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內部控制的屬性范文1
摘 要 內部控制對于有色金屬企業發展具有重要意義，本文研究了內部控制所面臨的問題，主要包括內部控制作用不能得到正確的評估與認識，內部控制不具備足夠的權威性以及獨立性等；并探討了實現內部控制有效性的策略，包括強化公司內部控制力度，對內部控制與管理體系進行改進，制定出相對健全的牽制機制，以便使內部控制職責變得明晰，以及對內部控制所依賴的環境進行優化。
關鍵詞 內部控制 有色金屬企業 有效性
有色金屬是支撐工業發展的重要物質基礎，目前我國的有色金屬生產量正在不斷增加，但是金屬生產行業面臨著越來越激烈的競爭，有色金屬企業要在日益激烈化的市場競爭中獲得長足發展，則應完善自身內部的管理體系，實行有效的內部管理與控制[1]。在對有色金屬企業的內部體系進行管理的過程中，實行有效內部控制能夠幫助企業實現自我制約以及自我調整，從而保證企業能夠達到經營目標。對此，本文將有色金屬企業作為分析的基礎，探討了企業的內部管理實現有效性控制的方法，以供參考。
一、有色金屬企業內部控制面臨的問題
目前，我國的有色金屬企業已經得到了一定的發展，但是其內部的管理以及控制制度還存在一定的問題，下面筆者以有色金屬企業作為分析基礎，詳細論述有色金屬企業內部控制面臨的問題。
1.內部控制作用不能得到正確的評估與認識
對于有色金屬企業而言，內部管理與控制方面的工作能夠發揮出的作用是非常大的，企業管理離不開內部控制，如內部控制出現了不良狀況，則企業管理工作也無法順利進行[2]。但是，由于存在多方面的主觀原因以及客觀原因，公司內部的部分管理人員不能認識到內部控制所具有的重要作用，致使內部控制有效性水平較低。另一方面，部分管理人員還不能夠真正了解內部控制工作的具體內容及其真正含義，混淆經營管理與內部控制。以上分析的認識偏差以及錯誤態度，在很大程度上對內部控制作用的發揮造成了直接影響。例如，公司的領導層面沒有認識到控制的重要性，導致管理經營水平不高，經濟效益下降。
2.內部控制與管理體系的建設工作得不到應有的重視
內部管理制度是保證企業實行有效內部控制的重要基礎，如果制度建設問題不被重視，那么在執行控制的過程中就會出現無據可依的不良狀況，當內部管理人員行為出現偏差時，也不能及時加以糾正；另一方面，由于部分管理權力被過分集中，導致內部管理以及控制方面的工作得不到切實的執行，部分控制工作則無法發揮出應有的作用。例如有色金屬企業沒有重視內部控制與管理體系的建設工作，不能保證日常管理的持續進行。
3.內部控制不具備足夠的權威性以及獨立性
在國有企業當中，行政模式常被用作內部控制與管理的工作模式，因此內部控制常處于行政管理之下，不具備足夠的權威性以及獨立性。內部控制管理體系當中的相關機構隸屬于其他部門或與公司當中的其他職能機構相平行，如內部控制管理體系當中的財務控制部門以及審計部門是公司財務部門的下屬機構，會計高管直接行使內部控制方面的權力。由于內部控制附屬作用以及地位受限情況長期存在，其作用難以得到有效發揮。例如有色金屬企業沒有自身管理方式上保證內部控制具備足夠的權威性以及獨立性，對內部控制造成了嚴重不良影響，直接影響到企業經營效益。
二、有色金屬企業實現內部控制有效性的策略分析
1.強化公司內部控制力度
首先，應強化執行內部控制與管理的力度，才能確保實現有效內部控制。有色金屬企業要嚴格遵守國家制定的相關法律，并結合公司經營特點，對現有內部控制力度進行強化。此外，還需要了解公司員工素質以及考慮到影響內部管理的各方面因素，以便建立起與公司目前發展規劃以及長遠發展規劃相符的審計機構，并保證審計機構由公司董事會直接負責管理[3]。另外，為了避免出現內部控制權力過于集中的問題，則應賦予審計機構部分管理權力；從而使有色金屬企業審計部門具有的權威性得以增強，便于全面監督公司內部的財務收入以及財務支出等情況，從而使內部控制所具有的評價功能以及審查功能得到有效發揮，有效保護公司內部的財產安全以及流動資產安全，進而確保公司實現良性發展。
2.對內部控制與管理體系進行改進
實踐證明，對內部控制與管理體系進行改進，使之變得更完善，并使之能夠更好的適用于本公司的內部管理工作，將有利于發揮出內部控制具有的作用，提高公司的社會效益與經濟效益。為了使現有的內部控制與管理體系得以完善，則應讓公司當中的高層領導認識到強化內部控制工作的重要意義，并制定出相應的制約機制，從而明確相關管理人的責任以及權限。此外，還要對內部控制全過程進行強化。尤其需要注意制定監督方面的控制制度，以確保管理人員認真監督以及檢查周期性會計核算工作以及日常性會計核算工作。為了確保內部控制當中的財務控制工作得到有效執行，則應設置專職崗位，以便及時處理好財務管理當中出現的問題。
3.制定出相對健全的牽制機制，以便使內部控制職責變得明晰
牽制機制是保證實現有效內部控制與管理的一個重要前提，只有公司內部存在有效牽制機制，才能保證內部控制作用得到充分發揮。有色金屬企業要考慮到其自身狀況，了解各部門所承擔的具體業務，授予其相應的權力，從而使之明確自身權限以及職責，同時要保證權限以及職責可以實現相互牽制。在完成一項經營任務時，應綜合考慮各方面的情況，盡量保證業務流程能夠實現相互制約，以便隨時檢查業務當中的各個流程正確與否[4]。例如，對于會計信息當中的審核憑證而言，不僅僅需要提供相應制單，同時還需要提供審批文件以及復核文件等，從而實現會計審核的分工管理以及相互制約。此外，為了加強公司的內部牽制，還可以采用定期輪換崗位的方法，通過定期輪換內部控制當中的關鍵崗位，可以及時糾正公司管理工作中出現的不良問題，從而保證有效內部控制得到發展。
4.對內部控制所依賴的環境進行優化
如有色金屬企業當中擁有良好的內部控制與管理環境，則可以促進有效內部控制工作的實現；因此，要對內部控制所依賴的環境進行優化。要優化管理環境，則應采取以下措施。第一，招聘員工時，要確保錄用的員工具有良好道德觀念、認真工作的態度以及相應的專業技能、理論知識等。第二，公司當中的高層管理者要重視構建內部控制與管理的環境氛圍，以便從根本上營造出和諧控制環境。第三，是構建出的控制與管理制度符合公司目前的發展情況[5]。只有保證控制制度與公司經營戰略以及相應經營環境相符合，并實時對制度進行調整，才能營造出良好控制氛圍。第四，確保有色金屬企業當中存在合理的權分配、責分配體系。組織結構形式在一定程度上影響到了組織發展水平，因此，要保證權責分配機制的合理化。為了避免出現組織管理效率低下的問題，可以將縱向管理層減少；同時，合理分配平級組織所擁有的權限以及應當承擔的責任，從而為內部控制創造良好環境。
三、結語
綜上所述，內部控制對于有色金屬企業發展起到了不可取代的作用，要使其作用得到有效發揮，則應對目前的內部管理與控制方法進行改革，使之變得相對完善；筆者相信，內部控制方法以及理論會在實踐中得到不斷的補充與完善，從而為有色金屬企業實現有效內部控制以及得到長足發展，提供制度基礎。
參考文獻：
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內部控制的屬性范文2
關鍵詞：高新技術；內部控制；有效性
中圖分類號：[F235.19] 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01
一、高新技術企業內部控制的特點
1.高新企業資金運作具有特殊性。高新技術企業是將產品的研發、生產、銷售以及服務融于一體的活動，資金運動的過程相對比其他企業而言，具有復雜性和多樣性的特點，并且在不同的發展階段，其資金的運動過程也存在差別，具有一定的特殊性。
2.高新企業具有技術創新性。高新企業的往往具有較高的科技含量，所以它的發展離不開技術的創新。不斷地研發新的技術是企業發展的核心，是企業內部控制的基礎。
3.高新企業具有高收益和高風險性。高新企業高風險和高收益的特點，要求加強內控的風險意識。內部控制要從各個環節上，對風險有足夠的認識和防范，通過對風險的分析和預警來確定內控風險的大小。
4.高新技術企業具有以人為本的管理方式。高新企業需要大批的研發人員和技術人員，其員工的素質高、流動性大、報酬相對較高，為防止人才的流失，就要求企業具備高薪資和高福利。在內部控制中，要采用以人為本的管理方式。
5.高新企業需要財務指標和非財務指標有機結合。高新企業內部控制的評價體系不單單依靠財務指標，還需要考慮到例如產品的研況、產業結構的變動等等非財務的指標，只有將兩者相互結合起來，才能合理地分析企業內部的績效情況。
二、高新技術企業內部控制的問題
1.內部控制體系不完善。對于高新技術企業，我國目前還沒有制定完整的內部控制制度，相關的內部控制制度只是參考其他行業，缺乏實效性和科學性。企業的內部控制關系到人事、生產、銷售、投資等等，而財務管理是一種全過程、綜合性的管理，在企業的整個管理中其地位很難被突出，因此在日常業務中有一些部門的相關的信息很難獲取或者提供給管理當局。內控制度缺少必要的措施和手段，沒有將內控制度真正落實到實處，企業的內控效果不佳。
2.管理層對內部控制重視程度不夠。在高新企業之中，許多管理人員都是專業技術人才，因此缺乏經營的思想和管理的理念，進而導致企業內部控制的效果不佳。沒有一個能夠監督和激勵管理人員的外部機制，就無法促使管理人員進行自我完善和提高，管理人員的意識沒有得到加強，企業的內部控制就很難得到改善。企業的監管和管理者對于企業內控的重視程度不高，沒有硬性的規定，導致了內部控制的動力不足。
3.缺乏高素質的財務人員。經濟的不斷發展，高新企業的不斷壯大，對于企業財務人員的要求更加嚴格。但是目前高新企業的財務人員的素質不高，并且因為不重視對于財務人員的后期培訓，導致了財務人員的專業知識更新速度遲緩。有些高新技術的財務人員甚至沒有經過專業的培訓，沒有相關的合格證件。與此同時，高新技術的財務人員缺乏法制觀念、風險意識、監督意識和相關的職業判斷。
三、提升高新技術企業內部控制策略
1.加強企業管理層內部控制的意識和責任。高新企業的管理層是內部控制的主要負責人，必須積極的維護內部控制的環境，合理的進行財務管理，并對組織、管理和政策的效果進行有效的評估和控制。高新企業的管理層應該增強自身意識，認識到有效的內部控制制度對于企業的組織、運營和資源都是有著積極的意義的。高新企業要不斷健全內部控制體制，加強監督管理。只有讓高新企業的管理人員加入、參與到內部控制的體制中來，才能保證企業的內部控制體制有序、高效的進行。
2.建立有效的內部控制制度。高新企業應該充分認識到加強內部控制制度是十分必要的。企業應當建立健全會計的內部控制制度，完善內部控制的相關程序制度，同時規定相關的工作人員的權限，能夠規范、有效、合理的控制各類風險，有效的糾正錯誤和防止舞弊行為的發生，保證會計工作的有序進行。依照高新技術企業特殊的內控性質，及相關的法律法規，制定出適合于高新技術企業的內部控制制度，并且組織貫徹實施，監督控制內控制度的實施過程和效果，定期對于企業的賬目進行審核，防止財務風險的發生。內部控制必須是以環境為基礎，以風險評估作為依據，以有效的監督管理作為保證的一個有機整體。
3.提高高新企業財務人員的素質。高新企業的財務人員必須經過專業的培訓，持有會計上崗證，具備相應資格證書，依照會計法規的規定，對于會計人員進行專業技術培訓和道德素質教育。并且根據高新企業的自身特點，貫徹相應的任用標準、業務程序、工作守則等等。對于企業員工的考核和評價應當更加的規范化和制度化。與此同時，要加強財務人員的在崗培訓，加強高新技術會計人員的專業知識水平和道德素養，并且開展誠信教育，會計內部控制必須以人為本，全面提高企業財務人員的綜合素質。
四、結語
高新企業的特點是高收益及高風險性，其發展過程漫長，同時也存在著諸多的風險，建立高效的內部控制機制，是提升企業核心競爭力，促進企業快速發展的手段。而內部控制的依據是風險評估，內部控制的基礎是環境控制，同時建立有效的監控機制作為支撐和保障。本文通過分析高新企業內部控制的特點，指出了內控中存在的諸多問題，同時給出了相應的解決措施，希望能對高新企業內部控制工作提供借鑒和幫助。
參考文獻：
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內部控制的屬性范文3
關鍵詞：成長型 內部控制 有效性
一、 成長型中小高新技術企業內控控制存在的問題
創業板又稱二板市場，即第二股票交易市場。在我國，主板指的是滬、深股票市場。創業板是指專為暫時無法在主板上市的中小企業和新興公司提供融資途徑和成長空間的證券交易市場，是對主板市場的重要補充，在資本市場有著重要的位置。最大的特點就是低門檻進入，嚴要求運作，有助于有潛力的中小企業獲得融資機會,促進企業的發展壯大。可以說，創業板是一個門檻低、風險大、監管嚴格的股票市場，也是一個孵化科技型、成長型企業的搖籃。我國創業板有著“三高六新”的清晰定位，即主要側重中小型高新技術企業。
自2009 年9 月17 日至2010 年12 月31 日，中國證監會共召開了90 次創業板發審會議，一共否決了39家企業的首發申請，1家企業臨時取消。這使得這些中小企業失去了很好的成長平臺，對這些申請首發失敗的企業進行原因分析見表1
表1：截至2010年12月31日創業板申請被否決企業存在問題情況表
注：導致一個中小企業首發申請失敗的原因是多項的。
由上表原因分析可以看出，由于盈利能力導致的否決有31例，這是企業的性質或說先天性因素決定的，是很難人為短時間改變的。本文主要是對中小高新技術企業申請首發失敗的原因進行分析，這類企業由于行業性質一般不存在盈利能力方面的問題。那么這類企業申請首發失敗的原因通過上表統計可以看出主要是源自四個方面的問題，即：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通。 而這四個方面正屬于企業內部控制的范疇。是企業可以人為改變和解決的。
由上述分析可以得出，阻礙中小高新技術企業成長的障礙主要就是企業內部控制失效。
二、成長型內部控制有效性失效的原因分析
（一）外部因素
目前，國家已出臺了《企業內部控制基本規范》及配套指引，但由于該規范的很多內容還比較籠統，且基本上是針對大型企業的，其在指導不同行業、不同規模的中小企業建立和完善內部控制方面的作用比較有限，導致成長型企業在設計和實施企業內部控制制度時或多或少都會存在一些盲目性和不適應性。同時，與大多數發達國家相比，我國法律法規對企業，包括中小高新技術企業的各種違法違規行為處罰相對較輕，企業違規成本明顯偏低。這容易使許多自律性不強的企業出現會計信息失真、偷逃稅款、瞞報漏報企業重大事項或對企業情況進行虛假宣傳的情況的發生。
（二）內部因素
1、內部控制環境不完善
我國較多的中小高新技術企業很大部分是由家族企業或合伙企業改建而來。隨著市場經濟的規范和企業自身發展壯大的要求，才注冊為比較規范的公司。但顯而易見，這類企業不僅存在著先天不足的問題，如資金欠缺、抽逃出資；也存在著后天不足，如管理人員水平不高，實務上不規范的現象。具體表現為：董事會及公司經營管理的權力集中于法定代表人一身，降低了對高級管理人員監督的有效性，使“內部人控制”現象不斷升級。
2、風險意識淡薄嚴重制約企業風險防范能力提高
成長型企業不僅具有高成長、高收益的特點，同時也具有高風險的特點。然而，許多成長型企業在發展過程中往往對前兩個特點認識深刻，而對于高風險卻認識不足，這是因為，進入成長期的中小高新技術企業是渡過中子期和創業期的的企業，他們擁有自己的主導產品，并開始逐步取得經營業績，生存已不再是他們面臨的主要問題。在這一時期，企業是很容易產生兩種傾向：一種是企業對自身技術、產品和發展前景比較自信，甚至是盲目樂觀；一種是許多決策者在相當長的一段時期內沿續前兩個階段的發展思路，仍然技術創新和產品創新作為工作重心，而對產品能否成功市場化、如何穩定并逐步提高到應有位置，自然也不會采取有力的風險防范措施。這在很大程度上會影響企業的進一步發展和投資者對企業的信心。
3、內控機制不健全，控制力度不足
企業有較健全的制度，但各自為政的現象突出，配合差。為了確保其指令被貫徹執行，企業管理當局要制定各種措施和程序，一般包括授權和批準、職責劃分、設計和運用恰當的憑證、恰當的安全措施、獨立的檢查和評價等，并予以執行，管理階層必須確保其辨認并用以處理風險的行動已經有效落實。無論制度多么先進、多么完備，在沒有有效控制、考核的情況下，都很難發揮出它應有的作用。而且，整個內部控制的過程必須施以恰當的監督，并通過監督活動在必要時對其加以修正。由于管理體制和管理方式的問題，中小企業內部控制的監督很薄弱，管理控制的方法不夠先進，內部審計機構沒有起到應有的作用。
4、.財務人員素質不高
隨著經濟和市場的不斷發展和完善，要求企業財務人員要與時俱進。但目前中小企業的財務人員整體素質不高，由于不重視在職后續培訓，，這些人的知識結構、業務水平往往裹足不前。有些企業的財務人員沒有經過專業培訓，更有的無證上崗。同時，中小企業財務人員唯上意識濃厚，缺少監督意識、法制觀念、職業風險意識，職業判斷能力很弱。由于自制力差，常常是唯命是從，在權大于法的思想支配下，有意在財務工作上造假，致使工作秩序混亂，內部控制職能弱化。
三、提升成長型企業內部控制有效型的措施
（一）以明晰產權關系為切入點，完善內部控制環境
建立完善法人治理結構是現代企業制度建設的核心內部，它對企業規范運作、穩定發展有基礎必作用。就國內許多成長型企業而言，建立完善法人治理結構，必須首先明晰其復雜的產權關系，基本方法是：在利于企業發展和有效保護各投資方利益的前提下，先將企業資產評估定量化，然后再確定各產權主體并將其人格化。
在此基礎上，企業應將建立股東大會、董事會、監事會和經理層之間的相制衡關系，作為完善法人治理的核心問題加以妥善解決。特別是要從企業長遠利益出發，通過多種形式的教育、培訓、學習，統一企業決策管理層的思想，提高其對現代企業管理制度的認識，自覺配合法人治理結構的建立和完善。同時，要通過建立相應制度措施來確保法人治理結構的正常運轉和長期有效。主要包括：一是確立董事長、總經理專職專任制度，避免兼任和職責交叉，從根本上杜絕因主要領導事權過于集中而造成重大決策失誤；二是根據企業實際，或引進戰略投資者，或通過讓企業高管和技術骨干持股。
（二）建立有效的內部會計控制制度
企業應當充分認識到加強內部會計控制的重要性、緊迫性，建立健全會計內部控制制度，明確會計工作相關業務的程序和相關人員的職責權限，在機制上、制度上達到規范行為、控制風險、防范舞弊、糾正差錯的效果。切實保證會計工作規范有序地進行。各單位應以《會計法》、《審計法》、《公司法》、《企業會計準則》、《企業會計制度》以及《企業財務通則》等制度為依據，結合本企業部門或系統的實際，制訂出適合本單位業務特點和管理要求的內部會計控制制度，并組織實施，以規范其財務會計工作。如果由于人員有限不能建立內部審計機構，應當定期聘請注冊會計師對企業的賬目和報表進行審核，看是否存在錯誤或舞弊現象。企業領導或企業主也應當親自或指定專人經常對收支等關鍵業務進行審核。
（三）加大監督力度
首先，要接受政府和社會的監督。政府監督主要是要密切配合財政、審計、稅務機關對單位會計工作的監督；社會監督主要是加強會計師事務所的審計監督。其次，在加強外部監督力度的同時，還應注重對內控制度合理實施的內部監督，以促進內部控制的獨立評價。企業內部監督工作可通過日常監督活動完成，也可通過個別單獨的評估活動實現，其具體形式上表現為內部審計和控制評價，內部審計是內部控制的重要組成部分，控制評價則是企業或聘請中介機構定期或不定期評估企業內控系統實施效率效果。除此以外還可借鑒國外的內部控制注冊會計師審計制度。
（四）.加強會計人員隊伍建設
加強內部會計控制首先要以人為本，要提高會計人員的業務水平和能力。會計人員專業知識和自身素質一直是中小企業內控建設的瓶頸所在。在強化內控建設過程中，中小企業
應嚴格會計人員持證上崗的標準，明確要求被委任會計領導崗位的員工須具備相應的職務任職資格；據《會計法》相關規定，對會計人員進行職業道德培養和業務技術教育，同時貫徹
執行會計人員任用標準、聘用程序、教育培訓等具體的實施方案。對于企業財務管理檢查考核等基礎工作，應規范化、制度化，達到人、財、物合理配置及高效利用的目的。同時，還應多形式、多渠道、多層次地開展會計在職教育培訓，加強會計職業道德教育和開展會計誠信建設，全面提高會計人員素質。
內部控制在成長型企業發展格局中居于首要地位，發揮著關鍵性作用，其成敗直接影響企業在這一時期主要矛盾的解決。企業必須充分認識加強內部控制建設在這一發展階段的重大意義，加速推進以技術為重心向以內部控制為重心的戰略性轉變，不斷提高企業綜合實力和風險防范能力，為企業獲得更大發展創造條件。
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內部控制的屬性范文4
關鍵詞：內部控制環境；自組織；創新機制
中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2013）11-0086-06
一、引 言
以系統科學的視角分析內部控制的演進，內部控制是沿著兩條線索交錯發展的[1]：一條線索是源于企業內在需求的“自組織”的發展；另一條線索是源于社會監管需要的“他組織”的發展。然而，目前內部控制演進的兩種線索卻出現了發展失衡的情況。一方面，在外部監管的推動下，內部控制以內部牽制為起點，經歷了內部控制制度階段、內部控制結構階段進入到整合框架階段，內部控制的監管理論和手段逐步完善；另一方面，企業對各項內部控制規范的反應比較消極，外部監管效率和內部管理效率普遍不高。尤其在《薩班斯法案》出臺后，更加突出的矛盾表現為政策與制度實施的交易成本遞增，而其制度收益卻遞減。外部監管的強勢推動沒有能夠帶動企業內在需求的同步提高。企業自身推進內部控制的動力不足，導致將內部控制過多地局限在財務報告領域，并且執行效果欠佳。
突破內部控制發展瓶頸的關鍵在于加強企業內在發展動力，實現更高層次上的自組織發展。控制環境是內部控制所有控制要素的基礎，由多個構成因素整合而成，其中的每一個控制環境因素都是獨立的企業管理制度，能夠對內部控制產生重要影響。因此，內部控制環境的要素構成、結構特點和運行機制決定了其成為內部控制內生動力源泉的可能性和可行性，內部控制環境的自組織狀態是內部控制自組織發展的內在動因。
Singleton[2]認為，有效的內部控制環境是為了能夠建立充分、相應的政策，結合有效的監督和報告系統以確保管理者的目標實現。Susan 和 Joseph[3]的研究結果表明，有效的控制環境能夠對其他內部控制要素起到支持和加強的作用，并且能提高員工的工作效率，甚至打破他們原有的工作底線。而薄弱的控制環境可能導致其他控制活動和控制手段失效，導致員工無視工作程序，結果會增加舞弊的可能性。
劉瑞文[4]指出內部控制環境問題是我國多數企業內部控制失效的最根本原因之一。內部控制環境主要關乎內部控制構建和實施的“態度”問題，對有效性的影響來自治理結構問題與觀念和意識問題兩個關鍵的控制環境因素。李心合[5]指出，企業內部環境與內部控制之間是一種相互依存、相互影響的互動關系，一個有效的內部控制系統實際上是完善的內部環境的體現。反過來，內部控制的創新和深化也將促進內部控制環境的完善。楊瑞平[6]等學者都從不同的角度對內部控制環境問題進行了研究。
內部控制環境的研究成果加強了人們對控制環境作用的認識，然而現有研究存在以下不足：（1）側重單一環境因素的作用，忽視因素間耦合作用。（2）對整體控制環境的研究缺乏專門、系統的理論支持，零散、片面，不成體系。（3）內部控制環境管理處于被動狀態，缺乏自身創新能力。本文嘗試突破傳統研究的局限，關注內部控制環境的內生動力和整體組織能力，建立高效的內部控制環境管理機制。
二、自組織理論為內部控制環境提供了新的研究視角
自組織理論是研究自組織現象、規律學說的一種集合，它的研究對象主要是復雜自組織系統（生命系統和社會系統）的形成和發展機制問題，即在一定條件下，系統是如何自動地由無序走向有序，由一種有序結構演變至另一種有序結構。
哈肯[7]從自組織產生的動力出發，認為如果一個系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，便說系統是“自組織的”。吳彤[8]在哈肯的基礎上，從事物本身如何組織起來的方式把組織劃分為“自組織”與“他組織”。認為他組織是指如果系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，存在外界的特定干預，其結構和功能是外界加給系統的，而外界也以特定的方式作用于系統。范陽東[9]認為，自組織作為一個過程演化的概念時，它包含了三個過程：一是從非組織到組織，即從混沌到有序，它意味著組織的起源；二是由組織程度低到組織程度高的過程，即組織層次上升躍遷的過程，是有序程度得到提升的過程；三是在相同層次上組織的結構與功能由簡單到復雜的演化過程。自組織與他組織之間相互聯系、互為依存。自組織與他組織并不能完全割裂，它們共存于一個組織系統中。
三、內部控制環境是具有特定結構的復雜系統
1. 控制環境構成因素的確定
借鑒COSO報告[10-11]，
根據我國《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的規定[12]，筆者認為內部控制環境包括八個構成因素：發展戰略、治理層的監督與指導、組織結構、權責分配、員工的勝任能力、組織和開發其員工的方式、管理層的理念和經營風格和員工的誠信和道德價值觀。這八個要素可以歸納為四類：發展戰略、組織架構、人力資源和企業文化。
2.控制環境構成因素的異質性分析
管理組織理論的發展趨勢逐漸由理性的科學管理即“硬”管理向非理性的人文管理即“軟”管理轉變，管理思想的轉變為控制手段的轉變提供了理論基礎。帕斯卡爾和阿索斯[13]提出“7S”模型，即結構、戰略、制度、技能、員工、最高目標和作風。其中結構、戰略和制度稱之為“硬三角”，而技能、員工、最高目標和作風是“軟性的”。
筆者認為控制環境構成因素也具有顯著的異質性特征，可分為硬因素和軟因素兩類，并形成不同的控制環境因素體系。
（1）控制環境硬因素體系在組織層面為內部控制構建了一個制度平臺。
COSO報告[10]指出，控制環境是其他所有構成要素的基礎，為內部控制提供了秩序和結構，這里強調的就是控制環境硬因素的作用。內部控制環境硬因素為內部控制提供了必要的制度基礎，在組織層面為內部控制構建了一個制度平臺?？刂骗h境硬因素包括發展戰略、組織架構和人力資源，可細劃為發展戰略、治理層的監督與指導、組織結構、權責分配、員工的勝任能力、組織和開發其員工的方式六個子因素。這六個子因素在組織中均以正式制度的形式存在，可以通過組織理論進行很好的詮釋?？刂骗h境硬因素的管理目標是以戰略為導向，實現制度層面上的自組織。
（2）控制環境軟因素體系形成企業的文化氛圍。
COSO報告[10]指出內部控制環境設定了一個組織的基調，我國《企業內部控制配套指引》[12]指出控制環境支配著企業全體員工的內部控制意識，這些規定都闡述了控制環境軟因素的作用?？刂骗h境軟因素可以概括為企業文化，可細化為治理層責任、管理層的管理理念和經營風格、員工的誠信和道德價值觀等構成因素。控制環境軟因素在組織中以非正式制度的形式存在，為企業設定了一種文化氛圍，引導員工的內部控制意識。控制環境軟因素管理的目標是建立企業內部控制文化，實現文化層面上的自組織。
3.控制環境構成因素的雙重屬性分析
（1）發展戰略的雙重屬性形成對內部控制環境的統領作用。
發展戰略作為正式的管理制度，具備成熟的戰略管理理論，體現出控制環境硬因素的特征，戰略管理分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四個階段。戰略作為控制環境硬因素體系的核心，對其他控制環境因素如治理結構、組織結構和人力資源政策具有重要影響。
同時，發展戰略又表現出控制環境軟因素的特征。首先，戰略是一種精神產品，是企業家個人的思維過程。不同的戰略管理流派都指出戰略既是一種觀念，又是一種特殊的、組織未來的一種愿景，不僅涉及人類意識中最復雜、最細微的內容，也涉及人類的潛意識以及社會發展方面的內容。其次，戰略的軟因素屬性在控制環境中體現為戰略領導意識。托馬斯[14]指出戰略領導意識是指為保證戰略的順利實施，并達到預期的目標，高層管理人員必須對企業內外環境信息、戰略實施基本問題、實施過程行為控制等方面具有高度的敏感性和較強的洞察力。戰略領導意識為控制環境提供了指導思想與行動框架。
（2）人的雙重屬性為控制環境提供了創新的保障。
人既是內部控制的主體，又是內部控制的客體，還是所有控制環境構成因素的載體。人由物質和精神兩部分屬性組成。人的物質屬性形成人的工作能力和業務水平，是人力資源政策的核心，屬于控制環境硬因素體系。人的精神屬性表現為道德品質和職業素質，是企業文化的核心。治理層責任、管理層觀念、員工誠信與價值觀都發揮著重要的軟控制的作用。
4.控制環境自組織機制產生的動力分析
由內部控制環境構成因素的異質性和雙重屬性，可知內部控制環境是一個復雜系統，具有特定的結構和功能。更進一步可以推導出提高內部控制環境有效性的兩條路徑：單因素優化和多因素之間的耦合作用，而這兩條途徑恰好反映了控制環境構成因素之間的競爭與協同。根據自組織理論，如果把競爭看做是促進原來系統分解的開始與動因，那協同則發揮著整合而形成新系統的過程。因此，單因素優化和多因素耦合正是內部控制環境自組織行為過程中最基本的雙重驅動力。
四、單因素優化體現控制環境因素之間的競爭
競爭是系統論的基本概念，任何整體都是以其要素間的競爭為基礎，而且以“部分間的競爭”為先決條件。競爭具有重要的意義，它是協同的基本前提與條件，是系統演化的動力。
1.發展戰略是控制環境理論的一條重要發展線索
內部控制理論、管理控制理論、控制環境理論與戰略理論在發展過程中相互推動。戰略與環境之間存在著天然的互動關系，戰略決策理論的管理思想注重企業外部大環境的變化及其對企業經營的決定作用，認為企業戰略的基點是適應環境，實施戰略需要組織結構的變化與適應。
20世紀70年代以來，企業戰略管理理論對COSO報告產生了深刻影響。與戰略管理理論相吻合，《內部控制—整體框架》突破了慣用的內部控制的程序政策論等靜態概念的界定，指出內部控制是一個發現問題、解決問題、發現新問題、解決新問題的循環往復的動態過程。為了保證戰略實施有效，COSO報告開始加強風險意識和風險控制，并于2004年《企業風險管理—整合框架》，新增戰略目標為最高目標，戰略化的集中控制能力成為評價內部控制系統強弱的重要標準，由此可見，發展戰略在內部控制理論和控制環境理論中的重要地位。
2. 將內部控制上升到公司治理層面是控制環境自組織的一個重要前提
公司治理有廣義和狹義之分。狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層構成公司治理結構的內部治理。作為控制環境構成因素的公司治理，其對內部控制的影響主要來自治理層對自身內部控制責任的認識和行動，所以是狹義的公司治理，可以將其明確為治理層的監督與指導。
公司治理結構是股份制公司的基石，也是企業內部控制的基礎。完備的公司治理結構有利于把握企業內部控制的正確航向，落實內部控制的實施，為企業所有者創造更多的價值。公司治理結構決定了高級管理層的基調，是內部控制實施的制度環境。要徹底改變內部控制目前的控制盲控區和弱控區[15]，必須將內部控制上升到公司治理的層面，這也是內部控制環境自組織機制發揮作用的一個重要前提。
3.組織結構是控制環境運行的依據
組織結構既是內部控制的環境，又是內部控制的手段，實施內部控制需要以組織結構為載體，組織結構是內部控制得以實施的直接組織依托。同時，組織結構設置需要體現內部控制思想。從簡單組織結構，到層級制組織結構，再到新型組織結構的變遷，是組織結構適應內部控制實現方式變化的表現。傳統組織主要通過等級、權力和指令等方式進行控制，是他組織。被動的、等級制的組織已經走向終結，自我管理和引導式管理才是未來組織的發展方向。以學習型組織為代表的新型組織結構，在管理體制上通常是扁平式的柔性管理模式，表現出自主性、開放性和創造性等特征，是一種典型的自組織管理模式。
4.人力資源系統影響其他控制環境構成因素的設計和執行
企業中的所有成員既是內部控制的實施客體（作用對象），又是內部控制的實施主體（執行者），因而組織成員對內部控制能否有效發揮作用尤其重要。人力資源作為控制環境因素包括員工的能力和素質以及企業的人力資源政策。
員工的能力和素質是非常重要的控制環境構成因素。企業董事和高管人員的能力和素質決定戰略制定的科學性，決定對內部控制監督與指導責任的履行，決定企業的管理理念和經營風格。員工的能力和素質直接影響內部控制的實施過程和實施效果，影響企業文化被理解與接受的程度。
企業的人力資源政策是企業組織人力資源管理的根本依據，是企業員工能力和素質獲得與提高的重要保障。若企業所有的人力資源政策（尤其是聘用、培訓、業績管理、提升、報酬等）都強調內部控制是所有員工的職責，那么內部控制的執行就會成為員工的“自覺”行動。若不能通過企業人力資源政策的各個環節予以體現和加強，內部控制就只能停留在理論或概念層面，而對員工工作中的行為不能產生真正的影響。
5.管理層觀念決定控制環境的氛圍
管理層對內部控制的重視程度直接決定了內部控制環境以及整個內部控制體系的設計是否合理、運行是否有效。管理層觀念是企業管理層指導內部控制的思維根源，是企業行為規范和員工價值觀形成的基礎。因此，管理層觀念是企業文化的核心內容。企業文化的形成首先是來自于高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合，并逐漸成為組織中主流共識的價值體系和行為體系。積極的管理層觀念推動內部控制環境自組織機制的形成。
6. 員工的誠信和道德價值觀影響內部控制文化的穩定性
員工的誠信和道德價值觀形成員工的責任心，即從“主觀”上愿意履行對本職工作所做的承諾，具有責任心的員工更能對自己的行為負責。責任心能夠進一步發展成為“內部控制”型人格特征，最終實現“自我控制”的組織目標。
從結構階段開始，員工的誠信和道德價值觀便成為內部控制關注的內容之一。如果員工缺乏應有的誠信及職業道德，那么就可能無視內部控制制度，導致內部控制失效。員工的誠信和職業道德既與其本身的特質有關，也與企業的獎懲制度和管理氛圍等有關，良好的控制環境基礎能夠矯正員工的價值觀，進而鞏固和發展企業文化。
五、多因素耦合作用體現控制環境因素之間的協同
協同是指系統中諸多子系統相互協調的、合作的或同步的聯合作用與集體行為。協同是系統整體性、相關性的內在表現。
根據系統科學理論，內部控制環境不僅表現為各構成因素的多樣性、異質性和雙重屬性，還具有軟、硬因素體系所不具有的、通過構成因素之間耦合作用形成的整體特性?？刂骗h境構成因素的異質性和雙重屬性為控制環境的耦合提供了作用基礎，軟、硬因素體系內部以及軟、硬因素體系之間都存在著高度耦合。
1. 控制環境硬因素體系內的耦合作用形成制度層面上的自組織
發展戰略在控制環境硬因素體系內發揮著主導作用。同時，內部控制可以通過合理的治理結構、組織結構、人力資源的配置和分工等方式來促進企業實現發展戰略。
公司治理是企業管理體系的最高層次，是主要的戰略管理主體。一般來說，戰略對公司治理的決定關系表現在以下兩個方面：第一，公司治理結構要與戰略相匹配，如設置戰略管理委員會，從高層組織機構上為戰略提供保障。第二，治理主體的觀念和行為要和戰略相匹配，只有這樣才能真正實現將內部控制提升到治理層面的目標。
組織結構的設置要以戰略為導向，確保組織結構對外部環境變化的敏感性，使組織在開放的環境中發展演化，推動企業從傳統的組織模式向新型組織模式的成功轉變。鄭石橋[16]認為戰略對組織的決定作用主要表現在三個方面：企業在不同的戰略發展階段需要不同的組織；企業不同的產業組合需要不同的組織；企業不同的戰略態勢需要不同的組織。
人力資源建設以戰略的需要為出發點，制定人員的選聘、培養、評價、激勵機制，注重企業長遠發展而非短期利益，既為員工提供廣闊的發展空間，又為企業儲備豐富的戰略型人才。
控制環境硬因素是組織理論相關內容的縮影，經濟發展、組織演化和內部控制環境之間存在多路徑反映和相互影響。根據組織管理理論，組織本身就能產生自發的控制行為?？刂骗h境硬因素體系內的耦合作用，為控制環境的自組織提供了必要的制度基礎。
2. 控制環境軟因素體系內的耦合作用形成文化層面上的自組織
內部控制環境的軟因素體系包括自上而下的三個層次，依次是治理層責任、管理層觀念和員工價值觀，這三個層次都是企業文化的核心內容，它們之間緊密鏈接與互動，形成不同的管理情境，推動企業內部控制文化的形成。
治理層責任決定了控制環境的風格及其演化，董事會下設的各類委員會，如審計委員會、戰略管理委員會能否設立及作用發揮的效果，都與治理層責任有關。
治理層的恪盡職守帶動管理層樹立積極、健康的管理理念。管理層觀念代表了管理層對待經營風險的態度、對內部控制的重視程度。管理層觀念指導員工的行為方式，使其朝著企業的基本信念努力，產生實現目標的動力。管理層清楚、準確地表述自己的內部控制政策能夠積極推動組織建立和維持一個有效的內部控制環境。
管理層觀念左右著企業的員工價值觀的取向。然而，企業家精神和管理層觀念只有得到員工的支持和認可，才能正向強化員工的誠信和職業道德，促進員工自愿接受意識形態方面的教育和控制，自覺地對個體行為進行引導，最終成為內部控制文化的忠實追隨者。
控制環境軟因素作為一種無形的力量，對于組織凝聚力的培養、相互信任關系的建立、組織成員實現自我管理等都具有不可忽視的作用。
3. 軟硬因素體系之間的耦合作用形成具有高度一致性的控制環境
內部控制環境單個構成因素越獨立、對內部控制的影響越強，組合在一起構成的控制環境就越復雜。每個控制環境構成因素除了屬性不同之外，穩定性也存在差異。比如，治理結構相對穩定，以法律和法規的形式確定；組織結構需要配合戰略的變化進行及時的調整，在一定程度上跟隨經營周期的變化；而企業文化則是在企業發展過程中通過內部引導和外部滲透共同形成的，由日常的量變發展為質變。多個構成因素之間的關系，不是簡單的疊加、也不是靜止不變的，而是處于不斷變化之中的相互磨合、相互適應。
程新生[17]認為單獨的正式控制系統和非正式控制系統都有其缺陷：過度的正式控制，由于其剛性會導致過高的契約成本；非正式控制是一種柔性控制，容易流于形式，控制效果不容易度量。正式控制與非正式控制結合起來，能夠在剛性和柔性之間達到合理的平衡。
戰略不僅對控制環境硬因素體系具有統領作用，也是整個控制環境的核心構成因素。發展戰略對內部控制具有根本導向和基本影響因素的作用，決定著內部控制的內容、方式和方法[18]。管理層的經營風格要與企業的戰略目標保持一致，有效控制經營風險；員工的價值觀要與企業的戰略思維同步發展，不能只關注既得利益。
治理層責任和管理層觀念可以概括為企業家精神。企業家精神是控制環境的軟因素，又是整個內部控制環境生發器。第一，戰略是企業家精神的反映，是企業家思維和意識的體現。第二，企業家精神支配著治理結構與組織結構的形成和演化。治理結構和組織結構是根據企業家意志建立起來的，是企業家精神發揮作用的基礎與空間。就整體治理結構和組織結構的變遷而言，是一個漸變、演化的過程，但就某一企業的變革而言，往往是組織領導者的設計或推動的結果。第三，企業家精神決定了企業文化的內容及其演化方向。
在內部控制環境中，企業文化是一個無形的網絡，將由控制環境的各個構成因素形成的節點連接起來。同時各項管理制度也是企業文化的載體，制度對企業文化的鞏固與發展發揮重要作用。隨著治理結構與組織結構從低級向高級、從簡單向復雜演化，企業文化更趨完善與穩固。學習型組織能夠防止企業文化的剛性和蛻變。在學習型組織環境下，員工價值觀、勝任能力、管理層的管理哲學和管理風格都會表現出自我學習、自我控制的特征。
控制環境對內部控制的影響既有控制手段、控制方法的變化，又有觸動核心的本質特征、功能定位、控制理念的變化，后者就是由于文化的變革而形成的影響。內部控制環境是各項管理制度在內部控制文化作用下的自組織系統，一致性的內部控制理念和控制文化可以減少對正式制度及其實施機制的要求。
六、研究結論與建議
從他組織到自組織是內部控制環境從管理的低級階段向高級階段演化的兩個不同時期。筆者認為，在自組織機制的作用下，內部控制環境的功能得到提升，能夠在基礎功能之上形成衍生功能。
基礎功能是控制環境構成因素自身具有的功能。內部控制環境通過硬因素為其他控制要素提供必需的制度基礎，為內部控制的有效實施構建秩序和結構。通過軟因素設定了一個組織的基調、形成一種氛圍，影響組織成員的內部控制理念和內部控制意識，塑造企業的內部控制文化。
控制環境的自組織演進以組織變革和文化變革為背景，這兩種異質性的變革力量，同時增強控制環境的適應能力與創新能力，推動控制環境構成因素從量變到質變，實現自我更新。也就是說，自組織狀態下的內部控制環境，能夠產生內部驅動的動態創新機制，并且通過內部控制系統內的能量傳遞，成為內部控制發展的原動力。這就是內部控制環境的衍生功能。
在內部控制環境自組織機制的引導下，內部控制也將進入到更高層次的自組織發展階段，使內部控制真正內生于企業，并伴隨企業的演化而動態演化。同時，在宏觀上實現外部監管驅動與內部需求推動的動態平衡演進。
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內部控制的屬性范文5
關鍵詞 內部控制模式；交易成本經濟學；理論
Abstract The structure of internal control is the formidable obstacle of the research and practice of internal control. This paper analyzes the economy of internal control and how to choose the proper structure of internal control. Based on the economy theory, this research compares two different theories for internal control before choosing the transaction cost economics. From the perspective of transaction cost economics, the structure of internal control is analyzed. Assets specialty and uncertainty are the main focus of the analysis, which also leads to the adaptive choice of the structure of internal control.
Key wordsStructure of internal contro；Transaction cost economics；Agency theory
如何為不同的組織選擇內部控制模式，是一個長期困擾內部控制研究的問題?，F有內部控制研究要么關注內部控制觀念等理論框架的探討，要么關注內部控制具體方法和技術等實務操作的研究，而對于內部控制模式的研究則相對缺乏。內部控制模式反映內部控制系統運作機制和機理與方式、方法，在內部控制研究過程中，起到承接理論框架和實務操作的作用。內部控制模式的確立需要以堅實的基礎理論作為支撐，因而與內部控制理論研究關系密切；內部控制模式的選擇與企業的具體環境相關，直接付諸實務操作，因而與內部控制實務操作密不可分。對企業內部控制模式進行深入分析，有助于將內部控制基礎理論和實務操作銜接起來，對于推動內部控制研究的發展和應用具有重要的理論價值和實踐意義。
一、內部控制的經濟學基礎
對于企業內部控制模式進行研究，首先需要弄清內部控制的經濟學基礎。內部控制模式研究沒有很好展開，歸根結底是用來分析內部控制的經濟學基礎存在缺陷造成的。在內部控制研究過程中，大量的學者選擇理論作為內部控制分析的經濟學基礎。雖然理論也涉及企業組織內部設計問題，但是理論本身的屬性決定其不是內部控制分析的最佳理論工具。相比之下，交易成本經濟學更為合適。這主要是由于內部控制的經濟屬性以及理論和交易成本經濟學的差異造成的。
現有的研究從契約經濟學的角度出發進行分析，認為企業是一系列不完備契約的集合，內部控制是企業內部彌補契約不完備性，以降低企業交易成本的機制[3]。將內部控制的本質解釋為企業內部降低交易成本的機制，從而導致作為生產組織模式，企業比公司更有效率，這種解釋科學地說明了內部控制的經濟屬性。在這種背景之下研究內部控制問題，交易成本經濟學比理論更為恰當。
1.分析的基本單位
理論的分析以單個人為基本的分析單位，而交易成本經濟學以交易為基本的分析單位。這種分析基本單位的不同，造成了兩種理論所關注的焦點的不同。理論關注的是企業最終控制權的歸屬和所有權在不同層級間的分配。比如，如何構建合理的股權結構，保證公司股東利益的不受到侵害，等等；交易成本經濟學則關注如何降低每次交易的成本，從而保持企業作為經濟組織形式，相對于市場的經濟優勢。內部控制的實質是企業節約交易成本的一種內在機制，控制權的歸屬和分配問題不是解決內部控制研究的核心問題。如果采用理論進行分析，以所有權的弱化作為分析問題的基本著眼點，難免會把對內部控制的分析引入歧途。
2.對組織問題的關注
理論把企業看成的是一系列的契約，很少如何解決關注企業組織內部爭端問題，認為可以通過“事后清償”來解決組織內部的爭端。比如，當企業內部出現問題之后，可以在事后通過法律訴訟來解決問題。交易成本經濟學則將企業看成是一種治理結構，將關注的中心放在如何建立避免爭端和處理爭端的機制上，認為任何需要訴訟來解決的企業內部爭端都可以通過事先構建完善的內部控制結構加以避免。企業的內部控制是滲透在企業的日常生產和管理工作全過程中的，如果寄希望于通過“事后清償”來解決問題，那么當企業組織在生產經營中遇到問題時，內部控制將難以真正發揮作用。按照交易成本經濟學的思路，適應企業的內部控制需要對企業所面對的環境進行全面的分析，精心構造一種制度安排，使得企業能夠在將來可能遇到的困境條件下，仍然能夠良好的運行。
3.對成本的主要關注
理論和交易成本經濟學都對企業的成本問題給予很大的關注。理論關注的主要是剩余損失，交易成本經濟學關注的是適應不良損失。剩余損失在整個生產過程中很難以進行計算，只有在完成全部生產過程后加以考察。同時，剩余損失是從企業所有者的角度來考察的，這種損失主要是對企業所有者剩余索取權的影響，對于整個企業來看，并不造成深遠的影響。交易成本經濟學中的適應不良損失，針對整個交易過程中的情形，關注由于內部控制結構不適當，在每次具體的交易過程中造成的損失。內部控制作為企業的管理控制工具，其目的是矯正企業日常運行的偏差，是企業更為順利的向既定的組織目標前進。適應不良成本理所當然地成為內部控制的關注焦點。
4.研究的起點不同
理論的研究起點是公司的所有權和經營權相分離，隱含著企業本身已經存在的前提假設。在這種假設下，內部控制的意義在于如何提高企業的價值。交易成本經濟學研究的起點是企業的縱向一體化，將企業作為取代市場的生產組織方式。因此，在交易成本經濟學的觀點中，企業并不是已經存在的實體，而是與市場并列作為可供選擇的生產組織方式。當企業不能通過內部控制來有效降低交易成本時，隨時都可能會被市場所取代。從這個意義上來看，采用交易成本經濟學的觀點來分析內部控制，提供了更為廣闊的研究視野--內部控制成為企業能夠存在的根本原因。
根據以上分析，從經濟學基礎的角度來看，交易成本經濟學能夠更為有效的支撐內部控制的理論研究。因此，本文將通過交易成本經濟學的觀點來分析企業的內部控制模式。
二、內部控制模式的分析
交易成本經濟學通過對企業組織生產的不同方式進行比較來開展研究，其目標在于揭示為什么有些交易是在某類型組織中進行的，而其他的交易是在另一類型組織中開展。交易成本經濟學給出答案是，之所以一類特殊的內部控制模式用來解決一類特殊的交易，原因是在于，這種內部控制模式提供一系列在其他內部控制模式中無法復制的控制手段，這些控制手段能夠與這些控制活動相匹配。因此，交易成本經濟學認為在不同的企業中交易是不同的，而不同內部控制模式在解決問題的能力上有差異，因此這種聯系解釋兩者之間匹配程度的效果和效率。
交易成本經濟學的基本假設是：有限理性和機會主義。有限理性的核心在于盡管人們傾向于理性的去采取行動，但是他們的決策很難在新古典經濟學的框架下達到最優，因為人們缺乏做出這種最優決策的認知能力和計算能力。機會主義是通過采用詭計來獲得自身利益。交易成本經濟學沒有假設機會主義是人類的特點之一，而是假設有些人在有些時候會有機會主義的傾向。如何對這些人區別對待在事先是不清楚，企業內部各方的實際行動可以描述假定存在機會主義并盡全力去避免事后發生負面的意外事件。
在給定有限理性和機會主義的前提下，內部控制模式的性質和范圍與交易的特性相聯系。交易可以從三方面來辨別：①交易中資產專用程度；②交易不確定性（包括與其類似復雜性）；③交易的頻率。資產專用性是指由于提前終止契約，造成機會損失的程度。在缺乏足夠強有力保險人的情況下，這種損失的價值會受到機會主義的威脅，因此提供一個衡量機會主義潛在收益和發生這種行為的激勵程度的指標。不確定性指業績特殊性的程度和企業環境的可預測性。頻率在交易成本經濟學中沒有特殊含義，因此在分析內部控制模式時不加以考慮。
交易成本經濟學中關于交易的兩個屬性，資產專用程度和不確定性可以用來分析企業的交易特點，進而判斷企業應當采用的內部控制模式。但是，資產專用程度和不確定性只是理論框架中比較抽象的概念，在具體實務中的操作性較差。為此，我們分別選擇企業資源的稀缺程度（或者容易獲得程度）和所處行業的成熟水平作為替代指標。稀缺程度越高，資源向其他企業流動的可能性越大，企業失去資源所造成的損失也越大，即資產的專用程度越高；反之亦然。而行業成熟度越高，企業所處環境的可預測性越強，業績也越容易進行判斷，即交易不確定性低；反之亦然。根據交易的屬性不同，企業可以被劃分為四種類型，見表1。
三、內部控制模式的選擇
內部控制模式的選擇應當將內部控制模式與企業的交易類型結合起來。張先治（2004a）提出了四種類型的內部控制模式：制度控制、預算控制、評價控制和激勵控制，并指出這四種控制模式各自可作為獨立控制系統進行運作。從交易成本經濟學的觀點來看，這四種內部控制模式，分別與前述的四種交易特點相對應，見表2。
制度控制是指企業通過規章、條文的形式規范和限制企業各級管理層與全體員工的行為。制度控制適用于資產專用程度低、不確定也較低的企業。這類企業內部的人員流動和設備的更換不會造成嚴重的影響，大部分的人力資源都是同質的低成本勞動力，物質資源相對容易獲得。企業產品的外部環境很穩定，不會有波動。這類企業大部分是勞動力密集型企業。在這種條件下，企業需要采用制度的方法將各項活動規則化，只要按照既定的制度做好自己的工作即可達到控制效果。
預算控制是指通過預算計劃的形式反映組織的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差。預算控制適用于資產專用程度低、不確定性較高的企業。在這類企業中，資源相對充足，比較容易獲得，因此生產過程基本上實現程序化模式化，需要進行的控制并不多。而由于所處行業成熟度比較低，面臨的環境會發生變化，企業需要根據外部環境的變化不斷進行調整。內部控制的主要目的是與外部變化的環境相適應。通過制定預算來確定不同市場環境下，企業的生產方案，協調內部生產過程與外部不確定性環境，使兩者相互適應，從而保證企業的生存與發展。
評價控制是指組織通過評價的方式規范組織中各級管理者及員工的目標和行為。評價控制適用于資產專用性較高、不確性較低的企業。資產專用性較高，說明企業的資源相對較為稀缺，因此要關注資產的利用效率，確保各項資源的效率得到最大限度的發揮。而不確定性較低，說明行業成熟度較高，影響業績的外部因素相對較少，能夠相對比較容易剔除外部環境因素的影響，判斷主觀因素對業績的影響。確定的評價業績從而達到控制的目的。
激勵控制是指通過設計適當的獎酬形式和工作環境，來激發、引導和規范組織的行為。激勵控制適用于資產專用性較低、不確定性較高的企業。資產稀缺程度比較高，要求企業必須盡力保留各項資產，并充分提高其利用效率。但是由于企業所處的行業成熟度較低，評價業績的難度較大，只能通過激勵來完成控制，因此激勵控制是最恰當的控制模式。
參考文獻
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內部控制的屬性范文6
一、沒有統一的內部控制標準和合理的機構設置
企業在發展中不是一個獨立的經濟體系，它會受到經濟，政治、文化和法律等影響。國有企業內部控制作為企業經營管理理念的重要組成部分，其發展也會受到這些因素的影響和制約。在當前的經濟體制下，我國國有企業在政治、經濟、文化等環境的影響下還不完善，存在著許多的不利因素，制約其內部控制的有效進行。主要表現在計劃經濟體制制約著國有企業內部控制的形成和發展；國有企業內部控制的建立、實施、考核評價等缺乏統一的指導；國有企業的外部監督缺少有力和必要的管理手段等。這就說明了國有企業還沒有完全的建立一個統一性、完整性的內部控制和標準化的管理體系。
二、COSO內部控制新舊框架的變化分析
此次COSO內部控制新框架的修訂，對內部控制的有效性提出了具體的要求，其中著重強調的一點是：內部控制體系的實施過程中，要注意企業所處經濟運行大環境的變化。通過對COSO新舊框架的變化分析可以看出，新框架有如下特點。
（一）強調內部控制不是一個目標，而是一個實現目標的過程
新框架特別提到：“內控是一個達到目標的手段，而非目標本身”。國有企業高層管理人員在對內部控制體系的設計、運行及監管過程中沒有結合企業自身的實際情況，總是會出現生般硬套的情況，內控制度一旦建成，也很少關注其是否有效、可行，隨著公司經營情況和市場發展情況的變動，有沒有需要與時俱進的地方。內部控制體系從建設到實施到評價，這是一個動態的過程，在這個過程中，企業高管應有洞察內部控制有效性的能力，隨時針對不同環境及企業自身的變化，調整內控體系，以保證其高效的控制。
（二）對內部控制提出了更為明確的要求
舊的內部控制框架提出：內部控制有五大要素，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督活動。而此次COSO的新框架提出了基于內部控制這五大要素的17項原則和82個相關屬性，這些原則和屬性構成了建立與評價企業內部控制的主要標準，使內部控制更為具體和明確，提高了組織建立有效內部控制的可操作性。
（三）突出了公司冶理結構在內部控制中的重要作用
新框架對公司治理提出了許多意見和建議，著重指出董事會在內部控制中的重要作用。公司治理結構是否完善，是內部控制體系能否有效搭建和執行的關鍵環節，更對企業的可持續經營起著至關重要的作用。公司股東會、董事會、監事會以及經理層要能夠各負其責，并協調運行，相互制衡。
三、COSO內控新框架對國有企業內部控制的啟示
（一）加強和改善內部控制管理機制的建設
目前，我國的國有企業中有相當部分內控機制還不夠完善，缺少有效的、全程的內部控制管理體系。COSO新框架提出的17條原則，對改善內部控制管理機制的建設提出了具體的標準，我國國有企業應對照這17條原則，對內控管理機制進行完善。
（二）注重各階段的評估和調整
COSO新框架要求企業在內部控制實施中，事前、事中、事后做到全程控制。我國有相當一部分國有企業只關注事前控制或事中控制，往往對事后的分析、評價不重視，甚至完全忽視。沒有事后的考核機制，所有事前和事后的控制都得不到有效的評估也無法看到整個內部控制過程中存在的問題和缺陷，也無法進行及時的調整和完善。
（三）從建設企業文化入手，加強內部控制環境建設
環境控制是內部控制五要素之一。首先企業高層管理者要有自己的經營理念，對企業的發展有長遠的愿景，這些將成為企業經營的行為準則，因此，企業高層管理者還要通過各種方式將這些理念、愿景灌輸給下面的中層管理者及一線員工，包括形成企業特有的口號、標識、組織各種有針對性的集會，提升團隊的榮譽感、建設一支有企業價值觀的隊伍。這就是企業文化的建設。在企業文化逐步形成的過程中，內部控制的環境建設也在逐步完善。我國國有企業在企業文化的建設上有其特殊性，可以結合現在的黨委、團委、工會等組織力量，發揮黨員、團員等優秀職工的凝聚力，構建一個積極向上、團結進取的企業文化，同時促進內部控制環境的完善。
四、完善公司治理結構，推動企業快速運轉
我國國有企業在經歷體制轉換后，制度上股東會、董事會、監事會都設立完備，但實際經營過程中，股東會、董事會、監事會的作用還不能完全體現出來。應進一步推動國有企業政企分開，讓企業擁有更多的經營自，讓國有企業的股東會、董事會、監事會能與私營企業一樣，在企業經營中發揮其應有的作用。
五、結語
