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商業盈利的模式范文1
關鍵詞：網絡游戲；增值服務；盈利機制；激勵相容
作者簡介：李大凱(1984―)，男，山東淄博人，山東大學經濟學院博士研究生，主要從事網絡經濟與品牌經濟研究；孫日瑤(1963―)，男，山東煙臺人，山東大學經濟學院教授、博士研究生導師，主要從事品牌經濟與區域經濟研究；滕麗美(1982一)，女，山東濱州人，北京師范大學經濟與工商管理學院碩士研究生，現就職于北京師范大學圖書館，主要從事企業管理研究。
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1006―1096(2012)02-0120―05
收稿日期：2011―06―17
一、前言及文獻綜述
商業盈利的模式范文2
一、我國利率市場化進程
1993年，黨的十四屆三中全會提出了我國利率市場化改革的長期目標：建立以市場資金供求為基礎，以中央銀行基準利率為調控核心，由市場資金供求決定各類利率水平的市場利率管理體系。2003年2月，中國人民銀行公布了利率漸進式改革的總體思路，即遵循“先外幣、后本幣；先貸款、后存款；存款先大額長期、后小額短期”的步驟。
近年來，我國利率市場化按照既定思路和戰略不斷推進，從2004年10月開始，銀行貸款利率下浮0.9倍，直到2012年6月，貸款利率下浮0.8倍，同時存款利率才允許最高上浮10%。此后，在2013年7月貸款利率完全放開。直到2014年11月，存款利率才可以上浮20%，至2015年5月，存款利率最高可上浮50%。
2015年5月，央行正式開始實施存款保險制度，這為利率市場化提供了相應的保障，在此基礎上，又出臺了大額存單，我國的利率市場化已水到渠成。
二、利率市場化對商業銀行的影響
（一）對存貸利差的影響
單從貸款利率市場化的短期效應來看，對商業銀行存貸利差的影響不大，原先定價已經較為市場化，整體貸款定價水平變化幅度較小，對商業銀行的實際影響相對有限。
從利率市場化的長期效應來看，銀行業存貸利差與凈息差趨于收窄。主要歸因于：一是實際利率的提升將推動存款付息率水平的提升，改變長期以來“負利率”的局面；二是優質大型企業的議價能力將進一步提高，銀行間的激烈競爭也將導致對大企業授信的收益率下降。而短期內貸款存量結構的改善在短期內難以奏效，這就導致短期內商業銀行存貸利差水平的收窄；三是金融創新將對商業銀行存貸利差模式產生巨大影響。特別是大型企業直接融資的發展、理財產品多樣化、網絡金融的蓬勃發展，將沖擊商業銀行傳統的利差空間。
（二）倒逼商業銀行轉變盈利模式
目前利差數收入仍是各商業銀行主要的收入來源，普遍占到總收入的60%以上。存貸利差水平的收窄，將對商業銀行的盈利能力造成負面影響。
存貸利差水平下降導致商業銀行盈利能力的下降，進而倒逼商業銀行摒棄“重規模、輕效益“的傳統發展模式，加大業務轉型。即通過加強中小企業和零售貸款的發展，加大業務創新和服務創新，加大非利息收入發展，進而改善以存貸利差為主的盈利模式，提升整體經營管理水平。
（三）商業銀行資產配置難度加大，拷問風險管理水平
隨著我國經濟增速的下行和利率市場化的持續推進，銀行業將面臨存貸利差收窄和資產質量下滑的雙重影響，這將對商業銀行資產負債管理能力提出更高要求。商業銀行在資產結構調整過程中，如何實現收益和風險的匹配和平衡，將是商業銀行后期面臨的重大議題。
三、商業銀行應對措施建議
利率市場化趨勢逐漸推進，傳統的“法定利差空間”正在逐漸消逝。如此的大背景下，商業銀行能否不斷提高資產負債管理能力，實現發展方式的轉變，將是其決定其市場競爭力的關鍵因素。為此，我們應做好以下應對策略：
（一）實施全面成本管理，增強對利差縮小的容忍能力。利率市場化本質上就是金融產品的價格競爭，資金成本管理能力越強，能夠容忍的利差就越低。首先，進一步改革內部成本管理體制，加強費用預算，加快電子化服務替代，全程控制運營成本，降低營業成本收益率，使運營成本盡量低于同行業標準，為市場競爭贏得先決條件。關鍵建立完善以FTP為核心的定價機制，引導對外合理定價。提高對“基準利率”走勢的預判水平，緊跟SHIBOR（上海銀行間同業拆放利率）在利率形成和金融產品定價的有效基準，加緊以內部資金轉移定價（FTP）為核心建立利率定價模型，完善產品定價和風險評價機制，提高議價水平和綜合收益。
（二）抓住未來利潤增長點，提高非利息收入。不受利率波動影響且不占用銀行自身資金的中間業務或表外業務可能成為未來銀行爭奪的核心領域。從具體品種看，2014年各全國性商業銀行最主要的中間業務集中在支付結算類、銀行卡類、與理財業務相關的資產托管類，以及與貸款相關的咨詢顧問類業務。在美國銀行業中，非利息收入中占比最高的是存款賬戶的服務費、投行財務顧問經紀擔保費和傭金、資產證券化以及貸款轉讓。我行可以在金融資產服務上著力，主要包括理財服務、擔保類業務、承諾業務、金融衍生品交易、賬戶管理服務、現金管理、風險控制、對公理財、理財咨詢等信息服務、交易平臺服務、網絡結算服務等。我行現在還缺乏一些經營資質，需要大力發展短期融資券、中期票據以及集合票據等直接債務融資工具，加緊申請基金、股票托管資格，傳導和影響基礎銀行業務。
（三）開展小微金融商業模式創新，建立客戶集群。一是完善業務拓展模式，堅持特定市場的平臺建設，形成批量營銷和集中操作；二是通過集聚專門服務資源，構筑專業化、差異化的服務體系，整理服務流程，形成快速、有效的市場響應機制；三是以小微金融為基礎，深入挖掘客戶資源，打通小微金融與傳統公司業務、零售業務的界限，發掘綜合營銷機會。
商業盈利的模式范文3
［關鍵詞］ 混業經營模式金融控股公司
商業銀行的經驗管理模式主要有兩類：混業經營模式與分業經營模式。混業經營模式是指銀行不僅可以經營傳統商業銀行的存、貸款業務，還可以經營證券投資、保險、信托等等，而且上述服務幾乎能以任意一種貨幣形式提供給國內外客戶，其服務是面向社會所有行業、個人及公共部門。相反，分業經營模式則是指銀行業務與投資業務相分離，即商業銀行只能從事存、貸款業務，不得兼營證券、保險等金融業務;投資銀行則經營證券承銷、證券交易以及其他屬其經營范圍內的投資業務。
一、商業銀行實行混業經營模式的現實可行性
1.商業銀行實行混業經營有預留的操作空間。隨著中國社會主義市場經濟法律體系的建立，中國金融法律體系也日趨完備，但中國嚴格的法律法規也有意或無意地為金融機構混業經營留下了一定的操作空間。以銀行業為例，2004年2月1日實施的《商業銀行法(修正)))第四十二條秉承1995年《商業銀行法》第四十二條有關分業經營的思路，繼續為混業經營預留了發展空間。如不禁止中國商業銀行在境外開展信托投資和證券經營收務，在境內從事保險經紀業務。其條款意味著國務院可以通過行政法規、政府決定、個案批準等形式允許商業銀行從事信托投資和證券經營業務，投資于不動產、非銀行余融機構和企業，為商業銀行實行混業經營模式提供了可能。
2.電子、信息技術的發展提供了技術支持。隨著中國電子、信息技術飛速發展，網絡經濟和網絡金融也得到了一定的發展，網上銀行、網上證券、網上保險、電話銀行等新型業務也由少到多，由點到面地發展起來，它直接促進了金融機構間新型合作業務品種不斷出現，機構合作形式更加多樣，為商業銀行實行混業經營提供了技術和經濟條件。
3.商業銀行的公司法人治理結構不斷完善。經過市場經濟的洗禮，商業銀行企業化改革的方向日漸清晰。目前金融機構市場化改革最重要的部分―中國工商銀行、中國農業銀行、中國建設銀行和中國銀行等商業銀行為代表的獨資金融機構也己確立或正在制訂規范的公司制改造方案，如中國建設銀行和中國銀行2003年末己獲國家注資進行股份制改造，正在努力創造條件上市。商業銀行企業化改革的一個直接成就是將幫助商業銀行形成較強的風險意識和自律意識，基本建立了相對完備的規章制度，初步規范的公司法人治理結構和比較完善的內部控制機制，這為商業銀行實行混業經營模式創造了條件。
二、金融控股公司是金融業混業經營的最佳形式
巴塞爾委員會強調了金融集團必須從事兩種以上金融業務活動，而美國并沒有這種限制要求，盡管在實際中金融控股公司從事的金融業務至少會在兩種以上。由于實踐中各國的金融市場背景、政府的監管水平及對所設立金融控股公司的要求不同，金融控股公司的表現形式也很不相同，因此難以用一個統一的概念進行概括。但作為嚴格意義上的金融控股公司必須同時具有以下兩個特征:（1）從事金融業務，并至少明顯從事銀行、證券、保險中的兩種或兩種以上業務;（2）母公司至多從事銀行、證券、保險中的一種業務，而其余業務由其控股子公司經營。
三、金融控股公司的優勢
具體來說，金融控股公司主要優勢有:
1.可以適應客戶的多元化需求，創造最大價值?？蛻舻慕鹑诜招枨笫嵌鄻踊模谫Y產方面包括存款、支付、投資等，在責任方面包括按揭貸款、信用卡和其它個人信用交易等，在保障的方面包括財產保險、人壽保險、醫療保險、保障保險和信用保險等。這些在很大程度上可以降低金融產品和服務的價格。并有利于減少客戶信息搜集的成本，客戶只要認準一個強勢金融品牌，其所從中獲得的價值將會得到提升。另一方面，如果客戶將其金融產品和服務分散于多個金融機構，那么必將會增加其轉移成本，包括往返于不同金融機構之間的時間和成本等。
2.有利于金融業務的創新。金融控股公司形式與金融創新相適應，并使金融創新具有無窮的生命力。為了增強資產的活力和降低風險，增加收入，金融控股公司會將許多傳統的業務重新安排，以適應證券化、電子化和一體化的需要，同時，金融控股公司的子公司也會積極開拓金融新產品，發展表外業務。隨著金融控股公司經營管理水平的提高和現代科技的日益發展，金融創新也將會有更加廣闊的發展空間。
3.財務便利。控股公司可以向有困難的附屬金融機構提供專業技術和低成本資金，在集團內轉移資金到成功機會最大或有困難的公司。一家銀行控股公司可以把不同銀行和非銀行附屬機構的盈利和損失合并，只對整個公司最后的凈正盈利納稅，或通過其它方法將利潤合法地從盈利公司轉到虧損公司，為當期收入提供更好的稅收庇護。
4.降低債務成本。運用雙重杠桿，銀行控股公司可以將附屬公司和其本身的資產作為擔保去借款，從而獲得便宜的債務資本。
5.資本擴音器功能。金融控股公司是以資本為紐帶而組成的母公司控股結構的金融集團。山于母公司對子公司的控股只需超過50%即可，子公司又可以繼續投資次級子公司。這樣，資本的利用率就像被通過擴音器一樣被放大了好幾倍。
6.規模效應。通過設置可以共享的機構(如研發、培訓、技術機構)，降低集團總體成本，在一定程度上帶來合并類似機構的重組效應。在電子化潮流中，可以形成設備、系統采購等的批發效應，即使采購權并未集中到集團公司手中而是各子公司自己掌握時，批發效應也是存在的。
參考文獻：
[1]唐 迪：金融控股公司模式與我國商業銀行經營體制改革.當代財經，2003，(8)
商業盈利的模式范文4
[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商業模式
7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。
商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。
由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。
11 顧客導向
新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。
12 致力于產品開發與提供友好服務
作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。
與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。
13 高效低成本的供應鏈管理模式
受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。
2 SEJ商業模式的戰略支持
21 SEJ的經營原則
SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。
為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。
22 連鎖經營戰略
SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。
為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。
23 供應鏈管理
信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。
首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。
其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。
再次，電子商務提升服務質量?；ヂ摼W時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。
最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商業模式評析
一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。
另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。
4 結 論
SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。
參考文獻：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業經濟，2013（4）：59-61
商業盈利的模式范文5
本文以供應鏈角度為切入點，分析我國服裝企業供應鏈關聯的現狀及問題，借鑒發達國家成功快時尚服裝企業供應鏈設計理念及管理經驗，從產品設計、物流配送、供應商選擇以及信息共享與反饋等方面提出我國服裝企業發展策略，期望我國服裝企業在市場中占領一席之地。
關鍵詞：
快時尚；供應管理；我國服裝企業
我國服裝企業供應鏈管理現狀與問題
（一）服裝企業現有的供應鏈結構不合理
我國服裝企業的供應鏈結構處于直鏈狀態。就戰略管理層而言，我國的服裝企業供應鏈一直保持著單一的供應商、制造商、多層級的商，最后到用戶這樣一種直鏈型結構。對于我國一般服裝而言，在每個季度末或季度初將新一季度的服裝逐步投放市場，其上新速度以2-3個月為一個周期，以致于設計部門也必須提前大約2-3個月的時間來設計下一個季度服裝，這樣的速度淹沒了服裝行業應有的市場敏感度與時尚原則。我國服裝企業的供應鏈結構如圖1所示。我國的供應鏈結構圖是從產品設計開始，經過單一的供應商，繼而進行大批量生產的過程，再通過層層批發與，最終到達銷售環節。在供應鏈的網絡結構上，供應鏈層級過多，經銷商與服裝生產企業之間都存在時間、空間等方面的分離，這樣的結構大大影響了我國服裝企業從產品設計至生產以及生產至銷售的時間，設計師們不能及時掌控時尚訊息，主要表現在產品的更新周期慢。同時，由于商過多，不能及時將產品送至各銷售地點，消費者無法及時購買當季服裝，最終導致產品過季與庫存積壓。
（二）網絡與信息共享技術不健全
雖然網絡技術已普遍應用于我國的各個服裝企業，但是并沒有充分發揮其作用。整個供應鏈上，各個合作企業之間的信息共享少，只有相鄰企業之間存在信息共享，信息的不對稱造成了營銷當中的“牛鞭效應”，即供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，需求信息越來越大的波動，導致供求不平衡，產品積壓多，庫存成本高。
（三）供應鏈管理僅集中于庫存與物流的管理
近年來我國各服裝企業的庫存量普遍保持高位，因此，面對不景氣的市場需求，大多數企業仍然只從供應鏈的下游入手，僅僅局限于電商合作，或做渠道下沉，或擴大庫房面積，或打折促銷，以此刺激銷售，而沒有關注供應鏈上游，即沒有從服裝設計與生產之初便有效的進行庫存控制。而對于物流管理而言，迄今為止，我國大多數服裝企業均采用外包物流的形式將產品送至供應鏈的下一個環節，雖然物流狀況有所改善，但是企業沒有從根本上降低庫存成本。很多消費者習慣于等待打折期的到來，或者在線上購買，部分線下服裝店成為了消費者的試衣間，導致新產品剛上市便面臨降價處理，從而使庫存積壓與缺貨的情況經常發生。
（四）缺少供應鏈管理的評價標準
目前，國外先進企業已應用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一種把成本計算與各種形式相關聯的核算方法，對于先進國家的企業來說，ABC法被認定為確定和控制物流費用最有效的方法。而目前國內服裝企業很少運用該方法在供應鏈的管理上，在供應鏈管理的許多環節上，缺少有效的評價方法對其進行評估與篩選，時有高投入低回報的現象發生（郭立宏，2006）。（五）企業信用度低雖然我國大多數服裝企業擁有供應商合作關系，但是缺少長期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企業間形成的信任與依賴關系不夠牢固，信用評價較發達國家而言仍然偏低。很多企業在與供應商的合作關系上，僅憑經驗、感覺與關系，缺少客觀性，供應商選擇疏于管理。
國外成功快時尚企業供應鏈管理分析
（一）快速的市場反應機制與產品的“稀缺性”
產品設計是供應鏈上的第一個環節，其設計的“快”表現在快速的市場反應機制上，而產品生產的“快”離不開設計環節，也表現在產品種類多、數量少上。例如西班牙著名快時尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服裝款式可達3萬種，由于每樣產品數量極為有限，通常產品上架一周內便能夠銷售一空，產品積壓少，庫存均為下一周期的新品（劉爍，2012）?？鞎r尚服裝企業從產品設計到生產的供應鏈結構如圖2所示。快速的市場反應機制體現在設計師的設計靈感源于各個方面。靈感來源的多元化，使得產品種類豐富。在生產方面，大多數快時尚企業是通過自產與外包相結合的方式進行，以保證所有服裝的總產量能夠滿足全球的需求量。同時，生產部門也會嚴格控制單品數量，其精華在于“少”，即每種產品的數量僅僅能夠滿足各個門店在賣場陳列的數量，其庫存幾乎為零，目的是給消費者造成一種“稀缺性”，給予消費者及時購買的心理暗示，是快時尚服裝企業有效的營銷方式之一。
（二）強大的物流技術保證產品配送速度
快時尚服裝企業產品配送速度“快”是通過發達的物流技術來保證的。首先，成功快時尚服裝企業通過在各個區域建立集中的產品配送中心來對世界各地進行產品的運輸。其次，企業通過激光條形碼技術讀取產品數據，對產品進行分揀，出錯率非常低。產品分揀包裝結束后，根據門店訂單進行配送（張慶華，2008）。合理的配送方式降低了快時尚服裝企業從產品設計到銷售這一整個過程中所產生的成本，同時，整個供應系統使得產品設計與生產過程更加緊湊快速。
（三）信息共享技術保證銷售量及信息反饋
快時尚中銷售“快”是指信息的共享能夠反映全球各個門店的銷售信息，同時銷售后得到快速的信息反饋。分布在全球各個區域的門店每天都會將銷售信息反饋給總部，通過ERP系統數據反映各地的整體銷售情況及原材料供應狀況，企業只生產產品預期銷量的20%-30%，因而產品的數量風險都控制在最低水平。通過銷售情況判斷是否補貨，生產部門通常會減少生產二次預期所需的產量。滯銷則將剩余產品運送至某一門店進行集中打折銷售。由于嚴格控制產品的生產量，因此，大多數快時尚企業的打折產品都被控制在30%以下，其庫存壓力也大大降低（劉崢等，2013）。
我國服裝企業供應鏈管理優化策略
（一）小批量生產策略
我國大多數服裝企業通常采用外包形式進行大批量生產，其目的是減少物流費用，卻也使得服裝由生產至配送消耗太多時間，從而導致一次性的產品積壓，給庫存帶來巨大壓力。而快時尚服裝企業通常采用的是小批量的生產方式，從而也進行小批量運輸。少量多次的配送方式，雖然在物流中消耗成本較高，但卻帶來了巨大的速度價值。增加產品設計種類。這是小批量生產的前提，只有擴大設計來源，增加產品種類，才能保證產品的持續供應、銷售不間斷，在最短時間內完成由設計到銷售的循環。生產模式的轉變。即由現在采用的OEM、ODM的大批量生產模式轉變為小批量、多種類生產。減少配送量，增加配送頻率。即通過少而多次的方式來達到“快”的目的，由于每一類產品數量少而種類多，使得總量大，因此可以按銷售信息反饋、補貨訂單的時間順序逐次上架銷售，保證賣場內產品種類數，進而保證賣場內的豐富感。
（二）快速配送策略
成功快時尚服裝企業所帶來的經驗是減少商、縮短產品在中間環節停留的時間，同時減少中間商所帶來的附加成本。產品設計完成后，通過對市場銷售量的預期以及多家供應商提供不同的原材料，直接進行生產，可采用外包加自產相結合的方式進行，通?？缮a預期的30%，以減少實際銷售量與預期銷量之間的差額所造成的庫存積壓，然后將制成品直接送往門店銷售。如果產品缺貨，由門店下單，補貨信息直接反饋給生產部門進行二次生產。
（三）供應商選擇策略
第一，建立良好的信用評價體系對供應商進行篩選。供應商評估體系的建立可以以質量管理、采購表現作為評價指標，根據評估結果選擇最優的供應商數量組合。良好的合作關系應該具有靈活可操作性，選擇規模與層次相當的供應商，同時通過激勵機制使得供求雙方保持良好穩固的合作關系。第二，擴大供應商合作范圍，建立分散的合作關系。同種商品的供應商數量選擇約2-3家，并有主次之分，購買數量盡量不超過供應商所能承受的50%，反對全額供貨的供應商。在一些合作關系危險或者僵持的情況下，通過分散的供應鏈合作伙伴分散風險，降低損失。
（四）信息共享策略
優化網絡環境，充分發揮ERP系統的作用，做到整體的信息共享，使供應鏈上從設計、供應商合作、生產至銷售的整個環節透明化運作，減小“牛鞭效應”。改進生產計劃與供應商能力、庫存三者不平衡的傳統管理方法，降低生產決策的盲目性，才能做到引導消費者需求，提高服裝的銷售量，從根本上降低庫存成本（代子硯等，2014）。
結論
通過信息反饋及時了解各個區域與門店的銷售狀況、缺貨與滯銷情況，使設計、原材料供應、產品銷售三個環節做到良性循環。同時，對于服裝界而言，最重要的是能夠預測市場需求及流行趨勢，從而預知面料的需求情況、服裝款式的流行方向，將面料趨勢提前傳遞給采購部門，保證原材料的供給充足，將服裝流行款式傳遞給設計部與生產部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通過以上四個方面的策略的改進，使得供應鏈的每一個環節做到緊湊快速，改進后供應鏈流程如圖3所示。建立信用評價機制以建立良好的供應鏈合作關系，保證產品設計與生產順利進行，繼而通過物流直接將產品配送至銷售部門，由ERP系統進行數據分析，同時將銷售信息共享于生產及設計部門，通過信息的反饋了解市場需求量、市場動向，以便及時判斷是否補貨，以及做出市場需求預測與服裝流行趨勢的預測。學習、借鑒國外先進的供應鏈管理技術，通過產品、渠道、網絡等環節與技術探索適合我國服裝企業發展的供應鏈管理良性循環方式，以使我國服裝企業在急劇變化的市場環境中求得生存與發展。
參考文獻：
1.郭立宏.中國企業實施供應鏈管理的對策研究[D].首都經濟貿易大學，2006
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3.張慶華．ZARA極速供應鏈的成功經驗帶給國內服裝企業的啟示[J].管理現代化，2008（5）
4.劉崢，徐琪.“快時尚”服裝產業供應鏈利益分配機制探索—以合作博弈為視角[J].河北經貿大學學報，2013（4）
商業盈利的模式范文6
【關鍵詞】商業銀行；財務資源配置；營業部
財務資源作為商業銀行一項至關重要的內部經營資源，其配置效率直接反映了一個銀行的經營能力和管理水平[1]。財務資源配置管理體系再造是近年來各商業銀行各項綜合改革和完善結構治理過程中的重要內容之一，正經歷著一場由分權使用到集中管理、由被動支出到主動引導的探索性大變革[2]。
隨著商業銀行分配機制的不斷改進和完善、營業機構經營規模的不斷擴大和效益水平的不斷提升，其經營性費用分配已逐漸走出銀行內部封閉管理的狀態，從行政管理的分配模式轉為以日常保障和經營績效為載體的有效配置。自2005年實施股份制改造以來，工商銀行在加強內控、提高效益、戰略管理等方面均取得了長足的發展[3]。本文以工商銀行浙江省分行營業部（以下簡稱營業部）的財務資源配置方法變革為切入點，重點探討及思考市場經濟、股份制改造、及當前費用預算下達模式變更背景下，商業銀行營業部應如何構建、理順和完善該部門以價值管理為核心的財務資源配置管理模式。
一、商業銀行營業部財務資源配置管理模式的現狀分析
1.費用配置方法從機械粗放型變革到靈活集約型
營業部最初的費用配置方法是按照人員、網點和存貸款余額等因素，將費用總指標分解后直接分配給支行，支行在核定的費用指標額度內使用。這種通過指標層層分解的做法，將財務資源指標分配到支行的機械粗放型費用分配模式，造成了支行的所得與所需不相匹配，并最終造成與資源配置的投入產出完全脫鉤。
2002年以來，結合工行戰略規劃和經營導向，營業部費用分配方法作出重大變革。通過將經營性費用分成集中保障費用、自主保障費用和激勵費用三大部分，實現了由分權使用到集中管理的成功轉型，以及對重點支行和重點業務品種的資源傾斜。
2.激勵費用指標從純行政指令變革為市場引導
費用配置方法的變革對支行最直接的影響體現在激勵費用部分，其指標體系在支行與營業部的互動過程中逐漸完善。為確保激勵費用的投入能切實引導支行明確經營定位，作強作優核心業務，營業部出臺相關政策，使得每年的績效掛鉤指標都會根據實際經營需要和發展重心作出相應的修正。2002年以后特別是2006年工商銀行成功股改上市以來，營業部堅持遵循著“經用生需，以需促用”的螺旋式成長規律來不斷對轉型后的配置管理體系進行充實和升級，目前營業部的激勵費用掛鉤指標涵蓋了利潤完成率、計費營業收入、存貸款增量、中間業務及其增量、撥備前利潤完成率、網點發展指標、EVA及其增量等多項戰略經營指標。通過適時更新激勵費用掛鉤指標，實現激勵費用和經營發展重心真正緊密契合起來。
3.資源配置管控體系由單一式變革為矩陣式
2009年營業部確立了以機構維度為主線，業務條線為輔助的多維度費用配置管理機制。在向各支行進行費用縱向配置管理的同時，將關鍵的經營性費用橫向落實到各業務主管部門，由業務主管部門負責相關費用的預算和審核，實現分機構與分專業相結合的縱橫交錯矩陣式管理控制體系。
通過對具體執行層（支行）、專業管理層（業務主管部門）和全程監控層（財務會計部）三個層面的職責分設，以及明晰的配置管理權限來實現費用支出的“質控”；通過對歷史費用總量和當年新業務發展開支計劃，根據省分行下達的費用分配方案先框算出全年總費用額度，再縱向按機構維度設立集中保障、自主保障和激勵費用三個子預算，橫向從專業條線設相關費用支出的預算審核，通過矩陣式配置管理體系來實現費用支出的“量控”。
二、營業部財務資源配置管理模式可能面對的挑戰
根據2011年9月中國工商銀行總行《關于進一步提升省區分行營業部競爭力的意見》的精神，總行將以利潤貢獻、業務規模作為劃分主要依據，以同業競爭排名和當地發展潛力作為調節因素，對省區分行營業部實行分類管理，而營業部的類別將作為確定資源分配模式的重要參考依據。
營業部作為一類省區分行營業部，費用預算將由原來的浙江省分行下達的模式改為由總行下達、省區分行視實際情況在總行下達總計劃內適當增加的模式。面對上級行費用預算管理機制的轉換，營業部必須及時理清思路，以現有模式為基礎，主動汲取總行先進的費用配置和經營理念，迅速整合出更高效、能動的財務資源配置管理體系。和總行的分類管理意圖和費用預算配置理念相比，營業部目前的費用分配管理模式將主要面臨來自以下三個方面的挑戰：
（1）保障類費用的劃分依據有待明晰
目前，營業部保障費用配置主要按是否全額配置分為集中保障費用和自主保障費用兩大類。參照于總行的分類管理和價值導向等理念，先前根據全額、限額配置來劃分集中、自主保障費用已不再適用于現行的全面預算管理模式，如何通過解讀總行的資源配置宗旨，提煉出更合理、有效的保障類費用劃分依據是管理好營業部近九成財務資源的前提和樞紐。
（2）財務資源配置的精準程度有待深化
營業部目前的資源配置對象、配置依據都有待進一步精準化。在資源配置對象上，需要對于不同環境和不同成長階段的支行做進一步的差異化分析；在設定配置依據方面，必須充分考慮財務資源隱性、間接的成本特性，加大配制過程中對費用本身的支出回報率的重視程度，深入發掘配制資源的價值體現渠道。
（3）專項額度控制科目資源的“配”和“用”有待銜接
初始預算的靜態和實際發展的動態有始至終都是一對矛盾結合體。即便預算做到極致的全面和細致，實際使用時也總難免會有意料之外的情況發生。尤其是在資源總量固定的情況下，要結合實際需求對轄屬支行的額度配置進行動態調控實屬不易，不但要經過全面統籌和精確計算，還要兼顧支行間的公平和整體運作效益，重視專項額度控制科目相關資源的“分配”不足與“使用”之間矛盾的日趨顯性。
三、結語
通過以上對營業部資源配置管理現狀的分析和展望的預期，筆者認為營業部應以總行實行機構改革為契機，以尋找資源價值彰顯渠道為突破口，深化全面費用預算管理機制，推行標準化和差別化相結合的精準配置模式，加強費用配置導向性，加大經營性費用的核心統籌力，提高資源制約和價值增長條件下的整體配置效率，才能真正塑造低付出、高回報的經營模式。
具體來說，塑造財務資源全面精準化配置管理體系是當前的關鍵問題，其實現可以通過以下途徑：（1）借助成本形態的科學分類，打通支行費用管理水平量化途徑。以支行（下轉第172頁）（上接第169頁）對費用的管理滲透度為依據，對保障類費用按科目重新進行集中保障費用和自主保障費用的劃分。（2）通過二次修正，實現自主保障費用的精準配置。結合支行實際管理滲透程度，對具備中等支行管理滲透度的自主保障費用，在現有的標準化預算基礎上，根據地域、業務規模和盈利情況對支行進行差異化修正，通過分割系數的設定和上期自主保障費用費效比情況來完成隔離修正。（3）以激勵費用費效比指標彰顯激勵費用的投入產出功效。對支行管理滲透度最高的激勵費用采取在原有掛鉤指標和按季分配的基礎上，新增以上期激勵費用費效比作為當期配置調節系數來最終確定支行當期的配置量。（4）專項額度控制科目的額度實行分類、分依據配置。結合營業部經營發展目標，分成酌量型支出和約束型支出，各自采用獨立的指標依據進行分配。（5）引入資源置換系數，開展彈性管理。植入“先做預算，后可置換”的彈性管理理念，加速實現營業部專項額度控制科目的配置和支行使用的無縫銜接。
參考文獻：
[1]劉印濤,田賀佳,周緒榮.商業銀行省級分行計劃和資源配置問題思考[J].中小企業管理與科技,2009,3:128.
[2]羅敏.我國銀行業市場結構與績效關系研究[D].重慶:西南財經大學,2008.
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