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控制與管理的關系范文1
摘要：現今企業的最大目的一般以追求利潤最大化為主，隨著社會的不斷發展，越來越多的企業家都逐漸認識到了企業成本控制和企業財務管理的重要性。本文通過對成本控制與財務管理關系的分析，認識到成本控制的重要作用，并提出加強成本控制提升企業財務管理水平的具體措施。
關鍵詞 ：企業；成本控制；財務管理；關系
隨著市場競爭的日益激烈，有些企業瀕臨破產，但有些企業卻發展迅速，這是因為那些成功的企業在改革中適應社會的發展要求，加強成本控制，促進了財務管理水平的提高。企業成本控制水平的高低對企業提高自己的經營效益，在激烈的市場競爭中生存和發展起著非常重要的決定作用。因此，加強成本控制、提高成本管理水平成為企業迫在眉睫的問題。
一、企業成本控制與財務管理的關系
1.財務管理影響企業的生存和發展
隨著我國市場經濟體制的不斷改革，財務管理逐漸滲透到企業的各個環節、各個領域中，比如企業資金的籌集、使用和分配等環節，它是企業管理的重要組成部分，能影響企業的可持續發展。
2.成本控制影響企業的利潤
企業的利潤是企業的總收入減去總成本費用，而利潤則是企業生產經營最終追尋的目標。企業可以根據經濟形勢和具體收入來對成本控制進行相應的調整。當企業的總收入維持在一個水平不變時，減少成本就意味著利潤的快速增長，而如果企業的總收入呈下降狀態，那減少成本能保證利潤的不變或者抑制利潤的降低。隨著企業競爭日益激烈，很多企業開始打價格戰，而降低成本能夠提高企業的競爭優勢，尤其是提高企業價格競爭的能力，從而擴大了銷售量，而擴大了銷售量就意味企業對市場份額的占比增大，就有了穩固的經營基礎。經過這樣不斷地循環，就能使企業始終處于一個良性運轉的狀態，從而促進企業利潤的提升以及企業的高速發展。
3.成本控制影響財務管理的其他工作成本控制是財務管理中的一部分，而企業的財務管理是一項比較系統的工作，財務管理中每一項工作都是環環相扣的，所以成本控制也會直接地影響財務管理中其他工作的開展。
二、成本控制的作用
1.成本控制是提高企業經營管理的動力
影響企業成本的因素有很多，由于作用是相互的，所以成本控制對于企業的經營管理也有反作用。通過成本控制，可以及時地發現企業在人事安排上是否合理，能及時發現生產經營中的哪一個環節浪費比較嚴重，從而及時地解決問題，降低企業的成本，提高企業的經營管理能力。
2.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理是指在保證產品質量的前提下，充分組織和動員企業全體員工對生產經營過程中的各個環節進行科學合理的改革，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析和檢查這七個環節都屬于成本管理。這七個環節環環相扣，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據，而成本控制也滲透在它們之中。
三、加強成本控制提升企業財務管理水平的措施
1.提高對成本控制的認識
傳統的對成本控制的認知一般只停留在節省成本上，這是成本控制的初級形態，但對于現今的企業來說卻缺乏戰略意義。真正意義上的成本控制指的是控制成本的效益，對于那些效益不高的成本進行合理的節約，比如對于公共用品和日常用品的領取和退還都要有專人管理而且要有詳細的記錄，以此來減少不必要的開支；但是對于那些能給產品質量帶來提高，能給企業帶來發展的費用支出就要進行保證，雖然目前看來好像是增加了企業的負擔，但是從長遠看來，這種費用支出能夠提高產品質量，提高企業產品的競爭力，對企業的持續經營和蓬勃發展有著重要的影響。
2.強化成本核算
成本核算是成本控制的重要組成部分，它是用來計算企業的總成本和單位成本的一種方法，是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費，按照一定的對象進行歸集和分配。強化成本核算對于企業有著極其重要的作用，它有利于企業的成本預測以及提高企業經營者決策的正確率，有利于為建立業務考核提供參考。企業通過實行各種有效的成本核算，能夠降低企業的業務風險，可以調動企業管理層以及員工的積極性，從而促進企業長期穩定發展。比如電信公司引入ABC 作業成本核算體系，為企業提供了最新的而且準確的成本數據，而更為重要的是可以利用這個系統進行業務流程重組、績效考核、并能夠與其它相同類型公司的成本數據進行比較，這樣就有利于企業發現成本中的問題和差距，能夠有針對性的進行成本控制。
3.全面實施預算管理成本預算屬于未來成本，是成本控制和考核的重要依據，更是各級部門工作的奮斗目標。通過成本預測，企業可以分析和預見影響企業生產經營活動和企業成本的各種因素，能夠分析出企業各類產品在各級部門成本管理和經營效果之間的關系，能夠選擇合適的成本控制方式，取得預期的經濟效果。例如，移動公司通過對潛在市場要求的分析，對產品不斷創新，制定了移動4G網絡產品的預算，通過完善的計劃內容和合理的預算取得了顯著的成果。實踐證明，全面實施預算管理能夠有效地做好公司財務控制和風險控制，對提高公司財務管理有著重大意義。
4.推進成本控制的信息化手段，加快財務管理信息化建設
隨著社會經濟的不斷發展，信息化水平也在不斷提高，企業要想實現長期穩定的發展必須要推進成本控制的信息化管理，加快財務管理信息化建設，這樣才能更好的為企業服務。企業要利用先進的辦公軟件加強企業資金的管理，利用科技和網絡能夠保證財務信息的準確性和真實性，有利于提高企業資金的利用率，推動企業成本控制的信息化建設能夠使生產經營的每一個環節的成本都能夠通過網絡直觀的呈現出來。
隨著市場經濟的迅速發展，對企業的成本控制提出了新的要求，企業為了實現長期穩定的發展，就要不斷根據自身實際情況,通過不斷加強成本控制來提高公司的財務管理能力，這樣才能增加自身的競爭力，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。
參考文獻：
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[2]歐陽歆.財務管理、管理會計、成本會計教學現狀與改進措施[J].知識經濟，2013,22(18):33-34.
控制與管理的關系范文2
【關鍵詞】內部控制，風險管理，風險控制
一、內部控制與風險管理的關系
對內部控制與風險管理二者之間關系的討論，學術界和實務界對二者的認識沒有達成一致。因此，本文將從理論爭鳴、歷史發展等方面厘清二者的關系。
（一） 理論爭鳴
了解內部控制與風險管理的概念是分析兩者關系的第一步。對于同一術語，不同的機構有不同的認定，而對于同一認定，不同的學者也會有不同的理解，因而形成了對于內部控制與風險管理關系的不同觀點。
1.內部控制包含風險管理這一觀點是由 CICA （ 1995） 提出來的。CICA從自身組織對控制的定義出發提出了 “內部控制包含風險管理”這一觀點。
2.謝志華 （ 2007）提出： 《內部控制―――整體框架》升級為 《企業風險管理―――整體框架》，之所以能夠發生這種轉化，根本原因在于內部控制的最終目的就是為了控制風險，從語義上說，內部控制就是控制風險，控制風險就是風險管理。內部控制主要是從風險控制的方式和手段說明風險控制的，風險管理是從風險控制的目的來說明風險控制的。
3.風險管理包含內部控制COSO （ 2004） 中明確指出： 風險管理包含內部控制； 內部控制是風險管理不可分割的一部分。如前所述，COSO 認為風險管理由八個要素組成，內部控制由五個要素組成。顯然內部控制包含在風險管理之中，內部控制是風險管理的一種方式，企業風險管理比內部控制范圍廣得多。
（二）內部控制與風險管理的本質
上述三種觀點揭示了內部控制與風險管理之間確實存在著聯系，也決定了兩者之間必然有共同點。因此，應從內部控制與風險管理的起源與發展來看兩者的本質。
1.內部控制的起源和發展
（1）一般認為，20 世紀 40 年代以前是內部牽制階段。在當時相對確定的經濟環境和相對簡單的契約產權關系下，財產所有者面臨的主要風險是財產物資收支和保管過程中的失竊風險。為了保證財產物資在實物上的安全與完整，人們設計了支出錢財由兩個不同崗位的人分別進行記錄、核對的程序。這就是內部控制最初的思想――內部牽制。
（2）1940年 AICPA 所屬的審計程序委員會發表了一份特別報告，首次正式提出了內部控制的定義： “內部控制包括組織的計劃和企業為了保護資產，檢查會計數據的準確性和可靠性，提高經營效率，及促使遵循既定的管理方針等所采用的所有方法和措施”。
（3）從內部控制的起源和發展來看，最早的內部牽制本身就是基于企業財物的安全性和信息的真實性的需要而產生的，而財物不安全和信息不真實正是當時企業面臨的基本風險。內部牽制是基于對這類風險的控制需要而產生的，內部牽制本身就是風險控制。
（三） 兩者的關系。綜上所述，內部控制與風險管理有著共同的本質――風險控制。將風險組合管理觀念引入了風險控制中，使風險控制更加具有科學性和可實踐性； 將戰略目標引入其中，使得風險控制上升到戰略層次，使得企業在實施控制時也會更加系統化和周密化； 將風險控制的范圍擴大，用整體化的眼光來看待個別風險和總體風險。因而風險管理是包含內部控制的，并且引導著內部控制向著風險管理的方向發展。
二、內部控制與風險管理關系的現實協調
目前，很多國家為了建立風險導向的內部控制而制定一系列規范或文件將兩者結合起來，我國也采取了這樣的做法。2007 年 3月由財政部頒布的《企業內部控制規范――基本規范》（以下簡稱基本規范）和17項具體規范（征求意見稿）合理借鑒了以美國COSO報告為代表的國外內部控制框架，根據我國國情進行了調整和改進，在以下幾方面體現了內部控制和風險管理關系的現實協調。
（一）目標體系上的協調。基本規范第4條對內部控制的目標做出了詳細規定，“內部控制，是指由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現以下基本目標的一系列控制活動： 企業戰略； 經營的效率和效果； 財務報告及管理信息的真實、可靠和完整； 資產的安全完整； 遵循國家法律法規和有關監管要求”。由此可見，風險管理框架中對戰略目標的表述認定戰略目標屬高層次目標，它與企業的使命相關聯并支撐著企業的命運。
（二）要素分解上的協調?；疽幏秾︼L險評估要素定義為： “是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素并采取應對策略的過程，是實施內部控制的重要環節?！憋L險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。對風險評估要素的分解，實質上對應的就是企業風險管理框架的風險評估要素的分解。將風險定義為對實現內部控制目標可能產生負面影響的不確定性因素。而事項則是包含風險和機會，從這一方面看來， “事項”更加合理化和綜合化。
控制與管理的關系范文3
關鍵詞：價值鏈；財務控制；關系
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）16-0064-02
一、價值鏈管理理論概述
（一）價值鏈管理的內含
闡述價值鏈管理理論的前提是要了解價值鏈思想是如何產生的。價值鏈的概念最早是由美國學者邁克爾?波特在1985年提出來的。價值鏈管理思想的誕生有其一定的歷史必然性。隨著人類社會的發展和進步，生產的組織形式日趨復雜，人們學會了分工與合作，一部分人從生產中分立出來，專門從事管理職能，由此學者們以如何改進和提高企業的管理組織效率，通過有效的管理來提高企業的經濟效益為目標，把管理作為一門學科并進行深入研究。許多管理學家，例如亞當?斯密、泰羅、法約爾等，都在不同時期提出了自己的觀點，客觀上促進了當時社會生產力的發展。到了20世紀80年代，社會化大生產的發展、勞動分工的日益緊密、全球經濟一體化的實現，為價值鏈思想的萌芽奠定了基礎。價值鏈思想是管理思想史發展的趨勢。
價值鏈思想的產生體現了管理發展的要求。當今，企業外部環境日新月異，傳統的企業管理模式已經不適應企業發展的要求，迫切需要改革。在傳統的企業管理模式下，組織形式不利于企業職能部門之間的協調，生產組織不利于業務流程和內外部協調，經營決策不利于內外部協調，管理體制導致企業內部各部門、內外部協調的低效率，種種弊端使管理思想的變革成為必然，價值鏈思想應運而生。
價值鏈思想的產生也體現了價值增值的要求?！皟r值”是近些年來會計學界研究的熱點問題。企業經營的根本目標在于為股東創造財富，使企業的價值最大化。而企業的價值又取決于價值驅動因素，諸如資本投入、流程開發、生產經營、組織銷售等企業生產經營的各個環節。因此，企業要想提高價值，必須兼顧各個方面，從價值鏈整體出發綜合考慮，優化價值鏈，才能保證企業價值最大化。
邁克爾?波特把價值鏈定義為“企業在一個特定行業內的各種活動的組合”，這些活動分為“基礎活動”和“輔助活動”兩類，基礎活動包括內外部后勤、生產作業、市場銷售和服務，輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。由此可見，企業的價值活動涉及企業生產經營的方方面面，每項活動都會對企業的價值產生影響。
企業財務管理的目標是企業價值最大化，財務控制又是財務管理的一個組成部分，那么財務控制與財務管理的目標也就是統一的。因此從某種角度說，財務控制也就是價值控制，通過對企業各項價值活動的控制來達到財務控制的目標，即用價值鏈的思想實現財務控制的目的。我們可以將價值鏈管理定義為“整合企業的生產、營銷、財務、人力等各種資源，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照鏈的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，使企業的供、產、銷形成一條價值鏈。”
（二）價值鏈管理的特征
價值鏈管理的實質就是為了實現企業價值最大化的目標，從整個價值鏈、價值鏈的價值增值出發，通過業務重組和流程再造，整合企業各項優勢價值活動，從而突破傳統管理思想和方法的缺陷，能夠從更廣泛的范圍發現問題，有利于提高企業價值。具體來說，價值鏈管理具有如下特征：
1.價值鏈管理的基礎是業務流程再造。價值鏈管理不同于普通職能管理之處就在于把企業的生產經營過程劃分為許多價值鏈環節，針對每個環節的特點進行相應的管理，從而提高該環節的競爭優勢，在此基礎上，價值鏈管理更強調對整個價值鏈進行優化，不僅要改善某一個環節的工作，而且與之相關的其他環節也要進行改善。最終通過整合以及共享資源，實現業務流程的再造。
2.價值鏈管理以實現顧客價值最大化為原則。顧客價值與企業價值在本質上是一致的，因為只有提高顧客價值，才能贏得顧客的信賴和認可，從而實現企業的經濟價值。“價值鏈管理的起點是從顧客需求或者為顧客創造價值開始的。凡是不能給顧客帶來價值的活動和作業，都不能納入價值鏈管理的范疇。”
3.價值鏈管理的視角是價值鏈整體，通過各部門員工的通力合作，總體、全面的把握價值鏈各環節，消除非價值增值活動，從而可以避免傳統職能管理中部門之間各自為政，缺乏信息交流與共享的情況出現。此外，企業價值鏈并不是一成不變的，而是處于動態變化之中，這說明企業的競爭優勢也在不斷的發展與變化。
二、財務控制體現了價值鏈管理的內含
1.從目標來看，財務控制與價值鏈管理具有相似性。一種管理思想能否應用于實際工作之中，首先要看管理目標與工作目標是否統一，如果管理目標與實際工作目標相比出現偏差，管理也就不會取得應有的效果。財務控制目標經過長期演化，最終企業價值最大化這一目標得到了人們的共識。而價值鏈管理的目標也在于實現價值增值，達到價值最大化。因此從目標來看，二者具有共性，這就決定了將價值鏈管理應用于企業財務控制之中是可行的。價值鏈管理破除了傳統的企業財務控制思想和方法，把對各職能部門的財務控制轉變為對各項價值活動的控制。在對財務人員、資金、預算等進行控制的過程中時刻體現出對企業整體價值的考慮。在具體的價值鏈管理中，可以利用價值鏈會計的獲取信息和傳遞信息及時、迅速的特點，充分實現價值鏈各環節的信息及資源共享，從而做到事前控制和實時控制，最終提高財務控制的效率。
2.從對象來看，財務控制與價值鏈管理具有相似性。財務控制的客體包括財務資源和人力資源兩個方面。企業不僅要對資金、信息、技術等財務資源進行控制，而且要對財務人員等人力資源進行控制。價值鏈管理的對象是各種價值活動，這些價值活動依托于所有的財務資源和人力資源。價值是一個體現企業整體競爭能力的綜合指標，價值的創造離不開人力和物力，事實上價值鏈是由現金流、信息流、技術流等融匯而成的一個包羅萬象的虛擬鏈條。因此，從對象來看，二者具有相似性。
3.從流程來看，財務控制與價值鏈管理具有相似性。財務控制流程首先是根據企業的財務目標制定財務戰略，然后根據財務戰略編制年度財務計劃和財務預算，年終將預算執行情況與編制的預算作比較，根據各部門的業績對相關責任人進行獎懲，并根據預算的執行情況對總體財務戰略做適當調整。價值鏈管理具有類似的步驟：首先根據價值鏈管理的目標區分不同的價值活動，進而設計和確定企業的價值鏈，然后為價值鏈的各環節以及整體編制預算（包括財務和非財務），年終對價值鏈各環節的運營情況與預算作比較，找出差距并分析原因，最后根據本年度價值鏈的預算執行情況調整和修正價值鏈的價值活動，制定下一年度預算。因此，價值鏈管理與財務控制的流程比較相似。
三、價值鏈管理貫穿于財務控制方法之中
每一個企業的活動都包括了后勤、生產、銷售、服務等基本活動以及企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購等輔活動，所有這些活動都是企業價值鏈管理的具體體現，那么就需要運用財務控制方法對這些活動加以控制，防止出現偏差。企業的財務控制方法包括：預算控制、資金控制、人員控制、審計控制、財務預警系統的構建、業績評價等，價值鏈管理則貫穿于這些方法之中。運用財務控制方法之前要把企業區分為不同的價值活動，針對每項價值活動可以從預算、人員、審計、業績評價等多方面入手。需要注意的是，控制過程必須圍繞“價值”進行，要以該價值鏈環節和價值鏈整體的保值增值為目標。例如，對市場銷售這一價值鏈環節進行管理，就要以顧客價值為基礎，以市場為導向，制定出為確保某一時間段內企業增值所需要的銷售額這一預算。在銷售過程中，要隨時對銷售人員的銷售情況進行跟蹤調查，委派財務人員對銷售業績進行審計，并在期末根據事先制定的預算進行獎懲，確保該價值活動為企業的價值增值作出貢獻。
參考文獻：
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控制與管理的關系范文4
關鍵詞：財務管理；目標成本；成本管控
一、企業財務目標成本管理與控制的價值體現
首先，企業財務管理中的目標成本管理與控制能夠促使企業利益最大化的實現，是一種通過優化企業生產管理模式，評價企業資金投入，實現企業科學投資的有效手段，能夠極大促進企業的經濟發展水平。同時，企業財務目標成本管理與控制工作有需要特殊政策與專業技術支撐，涵蓋的范圍廣，實現高效的目標成本管理與控制能夠擴大企業預期收益。
第二，強化企業財務目標成本管理與控制已經成為企業發展的必然趨勢，如今，市場上大多數企業投資向多元化方向發展，目標成本管理已經成為企業獲利的重要方式。中石油財務報表顯示，中石油在財務管理的目標成本管理與控制上直接獲利21億元，因此，實現財務目標成本管理對于企業經營效益的提升有著極大價值。
第三，目標成本管理能夠推動企業管控能力的提升?，F代企業的發展中，財務管理對成本管控起到了基礎性作用，實行目標成本管理控制，能夠指導財務管理向企業經濟利益最大化發展。
二、企業財務管理目標成本管理與控制體系建設
（一）目標成本預測
市場經濟體制下，企業的目標成本管理與控制必須以市場為導向，以有競爭性的市場價格為基礎，根據企業的目標利潤，制定相應的目標成本，對產品成本實現事先型預測。在實現目標成本預測的過程中，企業主要應從銷售預測與目標利潤兩方面著手。首先，銷售預測是企業目標成本測定的前提，在銷售預測的過程中，企業要盡可能擴大考慮范圍，結合現有銷售因素、競爭對手變化、企業內部變化等，假設企業未來銷售與過去相似，制定基礎銷售預測，然后根據市場對企業未來銷售的影響因素，預測各種產品的售價，確定具有競爭力的銷售價格，而后預測此價格之下的產品銷量，計算總銷售狀況，在平衡全局銷售之后，將目標銷售情況分解到各個產品之中。其次為目標利潤測算，是企業預計未來時間段應該實現的利潤額，在確定目標利潤測算時，同樣需要考慮多方面因素。在測銷售預測及目標利潤之后，可根據“目標成本=市場競爭價格-目標利潤”的公式完成目標成本
預測。
（二）目標成本決策
在進行目標成本決策時，企業要遵循系統性、先進性、可行性、應變性的原則，而后尋找降低成本的途徑，實現目標成本最終確定。在目標成本決策過程中，系統原則，就是指成本決策系統必須實現總成本與分成本之間的協調，不能偏重企業部門或者分公司成本，脫離全局成本權衡，要以系統總目標為引導，平衡各方成本，優化目標成本控制。先進性原則，即為前瞻性原則，企業在成本決策的過程中應該充分考慮成本方案，對各類方案進行對比評估，選擇具有市場前瞻性的目標成本方案?？尚行栽瓌t主要包括技術方面、法律方面、社會道德方面、資源支持方面的可行性，制定的目標成本方案必須在努力之后能夠實現。應變原則，是指企業目標成本決策方案要能夠適應市場變化，使決策方案具備相當的彈性。
（三）目標成本分解
目標成本分解是企業財務管理目標成本管理與控制的中間環節，具有承上啟下的作用。在目標成本分解過程中，要按照整分結合、協調平衡原則進行，要按照目標成本的具體內容盡可能將目標成本分解細化。一般的，目標成本分解主要使用三維分解法。首先，要將目標成本在本體維度進行分解，主要包括成本費用項目分解、生產經營費用分解等。第二，要將目標成本在主體維度上進行分解，按照企業處室、分廠、班組或者按照各級各類責任中心進行子目標成本體系分解。第三，要將目標成本在時間維度上進行分解，主要包括年度、季度、月度成本目標。
（四）目標成本落實
目標成本的落實，就是要將目標成本管理分解后的目標責任明確分配到各個層級與責任人身上，主要包括目標成本落實、責任成本落實、目標績效責任落實、目標授權責任落實等。其中，目標成本的落實過程，就是要實現目標成本分解中三維劃分的現實統一，以責任單位為中心，將三維劃分目標有機結合。責任成本落實就是利用責任機制，促使責任人完成相應目標工作，在這一過程中應注意責任歸屬的明確、責任界限清晰、責任大小清楚、責任關系合理。目標授權責任落實即授予下級責任單位所需的權利落實，能保證目標成本責任正確履行，需要把握相近原則、適度原則、責權對等原則、動態原則。
（五）目標成本核算
目標成本核算是目標成本管理與控制中的實踐資料收集環節，為企業提供必要會計資料，并為成本考評分析提供基本依據。目標成本核算，主要包括完全成本核算、控制目標成本核算、變動成本核算三個方面，結合三種核算方法，形成了以目標成本管理與控制為核心的新型核算方式。
（六）目標成本考評分析
目標成本考核分析作為整個目標成本管理與控制體系中的最后環節，起到了企業經濟活動分析與經濟效果評估的重要作用，為企業的長期發展提供了必要依據。在目標成本管理中，目標成本的考評分析需要結合實際成本與目標成本作對比，在各個責任環節中找出形成目標成本與實際成本差異的原因，并以此為基礎，修訂未來成本管理辦法。在這一環節中，可以使用的方法主要有動態分析與靜態分析兩類，根據績效高低，企業可以鼓勵先進、鞭策后進，提高企業管理水平。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大.企業財務管理目標成本管理與控制探討[J].財會通訊，2014，12（20）： 64-65.
控制與管理的關系范文5
作者：熊力 單位：西南財經大學會計學院 地址：四川省成都市溫江區柳臺大道555號 電話：15828512734 學歷：碩士研究生 籍貫：重慶 研究領域：管理會計
摘要：戰略與管理控制系統之間的關系問題受到研究者們地廣泛的關注。不同的戰略導向要求的管理控制系統有不同的設計，而近年來的研究表明管理控制系統也會對戰略產生影響。實證研究及案例研究表明MCS的特定方面與戰略存在相關性，這些方面包括成本控制、績效評價和獎勵體系、資源共享、MCS對戰略改變的作用、交互式控制和診斷式控制的選擇
管理控制系統與戰略之間的關系問題受到研究者們地廣泛的關注。研究表明MCS的設計應支持特定的戰略以獲取競爭優勢 （Dent， 1990； Samson et al.， 1991； Simons， 1987a， 1990）。擁有良好績效表現的企業，其組織環境、戰略、組織結構、組織系統之間是相互匹配的（Govindarajan & Gupta， 1985； Govindarajan， 1988）。關于管理控制系統與戰略關系的研究主要基于兩條線索展開，一條是將戰略才作為MCS的一個影響變量納入研究，探討管理控制系統某些方面與特定的戰略之間的關系（Simons， 1987a； Merchant， 1985b； Govindarajan 81 Gupta， 1985）。另一條線索是探索MCS對戰略制定、實施過程的支持作用。（Simons， 1990； Roberts， 1990； Archer & Otley，1991）。
一、 管理控制系統
管理控制行為古已有之，但是對管理控制系統權威的定義始于Anthony――“那些正式的、系統發展地，組織范圍的數據處理系統，用來幫助管理控制――管理者確保資源有效力和效率地獲得以實現組織目標” （Robert N. Anthony，1965）。這個定義不僅將后續研究鎖定在將MCS視作包括計劃的會計控制、企業行為的監控、績效評價，及綜合的系統，也人為地將管理控制從戰略控制、任務控制中區分出來。MCS也被定義為影響行為的過程（Flamholtz etal.， 1985）。管理控制是一種促進一定程度上具有共同目標的個人及組織單元合作的機制，使其能夠共同努力以實現既定的組織目標（Ouchi，1979；Flamholtz，1983）。 隨著人們意識到MCS在戰略制定和實施過程中的重要作用，MCS的傳統定義不再能夠滿足研究和實務的需要，MCS的含義有了進一步的拓展。Goold和Quinn（1990）對戰略控制作出了定義，認為戰略控制是制定衡量基準，和形成包括非財務信息的短期績效指標，而短期績效指標根據長期戰略目標制定。
近年來，基于權變的研究關注到管理控制系統的各個方面。Challis等認為MCS設計的焦點應該放在控制中關注資源的配置上。在實施戰略的有效性度量方面，主要從財務業績和非財務業績兩方面指標體系來構建。Baines和Smith（2003），Bisbe和Otley（2004），與Auzair和Smith（2005）均對較難度量的非財務指標控制體系的設計做出了探索。Chenhall（2003）指出應用例外事項為基礎進行研究可提供不同的視角來幫助理解特定組織背景中管理控制系統的可能性。Ahrens和Chaoman（2004）采用實地研究進行調查，研究區分了管理控制系統的能動性和受動性，其中能動性的潛在運行原理包括：修正、內部透明度、整體透明度；文章指出雖然各項活動進行了規劃和控制，但仍需要對其進行調整以增強靈活性，通過增加過程、環境的透明度來提高工作績效。Davila（2006） 提出各種管理控制系統的主線主要取決于該組織已經選擇的系統。Sandino（2007）研究發現管理控制系統的選擇反映公司的戰略，并且公司如果能夠更好的選擇公司最初的管理控制系統，那么他們的戰略地能得到更好的執行。
二、 企業戰略
戰略有多種定義。例如，Mintzberg（1978）認為戰略是關乎組織未來的決策方式，且其貫穿于組織結構和組織過程之中（Miles & Snow， 1978）。Johnson （1987， pp. 4-5）） 認為戰略決策發生在所有層次的管理活動中。戰略決策與組織的長期目標和方向，組織活動范圍，組織行為與外部環境、資源能力的匹配，組織內部重要資源的配置，及對組織利益相關者要求的考慮等有密切的聯系。
企業戰略是對其企業各種戰略的統稱，包括選擇業務領域（如進入或者退出），最佳的組織架構，融資方式的決策（Johnson & Scholes， 1989， p.9）。戰略實質上是選擇最佳的資源配置方式以將企業能力轉換為競爭優勢（Andrews， 1980， pp.18-19）。競爭戰略與組織所有戰略業務單元有關，競爭戰略是關于戰略業務單元如何在特定行業內參與競爭，及在競爭中的自我定位的謀略。經營戰略是關于組織各部分的功能如何發揮作用以保障特定業務戰略的實現和組織競爭力的獲取。大多數關于MCS和戰略關系的研究都以業務戰略為研究對象。但是越來越多的研究開始關注MCS與經營戰略（尤其是制造戰略）的關系。
三、 管理控制系統與戰略的關系
基于權變的研究認為，不同的戰略導向要求的管理控制系統有不同的設計，管理控制系統的使用方式也存在差異（Langfield Smith，1997） 。Archer & Otley（1991） 也認為，企業戰略的制訂要考慮其他環境因素，這樣，戰略可以視為環境因素對管理控制系統產生影響的媒介。一個有較高收益的企業，組織環境、戰略、內部組織結構以及管理控制系統之間一定是互相匹配的。這一角度的研究強調戰略對MCS的影響，戰略的概念被確定在進行戰略選擇層面。這個概念考慮的是既定戰略下的MCS的匹配問題（Fahey & Christensen，1986），且僅考慮有意戰略（Mintzberg & Waters， 1985）。在這些研究中，MCS更多地被認為是戰略實施系統和戰略管理過程的最后一步。從這個概念進行的MCS的研究是從靜止的角度，關注的重點是特定系統的存在或不存在，及其技術特性、設計（Chapman，1998； Dent， 1990）。
而另一方面的研究強調MCS對戰略的影響。同樣，戰略的概念被確定在進行戰略選擇層面，有時候是以戰略能力作為研究對象。大量的研究對象是戰略選擇 （e.g. Chenhall， 2005； Chenhall， 2003； Marginson， 2002） 。還有一部分文獻用創新、組織學習等從戰略能力來進行研究（e.g.Bisbe & Otley， 2004； Davila， 2000； Kloot， 1997）。此類文獻認為戰略也受MCS的影響，從過程的角度展開研究，并且將戰略的概念拓展到緊急戰略的范疇（Mintzberg & Waters， 1985）。這些研究認為MCS在戰略制定及在戰略管理的整個過程中都持續地發揮著作用。從這個概念進行的MCS的研究是從動態的角度，且關注的重點是MCS的診斷式使用和交互式使用（Chapman，1998）。
主要參考文獻
控制與管理的關系范文6
【關鍵詞】城建施工；技術管理控制；施工設備；混凝土技術
隨著時代的進步，對城建施工的技術不斷的提出新的要求，對城建施工技術的管理必須要相應的進行控制。對于城建施工企業來說，對施工技術的管理主要是通過以對系統的管理作為中心，對施工技術中所有的技術進行科學有效的管理控制。為了進一步的完善建筑施工中對安全的保證，對城建施工技術的管理控制就顯得尤為重要。近年來隨著我國城市現代化進程的不斷加快，城建工程效益與質量迎來了一個全新的挑戰。在城建工程中，施工技術是施工管理的核心所在，所以成為建筑企業和城建單位關注的重點，城建工程已經經歷了很長一段之間的發展，目前已經認識到施工技術管理與控制是整體工程質量的保障性工作，不僅對企業發展存在重要意義，同時對城市現代化的發展也發揮了重要作用。以下就城建施工技術管理控制進行了探討分析，以供相關人員借鑒參考。
一、城建施工技術管理控制概述
城市建設工程質量直接關系到城市化建設的水平，與此同時其還與建筑行業的經濟與社會效益直接相關，可見城市建設工程在我國的重要性。在城建工程施工管理過程中，施工技術是其核心所在，一直都是建筑企業以及相關城建單位關注的重點。城建工程發展到了今天，施工技術管理與控制作為保證工程整體質量的一項工作，對企業生存與發展甚至民生工程建設都存在著非同尋常的意義。在施工技術管理與控制中，系統性與規范性成為工作中重點強調的問題。在我國，城市建設尚未在建筑高度上尋求突破，但是建筑工程的創新度與復雜度已經得到了強調，在這種條件下，為了能夠與建筑結構日漸多元化相適應，施工技術更加強調規范性、靈活性以及可拓展性。下圖為施工單位施工技術管理結構圖。
二、城建工程施工設備與工具管理
1、機械設備的常規管理。在城建工程施工過程中，機械設備的管理是技術管理與控制中的重要環節，要想使城建工程施工得到順利的發展，就要對施工機械設備進行高效、規范的管理，同時高效的機械設備管理工作對于施工安全與施工質量的保證也具有非常重要的作用。筆者認為，目前的城建工程施工設備管理應該與城建工程施工特點相結合，從以下幾個方面展開研究：首先，機械設備管理應該與目前的城建工程規模相結合，與現階段的施工實際情況與技術要求相適應展開規劃與實施；其次，技術設備工具應該保證可靠性與安全性，同時盡最大能力保證低碳、環保，保證施工技術設備的高品質，同時要保證施工中的機械設備應該與工程施工進度變化相適應，并積極做出技術性的調整；第三，與施工技術指標相結合選擇一些經濟適用的機械設備。
2、與施工場地和人員相配合。專用與通用技術設備在選購與使用過程中應該合理安排與規劃技術人員的配比，在此基礎上保證施工過程中所有施工人員得到最佳的配比，保證所有技術人員都能參與到機械設備的管理與操控工作中，同時與實際施工情況相結合對技術人員的配比進行協調，對機械設備的使用率進行保證，對施工場地進行合理安排，以此為前提保證滿足機械設備的使用環境，確保施工道路暢通無阻。
三、城建施工過程中加強混凝土技術的管理控制
城建工程施工過程中，混凝土施工是其中最重要的一個環節，這一環節的技術復雜程度很明顯要比其他技術環節高，加上這一環節中混凝土的使用量很大，還會受到施工環境和施工周期的影響，所以這一環節的技術管理與控制顯得尤為重要。
1、嚴格控制混凝土配比。在配制混凝土的過程中應該與設計規程、工程需要的混凝土耐久度相結合對各種原材料進行配比，并注意嚴格配比過程中要嚴格按照每種原材料的配比方法，對每次試配過程中的實際情況進行記錄，確定混凝土配比度與實際施工狀況相符合，進而使混凝土配制與施工設計要求相符合。每種材料的計劃使用量得到確定之后，在混凝土現澆施工過程中將混凝土的抗壓能力和強度進行對比分析，目的在于對混凝土配制過程中各種原材料的強度繼續擰進一步的確定，從而可以對混凝土配制的質量進行更好的控制。
2、嚴格控制混凝土現澆?；炷敛牧显跀嚢璧倪^程中應該得到嚴格的控制，對混凝土現澆工作的重要作用進行明確，將工作的重點放在混凝土現澆施工過程中，對其進行嚴格的控制。在這一環節操作過程中，應該與施工計劃相結合按照相應的澆筑標準進行操作，以避免施工過程離析問題的出現，同時還可以有效避免麻面、蜂窩等問題。值得注意的是，現澆過程中，應該嚴格控制混凝土自由傾落的高度，將其保持在2m之下，同時在豎向澆筑之前，要在底部填筑水泥砂漿，其厚度保持在5―10cm，以此保證混凝土現澆的整體性。
3、混凝土的養護。當完成混凝土現澆工作之后，要注意調節混凝土的溫度，在澆筑之后12h之內進行澆水處理，與混凝土澆筑的實際情況相結合對澆水進行調整與養護。在全面養護工作完成之后，要表面混凝土表面生熱擴散想象的出現，防止出現裂縫現象。這時很容易會受到天氣狀況的影響，如果陽光直射或者雨雪天氣過長，應該注意及時進行養護，避免因為日光暴曬、雨水侵襲等因素對混凝土現澆的質量產生影響。
四、加強城建施工技術的質量管理
在城建工程施工過程中，科學的組織管理工作是其施工技術能否得到充分發揮的關鍵所在。施工現場的施工工藝非常復雜，施工質量很容易會受到一些常見問題的影響，無組織、無秩序的現場工作是不能使施工質量得到保證的，在這種情況下就需要在施工現場建立起一個完善的質量管理體系，進一步保證施工質量管理工作的有序進行。
在施工過程中，施工單位以及技術管理部門應該對工程施工的狀態進行動態跟蹤，同時與施工實際情況相結合制定出嚴格的施工技術質量管理體系，嚴格按照相關技術要求對施工過程進行嚴格控制，這樣才能保證整個施工過程都能處于一種受控的狀態中。此外，還要嚴格審查工序質量驗評報告，如果發現有不合格的地方堅決不能簽字，也不對下一道施工程序的開工令進行下發。
結束語
綜上所述，在目前城市化建設的大環境中，城建施工中應該將施工設備管理放進工作重點之中，對混凝土施工技術管理進行進一步的加強，進而使施工技術質量得到保證，最終使我國城市現代化建設水平得到進一步提高。隨著我國社會經濟的飛速發展與城市現代化建設的不斷推進，對城建工程施工質量及工程效益提出了越來越高的要求。城建工程施工過程具有一定的特殊性和復雜性，對施工技術的規劃和管理工作要求更加嚴格。
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