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內部監督和內部控制的區別范文1
根據財政部會同相關部門于2008年5月22日的《企業內部控制基本規范》，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的旨在實現控制目標的過程。集團公司的內部控制不僅是其成員公司內部的政策和程序，也是協調集團內母公司和子公司、各子公司之間關系的規則，更是母公司控制子公司以實現集團公司戰略的手段，對集團公司有著重要的積極作用。
（一）內部控制是集團公司提高經營效率的保證
內部控制系統包括企業的政策、程序、任務、行為，這為企業的各項業務操作提供了必要的指引，使企業能夠對與實現企業目標有關的重大業務、經營、財務、法規及其他風險做出適當反應，及時進行糾偏，使企業能夠沿著預定的軌道發展，從而提高企業的運營效益和效率。
（二）內部控制可以提供良好的風險預警系統和信息溝通機制
集團公司為了實現長期的生存和發展，在綜合分析企業內部條件和外部環境的基礎上做出一系列帶有全局性和長遠性的謀劃，形成自己的公司戰略。而在實現戰略目標時，集團公司需要能對阻礙目標實現的重大風險做出反應，這些風險可能來自業務經營、合規、運營或財務方面。較好的內部控制能為集團公司有效識別這些重大風險，并及時傳遞給相關人員。
（三）內部控制可以保證集團公司在國家法律允許的范圍內進行生產經營
集團公司是多級法人結構的復合體，成員企業眾多且呈層級性，各成員企業根據法人結構擁有程度不同的自主權。按公司治理的要求，企業的所有權和經營權是分離的，集團總部不可能對成員企業的每一項經營事務進行審批控制，也難以隨時發現各子、孫公司（集團成員）逾越法律法規的經營行動，需要建立一種制約體系來保證成員在合法、合規的軌道上運行。
（四）內部控制有利于提高集團公司的執行力
現代集團公司大多采取這種方式：在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主權限。這種方式具有一定的優點，但也容易產生分散主義和本位主義，內部控制可以強調紀律，提高執行力。
二、集團公司內部控制的主要內容
（一）內部環境
從治理結構來看，集團總部應利用投資關系向成員公司委派董事，派駐董事通過董事會執行集團總部的戰略，并向成員公司董事會推薦總經理、財務總監等人選，并納入派駐員管理，實施對成員公司經理層的有效控制。從機構設置和權責分配來看，集團公司應當按照層級不同進行分配權責，決策權與執行權清晰分開，每個層級對直接下個層級進行股權控制和重大經營決策指導，但不直接干預下個層級的具體經營細節。內部審計機制建設方面，建立多層次內部審計機構，每個層次內部審計機構直接向上級審計機構負責，以保證內部審計機構設置、人員配備和工作的獨立性。人力資源政策方面，應當從有利于集團公司可持續發展角度完善員工的聘用、培訓、辭退與辭職制度，對涉密崗位人員簽訂含競業限制條款的合同。企業文化建設方面，集團公司應當創造一種除了財富之外還重視聲譽的價值觀氛圍，一種審慎而積極的經營風格，以此來影響員工堅持誠信和道德觀，不弄虛作假應對考核和業績評價，不鋌而走險盲目追求業績。
（二）風險評估
在目標設定與風險識別階段，需要開展詳細調研工作，進一步了解集團內控環境、業務運作、流程層面、制度層面存在的不足和風險。在風險分析和風險應對階段，需要組織集團中高層領導參與風險評估，與集團管理層對于集團重大風險進行充分研究，深入分析重大風險對集團的影響，并進一步制定重大風險應對方案，著重強調風險預防和過程控制，從源頭上降低風險發生的幾率。
（三）控制活動
集團公司應根據其戰略目標將成員公司分成若干責任中心，責任區分明確，對成員公司按其職責授權，同時設立專門委員會或職能部門，協調不同成員公司之間的活動，從而進行組織控制。同時在關鍵人員上要做到職責劃分，尤其對集團的派駐員，比如成員公司的總經理與財務總監職責劃分清楚，同時向集團總部負責，降低錯誤，減少舞弊。集團公司內部建立各級預算控制，同時對成員公司的業績進行復核，對各成員公司當前的業績與預算、以前期間或標桿相比較，以此反映目標的完成情況，并對其中的差異進行調查，以采取糾正措施。
（四）信息與溝通
集團公司要設立一個完善的溝通程序，以獲取必要的信息，并向需要這些信息的所有人員提供。集團公司一般采取建立信息系統，以避免人為傳遞偏差和阻礙，同時加強對信息系統開發與維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管、網絡安全等方面的控制，使信息系統安全穩定運行。
（五）內部監督
集團公司應建立由集團總部審計機構與各層級成員的審計機構共同構成的內部監督體系，各級機構在集團內部監督體系中各司其職，又相互配合，共同實現對集團公司內部控制的監督。集團公司業務的綜合性，要求內部監督具有區別性和針對性，采取的方式、范圍、程序和頻率，除法律法規有特別規定的，一般要根據成員公司的經營業務調整、經營環境變化、業務發展狀況、實際風險水平等分別確定。集團公司內部監督應具有宏觀和長遠的目光，不能僅僅針對具體項目開展，更應注重與企業目標結合，實行戰略型管理。集團公司的內部監督應注意日常監督與專項監督結合，定期監督與不定期監督結合，并確保建立暢通的報告渠道，使發現的重要問題能及時送達治理層和經理層，發揮內部監督的權威性。
三、集團公司內部控制存在的問題
（一）公司治理結構不完善
對于國有集團公司，實際控股股東是國資委，或者未設立董事會，或者董事會成員由上級任命，往往與經理層重合，這種情況會造成所有者缺位現象，經理層的的權力偏大，經營者建立內部控制的動力不足。對于民營集團公司，情況則相反，民營集團公司的所有者往往在創業階段依靠家族式經營模式一步步發展起來，漸漸形成只相信本家族人的思想，崇尚“人治”，在重要位置上安插“自己人”，導致民營集團公司對經理層授權不足，把經理層架空，控制環境較差。
（二）集團公司成員分散增加內控難度
集團公司成員數量繁多，散布在各個區域，從事不同行業，具有不同的行業、地域特點，集團總部往往賦予其成員公司較大的自主決策權。集團公司這么做的初衷是希望能極大地激發成員公司的主觀能動性，以快速有效地應對市場、環境的變化，但大量自主決策權的下放卻往往降低了集團成員的紀律性和執行力，造成集團成員各自為戰，無法發揮集團公司“1+1>2”的協同效應和規模效應，甚至可能發生各成員公司為了自己的小目標而損害了集團公司整體戰略目標的情況。
（三）集團公司對內部控制理念不清
由于過去30年中國經濟處于高速發展模式，集團公司大多處于擴張階段，很多管理者出身于業務經營崗位，對于速度與風險，他們更加傾向于速度，風險意識淡薄。從某種意義上說，內部控制與速度會有沖突的時候，因此很多管理者認為內部控制是會降低公司運營效率的。另一方面，許多具體崗位的員工感覺內部控制就是束縛自己工作的一些規章、制度，這都是集團公司領導或內部審計部門的事情，與自己無關。這些都會導致內部控制形同虛設。
（四）重制度、輕體系，強調統一、忽視靈活
有些集團公司對內部控制理解存在誤區，認為內部控制就是制定制度，不過是一堆堆的手冊、文件和制度的簡單堆砌，結果內控手冊孤立散亂，不成體系。還有的集團公司內部控制建設想走捷徑，復制其他公司的內控制度作為自己公司的內控制度，全然不顧自身業務特點和經營管理是否相同，適用性大打折扣，不僅不能起到積極作用，還浪費了集團公司的資源，降低了效率。還有的集團公司在制定內控手冊時，過度強調“標準化”，無視集團成員分處不同區域、不同行業的差異性，對于流程細節片面追求統一，導致制定出來的內控手冊實用性差。
（五）追求全面，忽視重要性
有的集團公司管理者對內部控制十分重視，認為內部控制應該是全面的、全過程的控制，任何一點都不能放過，對集團公司所有業務和事項都要均等地予以重視，予以控制，而且一旦出現風險也要不惜一切代價進行化解。這種片面強調全面性的做法，很可能會導致在某些方面內控成本過度投入，從集團公司整體上造成資源浪費，長遠來說是不利于內部控制建設的。
四、改進建議和對策
（一）完善公司治理結構，改善內部環境
建立由所有者、董事會和高級執行人員（經理層）組成的治理結構，并明確劃分股東、董事會、經理人員各自權力、責任和利益。對于國有集團公司，國資委應該從之前的“管人管事管資產”，轉變成為規則的制定者和監督者；負責決策的董事會主要由外部董事構成，與經理層分開。對于民營集團公司，所有者也應盡量后退，聘任職業經理人，由其全面負責集團公司經營管理，對集團資產擁有絕對經營權和管理權。
（二）建立科學的DOA授權決策體系
對集團公司各層級成員不是簡單的收權或放權，而是從建設授權決策體系方面解決權力和責任的分配問題。通過梳理集團的決策事項在不同范圍的提案者、審核者和決策者，明確集團內決策事項的匯報線和權限范圍，從而達到合理授權、降低風險、提高效率。實現從“人治”向“法治”的轉變，達到風險控制、提升管理、優化企業文化的目的，更適應集團公司多元化發展的戰略。
（三）加強宣傳培訓，提高集團全員對內部控制的認識
集團公司應當加強企業文化建設，特別要強化風險意識和法制觀念，使全體員工了解內部控制的作用。董事、監事、經理及其他高級管理人員應在塑造良好的企業文化中發揮帶頭示范作用，以此提高內部控制在集團內部的地位。內控工作避免集團公司高層與中介機構的簡單對接，為建體系而建體系，應通過過程培訓、引導、傳授等方式，充分調動員工參與到內控體系建設工作中的積極性。
（四）深入調研，結合實際
內部控制不是一系列制度，不是一系列法規，不是一項工作，而是一個過程。集團公司在內部控制建設方面不能心浮氣躁，要沉下心來深入業務單位、職能部門進行調研，在充分了解集團公司業務實際的基礎上，建立與集團經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應的內部控制。同時還要具有前瞻性，定期對內控系統進行評估，以發現那些發生變化的地方，及時進行調整、補救。
內部監督和內部控制的區別范文2
互聯網時代下的今天，網絡已經運用于各個領域特別是經濟領域，在信息化的沖擊下發展速度可謂是前所未有，“互聯網+”的提出更是加速了互聯網在經濟領域的運用。然而網絡使企業各項業務變得高效的同時也帶來了一些新的挑戰和問題，本文在COSO組織內部控制整體框架理論的基礎上探究了我國企業內部控制受互聯網環境的影響和面對的挑戰并提出了一些相應的完善措施。文章的最后還簡單介紹了互聯網環境下的會計流程再造與傳統會計流程的區別及特點。
［關鍵詞］
互聯網；信息化；COSO；內部控制
在信息時代飛速發展的今天，信息技術的突飛猛進和互聯網的日異月新極大地改變了當代企業的運營模式，企業的會計信息系統面臨前所未有的挑戰，傳統方式下的會計內部控制已不能滿足企業經營管理決策的需要，建立互聯網環境下的會計內部控制體系迫在眉睫。
1互聯網環境下會計內部控制理論框架
會計內部控制框架是會計控制體系的內部結構，也是內部控制整體框架的核心。互聯網環境下美國COSO的理論認為企業會計內部控制的重點主要體現在企業的內部環境，控制目標，風險的識別、評估及應對，控制活動的安排以及內部監督五大方面。
1.1內部環境內部環境就像是圍棋中的棋盤，它決定著一場博弈所處在一種什么樣的環境之中。因而，內控環境是為互聯網環境下的企業會計內部控制提供了一個框架，其重要性不可取代。在互聯網環境下，信息的實時傳送是企業的一項基本特征，信息與溝通的重要性比在傳統的企業內控中更為突出。互聯網環境下企業會計內部控制的內部環境主要有以下幾點：企業的文化，會計的法規、誠信、道德，組織結構，信息系統，公司治理機制，溝通機制等，這些方面共同組成了企業會計內部控制的內部環境。
1.2控制目標互聯網環境下，企業會計內部控制目標中包括業務目標和目標。業務目標包括戰略目標、資產安全目標、經營目標、報告目標和合規目標等，具體而言，是通過內部控制實現企業戰略、提高經營的效率和效果、保證財務報告及其他會計信息的真實、可靠和完整、保護資產的安全完整，遵循國家法律和有關監管要求。目標是會計控制系統本身的建設目標，包括確保系統合規合法、保證系統處理的數據正確無誤、保證系統安全可靠、提高系統運行的效率、提高系統的可維護性、增強系統的可審性。
1.3風險管理在互聯網環境下會計內部控制框架中，風險管理這一要素包括風險識別、風險評估、風險應對三個子要素，構成該會計內部控制框架的第三層次的內容?；ヂ摼W環境下的會計內部控制除了要識別和評估企業內外部的業務流程風險、財務風險和法規風險外，更重要的是識別和評估由信息系統而引起的新風險，包括信息系統規劃建設的治理風險、軟件中內控機制漏洞風險、系統運轉的不穩定風險、操作的人為風險等。加強信息系統內部及因其導致的風險識別和評估是影響互聯網環境下會計內部控制成敗的關鍵。
1.4控制活動為了適應互聯網環境下快速變化的信息環境，企業的控制活動也應該更加靈活有效。系統在互聯網環境下的應用，使企業的財務流程在該信息系統中把采購管理、銷售管理、成本管理、財務管理、倉儲存貨管理五大模塊融為了一體，企業的經濟活動按照采購與付款、銷售與收款、貨幣資金、投資與籌資、存貨與倉儲這五個循環來進行，因而會計的內部控制活動應按照企業的業務循環來設定。在業務循環的控制中，業務流程的控制又是控制的重點，所以制定會計內部控制活動需要從業務處理流程中去尋找、確定關鍵的控制點。
1.5內部監督內部監督是企業監督和檢查會計內部控制的建立以及實施情況的重要手段，是評價會計的內部控制是否有效，對其缺陷做出及時的調整和修訂的必要工具。企業要想確保內部控制制度被按質按量的有效執行，內部控制又能夠適應新的情況，內部控制就必須應該被監督。根據COSO報告，監督是一種隨著時間推移來評估控制執行的質量的過程。傳統的監督行為包括日常內部審計和自我評估，也可以兩者相結合。會計內部控制的五個層次并不是獨立存在的，他們之間相輔相成，聯系緊密，是一個整體的系統進程，五要素一起構成了一個完整的互聯網環境會計內部控制整體架構。
2互聯網下會計內部控制所受的影響與挑戰
互聯網環境使得內部控制發生著巨大的變化，互聯網環境下會計信息系統內部控制的范圍不僅擴大了控制的程序同時變得更加繁雜。由于網絡的特異性，互聯網下的會計信息系統存在著特有的潛在風險?；ヂ摼W下的會計內部控制面臨著新的挑戰。
2.1控制環境網絡技術促進企業減少內部控制的層次，從而明確各職能部門和崗位的職責，提高了工作效率，企業內部的信息傳遞相比傳統的會計內部控制變得更加高效，各會計信息使用者可以在更短的時間內得到信息的溝通。在網絡技術的指引下，會計信息系統的工作內容也增加了一些新的東西，新的控制措施保障系統也相繼應運而生。例如，計算機硬件分析、軟件開發、編程、系統的維護、計算機病毒的預防與治理等等。除此之外，企業的內部控制的方式和管理觀念也有相應的變化，網絡環境下，網絡技術的應用使得會計信息的傳遞更加高效和流暢，信息相關者能夠隨時獲得要使用的信息，企業的管理層應該學會適度的集權和放權來適應互聯網下的企業會計內部控制，從而更好的體現新環境下的內控效率。
2.2風險評估
2.2.1風險控制難點增多互聯網環境下，企業會計信息系統組成發生改變，運行由封閉式轉向開放式，風險控制難點增多；復雜的計算機系統也增加了系統控制風險，數據處理過于集中，數據存儲的易修改性，數據存放形式的可靠性、數據處理過程的無法觀測等。
2.2.2授權方式改變引發的風險互聯網環境下，口令授權代替了手工環境下的印章?？诹钜坏┬孤?，數據和信息甚至計算機的程序都有可能被更改或竊取。計算機舞弊的風險便增加了。
2.2.3計算機程序漏洞風險互聯網環境下，很多內部控制措施內化到計算機程序中，一旦程序本身出現錯誤，可能使同一差錯反復發生。如果應用程序中存在嚴重漏洞，系統安全的風險不言而喻。
2.2.4系統故障風險計算機系統都會存在著由于操作失誤，硬件、軟件、網絡本身出現的故障而導致系統數據丟失等風險?；ヂ摼W環境下的會計信息系統，由于開放性和分布性的特點，一旦出現故障，影響面比傳統方式下更廣，系統恢復處理的成本會更高。
2.3控制活動（1）網絡技術的應用讓控制手段變得的多樣、靈活和高效，功能也更加高效?？刂频闹攸c由對人的控制為主轉變為對人、機共同控制為主，控制程序也需要與業務流程相適應。（2）控制難度加大。計算機使用的范圍的擴大使計算機貪污、舞弊、詐騙等犯罪活動的概率變大。比起傳統的內部控制，互聯網下的內控更容易受到外界舞弊的影響。（3）經濟業務確認難度增大。互聯網環境提升經濟業務的同時也伴隨著一些麻煩，例如手工環境的“簽字蓋章”等措施就無法在互聯網環境中進行，因此經濟業務確認的難度就增大了。
2.4信息與溝通互聯網環境下的會計信息系統具有開放、實時的技術特點，會計信息傳遞方式不再是過去的紙張形式，而是通過網絡來完成，會計數據的電子化，財會數據流動中的簽字蓋章等傳統信息確認程序隨之消失，網絡下信息的真實性受到嚴重質疑，給內部控制的信息溝通帶來難題。
2.5監督在互聯網環境下，其內部控制具有人工控制與程序控制相結合的特征，因為計算機應用系統會嵌入一些被程序化的內部控制?；ヂ摼W下的內部控制是通過人工和計算機程序共同完成的。程序化的內部控制是否有效很大程度上取決于應用程序，如果程序發生了差錯，對計算機系統的過度依賴、疏忽大意或者重復運行程序，使得失效的控制長期不被發現，從而增加了系統在特定方面發生錯誤或違規行為的可能性。所以說互聯網環境下的監督控制更加難以執行和起效。
3互聯網環境下會計控制的完善措施
網絡技術的應用在提升工作的效率的同時也帶來了一定的挑戰和影響，在維持互聯網環境帶來的改進之下為了避免這些不利的影響，相關人員應在傳統的控制觀念基礎上，充分利用網絡技術，開展內部控制的創新工作，建立與之相適應的內部控制體系，從而滿足企業發展的需要，為企業創造更大的價值。
3.1內部環境的完善首先是會計組織結構方面，為了保證互聯網環境下會計信息系統內部控制的正常運轉，互聯網環境下的企業應該在扁平化的組織結構下重新構建會計組織結構，可以設置會計信息系統組、計算機管理組和財稅管理組。這樣可以做到分工明確，涉及不同崗位的工作由不同的部門去負責。其次要更新管理理念，以IT治理引領會計內部控制取代落后的管理理念。
3.2風險管理的完善互聯網環境下企業會面臨更大的風險，因此通過構筑全面風險管理體系來增強風險管理能力勢在必行。企業可以通過設立風險管理組織機構來實現這一目標，在董事會內部設立風險管理小組，專門研究和制定企業風險管理政策和策略等，這樣一來在董事會的監督管理下企業可以更早地發現風險，更快地做出決策，從而避免風險的發生和帶來的損失。因此財務部門可以成立專門的風險評估小組來專門負責會計信息系統風險的評估和解決方案。
3.3控制活動的完善會計數據的信息化，增加了其不安全性，為防止會計信息的篡改和竊取，企業可以利用互聯網特有功能來實現對會計信息的監控和保護。在會計信息的使用過程中，可以設置動態密碼或口令來對會計信息加以保護，這樣非法分子就很難偽造或篡改原始的會計信息了。同時也可以對原始會計信息加密和備份分別存儲于會計人員和企業管理者的數據庫中，會計人員只能夠對其數據庫中的會計信息進行操作，如果會計信息的使用者和管理者覺得數據異?？梢哉{看其數據庫中備份的數據來進行核對和分析，這樣就為企業的會計信息增加了一道安全防線，保護了會計數據信息，增加了其安全性。
3.4內部監督的完善互聯網環境下，內部審計機構在會計信息系統控制的執行上發揮著極其重要的作用。信息系統的開發、維護和操作過程在內部審計機構的監督下能夠迅速地發現問題并能夠及時地報告給管理人員。這便彌補了信息系統控制中的一些缺陷，從而保證信息系統的正確性、完整性和安全性。還可以實施信息系統審計來進一步完善會計信息系統的內部監督。信息系統審計從第三方的客觀角度來評價和分析以計算機為核心的會計信息系統，并就其發現的問題向被審計單位的管理者提出一定的意見和建議。因此會計信息系統的應用技術和內部審計專業知識的有效結合為互聯網環境下內部控制的有效施行創造了良好的條件基礎。其次要加強內部審計人員的信息系統知識和職業道德培訓，提高相關人員的綜合素質使其能夠有效的執行信息系統審計。
4會計實時控制下的流程再造
4.1傳統的會計流程特點與缺陷傳統的會計流程主要是使用會計科目表把資產、負債和所有者權益的財務度量結果分類匯總，把使用財務報表匯總的數據提交給用戶。在這個流程中遵循嚴格的處理原則，按照一定的程序進行，在一定程度上可以反映經濟活動的全貌。但它也存在很大的缺陷，具體表現為以下幾個方面。
4.1.1業務信息不完整在傳統的會計流程中，會計信息采集的依據是原始憑證，加工流程是按照“會計語言”將原始數據進行一次次地篩選、過濾、匯總后形成記賬憑證、日記賬、明細賬、總賬、會計報表。這種流程首先導致在信息采集的時候只選擇該系統所需要的信息，原始憑證所攜帶業務信息不能全部錄入到會計信息系統中去。其次，同一數據被重復存放，其區別僅僅表現為其匯總的程度不同，降低了信息的有用性。再次，數據被匯總記入日記賬或分類賬后，就難于將其分解以反映業務的本來面目，這必然導致了一部分業務信息的丟失。由于會計信息系統只是業務信息系統的子集，難以反映經濟業務的實質，直接導致信息使用者不能獲取業務活動的詳細信息，他們管理業務活動的能力就受到了限制。
4.1.2會計流程孤立這里的流程孤立主要體現在兩個方面。首先是會計信息系統內的各個子系統之間的相對孤立。勞動分工理論主張將一定的過程分解為不同的作業，以提高管理效率。其次是會計流程與業務流程、管理流程不能緊密合作。會計流程、業務流程和管理流程是相互聯系、相互依存、相互作用的。
4.1.3無法進行實時監控任何企業資金流都是伴隨著物流流動的。但是由于會計數據通常是在業務發生后采集，而不是在業務發生時采集的，會計數據加工是將滯后采集的數據進行排序、過賬、匯總、對賬等財務報告不能直接利用，必須經過若干后臺加工才能提交至使用者手中。這種程序化處理業務信息和財務信息的流程，導致它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，“財務賬”和“實物賬”往往是兩張皮，這樣便形成了兩個業務信息與財務信息的時間差。
4.2再造會計流程的特點
4.2.1會計數據輸入形式的特點原始憑證的輸入點已經不局限與財會部門了，而是大部分在產生數據的業務部門，如采購部門、銷售部門等。業務數據不是直接輸入到會計信息系統，而是輸入到業務集成數據庫，這樣保證了業務數據的完整性，而在傳統的會計流程下，財務部門、業務部門重復錄入原始數據。財務數據庫的數據直接來源于集成業務數據庫，根據內部使用和外部使用財務數據的區別進行了分類，并且大多數記賬憑證將由系統自動產生。
4.2.2會計數據處理內容的特點會計信息系統中存放的是企業最基本的經濟活動事項的數據，而不是按會計要素進行貨幣計量并分類、歸并和綜合化的數據。這些數據可以共享。因此，會計業務流程由原來的以提供日常核算資料為主，發展到對企業的各類管理人員提供信息。
4.2.3數據處理流程的特點數據處理流程的起點由財會部門的憑證輸入點擴展至企業的業務源頭，進入系統的業務數據的準確性直接關系到系統數據處理的準確與否。日常的會計數據處理和信息輸出由系統自動進行，除非出現計算機安全問題，計算機內部數據處理一般是不會出差錯的。因此，只要輸入的數據是正確的，處理和輸出的數據也是正確的。
4.2.4實時監控的特點互聯網下的會計流程，通過內部互聯網，業務數據可以及時地傳輸到業務數據庫，這樣為數據處理和反饋節省了時間，同時也節省了財務部門的人力，提高了財務部門的工作效率。由于業務數據的及時傳輸與處理，從內部財務數據庫輸出的基于業務部門的財務數據也可以實時地輸出到業務部門，為業務部門的決策調整提供依據。
主要參考文獻
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內部監督和內部控制的區別范文3
【關鍵詞】 財務報告內部控制； 內部會計控制； 區別與聯系
一、內部會計控制
（一）內部會計控制概念
1958年10月美國審計程序委員會第29號審計程序公報《獨立審計人員評價內部控制的范圍》，將內部控制分為內部會計控制和內部管理控制。
為了按照公認審計標準來規范內部控制檢查和評價的范圍，審計上也將內部控制分為內部會計控制和內部管理控制。但內部控制的分類往往僅限于理論，在實踐操作中嚴格分清二者是十分困難的。盡管如此，在學術界仍然產生了“內部會計控制”的說法，并就此問題展開了大量的研究與討論。
內部會計控制是指單位為了保護資產的安全、完整，提高會計信息質量，確保有關法律法規和規章制度及單位經營管理方針政策的貫徹執行，避免或降低風險，提高經營管理效率，實現單位經營管理目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。
（二）實現內部會計控制的措施
1.提高會計人員的業務素質和職業道德水平（會計人員是內部會計控制的執行主體）。內部會計控制工作的水平和質量能否提高，很大程度上取決于會計人員素質的高低。因此良好的職業道德、廣博的專業知識、精湛的業務技能，不斷補充新知識，才能及時應對客觀環境的變化，準確把握政策的精神，切實貫徹相關的制度，把本單位的內部會計控制工作做好。
2.完善監督機制，保證企業內部會計控制制度有效實施。完善監督機制，避免和遏制企業內部會計控制不良行為發生，使內部監督與外部監督達到良好的有機統一。
3.建立有效的激勵約束機制。建立一套行之有效的激勵約束機制，通過激勵機制，激發內部會計人員控制行為的積極性和創造性，使內部會計人員嚴格執行財務制度。
二、財務報告內部控制（圖2）
隨著美國法律法規對內部控制提出的新要求，在內部控制中出現了財務報告內部控制（internal control over financial reporting）這一新提法。美國證券交易委員會（簡稱SEC）在2002年的33―8138號提案中首次對財務報告內部控制進行了解釋，即財務報告內部控制的目的是確保公司設計的控制程序能為下列事項提供合理的保證：公司的業務活動經過合理的授權；保護公司的資產，避免未經授權或不恰當的使用；業務活動被恰當地記錄并報告，從而保證上市公司的財務報告符合公認會計原則的編報要求。
SEC對財務報告內部控制的定義與美國2002年《薩班斯―奧克斯利法案》103條款中要求注冊會計師事務所進行內部控制評價的內容保持一致，并且符合美國注冊會計師協會的審計準則公告319條款的規定。根據SEC2003年6月正式的最終規則中的定義，財務報告內部控制是指由公司的首席執行官、首席財務官或公司行使類似職權的人員設計或監管的，受到公司的董事會、管理層和其他人員影響的，為財務報告的可靠性和滿足外部使用的財務報告編制的符合公認會計原則提供合理保證的控制程序。
三、內部會計控制與財務報告內部控制的區別
（一）視角不同
內部會計控制更多的是基于經營者視角而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序?？梢哉f，內部會計控制更多的是從內部控制價值創造的真實、可靠等方面制定、實施的措施及程序。
財務報告內部控制是單位為滿足財務報告使用者所需信息而編制的符合公認會計原則、為財務報告提供合理保證的控制程序?？梢哉f，財務報告內部控制更多的是基于所有者（股東）及潛在投資者等利益相關者的視角而制定的為有效降低控制風險等不利方面所制定、實施的措施及程序。
（二）所屬層面不同
內部控制包括公司層面的內部控制和業務層面的內部控制。公司層面內部控制包括董事會、監事會、經理層之間明確的權限劃分和職責定位。財務報告內部控制屬于公司層面的內部控制，內部會計控制則屬于業務層面的內部控制。
（三）執行主體及客體不同
財務報告內部控制貫徹執行的主體，不僅僅是企業最高管理當局和各職能部門，還應該包括企業中各個層次的管理人員及全體員工。對財務報告內部控制整體而言，系統的貫徹執行者，即系統的客體，也包括系統的設計者在內。財務報告內部控制的主體與客體存在同一性。
內部會計控制執行主體是單位內部涉及會計工作的所有人員，任何人都不得擁有超越內部會計控制的權利，內部會計控制應當涵蓋單位內部涉及會計工作的各項經濟業務和相關崗位，明確業務處理過程中的基本控制點，使內部控制落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。
（四）時間跨度不同
由于環境及公司前景的不確定性，內部會計控制是一個動態的發展過程。一個有效的內部會計控制制度應具有按管理部門需要來保證執行經濟業務和完成工作的職責，保證制度正確實施的有效程序。
財務報告是反映一定時期企業財務狀況和經營狀況的書面文件，是會計核算的一種專門方法，也是會計核算的結果和最后環節。財務報告內部控制是為財務報告這個時點文件服務的。
（五）內容不同
內部會計控制的內容主要有：貨幣資金的控制、采購與付款的控制、銷售與收款的控制、工程項目的控制、對外投資的控制、成本費用的控制、擔保的控制、預算的控制、固定資產的控制和存貨的控制。崗位分工控制及授權批準控制包含于上述十項內部會計控制之中。
由于財務的特點是以貨幣為價值符號，所以其觸角勢必要延伸到經營環節，突破傳統的核算范疇，凡是有經營活動的地方都是財務報告內部控制應該關注的領域。針對各業務循環設置的控制制度對經濟活動的發生、傳遞、記錄等進行全面的監控。相對來說財務報告內部控制比內部會計控制更具體、全面。
（六）范圍不同
財務報告內部控制是內部控制中不可缺少的重要組成部分，而內部會計控制是財務報告內部控制的有機組成部分。內部會計控制與其他方面的內部控制共同保證財務報告的可靠性。
（七）所保證信息不同
內部會計控制所要達到的目標側重于會計信息的合法性、真實性、準確性和完整性，也就是說偏重于財務信息的可靠性。
財務報告內部控制既要保證財務信息的可靠性，又要保證非財務信息的可靠性。目前，已經有許多國家要求單位財務報告披露非財務信息，美國注冊會計師協會《論改進企業報告》一文中提供的一套企業報告，財務報告及附注內容僅占1/3，非財務信息卻占2/3。在美國企業中日趨流行的平衡計分卡，就是將企業財務信息與非財務信息結合起來的指標體系。
（八）主要監督者不同
內部會計控制的第一監督及評價者是內部審計部門及相關人員，之后才可能是外部會計師事務所等機構。財務報告內部控制的監督及評價部門則是從外部聘用的會計師事務所及相關權力機構。
四、內部會計控制與財務報告內部控制的聯系
（一）內部會計控制是財務報告內部控制的前提或基礎，財務報告內部控制是內部會計控制的評價指標
內部會計控制好比高層建筑的地基石，只有地基石擺正了，建筑才會結實、美觀。同時，如果做好財務報告內部控制，也可以從側面驗證內部會計控制是有效的。有效的內部會計控制應具有按管理部門需要來保證執行經濟業務和完成工作的職責以及保證制度正確實施的有效程序。該程序的有效執行是財務報告內部控制成功的有力保證。財務報告的可靠性作為內部控制的核心目標之一始終未改變。財務報告由會計人員編制，是會計信息加工后對外公布的結果。它的產生依賴于會計核算系統、日?？刂茩C制的運行。
（二）“人”是內部會計控制與財務報告內部控制共同的關鍵控制點
“人”是最重要、最活躍的因素，是企業發展的源泉和動力，也是風險的制造者和控制者。經濟學中的理性經濟人假設認為，人是理性的、自立的經濟人，總是追求經濟利益的最大化。在特定環境下，人的行為可能存在風險隱患，大家知道內部控制不僅是針對物和事的控制，更是針對人的行為的控制。因此，較高的內部會計控制和財務報告內部控制制度的設計水平和較高的人員素質是保證單位內部會計控制制度和財務報告內部控制制度有效運行的必要條件和關鍵點。
（三）內部會計控制與財務報告內部控制共有的局限性
1.無法控制新增業務。內部會計控制與財務報告內部控制只適用于目前正常且經常反復出現的業務活動及經營活動，一旦單位調整經營戰略、增加分支機構、增加新的生產線等，都有可能導致原設的控制制度的威懾力降低或失控。
2.存在信息不對稱性的隱患。信息化時代，信息的確認、處理、報告貫穿于內部會計控制與財務報告內部控制的整個過程，中間的哪一個環節出現溝通問題，都會影響財務報告的公信力。內部控制溝通的有效性要求明確地將相關職責分配給執行控制程序的員工，使相關的員工清楚如何進行控制以及自身在內部控制系統中的角色和責任。但也同樣因為信息的嚴重不對稱性會給一些人留下可乘之機，最后導致財務上各種舞弊的出現。
3.現有的控制體系及方法無法有效地實現控制目標。內部會計控制與財務報告內部控制體系的建立、實施對企業及相關人員、理論研究者提出了更高的要求，我國公司現今的內部控制仍比較薄弱，處于較低級水平。導致此現象出現的原因很多。內部控制建立初期或比較薄弱的企業，如果沒有雄厚的財力及人力的支持，建立及完善內部控制幾乎是不可能的。計算機技術的普及大大提高工作效率的同時也對內部控制的體系及方法提出了更高的要求。
4.對公司的風險管理提出了戰略性要求。隨著企業在生產經營過程中風險的加大，內部會計控制可以及時甄別現存風險及防范未來風險，從而提供可靠準確的財務報告。可見二者均對公司的風險管理提出了戰略性的要求。
五、總結
總之，要看到內部會計控制與財務報告內部控制的聯系和不同，充分利用資源優勢，有效降低成本，做到內部會計控制伴隨著企業的不斷完善和發展中不斷更新，從而保證內部財務報告控制作用更加有效的發揮。
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內部監督和內部控制的區別范文4
關鍵詞：企業集團 子分公司 內部控制
一、企業集團下子分公司內部控制管理的內涵及特點
（一）企業集團子分公司內部控制管理的內涵
企業集團子分公司的內部控制管理，是子分公司及其所屬的基層企業的管理者和全體員工在兼顧企業集團整理利益的前提下所實施的、為實現一定控制目標的過程的管理。子分公司的內部控制管理的前提是保證集團的整理利益，同時需要依靠子分公司及其所屬企業管理層和全體員工共同實施的管理，所以既體現了子分公司內部控制管理與一般企業內部控制管理的有機結合，又體現了子分公司內部控制管理的自身特點。
（二）企業集團下子分公司內部控制管理的特點
（1）企業集團下子分公司內部控制管理目標有別與一般企業的管理目標，不僅要實現子分公司自身的經營利潤最大化，同時還要實現集團公司總體利益最大化的目標，由于子分公司目標的雙重性，是其在進行內部控制管理的時候需要考慮多方面的因素。
（2）企業集團下子分公司內部控制管理需要協調多種關系，不僅協調子分公司內部各機構之間的關系，還要協調子分公司和集團公司之間的關系，子分公司和下屬基層企業之間的關系，使得子分公司內部管理控制相對單個企業的內部控制要復雜，難度更大。
二、日常內部控制管理中存在的問題及成因
（一）子分公司缺乏良好的控制環境
隨著市場經濟的不斷發展，企業集團迅速壯大，通過收購、重組，不斷衍生出不同種類的子公司和分公司。龐大的集團企業內部由于缺乏現代化的管理水平，母子公司之間出現機構臃腫，部分崗位交叉重疊，職責不清，子分公司管理層對內部控制管理意識淡薄，只注重母公司制定的年度經營利潤指標。由于派出經理實行定期制，使得很多子分公司管理層在任期內不愿意花費在短期看不到多大成效的內部控制管理上，使得內部控制管理沒有良好的環境基礎。同時由于管理層管理水平有限， 觀念陳舊，沒有真正意識到內部控制在企業發展中的重要位置，而子分公司總經理由母公司管理層領導，子分公司公司財務和審計部門由母公司財務和審計部領導，造成子分公司管理層把內部控制當作母公司對子分公司財務部下發的一些規章制度，需要財務人員照章執行，對企業的經營利潤、市場開拓沒有關系。由于子分公司的領導層自身不重視內部控制制度，認為與企業的發展沒有多少直接的利害關系，所以也不積極宣傳，不帶領員工進行內部控制學習，致使企業員工不了解內部控制，也沒有主動參與的意識，從而沒有形成一個全員參與、持續不斷的，良好內部控制環境。
（二）子分公司風險評估體系不健全
企業集團由于機構龐大，管理鏈條較長，子分公司較多，集團企業建立的統一的風險識別系統，可能覆蓋不了子分公司的重點領域和關鍵環節，也可能不適合子分公司的實際情況。而子分公司管理層由于管理水平有限，在企業內沒有形成一系列完善的風險識別、風險分析，風險應對的風險評估。子分公司沒有形成事前控制，事中檢查，事后評估，往往是出現問題后，往往采取事后補救的方式來應對。子分公司管理層不能正確的運用風險規避、風險降低、風險承受，風險轉移的應對措施。
（三）子分公司的控制活動受集團的限制
子公司的內部控制活動在內容與單一主體企業無明顯的區別，但是子公司作為企業集團整體的一部分，其所進行的內部控制活動要嚴格按照集團的規定執行，在集團公司授權許可的范圍內進行。集團公司對子公司，子公司對分公司都有年度、季度、月度的經營利潤考核和管理考核，子分公司管理層為了滿足集團的要求，所進行的各項內部控制活動可能不適合子分公司自身的實際情況，使內部控制活動發揮不了應有的成效。
（四）子分公司信息傳遞和溝通渠道不暢
子分公司屬于集團企業的中間組織機構，在信息傳遞、溝通方面發揮著承上啟下的紐帶作用，子分公司應該建立健全有效的信息系統，保證信息傳遞和傳遞暢通無阻。但是實際現狀是，部分集團企業在業績飛速發展，規模迅速膨脹的情況下，管理者的管理水平沒有跟上現代化的信息管理水平，沒有及時構建統一有效的信息管理平臺，使集團企業各部門、母子公司之間溝通和反饋渠道不暢通，重要信息難以及時準確傳遞到決策層，決策層的指示在層層下達的過程中，會部分扭曲指示的初衷，難以形成對企業經營發展有用的決策依據。子分公司管理有時候跟不上集團的步伐，在向上層層匯總子分公司的信息時，由于溝通不暢，致使部分信息失真。而且層層傳遞，信息傳遞效率降低，可能錯過稍縱即逝的重要機會，使企業失去寶貴的機會。部分對子分公司是負面信息而對集團企業極其重要的信息，由于子分公司管理層有意識的保護和回避，不能及時傳遞給集團的高層領導，對子分公司和集團的內部控制產生了不良的影響。
（五）缺乏有效的內部監督機制
集團高層管理人員難以對各項業務活動的執行親自進行監督與評價，集團企業雖然設置內審部門，但是部分內審部門流于形式，未對其下屬子分公司的內部控制進行定期或不定期的監督與評價，難以及時發現子分公司內部控制管理的缺陷。同時部分子分公司沒有內審部門，即使有內部審計部門的子分公司，由于內審部門人員有限，對內控認識有限，僅僅把內部控制管理當做一種應付集團檢查的任務，沒有形成持續有效的監督和考核制度。
三、針對子分公司內部控制管理問題的對策
針對上述集團企業下子分公司在日常內部控制管理過程中出現的問題，從內部控制環境、控制活動、風險評估與內部監督、加強信息溝通五方面提出如下對策：
（一）優化良好的內部控制環境
集團企業對子分公司總經理的委派前，甄選具有一定管理水平的、符合企業發展的高層管理人才，同時加強對子分公司管理層內部控制的培訓，使子分公司的管理層思想上意識到良好內部控制對促進企業發展有著良好的推動作用。集團高層領導應該高度重視并大力支持子分公司內部控制工作的實施，內部控制部門負責人應當定期對員工進行內部控制相關知識的普及教育，形成一個集團總部、母子公司、分公司上上下下全員參與內部控制，持續不斷的局面，使內部控制成為企業文化不可或缺的一部分，充分發揮內部控制的積極作用。子分公司管理層應該在集團的領導下，切實落實子分公司的內部控制活動，帶領全體員工認真學習內控控制的管理，并運用到實際的工作中，為內部控制管理創造一個良好的環境氛圍。
（二）建立完善的風險評估體系
集團企業應當建立一套完備的風險評估體系，識別企業可能面臨的各種風險類型，風險的特點，以及風險可能對企業造成的嚴重程度和機會。同時要根據企業的現階段發展狀況，確定風險承受度，組織專業人員，進行風險分析。對于不同的風險分別采取風險降低、風險保留、風險轉移，風險規避等措施來應對。子分公司也應當在所屬企業內部建立一套適合自身特點的風險評估體系，采取事前控制，事中檢查，事后評估，使風險對企業的造成的損失最小化。
（三）優化子分公司的法人治理結構
由于子分公司從事的行業不同，規模不同，地理位置不同，內外部環境有差異，集團公司應該因地制宜，采用差異化戰略，制定適應不同子分公司特點的內部控制制度。同時優化子分公司的法人治理結構，賦予子分公司一定的權限，使得子分公司可以根據自己的實際情況，在集團整體方針下，制定適合自己經營的內部控制制度，實施符合自身管理條件的內部控制活動。
（四）加強信息系統建設，確保信息傳遞與溝通順暢
集團企業在建立內部控制管理信息系統時，管理系統應具有高度集成功能，不僅能夠有效的管理不同規模，不同區域，不同類型的子分公司，同時也能夠是子分公司的信息準確及時的匯總到母公司。內控信息在企業內部各成員企業之間、各管理層級與業務環節之間、以及母子公司之間進行溝通和反饋，做到責權利分明，從而確保信息來源可靠，信息質量較高，從而打造暢通無阻的內部控制信息傳遞和溝通渠道。
（五）建立科學有效的內部監督機制
子分公司應當建立科學的內部控制監督體系，不同崗位實行輪崗制度，子公司內審部門對子分公司進行定期與不定期的檢查，及時發現內部控制的缺陷，并采取相應措施加以改進，保證內部控制制度的有效性。子分公司內審部門不僅僅檢查子分公司經營情況，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率。
四、結束語
企業集團的健康發展、逐漸強大，離不開子分公司良好的內部控制系統。集團企業應該建立一套高度集成化的適合集團總部、母公司、子分公司實際情況、切實可行的內部控制體系，子分公司應該在集團公司的領導下認真加強子分公司內部控制建設，從內部控制五要素方面加強企業管理，促進企業的長足發展，不僅實現子分公司內部的經營和管理目標，同時促進集團公司整體目標實現。
參考文獻：
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內部監督和內部控制的區別范文5
一、企業內部控制審計的內容
在《企業內部控制審計指引》中就有提出，企業的內部控制審計是由會計師事務所按照相關規章制度的要求，實施企業內部控制的一種審計。與此同時，在《中國內部控制準則第2201號內部審計具體準則――內部控制審計》中也給出了企業內部控制審計的定義，也就是企業內部審計的機構在內部控制運行和設計上的有效評價與審查。當然，兩個企業內部控制的審計是有差異的，前一個本質上屬于企業內部控制中的一種外部評價審計，后者本質上屬于企業自身在內部控制上的一種內部評價審計，即企業內部控制外部審計與企業內部控制內部審計。此外，企業家總是不能理清內部控制的內部審計與內部控制的評價兩者間的關系與實施方法，事實上企業內部控制的內部審計與企業內部的控制關系，也就是內部審計跟內部控制的關系。雖然是兩個部分，但是由于都是企業的在內部控制時的評價方式，所以兩者在方法、對象、主體等基本上相差不多，許多方面可以互相學習借鑒。
二、企業內部控制審計與內部控制評價分析
企業內部控制審計是企業高管實施企業的內部控制時的一個重要過程，與企業的管理緊密相連。其中企業內部控制審計包含著風險管理與評估等；而企業的內部控制評價也同樣涵蓋著風險管理，所以企業的內部控制審計與內部控制評價存在許多的相似性。此外，企業內部控制相關規范普遍認為企業內部審計機構就是企業的內部控制評價主體，即在進行實務工作時，企業的內部控制評價要由企業內部的審計機構來完成。由于企業內部控制審計跟企業內部控制評價在定義上的相似度較高，且兩者進行實物工作時也有著緊密聯系。即便二者真的合二為一也同樣有許多的問題無法解決，相關準則規定，企業內部控制審計人員和機構對本單位的內部控制沒有執行與決策的權利，企業內部控制評價是獨立在企業的內部控制體系外的一種評價審查活動。企業內部控制審計也就自然而然的在內部控制評價系統之中獨立出來，兩者不是同一個概念，更不可能互相代替。企業內部控制評價與審計都是企業管理的一部分，對于如何展開工作，都由企業自己做決定。
三、企業內部審計與內部控制組織實施
對于企業的內部審計跟內部控制的實施來說，也就是企業內部控制審計、內部審計、內部控制的評價與內部監督等多項工作共同實施的結果，且當今企業面臨的一個問題就是企業內部審計與內部控制的處理。同時對于企業內部審計跟內部控制的看法也存在差異，其中一種觀點認為，企業內部控制與內部審計是相輔相成，二者缺一不可的一個共存體系，誰不束縛誰，誰也不是誰的概括。第二種看法則認為，內部審計屬于內部控制，內部審計不可能離開內部控制獨立存在。而第三種認為，內部審計其中的部分對象與內容就是內部控制，即內部審計涵蓋了內部控制。最后一種觀點認為，企業內部控制跟內部審計有著緊密聯系，但是卻又各自獨立，兩者之間相互作用的同時還存在區別。以上四種觀點并沒有對錯，在企業實際工作的時候，四種觀點都有可能出現。但是企業必須注意內部審計跟內部控制兩者都是開放的、發展的、動態的，內部審計與內部控制在企業長久的發展證明，兩者不管是在實踐中還是理論中，形式上還是內容上，都是從單一發展到完善，簡單發展到復雜的一個歷程。也就是企業內部審計與內部控制都將會幫助企業實現發展的目標，這也是企業目前首要的問題。
在工作實踐中，許多企業都可以在開展了內部審計、控制或是其他有關控制的活動前提下，按照自身需要或是其他方面的需求對企業內部控制與內部審計進行完善，進而更好的對企業進行內部審計或是內部控制。在企業可以承受組建的成本下，企業同時組建內部控制跟內部審計這樣的兩套系統是有必要的，還可以建立兩個互相獨立且可以分別對企業實施內部控制和內部審計的機構。換句話說，如果這樣的辦法有效，內部審計跟內部控制兩者不需要互換身份就可以做到自身以前做不到的事。
內部監督和內部控制的區別范文6
關鍵詞：大型企業；內部控制，對策
企業的良好發展是保障經濟穩步向前的基礎，在當前多元化經濟協同發展的形勢下，提高企業的內部管理水平，就能更好地促進企業競爭力的提高。從理論層面加強企業內部控制建設，完善企業管理體制的研究分析，將有助于企業更好地發展。
一、大型企業內部控制存在的問題
第一、內部控制設計理念缺少整體觀念，內部控制制度缺乏針對性。大型企業多以集團形式存在，對外投資、對外參股現象多，同時產業鏈條長，多是跨區域跨行業經營，經營業務復雜。很多企業在內部控制設計時未能突出上述特點，集團內部各自為政，沒有突出集團整體控制目標，同時內部控制措施不能完整覆蓋到集團全部，控制力量不均衡，對特殊的業務事項或陌生的行業領域控制不夠。
第二、內部控制制度不健全。我國的大型企業多由國有企業改制而來，在轉型之后，還保留著原有管理模式的慣性。企業的管理層將其工作的側重點多放在如何對外開發市場、提高本企業產品的市場占有率及如何提高企業產品質量及數量上，而忽視內部控制制度的建立及健全[1]。如：忽略控制環境建設，未能培育積極向上的企業文化；經營管理層存在“一言堂”現象，決策不科學；機構職責劃分不明晰，部門之間牽制不夠，不相容職務未分離；未按企業會計準則要求正確進行會計核算，會計信息失真；資產保護不到位，清查不徹底。
第三、內部控制制度執行不到位。企業內部控制執行機制不完善使得企業內控制度執行力度不夠，流于形式化[2]。比如：管理層對制度的嚴肅性認識不足，企業內未形成嚴格執行制度的氛圍；控制措施可操作性不強，一些控制制度無法執行；執行時職責不清晰，有推諉扯皮現象；考核機制不完善，追責措施難以實施等。
二、改善大型企業內部控制的措施
第一，內部控制設計要有系統化、全局化的觀點。大型企業規模龐大，業務復雜，內部控制設計要突出企業特點，從高處著眼，全盤兼顧，在控制目標上統一和整合，將集團公司的整體戰略目標與各個公司的經營目標統一考慮。從組織結構看，大型企業有總公司――省級公司――地市公司――h級公司多個層次；從產業鏈條看，有原料供應公司、加工公司、銷售公司多個環節；從投資結構看，有母公司、子公司、孫公司、分公司、混合參股公司多種形式。所以內部控制設計要覆蓋企業各個層級，各個環節、各種公司類型。要統一規劃、系統進行，并注意各環節之間的銜接。
第二，完善內部控制制度。完善的內部控制制度包括五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通、持續監控。首先，在公司層面上，要注重企業文化建設，培養員工誠信守信的觀念和團隊協作精神；改革管理理念和風格，形成科學合理的議事規則；面對經濟環境、國家政策法規、自然環境以及科學技術的變化，充分識別和估計風險，有效規避風險；對經濟活動行為實施有效地控制，如對授權與執行、查證與復核、會計核算、資產保護、運營分析等采取控制措施；實現內外部信息縱向與橫向的及時傳遞；加強內部監督，規范內部監督的工作程序和報告程序。另外，要加強反舞弊措施，防止財務報告欺詐、資產流失、等行為。
其次，在業務流程層面，總公司要設立專門工作組，區別業務循環的類別（銷售與收款循環、購貨與付款循環、生產與費用循環、籌資與投資循環），分別設計詳細的業務流程，繪制流程圖，建立標準模板。要求各個業務環節形成緊密鏈條，不遺漏，不重復，環環相扣，有效預防錯誤和舞弊。并且要將標準模板進行推廣，通過宣傳和培訓，切實有效地普及到下屬企業。
第三，加強內部控制制度的執行。一方面，要將內部控制制度內化為企業的基本理念，植根于員工內心，在業務事項發生時能形成自動化的反應；另一方面，要嚴格杜絕“變通”行為，確保制度的嚴肅性。同時還要加強監督的作用，采取會計集中核算、預算管理、內部審計和外部審計結合的形式，發現問題及時整改和查處。另外，建立有效的激勵機制，進行公平公正的績效考核和獎懲。
第四，加強對特殊公司及特殊業務控制。特殊公司指遠離集團總部控制中心的公司，如境外公司、縣級公司等。此類公司處于集團控制系統的末端，極易游離于內控制度之外，缺乏監督，埋下隱患。必須加強信息溝通、加大監督檢查的力度。特殊業務是指陌生的業務或高風險業務。對此類業務必須保有足夠的謹慎，擬訂風險預警和防范措施。
三、結語
綜上所述，提高大型企業的內部控制水平，是一個系統的工程，需要從多方面進行考慮，在理念上和方法上及時更新，多管齊下才能促進管理和控制效率提高。只有這樣，才能提高企業的抗風險能力，居于不敗之地。
參考文獻：
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