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公益創業的盈利模式范文1
這是劉文斌將山西商人網公司化運營之后，陸續推出的系列品牌之一。
2012年，劉文斌結束山西商人網介乎個人網站與公益平臺間的“模糊身份”，正式將其公司化，并從2013年開始全身心地投入到他的這場“創業”。
商幫發展的O2O時代
2008年注冊山西商人網域名的時候，劉文斌還不知道有晉商商會，當年12月，天津山西商會組織召開了首屆全國晉商大會，劉文斌帶著相機和錄音筆去參加，并第一時間把消息發在了自己的網站上。由此開始了和晉商商會的頻繁接觸。
在與商會的多年接觸中，劉文斌發現，很多晉商都希望有一個格局夠高、影響力夠大的平臺，而且更希望有一些務實的服務平臺，而這兩種需求有的時候導致了自我矛盾的出現，即“大晉商”與“小晉商”如何協調是一個很難的問題。
O2O的發展給劉文斌帶來了啟發：能否用互聯網開放的特點融合“大”“小”晉商？于是，劉文斌提出了“晉商商幫O2O模型”，即線上線下相結合。“我發現很多商會雖然有自己的網站，但是缺乏利用互聯網做事情的思維?！?/p>
到2013年，劉文斌更是將自己的“晉商商幫O2O模型”明確為了：Online=山西商人網，2=晉商年會，Offline=中國晉商俱樂部。
山西商人網創辦之初只是簡單的信息平臺，后來劉文斌為其進行SNS改版，為該社區取名為“晉商商脈”，山西商人網就以晉商公益網絡平臺的身份傳播開來。
從2009年開始，劉文斌和他的創業伙伴李志就開始在每年年末舉辦“晉商年會”，到現在已經連續舉辦了五屆。
2013年6月，山西商人網聯合32家晉商商會組織，聯合發起成立了中國晉商俱樂部，將秘書處設在了山西商人網。“中國晉商俱樂部的會員體系是以山西商人網、山西商人商脈為基礎建立的。俱樂部的會員一定是山西商人網的會員，理事以下是鉆石會員，理事及理事以上是皇冠會員?！眲⑽谋笳f。在統一了中國晉商俱樂部和山西商人網的會員體系之后，劉文斌的“晉商商幫O2O模型”正式出爐，并很快推出了第一個服務品牌：《晉商8友記》。
尋找盈利模式
關于《晉商8友記》的成形還有一個小插曲：去年召集幾個老鄉開會，劉文斌租場地、請吃飯，但是卻感到很失望。
“來的都是網站的注冊會員，來了之后大家提問題、提要求，比如有些會員認為這個網站太難看，不好用，需要改。對于這個問題我們需要投入很多費用，需要請專門的設計師，逐步完善。但是我對大家也有要求，那就是經常在山西商人網發發日志，看了別人發的東西，留個言，表個態?？墒谴蠹疫B這個都做不到?！眲⑽谋笳f，“獲得服務的同時是否應該考慮適當地付出？”
他覺得這樣的開會交流模式路子不對?；诙嗄陙砩轿魃倘司W搞活動的基礎，再加上公司化運營之后一切必須步入正軌，劉文斌覺得，如果不制定一些規則就做不下去，必須做一些品牌化的東西。正好當時看到電視里在播柳傳志、俞敏洪的《老友記》，劉文斌當即萌生了做《晉商8友記》想法。
做《晉商8友記》，劉文斌堅持幾個原則：第一，參加者必須是我們的會員；第二，參加者必須付費?！澳壳拔业木χ荒芨J可我游戲規則的人一起合作。不認可我、又不愿意付出的，目前我沒有精力跟他一起往前走。”
從去年9月第一期《晉商8友記》開始，劉文斌維持著一個月一期的進度，而從今年6月份開始，《晉商8友記》升級到了一個月兩期。
在劉文斌的計劃中，還在籌備著啟動一個月或者一個季度的行業交流會。而眼下，作為一個公司的經營者，他需要解決的一個關鍵問題就是尋找自己的盈利模式。成立“中國晉商俱樂部投融資委員會”是他建立盈利模式的一個嘗試，“投融資委員會可能很難盈利，我計劃先成立投融資委員會，在此基礎上成立公司。不過在第九期《晉商8友記》上，大家的意見是兩個一塊兒弄。”
現在，劉文斌正忙著回答封和平提出的四個問題：要做什么、怎么做、誰來做和錢從哪兒來。然后就制定規劃方案，找合作者。劉文斌的動作向來很快，他覺得這正是這么多年大家支持他的原因，“多年走下來，有人支持我們，是因為我們說了就做?！?/p>
劉式主張：商會要敢于談“利”
我理解中的商會是一個平臺，平臺就需要經營，經營就需要商業模式。
現在的商會，都會強調自己是社團組織，是公益性的，不以盈利為目的，其實這句話是一種膽怯的表現：總害怕別人理解為你跟他要錢?？墒钱斈氵B跟別人要錢的膽量都沒有的時候，還怎么給別人提供服務？
我覺得“公益性”三個字本身就很尷尬。中國人理解的“公益性”就是“付出”，但要承擔社會價值，就得有經濟基礎。
公益創業的盈利模式范文2
不在車庫咖啡，就在去車庫咖啡的路上
車庫咖啡位于中關村海淀圖書城主街一家賓館的二層，它的身后不遠處可以看到中關村那座現代風格的白色基督教堂。正如出入基督教堂的大多是教徒，光顧車庫咖啡的基本都是創業者，他們有個昵稱——“庫民”。
車庫，代表著簡陋草根的創業起步；咖啡館，是休閑和商務的日常生活載體。車庫的傳奇故事我們聽過不少，惠普、蘋果、谷歌等都是從車庫發家的；咖啡館更是遍地開花，星巴克、上島、雕刻時光，賣制式服務、賣情調文藝，各有特色。但是把車庫和咖啡館這兩種模式混搭在一起來做，車庫咖啡卻是吃螃蟹的第一人。據了解，這種創新模式連“全球創業圣地”硅谷都沒有。這也是不少外媒聞風尋來的原因——前不久連英國的BBC都來做了采訪。
車庫咖啡是創始人蘇菂的第三次創業。第一次創業時，他還在念大學，西單開了個電腦店賺到不少錢。創立車庫咖啡之前，他是Chinacache的投資總監，等公司上了市，他瞬間就覺得工作沒了挑戰性，想嘗試點新東西了。正好那段時間他在感慨：“北京太大了，來回跑太累了，創投的效率太低了”，覺得“如果有個大家聚集的地方，效率應該會提高很多”。隨后，車庫咖啡館的點子由靈光一閃，就真的落了地。雖說在中國目前創業門檻已經降低了，但由于種種限制，辦公地點對很多初創者來說是很高的成本。最初“闖入”車庫咖啡的創業者該是偷著樂了——即使你摳門到一天下來不點一杯咖啡，這里的老板和服務生也不會沉下臉來“轟客”。這種“便宜事”很快就捂不住了，現在來車庫咖啡的新晉創業者會忍不住抱怨：呀！沒有足夠的位子了！如今，車庫咖啡館推出一天35元的“創業者套餐”：上午一杯咖啡，中午一頓午餐，下午一杯茶。這里的檸檬水是免費的，Wifi是免費的，各種基礎設施和工具玩具也是免費的。團隊開會的小會議室每小時10元，大會議室每小時20元。有位創業者在車庫咖啡泡了一天后忍不住發了條微博：“我們要了一個小房間，從上午十點一直到下午四點半，3杯咖啡，中午3個簡餐，最后結帳好像是125元，我回來的路上就想，服務生是否算錯帳了？如果錯了，我后天補上！”
雖然車庫咖啡里沒有真的“車庫”，但其道理是一樣的：從低成本的辦公環境起步，為理想 而創業。當然，關于“車庫”這一點，車庫咖啡的微博“主頁君”是不同意的：“我們也是真正的車庫——幾乎所有工作人員的主要交通工具都是自行車，大家都把車停在車庫?！辈坏貌徽f，這的確是獨一無二的、具有中國特色的“車庫”。
營造開放、自由的創投交流氛圍
“我們都喜歡來這里，因為我們在創業，我們在工作，我們要見的人都在這里。這里環境已經算不錯了，就算是地下室，我也愿意去?！蹦眠^一位創業者的名片，公司地址那欄赫然寫著：北京市中關村車庫咖啡廳。車庫咖啡吧臺旁的一面墻上，貼著各種找人、找合作、找投資、找項目的信息，很多時候火花正是從這里激發。
公益創業的盈利模式范文3
關鍵詞：共享單車 問題 對策
近期，共享單車成為北京、上海等一線城市的熱點話題。靈活便捷、低碳環保、隨騎隨放等優勢使共享單車成功解決“出行最后一公里”難題，也成為打通城市毛細血管的有效工具。摩拜統領單車行業、ofo走出校園、永安行優化改進，共享單車行業蒸蒸日上的同時，也帶來一系列問題―企業如何持續盈利、單車隨意停放再造擁擠混亂、被盜被毀被扣押等，因此，探索促進共享單車行業良好發展的有效措施成為重要研究話題。
一、“共享單車”面臨的問題
新興行業的發展必然伴隨各種問題，本文從企業、政府、用戶三個角度分析共享單車面臨的問題，企業主要面臨如何盈利問題，政府主要負責單車監管問題，由于監管手段不完善，現階段大部分單車管理依賴用戶自覺性。
（一）企業盈利問題
1.缺乏可持續盈利模式
2014年，ofo公司首創無樁共享單車模式，拉開“共享單車”序幕；2017年，“共享單車”被推向。共享單車生產運營期間，不斷進行企業融資―ofo 結盟滴滴、摩拜背靠富士康、優拜攜手永久[1]，商業化運作的共享單車帶有“盈利”性，目前出現的幾種共享單車都未形成可持續盈利模式，正如摩拜緯CEO所言，“我們還不知道怎么賺錢”，“太早考慮盈利會喪失做偉大公司的機會”，但是“利潤”是共享單車發展的基本保障，也是企業追求的終極目標。同時，共享單車基于共享經濟發展起來，本身帶有“公益性”，共享單車集“公益”與“盈利”于一身，盈利模式必然與普通商業化產品差異很大，盈利難成為現階段共享單車發展的最大障礙[2]，各企業急需探索出一種可持續盈利模式。
目前共享單車的生產成本幾百元到幾千元不等，其中摩拜一代甚至高達3000元。共享單車在生產、投放、調度、使用、維修和改進等方面需要大量成本投入[3]，且共享單車是典型的“單價低廉、需用高頻”的產品[4]，目前已經出現的盈利模式有：依靠押金、根據騎行時間收取租賃費用、通過廣告運營來獲得收入。共享單車目前還處于初創期，前期新車添置和技術研發的資金支持主要依賴于企業融資，為了開拓市場、增加用戶體驗、提高用戶依賴性，共享單車爭相推出免費體驗活動，已形成大量沉沒成本。降低成本也成為后期共享單車持續發展的重要因素。
2.過度競爭
合理競爭可以促進企業提高效率、降低成本。雖然共享單車涉及生產、調度、維護等方面的成本，但相對于網約車等投資項目，其成本相對較小、行業進入門檻很低，這是各種共享單車一夜間層出不窮的主要原因。ofo和摩拜單車的競爭對手除了潛在新型單車競爭者，還有老牌自行車品牌、政府單車和汽車租賃商，這些競爭者之間的較量最終會形成一覽獨大或群雄割據的局面。現存共享單車，競爭趨勢已很明顯，比如：共享單車因過度競爭，各自推出過多優惠政策，加大企業負擔，影響企業健康發展；共享單車運營商進行惡性競爭，甚至出現摩拜單車對ofo單車進行“單車圍單車”的圍堵行為；為了搶占市場在地鐵口大量投放單車造成停車混亂等。合理競爭促進單車企業提高效率、降低成本、提高服務水平，過度競爭不僅會造成單車過度投放影響交通、市容現象，也不利于行業整體發展。
（二）政府監管問題
1.單車停放混亂
單車停放混亂是單車監管最棘手的問題，上班高峰期，大量單車被騎向地鐵口、公交站，共享單車與機動車爭搶停放空間，當白線以內無法滿足停放需求時，大量單車被塞在機動車之間、公路或人行道上，不僅影響市容，也嚴重影響機動車行駛。共享單車亂停亂放的原因涉及方方面面：城市管理者的初期城市規劃問題、單車公司大量投放超過停車空間飽和度、用戶只關注騎車不關心停放、土地收益問題縮減了公共停放點的“配套停車空間”。
2.監管制度不完善
共享單車的興起、發展和推進速度很快，有些城市的“規范管理”沒有及時跟進，面對突如其來的“亂停亂放、占用車道、不遵守交通規則”等單車問題，相關部門無法可依，甚至出現城管強制扣押單車的現象。這就要求政府部門對城市管理問題做出及時反饋，引入共享單車的同時做好相關政策規范準備。濟南市在引進共享單車時，相應制定了管理規范―《濟南市關于鼓勵規范發展互聯網單車的若干意見（征求意見稿）》《濟南市關于互聯網單車運營企業準入要求》[5]等，這一引導性規定將單車問題防患于未然，值得效仿。
（三）用戶道德素質問題
1.二維碼騙局
掃描二維碼開鎖騎行是共享單車的亮點，但是共享單車推出后不久，二維碼騙局隨之而來―將單車二維碼毀壞，貼其他二維碼，掃描時要求付款或注冊；在單車二維碼上覆蓋透明碼，誤導用戶。
2.單車被盜被破壞
共享單車推出以來，多次出現被盜被破壞現象：將單車帶到未投放地區販賣、將車涂色改裝成私家車、私自將車藏匿以備私用、盜取單車零件、蓄意將車投入水中或至于公路中間、蓄意大批量摧毀單車等。
3.利用單車漏洞免于付費
由于技術或檢測不完善等因素，某些共享單車在開鎖技術上存在漏洞，如ofo單車手動輸入密碼開鎖方式存在漏洞，用戶故意不鎖車或忘記鎖車，會導致下一個用戶可以免于付費。類似單車漏洞層出不窮，抓住漏洞的用戶很容易避開付費。
二、促進“共享單車”良好發展的對策
（一）企業合理競爭，降低成本，提高效率
合理競爭能促進企業效率的提高和服務質量的改善，作為新興行業的共享單車在不同發展階段需要展現出不同競爭優勢。第一階段競爭重點體現在用戶數量，是各大企業“瓜分市場”的階段，這一階段，ofo與摩拜已占據明顯優勢，其他企業單車若想進入市場，首先要找到具有“用戶盈余”的新地點，已被ofo或摩拜占領市場地區的用戶受到App限制或使用習慣影響，短期內不會轉向其他單車。第二階段競爭重點體現在用戶留存率，是各企業展現運營能力的階段，現階段很多用戶已注冊使用ofo或摩拜，更有新的單車不斷涌現，新進入市場的單車甚至“不收取押金”吸引用戶，ofo與摩拜只有在服務水平及運營能力上不斷創新提高，才能不被其他企業后來居上。第三階段是盈利階段，一個企業在創業階段不需要優先考慮盈利，但終究盈利是企業可持續發展的基礎，這一階段體現在占領市場并保有、業務延展、資金鏈連續、產業鏈整合、降低成本、服務質量保證等多方面。
過度競爭不利于整個行業發展，在搶占市場階段，各企業已經展現出眾多惡意競爭現象：政府單車不看好共享單車；摩拜圍堵ofo；共享汽車企業將共享單車集體扣押摧毀；為了搶占市場在地鐵口大量投放單車。為了整個行業的發展，各企業間要避免這種惡意競爭，要從提高自身服務水平及營運能力上入手，合理競爭。
（二）政府創新監管方式，加大監管力度
政府可考慮從以下幾個方面加強單車監管：第一，制定規范條例嚴格控制可以投放共享單車的地點，禁止在機動車輛密集的地鐵口或公交站投放單車；第二，在地鐵口或公交站進行實地調研并進行用戶數量統計，將單車停放空間與用戶使用數量作為投放量的衡量標準，避免因搶占市場而帶來的單車過度投放現象；第三，制定并出臺法律規范，包括企業進入規范、用戶使用規范、單車停放規范等，從法律角度嚴格規范企業行為和用戶行為，特別是還沒有引入共享單車的二三線城市，要提前制定法律規范，將各種單車問題防患于未然；第四，要求為共享單車投保，減少發生單車事故時的法律糾紛，企業作為共享單車的所有者，在發生單車事故時，需要承擔法律責任；第五，政府制定一定的共享單車標準，如：單車必須入保、車身上必須貼有禁止兒童騎車的標志、單車必定期進行安全檢查等。各企業將單車投放市場之前，務必通過政府相關部門的審核標準。
（三）提高公民道德素質，加強相互監督
現階段，共享單車相關監管手段不完善，單車使用及停放依賴用戶自覺性與相互監督，必須從根本上提高公民整體素質，短期內可采取經濟手段配合行政手段進行單車管理。
加強單車運行經濟手段，提高用戶違規成本。建立單車誠信檔案體系，完善用戶賞罰機制，對違規用戶處以“扣除押金、雙倍收費”等一系列經濟處罰，并計入誠信檔案，運用經濟手段促進用戶合理使用單車，提升用戶物權意識。
鼓勵多元參與，源頭治理違規行為。鼓勵個人或組織對共享單車違規情況進行巡查，對舉報違規使用共享單車的用戶予以經濟上的鼓勵，激勵用戶自查自報、互相監督。
三、總結
互聯網技術的發展孕育了共享單車新行業，共享單車成為互聯網虛擬經濟的載體。“出行最后一公里”問題、城市毛細血管交通擁堵問題激發了共享單車新創意。新行業的發展必然伴隨眾多問題，只有采取有效措施解決或防患，才能保證共享單車行業的可持續發展。
參考文獻
[1]芮益芳.共享單車“世界大戰” 大家卻不知道怎么賺錢[J].商學院，2017，（Z1）：132-134.
[2]中國的“共享單車”是一大商業模式創新[J].今日科技，2017，（01）：25.
[3]李林峰.以摩拜單車為例試分析共享單車如何獲得可持續盈利[J].現代商業，2016，（35）： 110-111.
公益創業的盈利模式范文4
StartupDigest的產品是一系列電子郵件列表。提供全球50多個城市的創業活動、技術聚會以及公司招聘等信息。有十幾萬創業者訂閱。他們的收入主要是電郵廣告和活動贊助。運營成本極低。甚至不太需要辦公室。團隊大多是各地的志愿管理員。
微博能成為廣告傳播平臺嗎?
即使用戶欣賞了廣告，廣告主也很難得知他們到底是誰。但如果用戶主動贊美或傳播廣告呢?社交廣告機構Radlumone為在線廣告添加了“贊”和“分享”按鈕，讓用戶直接參與廣告的傳播和互動。實踐中28％用戶愿意在分享時給出意見，32％用戶在表揚后真正點擊了廣告。微博能成為廣告傳播平臺嗎?
看廣告也能做慈善?
還記得《社交網絡》里的肖恩?帕克嗎?他2007年和扎克伯格的室友喬?格林共同創辦了公益捐贈網站causes，網友可在線通過其應用方便地捐款給非營利組織，目前其已擁有過億用戶。他們剛宣布的盈利模式很獨特：網友只需花時間看一段廣告視頻或填一份在線問卷，其贊助品牌就會替你捐贈相應善款。
GE能源和谷歌投資的生物汽油技術靠譜嗎?
木屑、草以及農作物殘余，統統可以轉化為汽油，這就是美國公司CoolPlanet的商業設想。通過該公司的技術，每升生物汽油的成本有望達到1.7元人民幣以下，其副產品碳還可用于改良土壤。生物汽油有很多失敗的先例，但這一次看上去比較靠譜：GE能源和谷歌已經投資，為該公司的技術前景做了背書。
誰是天才的故事大王?
誰是天才的故事大王?小孩子自己。視頻網站Smories的創始人是一對夫妻，8歲的女兒一次用iPod錄制了一段自己講的故事，送給6歲的弟弟聽，兩人都很開心。于是他們創辦了這個兒童視頻網站，讓孩子們分享自己講故事的視頻，網站還支持1Phone、1Pad等。你會鼓勵孩子講述自己原創的故事嗎?
精英約會網站在中國有市場嗎?
電影里的扎克伯格看不起女友的學校：波士頓大學，兩人大吵一架分手。結果一群哥倫比亞大學的HBA受到啟發，創辦了精英約會網站“datemyschool”只有那些名校學生才能憑學校郵箱注冊，結交具有同樣良好教育和相同背景的異性朋友。這樣的網站如果在中國，會受到北大清華學子們的歡迎嗎?
公益創業的盈利模式范文5
它深入醫生群體近20年，以開發醫生專業桌面軟件起家，曾經有十余年的時間獨占這一領域;它開發的全醫藥學大詞典，暢銷18年，至今依然深受醫生的歡迎。
它幫助了國內另一家知名移動醫療公司――丁香園的成長，大約5年時間，它都是丁香園最重要的客戶之一;它還是全球知名醫療信息公司――日本M3的中國合作伙伴，而M3是國內多家移動醫療公司的效仿榜樣。
還有，它一直是盈利的。
它就是金葉天成（北京）科技有限公司（下稱金葉）。
低調創業20年，作為金葉創始人的田立新近日首度向媒體開口，對《創業家》講述了該公司旗下網站醫脈通的成長之路，以及他對當下移動醫療創業的看法。
公司定位之變
醫脈通與醫藥行業結緣始于“軟件時代”。
1996年，定位于詞典軟件開發商的金葉正式成立。兩年后，它推出了第一款醫用軟件――全醫藥學大詞典。
不能不提一個小插曲。據稱，應一位康復醫生朋友的建議，金葉最初曾圍繞一款康復領域醫藥學詞典傾盡全力，后得知康復只是醫學領域里很小的分支，團隊迅速調整方向，開始轉攻面向所有醫生的前述大詞典。在此后十幾年的時間里，該詞典賣出了上百萬套。迄今為止，這仍是國內最權威、詞匯量最大的一款專業醫學翻譯軟件，收詞量450余萬條，涉及所有醫學相關學科，為中國醫生閱讀英文資料提供了極大方便。
正因這一產品，通用軟件公司金葉進入了醫學領域。
2000年，金葉開發出了第二款醫學軟件――用藥參考，輔助臨床醫生做決策;2004年，金葉開發出了第三款醫學軟件――醫學文獻王，滿足醫生的文獻查詢和管理需求。
從用藥參考起，清華大學工程物理專業畢業的田立新開始閱讀大量醫藥學書籍，并與中國藥學會展開了合作?！爸钡浇裉?，我們仍是唯一跟中國藥學會合作的公司，做臨床用藥參考軟件?！睂I知識的不斷累積，使得田立新在此后多年與醫藥學專家打交道過程中常被誤認為是科班出身。
“做完醫學文獻王后，對醫生的臨床和科研兩大需求，認識得就比較深刻了”，田立新說。
2006年，金葉從軟件走向互聯網，開始做網站。這其實不是金葉第一次觸網，早在1999年，田就與朋友們嘗試，做了中華醫網（）。后來，互聯網泡沫破裂，網易、搜狐、新浪等國內知名互聯網公司股票紛紛大跌?！暗侥菢泳陀X得互聯網的東西也不好做，就把中華醫網給停了。”
重回互聯網，雖然用了互聯網工具，但沿襲的還是軟件思維――醫生需要付費才能使用網站的服務，網站提供的依然是文獻互助及翻譯互助等服務。在這一模式下，該網站并不重視發展用戶數量，只有幾萬名用戶，三四百萬元收入，收支平衡。
直到2009年，一場變故才促使田立新決定創辦醫脈通，并按照互聯網模式來運營。田對網站重新做了定位：以知識庫為核心，圍繞知識庫做資訊、病例、指南、文獻等對醫生有價值的內容。直到今天，這一網站雖然有過升級改版，但核心一直未變。
“為什么要做知識庫？因為醫和藥在醫療領域里面分別涉及到的事務權重比是9：1，醫才是大頭，藥只是很小的一部分。”田立新解釋稱。
這幾年間，金葉還與國內多家三甲醫院的優勢科室合作，開發了上百個臨床數據管理系統。這些科室一是有科研經費，二是帶頭人往往有留學背景，看重臨床數據的價值。田立新相信，隨著大數據時代的到來，這些臨床數據的價值將得以體現。
金葉還曾做過其他嘗試。比如在多媒體熱時，它與聯想電腦合作，開發出了一款面向普通用戶的“家庭醫生”。用戶覺得身體不適時，可點擊身體相應位置，系統會給出參考建議。類似的想法，在移動醫療時代，也不乏嘗試者。
近20年來，金葉每步的成長均來自于醫生的需求，它的轉型也是為了更深入地理解和滿足醫生的需求。田立新稱，從醫學文獻王起，金葉不再只是為醫生服務的軟件公司，而正轉型成為一家醫學信息服務公司，這一定位至今沒有改變。
他將醫療分成醫管、醫院、醫生、醫藥和醫患這五個主體?！敖鹑~的用戶定位是醫生這一個主體，對應的客體是醫學。金葉擅長的是用信息手段為醫生提供醫學上的支持，所以公司的核心價值就是醫學信息服務，醫脈通網站的宗旨變成了一句話――醫生臨床決策的好幫手?！?/p>
互聯網戰場從PC到移動
促使“醫脈通”創辦的導火索是2009年金葉與丁香園的“分手”。
“從2004年到2009年前，金葉所有和互聯網相關的事情都是在丁香園上進行的，那時我們是丁香園的獨家合作伙伴?！碧锪⑿禄貞浄Q。
全醫藥學大詞典是田立新與丁香園創始人李天天相識的紐帶。李曾是該軟件用戶。當時，成立于2000年的丁香園已在醫學生中小有名氣，田贊賞這個年輕人在做一件公益的事（當時丁香園還沒開始商業化），對丁香園的很多活動也予以支持，并與李個人保持著很好的私人關系。
“我一開始覺得，有一個挺好的朋友做那一塊（指互聯網），自己何必再去做呢？”田說。后來發生的一起糾紛打破了雙方間的信任，對李頗感失望的田決定自己做?！耙龊冕t學信息服務這件事情，不可缺少互聯網平臺。”
很難說，如果沒有這次分手，兩家公司現在的命運會是怎樣。顯見的是，兩家公司的主要用戶不同，丁香園以醫學生起家，金葉則主要覆蓋高端醫生，剛好互補，如果合成一家，會成為中國最大的醫生入口公司，但這種假設已經不可能實現了。
2009年，田立新親自帶領團隊打造醫脈通。這是一個服務醫生群體、以知識庫為核心的網站。在這個知識庫里，田希望將每種疾病標準化，如同客戶在京東購買手機，而每個手機都是一個標準化產品一樣。
“我們會把一個病分成六個軸;每個軸下面又分成30多個層，每層都要求必須引用最新的文獻;層之下還有不同的關鍵點，需要130個關鍵點才能把這一個事給解釋清楚。這樣一來，這個東西就做得比較專業了。圍繞疾病，網站又有一個關鍵詞體系，能把圈子、資訊、病例里的相關內容關聯起來。”田稱，在醫脈通，這樣高開發成本的疾病科目做了600來個。
在這一工作進行約兩年時，恰逢國家“863計劃”中的一個課題也是關于醫學知識庫和臨床決策知識系統的，醫脈通于是加入其中，為自己做也為課題組做。在這一過程中，醫脈通得到了課題組的部分支持。
“總的來講，我們還是更看重能夠為醫生提供什么樣的價值，認認真真做資訊、做指南、做會議，知識庫也是一個疾病、一個疾病地找專家來合作，付稿費。目標專一、深耕細作是我們的立身之本，沒有燒錢，也沒有做什么推廣，在業內比較專業的口碑就慢慢建立起來了。”田立新說。
隨著醫脈通的成長，金葉也改變了盈利模式，網站不再收費，開始重視用戶規模及黏性?！霸瓉碣u軟件的模式已經不存在了，（醫脈通）這邊給醫生做服務積累用戶，有了這些用戶，藥廠更愿意讓我們幫他們做e-marketing服務。”
盡管在具體產品上，金葉有過很多領先于行業的探索，但在移動端，它卻發力甚晚，頗為遺憾。以用藥工具為例，丁香園的“用藥助手”無疑搶占了先機。對此，田立新坦承，在戰略上，金葉的確犯了一個錯誤，不過他深信，未來的醫脈通仍大有機會。
目前醫脈通已增加了移動服務，核心依然圍繞醫生的臨床及科研需求。在田立新看來，PC和手機，不同的使用場景，可以滿足醫生不同的需求。
田立新曾繪制了很多表格，用來分析醫生的需求。對于當下比較熱門的幾家公司的產品，他均有很深的理解。結合過去十幾年的行業經驗，他看到了很多公司或產品的不足，在和那些創始人交流時，他也不吝分享觀點。
“我們近3年來為客戶開發運營的App有上百個，自己的App有6個。嚴格來說，我們不算是移動醫療App，因為基本不涉及患者群體，我們算是移動醫學應用開發商?！?/p>
“我想說的是，無論在醫生的臨床需求、科研需求方面，還是在醫學生的學習需求方面，都還有很多的事可做。我們也好，后來的創業者也好，很多事此前并沒有做好。”田立新說。
他表示，現在移動醫療很火，但整個行業都還停留在很粗淺的水平，他毫無興趣將精力放在同行同質競爭上，只想繼續做好自己的事。
臺風口
醫脈通解決了一個難題――盈利模式。
“從互聯網的角度看，丁香園有一定優勢;但在e-marketing咨詢、策劃以及客戶資源等方面，醫脈通更有優勢?！碧锪⑿略u價稱。
“做醫療行業的任何環節，如果拋開醫生和藥企，很難做下去，哪怕有再好的平臺，最終盈利模式還是要回到這一塊?！盡3分管中國業務的代表劉曉星對《創業家》記者表示。
早期，醫脈通曾嘗試過零售模式，后來在醫生的建議下，開始與藥廠合作。目前醫脈通80%以上的營收來自全球排名前20位的大藥廠。“零售比較費勁，與藥廠合作則順利多了，這個模式一直沿用到了今天”，田立新說。
2004年，金葉營收突破千萬。之后數年，公司營收一直穩定在1000萬～2000萬元間。2004年的田立新，對公司發展速度尚不在意。事實上，此時他已經實現了創業之初的理想――一所房子外加500萬元現金。當時，金葉員工不足30人，年利潤超過500萬元。
進入醫學領域后，田立新花費了大量時間研究這一行業并經常與醫生群體進行深入交流。在他的辦公室里，堆放著各類最新的醫藥學書籍，工作之余，他就埋頭在專業知識里。受此影響，他的女兒讀大學時選擇了臨床醫學專業。
轉型互聯網公司后，醫脈通員工數量快速增加，但運營一度仍全部依靠自有資金。因此當M3找上門來尋求合作時，醫脈通欣然接受了對方的戰略入股，并將M3的業務模式成功引入。
“M3能夠給我們提供一定的幫助，比如在e-marketing上，它們具備出色的調研、咨詢、策劃能力。在日本，90%的醫生是M3的忠實用戶;在全球，M3也很領先?！?/p>
找到醫脈通之前，M3與丁香園曾有過合作。“大約從2008年到2013年，M3的中國調研業務一直與丁香園合作?！敝苯哟俪蒑3與醫脈通合作的劉小星稱。
在M3之前，也曾有其他投資人找上門來，只是當時田立新并未接受這些投資人的方案以及他們傳遞的“互聯網思維”。
公益創業的盈利模式范文6
“從來沒有考慮過要全職去做公益”,蔡史印在回憶之前的人生軌跡時,公益在其往昔的生活和人生規劃中,似乎是無跡可尋。很難去理解,出生于一個企業世家,一路從國內名牌大學念到美國的MBA,畢業后一直打拼到知名外企的亞太區CTO的蔡史印,公益似乎根本與她的人生不著邊界。勉強與公益搭邊的事情,是曾經參加公司組織的公益活動,與孤兒結對子,那是公司人人都在做的事情。對于一個黑人小女孩,給予愛和關注,這其實是理所當然。蔡史印在回憶過往時,反復稱自己從來沒有想過專職做公益。
停留,往往是一個極簡單和純粹的震撼,就可以讓人生軌跡改變航向。
故事鋪墊于2008年,商界的蔡史印在奧地利認識了盲童學校校長兼創辦人薩布瑞亞·田貝肯,他是后來2010年感動中國人物之一。這位來自德國的視障人士,于14年前在中國發明了盲藏文,并創辦了至今唯一的一家盲童學校,免費提供給孩子知識教育和生存技能,被稱作“孩子的眼睛”。
2009年,蔡史印的一次停留,便是人生的一次大轉向。偶然一次自駕去“自虐”,遇見了來自盲童學校的震撼,從此開啟了蔡史印致力于讓視障者用黑暗與社會對話的征程。
那份震撼到底是什么呢?“盲童學校的孩子似乎什么都沒有,卻是我所遇到過的最快樂的人”,“而什么都有的人,卻整天在抱怨?！边@種與她原有觀念的沖擊,讓她停留,開始做盲童學校的義工,直到現在她仍負責盲童學校對外關系和政府關系、籌款等。于是,她的人生不再向往和信仰高檔和奢華,包括曾經一直夢想的fashion生活和事業。曾經穿戴名牌,享受高端的生活,并沒有帶給她內心真正的滿足和快樂,反而讓她覺得自己的辛勤工作只是“讓富人更富”,“我們會用很多錢買一件衣服,但是同樣這錢可以給所有盲童學校孩子買冬衣。”理念的沖擊,促使她暫停了自己2008年在德國開辦的時尚企業。
對話社會:黑暗中的對話,社會企業家的探索
對于盲童學校的孩子,無論他們再聰明,我們給予他們再多的幫助,畢業后在中國,盲人唯一的就業出路就是按摩。到底怎樣才能真正幫助到他們,以及其他弱勢群體?史印明明看見,盲人在有電腦讀屏軟件等各種發達的工具后幾乎什么都能做,但卻得不到平等的機會和待遇。問題考問著蔡史印,同時也拷問著我們的社會:
也是不經意的一次對話,那是蔡史印在亞特蘭大黑暗中對話體驗館。在體驗過后,她認識到問題的根源是社會對殘障人士的歧視和偏見,而需要改變偏見則需要對話。據統計,有一千四百多萬人口的成都,注冊在案的盲人有83000多名,但只有一所可以容納一百名學生的盲童學校。蔡史印認為,要做的不僅是單純地開辦一兩所盲人學校,提供一兩個工作崗位給殘疾人,而是嘗試著去扭轉整個社會的觀念,帶來一種平等的理念?！坝靡粋€寬容、平等的心態去對待和我們不同的人?！?/p>
但是,這個對話怎么建立呢?人對與自己不同的人,白領對藍領,農村對城市,正常人對殘障人士,都會有強烈的偏見。黑暗中的同理心,便給了我們一個與視障者對話的平臺。在黑暗中,體驗者與視障者角色互換,體驗者通過暫時的弱勢,需要視障者相應的引導和幫助,這個對話的平臺便建立了。
根據“黑暗中對話”組織統計,100%的體驗者在5年之后都不會忘記這個小型的交流會及導游的名字,90%的人會自覺地更加關注盲人的生活,34%的人愿意再次參加。
黑暗中對話(DiD,Dialogue in the Dark),這是一家創辦于1988年、總部設在德國的社會企業,意在通過健全人在全黑環境下的體驗,消除社會對殘障人士的偏見,并為盲人提供平等就業機會。
2010年,蔡史印加入了DiD在德國漢堡的總部,成為其全球的首席運營官COO,并把它引入中國內地,已在上海、北京、深圳,廈門、廣州等地開設了工作坊。
對于社會企業,蔡史印覺得那是大的趨勢。它使公益能自我造血,自負盈虧,產生收益,產生最大的社會效益。從公益項目到盈利企業的轉型,社會企業到底是什么東西?它是混合型,四不像?世界各地的社會創業家們都在尋找正確、成功的模式。
對于黑暗中對話,其盈利模式為體驗館的門票和連鎖加盟。目前已經在38個國家設立了黑暗中對話體驗館連鎖。
社會企業的連鎖加盟,與商業連鎖的不同,在于其加盟對象。它的加盟對象主要包括公益組織、學校、社會企業家等,致使它不能像商業連鎖,嚴格的及時收回加盟費用和進行相應的商業管理,例如社會企業的連鎖,即使賠錢了也不可以關掉。
但對于連鎖加盟,卻不失為復制推廣公益項目的模式。蔡史印認為,社會企業連鎖的探索,應學習商業連鎖的經營,如麥當勞、星巴克。
社會企業的連鎖也需要專業化、企業化的運作,應該有員工激勵機制,否則很難維持員工持久的熱情,雖然也可以靠信仰,但目前中國大部分人都沒有。而無論公益組織還是社會企業,都應該建立績效評估、科學的管理機制,不引起團隊的內部消耗。
在蔡史印加入DiD兩年期間,她成功使得DiD在全球的運營實現了內部收支平衡。在運營方面,需要用商業的語言與加盟商對話。尤其在美國的經歷:DiD的創辦人雖具有卓越的創造力,卻不是做商業的。因加盟商是強大的上市公司,總部與其沒有建立平等對話機制,加盟商在繳納加盟費后,完全不理睬總部的理念和相關的管理。而用商業的語言與其對話,明確合作雙方的權利義務和利益關系,使得社會企業的運作需要非常專業的商業運營模式。平等對話,社會企業應當更加注重專業性,才能更健康的生長。
對話中國:黑暗中對話的黑暗摸索
對于DiD在中國的發展,主要面臨的是山寨和本土化的問題。
