作效率，創造和保持競爭優勢，更好地實現我們的發展目標。項目過程可分為兩個階段，對公司診斷管理是第一階段。排序步驟來解決問題，然后分析了發生的沖擊和頻率，建議從整體方向性解決問題，明確界定核心流程運行，彼此之間的邏輯關系的初始定義。第二階段側重于小組進行梳理和優化流程。重點協助戰略規劃，項目管理，風險控制和財務管理，預算管理，資金管理，成本控制和其它問題管理流程，進一步明確管理流程和需求的業務流程對于管理信息系統。
（二）這項工作的結果，推而廣之，對公司的業務及梳理等過程。重點是組織的流程管理項目，作為項目組織一個成熟的管理技術，流程管理思想，是非常有用的。
（三）在我們現有的信息系統基礎上，自行開發或選擇合適的ERP軟件系統，將流程再造的成果通過信息技術的手段固化并有效的實施。
（四）在該系統的過程，根據不斷變化的公司調整和改善市場環境，戰略，組織結構，經營策略，管理工具等，最終實現對各種管理決策支持的綜合系統。
三、具體的流程管理的實施
（一）管理團隊建設。業務流程再造是改變人治到法治的過程中的一個關鍵步驟，長期，持續的工作；BPR并不是對過去的否定，而是改進是放棄的過程。因此，企業從領導到員工，應該形成一個非常穩定的管理團隊，以人為本，而不是金錢或基于面向對象，如果管理團隊的基本素質不高，不具備基礎的流程再造。員工激勵機制的重建。業務流程再造不僅是為回收程序，但功能為核心，以轉變成傳統的業務流程為中心的新型企業。最重要的規則之一是管理流程，業務流程，說工作方案，這個過程之后被標準化一段時間是固定的。薪酬與福利諸如優化的好處；為員工創造學習和晉升機會；具有優良的工作環境（硬環境和軟環境和人文環境）為員工提供；購股權的高級管理系統；建立員工的制度參與管理，提出合理化建議等。
（二）企業文化重構。另一個前提流程再造需要有良好的企業文化，或者作為企業的人文環境。如企業價值觀，魅力型領導，建立員工管理思想的核心團隊，建立通信系統，員工之間，營造良好的工作氛圍，制定員工行為守則。
（三）準備階段的實施策略。首先，選擇合適的咨詢機構。在準備綜合管理系統的實施階段，通過聘請專業的商業咨詢機構不僅可以確保建立完善的綜合管理系統的規劃水平的系統的有效性，同時也促進了部門領導，管理制度的培訓和分發功能，避免每次建立的過程部門之間的爭議，有助于降低系統的建立和實施阻力。其次，綜合管理組織的建立。建筑施工企業應當建立相應的管理委員會，組織，領導和協調建立綜合管理體系和實施工作。下設辦公室作為執行管理委員會決議的整合常設機構管理委員會。幫助管理者建立和維護系統的代表。下屬部門任命管理者代表，負責建立一個綜合管理系統，以保持和提高內部審計機構。再次，建立綜合管理機制。制度建設過程是一個復雜的任務，工作量，涉及范圍廣，各部門在企業內部需要互相合作，保持協調。因此，要建立一些實際的管理規章制度，如滿足嚴格的制度和工作體系，有效的激勵機制。最后，對于基本訓練綜合管理。相關企業領導培訓，以提高對意識的綜合管理他們的領導，所以建立系統的過程更順暢。同時，建立綜合管理體系很大程度上取決于水平和工作質量的技術骨干，有必要加強技術人員的培訓。另外，全員參與也很重要，以確保成功發展的綜合管理系統和實施。
（四）初始評估階段實施策略。初步評估的基礎是建立一個綜合管理體系，是組織的綜合管理的主要手段。首先，調查企業，主要包括公司現有法規的情況，系統，其他組織的內部和外部的行業的成功經驗，相關的事故，事件經歷；管理效率和資源使用的有效性，等等。其次，識別和控制的過程。建立對企業業務流程的活動和他們的關系，以識別，控制和評價，以確保可持續發展管理體系。再次，安全風險識別與評估。這個過程包括識別風險因素，風險評估，目標設定，編制安全管理方案等。最后，環境因素識別與評價。這個過程包括識別環境因素，環境因素評估，開發內容目標和指標，編制環境管理方案。
（五）策劃階段實施策略。建筑企業在初始評審的基礎上，結合企業現有資源，進行一體化管理體系策劃，其主要內容有：制定一體化管理方針、目標和指標和管理方案，調整組織機構，明確職責，編制體系文件等等。在進行一體化管理體系策劃的同時還應考慮初始評價結果、一體化管理體系相關要求、技術選擇等內容。
（六）以提高執行實施階段的策略。建筑公司在集成管理系統的改進階段的主要內容：準備好操作，調試，修改和完善，正式運行和持續改進，內部審核和管理評審。在作戰準備，應該準備給予綜合管理系統文檔和培訓體系文件相關的組織，為一體的綜合管理系統的正式運行提供保障。而在體系試運行期間，應組織相關人員密切關注和跟蹤試運行情況，對出現的矛盾、沖突和其他問題組織責任部門分析原因、制定相關措施以保證一體化管理體系得到有效的實踐檢驗。在此基礎上形成自我發現、自我糾正、自我完善的持續改進機制，為一體化管理體系的可持續發展創造了必要條件。
四、結束語：
建筑企業流程管理體系涉及到的單位很多，管理關系十分的復雜。對建筑企業流程管理體系的建設也不是一個一次性完成的任務，而是一項一直持續不斷的工作。在具體的工作中，我們要邊工作，邊學習，邊摸索，以更好的完善企業流程管理體系。
參考文獻：
建筑公司的管理體系范文5
“火箭推進器”令企業飛速飆升
公司創立之初，董事長邱啟光深知，公司能否生存并發展壯大，離不開強大的技術、創新的思維和卓越的團隊，它們如同火箭推進器，可以為企業生產出高質量、優性價比的產品，推動企業之軀高歌猛進。在董事長邱啟光這種睿智理念的帶領下，廣東億健綠色住宅材料工業有限公司走上了一條高效、快速的發展之路。
“眾人劃槳開大船”，3年多來億健團隊銳意進取、不斷開拓創新，公司全面導入質量管理體系ISO9001及環境管理體系ISO14001，打造了科學的管理體系和嚴謹實干的管理團隊，并實現了自動化與規模式生產。截止2013年，公司設立了專門的研發中心和研發團隊，擁有大專以上科技人員37人，占到了員工總數的30%以上，此外中高級職稱人員22人，形成了廣東億健綠色住宅材料工業有限公司在技術領域內“尖刀”般的團隊。公司自主研發的產品獲得SGS—ISO90001質量體系認證等各類產品認證，以及通過如建筑材料放射性檢測報告、安全性能檢測報告、燃燒性能檢測報告等各類權威檢測報告驗證。
在企業高速發展的同時，企業創新管理體制建設情況方面也有了長足進步。首先，針對技術標準體系建設。公司建立了一套完善的產品技術標準，覆蓋了企業在市場推廣的全部產品。另外，還參與了《水泥纖維板材標準》等行業及國家標準的起草。其次，關于質量保證體系建設。公司貫徹以“質量贏市場”的方針以保證公司的產品質量，確保對客戶負責。再次，知識產權體系建設。公司重視知識產權的研發與保護，累計申請專利15項，并組建了一套完善的《研發人員績效管理和獎勵》制度，提高了研發人員的工作積極性與創造性。最后，項目管理體系建設。公司建立健全了《科研項目管理制度》《研發經費管理辦法》《財務核算管理制度》等創新管理制度，為未來產品創新提供了制度保障。
經過3年多的創造與沉淀，廣東億健綠色住宅公司在開發生產綠色環保建筑材料和環保預制房屋領域，形成了豐富而完善的產品鏈。它的主要產品有內墻防火裝飾板、人造大理石紋路板、人造木紋板、人造花崗巖裝飾板、外墻保溫板、浮雕木紋裝飾板、節能度假別墅、單層別墅、多層節能住宅、節能集裝箱式臨時房、辦公用房與工礦房、高檔鋼結構節能別墅，以及公寓和酒店等。公司產品具有高度集成的特點，尤其是公司的預制房屋由獨特的室內排氣系統形成室內微氣候，絲毫不受室外氣候的變化影響，從而達到節能效果。同時，公司也成立了裝修子公司，建立了獨特的精細化施工拼裝標準，實現了現場安裝，不僅方便快捷，而且大大節省了工時。
目前，億健公司的集成住宅體系主要有以下8項優勢。
1、靈活的建筑空間?？勺冃蔚募b箱結構設計，能夠適合6層以下的建筑空間和不同風格，滿足使用者個性化的需求。
2、低成本和可循環使用。采用集裝箱式運輸，建筑物的主體架構規格按集裝箱規格設計，建筑模塊集成在自身結構體內，因此運輸時不需另租集裝箱。高度集成的產業化工廠生產，令傳統房屋設計變為模塊化設計，可更多地快速拆裝，最大限度節省了建筑造價，使異地遷建的成本降低。
3、施工工期短及交付時間迅速。最大化地減少現場安裝時間，按一棟單層100平方米的建筑為例，現場安裝僅需要4個工人用5天時間完成，大大縮短了工期。公司產能每年在10000套以上，客戶下完定單后2個月內即可交付。
4、環保無污染。由于采用先進的生化處理系統和循環系統，現場安裝只是用工具拼裝，無建筑廢料與環境污染，施工不受季節影響，并且鋼結構住宅料的回收利用率為100%。
5、更安全。建筑物的主體架構按集裝箱的受力標準設計，令鋼結構住宅在地震、颶風等自然災害下的耐受力與堅固性遠勝其他結構形式。
6、更節能。產品具有良好的隔熱、防火、防潮、隔音性能，其最大節能指標可達70%以上，雨水回收系統和先進的太陽能發電系統讓建筑更節能。
7、更舒適。最先進的環境監測系統，保證了室內居住環境的舒適度和可控度，杜絕了結構受潮和白蟻侵害，讓人們的居住環境舒適安心。
8、更耐用。高強耐厚鋼的運用及獨特的防腐措施，使鋼結構住宅的使用壽命大大增強。
真實力勇闖海外市場
“要想長久地立于不敗之地，務必放目光于長遠，勇于到世界大舞臺上，向高水平的企業學習、看齊甚至超越，在歷練中成長，在競爭中圖強?！睆V東億健綠色住宅公司總經理劉開才激勵團隊向更大的目標邁進。在品牌推廣的運營道路上，公司通過多種途徑不斷將企業知名度擴大，如利用新媒體營銷方式，在網絡上提高“健格”品牌的知名度。此外，公司十分注重參加行業展會，以此為契機與國內外客戶及商達成意向，如正在積極籌備參加2014年青島集成住宅及輕鋼房屋展覽會、2014年中國青島（國際）集成住宅及輕鋼房屋展覽會?！斑@是讓品牌走向世界最快捷有效的推廣方式之一?！睆V東億健綠色住宅公司副總經理兼品牌推廣部負責人劉榮才認為。如今，公司主打品牌“健格”綠色住宅材料系列產品在不僅在國內享有較高知名度，公司的產品也走出了國門，取得了良好的經濟效益與品牌知名度。3年多來，公司先后與巴布亞新幾內亞、委內瑞拉、莫桑比克、海地、南太平洋諸島國、泰國客商建立了長期友好業務合作關系，產品遠銷大洋洲、南太平洋、東南亞、非洲等國家。
建筑公司的管理體系范文6
【關鍵詞】建筑工程項目；安全管理；原則；特點；思路
目前，我國正處于前所未有的大規模基本建設時期。工程建設的投資巨大，從業人員規模龐大，這很大程度上加重了安全事故的惡劣影響。一直以來，我國建設項目施工過程中安全管理的水平都較低，每年安全事故導致的喪生人數過千，直接的經濟損失也超過百億元，尤其近年來的重大惡性安全事故頻發，政府及人民群眾對建筑工程項目安全管理的關注越來越普遍。
1、建筑工程項目的安全管理原則
建筑工程項目的安全管理基本上體現在安全組織的管理、安全技術的管理、場地及設施的管理、施工行為的控制四方面，對施工過程中的人、物以及環境的行為和狀態加以管理和控制。為使建筑工程項目各方面因素得到有效控制，實施安全管理的過程中，須遵循如下原則：
1.1 安全管理的法制化
安全管理的法制化是指根據國家及相關部委所制定的關于安全生產的法律文件來管理建筑施工項目。加強法制是實施安全管理的關鍵環節，對于違反安全生產相關法律的單位及個人，應根據情節的輕重以及責任的大小，給予相應的政紀或黨紀處分，嚴重者追究其刑事責任，堅持依法處理。平時應加強對從事建筑施工的管理人員與職工的安全法律教育，增強他們的法制觀念，從而使大家知法守法，確保安全生產。
1.2 安全管理的制度化
規章制度是指國家各級主管部門與地方政府的各項法規性文件，包括各部門制定的辦法、條例、規程、制度、章程和規則等，它們有著不同的法律效力與約束力。在進行建筑工程項目的安全管理時，要合理控制各種相關因素，落實安全管理的責任制，預防與減少各類安全事故的發生。
1.3 實施科學化的管理
安全管理方法及手段應盡量科學化，努力研究管理科學，把最先進的管理科學應用于建筑企業的施工安全管理，使施工技術與安全管理技術得以協調的發展，以動態觀點看待建筑施工的安全管理，只有這樣方可預防、消滅安全事故，防止、消除事故的傷害，達到保護勞動者安全及健康的目的，也使施工企業于安全管理中求得進一步的發展。
1.4 確保全員參與安全管理
安全管理不應該只是少數人與安全機構的責任，而應該是一切的生產相關人員的共同責任。直接參與施工的職工，對生產的過程最熟悉，對現場的情況也最了解，因此最有可能提出切實可行的安全措施。我們并不否定安全管理的第一責任人以及安全機構的關鍵作用，但是沒有全員的參與，便不會有成功的安全管理，也不收到有良好的管理效果。
2、建筑工程項目安全管理的特點
2.1 工程項目的安全管理是一次性的
工程建設項目的設計和建造異于其它制造行業，一旦建成將永無重頭再來的機會，這就是所謂的建筑工程項目具有一次性的特點。同樣，相關項目的安全管理也具備這一特點，因此，要求工作人員的專業基礎扎實，管理經驗豐富，從而防止施工任一環節中出現紕漏。
2.2 施工現場的不確定性
建筑工程的施工現場通常處于露天的環境中，使得其施工的整個過程將很大程度上受到自然因素影響。施工過程中，現場的流動人口多，施工的地點不固定，因此給安全管理造成很大的困難。此外，整個項目的建設時間及周期很長，相應的也將提高對安全管理強度與持續性的要求。
2.3 資金投入額度較大。
通常情況下，建設項目需要投入的資金量大，巨大的資金投入將使得項目安全管理遭遇各種因素的制約，例如施工資源，以及對社會的經濟與政治等方面的影響。
3、項目施工的安全管理思路
對建筑工程的施工現場實施安全管理，應從管理體系建立、運行、內部審核、管理評審及完善等方面開展工作。
3.1 安全管理體系的建立
3.1.1建立安全管理的組織及機構，明確各個崗位人員的職責
各崗位工作人員必須是在崗、在編人員，主要安全管理崗位的工作人員須持證上崗，其配置數目要與工程規模的要求相符合，必須明示安全管理的組織、機構圖。
3.1.2安全管理的目標責任書以及指標分解
企業應與項目經理部協商并簽訂安全管理目標責任書。項目經理部須按照安全管理目標責任書的約定，明確項目安全管理的目標及各項指標，然后將其進行分解及細化，最終形成安全管理的職責分工表，把安全管理的內容與目標、指標分配至各崗位的具體負責人。
3.1.3建立安全管理的制度，制定安全管理的各項基本措施
建立總公司、分公司、項目經理部的各級部門、崗位人員等安全生產的責任制，各項制度必須職責清晰；建立安全教育和培訓的制度，以及特種作業的管理制度；編制每一工種操作的安全規程，明確“四措施，一要求，一規定”（ “四措施”即防火的措施、施工現場的急救措施、施工勿擾民的措施、“三寶”與“四口”的防護措施；“一要求”為用電安全的基本要求；“一個規定”指施工現場的治安管理規定）；建立起安全管理的臺賬，包括：工傷事故的臺賬、安全標志牌的總平布置圖及其臺賬、特種作業人員的臺賬、工人的進退場與三級教育的臺賬。
3.2 安全管理體系的運行
建立起安全管理體系后，要確保其正常運行。根據安全管理的體系文件規定，落實管理、實施的責任人，以保證安全管理的體系能夠高效運行。
3.2.1利用各種檢查來推動安全管理體系的運行
總公司應每季度、分公司應每月實施一次大型安全檢查。項目經理部則要實施安全周檢查，進行全面的質量、安全以及文明施工的綜合整治檢查，并根據檢查的結果下發調整通知書。安全員應堅持日檢的制度。若遇較大自然災害，分公司的領導有責任組織相關職能科室的人員去往受災點實施安全檢查，及時、有效的處理隱患，以盡早恢復生產。施工現場搭設的井字架、腳手架、塔吊與施工電梯等，必須于投入使用前進行檢查驗收，一旦發現問題馬上處理，確保合格后方可辦理相關的驗收簽字手續。
3.2.2通過培訓、教育、交底、實施、檢查、整改、驗收等程序，落實安全防護的措施
進場后，根據管理體系相關文件的要求，工人要接受三級安全教育，然后才能上崗工作；施工員以及班組長須對操作工人進行監督，確保其按安全技術交底的內容與施工方案所規定的操作要求來施工；對于安全防護的措施，經項目的施工員檢查確定合格后，由安全員進行驗收。
3.2.3對作業隊、組實行安全獎懲制度
由安全員進行安全違例證據的收集，按照《質量安全獎罰辦法》向責任隊、組下發處罰通知書并進行處罰；對于安全、消防等措施不達要求的，且責任方不按通知落實整改，應由項目經理部對其實行經濟處罰，并勒令其停工整改；對于不服從項目經理部管理的施工隊、組及人員，若屢教不改，應對其實施清退處理；對于嚴格遵從操作規程、安全措施齊全的隊、組加以物質及精神獎勵；加強對管理人員的考核，提高其對安全管理的主動性與積極性，維持體系的高效運行。
3.3 安全管理體系的內部審核
管理體系能否有效運行，應通過內部的審核實施嚴格的檢查取證并據此做出評價。對企業來說，管理體系的內審周期一般取半年或一年，而就項目經理部而言，應每季或每月進行一次；內審應根據公司內部的管理體系審核程序及辦法執行；對于體系運行中存在的不達標項，應該編制不合格報告，由項目經理部進行整改。
3.4 安全管理體系的管理評審與完善
關于項目經理部安全管理體系的運行是否有效，體系須如何調整來加以完善，應通過管理評審來完成。項目經理部應沒半年組織召開一次管理評審的會議，并按照評審的結果準確的評價管理體系的運行。若體系須進行調整與完善，則由管理評審會議最終做出決定。
4、結語
近年來，安全生產已成為包括建筑業在內的眾多行業的一條鐵律。目前，我國建筑業的工程項目規模大，不確定因素多，參與人員復雜，完善的安全管理體系是工程項目得以落實的保障，也是對參與人員生命財產安全負責的前提。因此，建筑工程項目的施工中萬萬不能忽視安全管理工作。
參考文獻：
[1]GB/T 19001--2000，質量管理體系要求[S].
[2]張煒.淺談建筑工程項目安全管理現狀[J].科學之友，中旬，2008（4）.
