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財務風控辦法范文1
（一）樹立任務機制，精心組織施行。各駐在部分樹立健全相關任務指導體系體例，執行分層擔任、分類治理，扎實推進廉政風險防控機制建立。30個駐在部分樹立了響應廉政風險防控機制建立任務指導機構，個中19個明白由派駐機構承當辦公室日常任務，審計署等7個部分成立了廉政風險防控機制建立指導小組，人力資本和社會保證部等10個部分由黨風廉政建立指導小組組織展開這項任務，工業和信息化部等4個部分由懲辦和預防糜爛系統建立指導小組擔任此項任務，公安部、財務部、海關總署辨別由直屬機關集中警示教育運動辦公室、反腐倡廉建立指導小組、系統推行使用任務指導小組詳細擔任。
（二）積極展開試點，扎實穩步推進。經過展開先行先試，實時發現問題，細化任務方案，標準操作順序，總結出一套可操作性強的任務辦法，防止了偏向，進步了效率。開展變革委將本單元治理本能機能分為政策制訂、行政法律、內部治理等類型，將有審批、法律、政策制訂等權利的單元作為防控機制建立主體，重點拔取價檢司等6個司（局）展開試點。中國氣候局將風險防控分為資金資產、社會治理、科研、當局收購和財政管帳、紀檢監察審計5大類106項，辨別拔取所屬機關司（局）、事業單元和?。▍^、市）氣候局等單元展開試點。
（三）排查崗亭風險，確定風險品級。清算各類權柄，摸清權利底數，經過本人查找、群眾評斷、指導審議和組織核定等辦法，環繞人、財、物以及“三重一大”、審批權行使等重點部位和要害環節，查找廉政風險點，并依據廉政風險呈現幾率、影響局限、風險水平等確定風險品級。工業和信息化部在直屬事業單元和下屬高校著重查找運營治理及科研教育方面的廉政風險。農業部著重從強農惠農政策落實等方面，排查廉政風險點。國度旅行局對宣傳促銷、行業表揚、會展賽事、社會公益事業建立等方面進行重點排查。文明部對權利相對集中、觸及評獎評審的重點崗亭和部分進行仔細排查。
財務風控辦法范文2
關鍵詞：電信企業；內部控制；內部組織機構
中圖分類號：F272.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0021-02
一、電信企業內部控制建設存在的問題
1.業務流程設計動態維護不足。中國電信現有的業務流程內控體系是一套從無到有的全新設計，階段性地涵蓋了企業的各項主要業務。由于電信業仍是目前競爭最為激烈的行業之一，近幾年中國電信面臨外部環境的劇烈變化與業務快速轉型的壓力，轉型業務與新業務更迭頻繁，3G移動業務的啟動標志著電信企業的經營范圍發生了巨大變化，已從過去的以傳統固話語音為主轉向包括固話語音、轉型業務、移動業務在內的全業務經營。但是，企業目前在內控體系設計上尚缺少與轉型業務、移動業務配套的業務流程，大部分電信企業接應《薩班斯法案》之初的三十余業務流程到2008年末在外延與內容上幾乎沒有變化，內控設計的動態維護難以跟上業務快速變化的節奏與步伐。
2.公司內部組織機構與內控管理體系存在矛盾。電信企業以管理部門進行職能分工，但業務流程按生產與管理程序進行設計，流程責任人負責管控其所屬各控點，而各控點責任人卻屬其他部門管轄。業務流程管理與部門人事管理出現交叉，容易產生一些矛盾，在內控實際執行與自我評估時出現“踢皮球”的現象。
3.尚未建立起一整套系統、全面的風險管理體系。電信企業的管理風險主要在合同管理、工程施工管理方面；財務風險主要在營業款、固定資產與無形資產、收入確認等方面；運營風險主要是轉型業務的決策等。目前風險管理尚在風險收集與分析階段，逐步嘗試風險的評估與應對，未形成一整套系統、全面的風險管理體系，急需成立風險管理部門，全面防范企業風險，對重大風險進行預警，為企業降低風險高效運營提供支撐。
4.各級管理層和員工對內部控制工作的認識有待進一步提高。幾年來，內控工作雖然受到了前所未有的重視，但是，還有部分領導認為開展內部控制要花費大量的人力和費用，在某種程度上降低運營效率，有的員工認為內控工作是對經營活動的束縛而將內控工作與日常工作相對立，有的由于工作量大而產生抵觸情緒等。這些情況一方面不利于推進企業管理水平的提升；另一方面也使內控工作的意義受到扭曲，削弱了內控工作效果。
二、電信企業加強內部控制建設對策
1.構筑嚴密的企業內控體系。將企業內部控制體系分解為“防、堵、查”三個層次，貫徹落實到整個生產經營活動中，具體來講就是在企業的生產一線——各營業窗口建立相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的監控防線。在財務部門、業務管理部門建立稽核組，對生產經營一線的各項業務、各項報表進行日常性和周期性的稽核檢查，建立以“堵”為主的監控防線。第三個層次是以內控辦、審計、紀律檢查部門為基礎的審計小組，定期或不定期的抽查，建立有效的以“查”為主的監督防線。以上三個層次構筑的內部控制體系對企業發生的經濟業務和會計部門進行“防、堵、查”監督控制，再配合上級公司的監督檢查，對于及時發現問題，防范和化解企業經營風險和會計風險將具有重要的作用。
2.明確中國電信運營企業內控戰略。企業發展需要戰略的指引，內控建設同樣需要首先明確目標和戰略，才能夠有的放矢、精確制導。中國電信運營企業應進一步明確內控建設的總體戰略目標。在此基礎上，進一步明確內控建設階段性目標。這是一個逐步建立、分步實施、不斷完善的過程，設立切實可行的分階段目標有利于內控工作條理清晰、目標明確，取得更好的效果。（1）近期目標：在現有實踐的基礎上，持續滿足SOX法案監管要求；完善財務報告真實性和合規性；提高內控工作效率。（2）中期目標：通過推行集中管理、標準化管理、改善IT系統，全面提升財務報告內控水平。（3）遠期目標：完善公司治理，建立基于全面風險管理的內控體系。
財務風控辦法范文3
部科站室主任按照所承擔職責的履行情況,依據《工作月報》和《考核月報》內容總結全年工作.側重本部科站室工作的主要績效,突出的員工事跡,存在的主要問題等.12月10日前完成并報院長.在醫院專題研討會議上交流匯報.
各科室業務主任,護士長依據《月度工作小結》內容總結全年工作.側重總結所承擔職責的履行情況,工作的主要績效,突出員工的事跡,在管理上存在的主要問題等.12月5日前完成并報所屬部科站主任;科室護士長總結同時報醫院護理辦一份.在專題研討會議上交流匯報.
全體員工總結個人全年工作,同時制訂2006年度個人職業發展計劃.總結注重工作績效,思想認識,工作缺陷,尤其總結今年個人職業發展計劃的執行情況.醫療科所屬內科醫護人員結合三級醫師,護師職責履行情況加以總結.個人總結11月20日以前完成.各部科業務主任,護士長簽署評價意見,11月底報部科站主任.
各部科站主任簽署對所屬科室業務主任和護士長在業務,管理,溝通三方面能力的評價意見,于12月10日前報院長處;主持召開員工年終工作交流會議和核心組會議,匯總本部科站人員全年工作評議并簽署考評意見,12月15日前報經保部,為年終先進工作者評比做準備.
經營保障部依據《醫院月度綜合考核情況通報》匯總全院全年個人考評情況.按照獎勵和處罰加減百分辦法,以各部科員工高低分排序.12月10日前完成.為年終先進工作者評比做準備.依據全院每月工作總結,做好2005年醫院工作總結,12月20日前完成.在2006年工作會議上匯報.
醫療社區部主持總結醫療業務及社區衛生服務開展,病友協會,殘疾人康復,計免防疫及疫苗注射全年工作和開展情況,對外出培訓,進修情況加以匯總分析;質控辦主持總結質量控制,風險管理,臨床路徑,投訴處理等工作情況;護理辦主持總結規范護理,培訓和繼續教育,院感管理情況,對陪護管理制定并實施改進加強措施.12月10日前分別報主管院長.
經營保障部主持匯總財務,投資,員工福利,職業培訓,讀書活動,后勤保障等情況,側重全年及2006年各項變動成本分析;醫保辦總結分析醫保管理的主要難點,對全年多次違反醫保規定的員工進行匯總分析;微機辦總結評價各工作站運行情況,對計算機操作的員工進行能力分析評估.12月10日前報總會計師.
2006年的工作研討和部署
召開院領導和部科站室主任專題會議.分析明年社會及改革進展,國家和上級政策變化,醫療市場競爭趨勢,我院發展應對策略.重點學習我院內參資料《梁萬年—建立以顧客滿意為導向的醫療衛生服務》和《醫生收入的市場化是醫療改革當前急務》兩篇文章,回顧我院幾年來經營管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保證我院的持續發展,針對2005年工作的缺陷,思考研討確定2006年醫院工作要點,綜合工作目標和具體辦法.年底之前結束.
各部科站主任主持,召開各部科站員工會議.集中學習我院內參資料《梁萬年—建立以顧客滿意為導向的醫療衛生服務》文章,回顧我院幾年來經營管理的理念和做法,遵循我院追求卓越理念和保證我院的持續發展,針對本科室2005年工作的缺陷,思考研討確定2006年科室工作加強改進的措施.12月25日前結束.
召開院領導專題會議.調整和確定《2006年組織機構設置和部科站室主任,業務主任,護士長任職》和《職能管理組織和人員名單,主要職責及考核辦法》等事項.年底之前完成.
按照2005年各職能部室業務分工和職責,各職能部室分別提出醫療社區衛生工作,質量控制工作,護理工作,經營后勤保障工作,計算機管理工作,醫療保險管理工作的2006年度工作安排,報主管院長,總會計師審定,12月底完成.
按照醫療社區,經營保障兩大系統工作內容,主管院領導,總會計師主持,部主任參加,召開各項工作專題研討會議.制定2006年度精神文明建設,社區衛生服務,健康教育,慢病防治,殘疾人康復,繼續教育,院感管理,質控活動,病友協會,職業培訓和讀書活動,財務監查,物資采購,物價管理,治安消防等系列工作安排.2006年年初工作會議之前完成.
總會計師主持,對成本核算科室的經營情況,費用提留及核算辦法評估分析,制定《2006年各部科站成本核算辦法》,修訂《2006年財務預算及各項費用控制辦法》,確定《2006年各部科站崗位獎金標準及考核發放辦法》.12月底完成.
財務風控辦法范文4
關鍵字：企業并購財務風險控制
企業并購方根據并購協議取得被并購企業的資產所有權、股權或經營控制權，僅僅走完了資產調整過程。在這之后包括財務整合、產業整合、組織人事管理整合、機制整合及企業文化整合等的全方位整合過程，才是企業經營由插曲向主題回歸的過程，磨合效果的好壞將更直接地影響企業資產重組的效益和并購后企業整體的經營狀況。事實上，許多著名并購案例以失敗告終，其主要原因就是并購后未能實現有效、迅速的整合。所以，企業完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現一體化融合，提高整體企業的共同業績，達到整合后企業價值最大化的目標，是擺在并購企業面前的一個艱巨任務。具體措施如下：
1.并購方向被并購方委派財務負責人。
為了更好地執行并購方制定的財務資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應向被并購方委派財務負責人?？稍囆袑⒇攧肇撠熑肆袨椴①彿截攧詹块T的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負責被并購方的會計核算和財務管理工作，參與被并購方的經營決策。
2.并購方對被并購方的資產經營活動實行嚴格的產權控制。
①并購方應該規定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進行下述經營決策時，應事前向并購方報告：有關公司資本的增加或減少；新的事業計劃和設備投資；年度預算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。
②并購方母公司與被并購方公司之間應建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。
③并購方對被并購公司應建立一整套業績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析?？己嗣堪肽昊蛞荒赀M行一次。
④并購方與被并購方生產經營活動一體化。并購方應在把握產業結構的變動趨勢的基礎上，以長期發展的戰略眼光對被并購企業的經營戰略進行整合，逐步調整被并購企業的經營策略，提高其獲利能力，使之納入并購后企業整體的營運軌道。例如，雙方的某些設備和生產線存在重復建設問題，需要加以歸并；或是由于某些機構、部門的設置和功能與總體規劃不相符合，而需要裁并或新設等。通過各種形式的互補而實現企業利潤增長點的能動轉換，并在充分利用企業現有核心能力的同時得以有機拓展，進而使并購后的企業在客戶、供銷渠道、產品策略和細分市場等方面發揮協同效應，實現企業穩定持續發展。
3.實行全面預算、動態監控及內部審計，以防范和控制財務風險及經營風險。企業并購之后，應對新企業的財務管理進行全面整合。
①以全面預算為導向，突出財務預算的中心地位。它將涉及公司生產經營的各種活動和有關環節，包括銷售、生產、采購、庫存、資金等予以量化并納入預算管理體系，做到全面、合理、具體。
②以綜合效益、成本費用及現金流量作為預算管理的重要環節，突出現金流轉的功用。
③按照預算規劃及有關指標，對下屬各部門實際運營情況進行及時跟蹤、反饋、及考評，實行按季考核、年度清算的監控辦法。推行全面預算管理，從整體上對成本費用、現金流量、投資規模、負債比例、資本結構及人員編制等實施有效的調控，從而為企業的各項決策提供合理、可靠的依據。
在全面預算的基礎上，以現金流為紐帶、信息流為依據，對財務活動與經營活動實行全過程的動態監控，以全面防范和控制財務風險和經營風險。
①加強資金的規劃與控制，避免支付風險。深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應收賬款的規模，盤活流動資產存量，優化流動資金結構。
②實行應收賬款責任制，控制信用風險。并購方應對應收賬款實行嚴格的責任制，按照“誰形成，誰負責”的原則，根據帳齡長短及逾期情況，分別采用經濟處罰、崗位處罰、行政處分等不同的辦法促進清欠和加強管理。同時，嚴格事前與事中管理。
③實行固定資產封閉管理，防止過程風險，所有購建項目均須采用公開招標方式擇優選定施工單位，公司相關部門抽調人員組成項目小組，各成員之間互相制約，共同參與對工程項目全過程的監控，并承擔連帶責任。
④加強投資項目的內部審核與管理，控制投資風險。許多企業之所以經營不善終被他人收購，很大程度上是由于投資項目決策失誤所致。因此企業并購之后，為防止重蹈覆轍，應建立科學的對外投資決策程序，并實行重大投資決策的責任制度。投資項目立項前，必須進行充分的可行性分析與評估，擬定投資方案并提交并購方投資審議會審議，形成咨詢意見或決策建議，報并購方高層管理當局決策；投資項目一經立項，則須確定項目執行人和監督人，共同與企業簽訂項目責任書，執行和跟蹤項目的實施情況，監督項目的運作過程，并加強有關的財務管理；投資項目完成后，并購方應對項目運營進行定期審計，對于因責任人的過錯而造成投資損失的，按規定追究責任。
⑤不斷改進以財務信息為主的經濟信息管理系統，大力加強相關的網絡化建設，為實現全過程的動態監控，防范和控制各種風險提供信息與技術上的支持。被并購方應定期將財務數據通過財務信息網絡傳送至并購方總部，使得并購方高層管理當局能及時掌握各公司的生產經營情況與財務變動狀況，以做出正確的決策或修正性決定，并對被并購公司的財務活動和經營活動進行適時的指導與監控。
參考文獻：
1.鄭磊編著，《企業并購財務管理》，清華大學出版社，2004年9月第1版。
財務風控辦法范文5
一、財務崗位職責
為了加強高校的財務管理工作，建立科學的財務工作秩序，提高財務管理水平，使高校的財務管理部門在工作中能起到積極的作用，就需要高校的財務管理人員遵守崗位職責。
1.高校務人員必須認真貫徹并執行國家的財政制度、法律、制度、方針，維護國家與學校的利益，對學校所進行的經濟活動做出嚴格的監督和核算，給高校部門提供真實完整的財務資料，以提高高校的經濟利益。
2.財務人員必須努力認真的鉆研財務業務，不斷地去豐富財務理論知識，提高財務管理工作的能力與水平，正確處理好財務賬目，能夠熟練的運用分析方法和計算技術，做好本人的本職工作，能積極的參加不同種類的業務培訓和教育學習，更新自身的專業水平。
二、高校內控工作
高校的財務內控工作是由單獨或是綜合設置的內控部門，根據相關的法律法規和財務管理制度，對于各大高校的資產情況和財務活動，進行監督和管理工作。從而來保證高校的財務體系的運轉。
1.我國對高校的財務內控工作重視度不夠，許多高校作為省市或者是國家直觀社會單位，為能夠得到相應的財務監督和財務資金支持，所以對開展的財務內控工作的重視度不足，以此導致的后果是內控管理監督體系的不健全，財務內控的工作人員的能力水平很難適應平時的工作需要，各項制度和規章不能夠得到很好的實施與落實，制約了財務內控工作的水平提高。
2.高校財務內控的管理工作處于落后的狀態，內控工作執行力度差。因為高校的財務管理部門對財務的內控工作認識度不足，才導致了內控工作開展較落后，內容也較狹窄。而且財務的控制標準也并不健全，內控工作的崗位職能分工并不明確，后果導致工作基礎變得薄弱，制定的措施也只是流于表面上的形式，實際的執行力度很弱，導致內控管理工作不能夠達到預期的效果。
3.財務內控評估管理體系的不健全。為了能夠保證財務工作的有力開展，需要對高校的內控工作做一個全面的系統的評價，從而能夠使得在內控工作中存在的各種問題很難能夠及時的分析總結，從某種程度上制約了內控工作水平的提高。
4.財務內部的審計職能沒有得到一個很好的有效合理應用。在目前這個階段中，在財務內控的管理工作中，基本上都沒有設立有效的內部審計機構，或是審計職能沒有得到很好的發揮，所以導致了內控工作體系的不完善，控制職能也被大幅的削弱。除此之外，內部的審計人員的工作能力較低，審計工作的形式化很嚴重，這些都將導致審計工作很難為內部的控制工作提供有力的支持。
三、流程優化
由于學校的不同，管理方式也相應的不同，所導致財務流程有較大的差異。通過對高校的財務流程優化，達到進一步提高學校的財務管理水平。
1.高校所有的日常業務和財務管理工作有關的有固定資產核算模塊、工資核算模塊、應付賬款模塊、賬款模塊和學生管理等，同時，還有確保系統具備匯票查詢、支票查詢、銀行詳情查詢、銀行清單打印、票據打印與維護、付款查詢與維護，能夠通過對ERP的應用實現了資金的系統化控制和管理。
2.在預算的管理方面加強ERP的應用。在高校管理中，對高校做出編制、執行及控制結果等各種工作提供一個良好的系統平臺是ERP的基本功能。它的突出點是對高校財務做提前規劃的制定、執行和全面的監督以及對執行后的效果進行反饋與分析。所以在高校的管理預算模塊中，ERP系統需要做全面的預算編制，而且能夠保證預算編制是對高校費用，損益，資金充分的進行了考慮與權衡作為一個基本，能夠保證對執行數據進行系統分析并做出動態預算編制，使高校的財務管理水平更上一層樓。
四、職能定位
由于目前我國的個別高校的財務狀況不甚理想，從這個現象中我們可以看出，財務管理工作不僅要以預算資金的管理作為重點，資金不能盤活，面對現在的資本經濟時代，導致不能適應市場經濟這個大環境。怎樣才能維持高校資金的正常運轉，提高資金的利用率，應該是高效管理的最終目標。
1.合理的籌集資金，進行正確的籌資決策。高校應該要進行正確的籌集資金，在對資金的預算進行編制時，要對資金的需求量進行了解，按照資金的需求量來對資金渠道和資金來源進行分解，綜合資金的各種風險和成本因素，通過建立合理的正確的模型預算對資金所需的使用成本進行一個籌資決策。
2.主動的進行資金管理，保證日常工作的資金需求。在“統籌兼顧，量入為出，收支平衡，保證重點”的原則下，運營資金的管理表現在嚴格控制所有的開支，依法組織各項收入，在能夠造成對收支影響的各種因素下，通過對高校資金的運用和調撥對財務活動進行一個綜合管理，能夠保證高校的各項活動順利完成。
五、結論
我國各大高校的改革與發展需要投入的經費仍然很多，所以各大高校更加需要做好財務管理工作。作為各大高校的財務部門和財務工作管理者，也需要在面對新要求、新挑戰、新形勢時，趕快行動，努力工作、積極進取，認真的做好財務管理工作，提高財務的管理水平，能夠使我國的高校成為效益型、節約型高校，為提高教育質量做出貢獻。使財務管理真正實現業務歸口、權責對等、財務公開、相互制約，進而使學校財務管理程序明確化、制度規范化和要求具體化，使有限的財力優先保障學校的問題，為未來學校的可持續發展奠定堅實的基礎。
參考文獻：
[1]王淑霞.形勢下加強高校財務預算的管理措施[J].沈陽建筑大學學報，2012，2
[2]金秀英.淺談如何做好事業單位的內部審計工作[J].財經界（學術），2012，12
財務風控辦法范文6
關鍵詞：內部控制 體系建設 信息化 應用
一、企業背景概述
自2012年中國兵器工業集團公司啟動內部控制體系建設以來，山西新華化工有限責任公司作為其下屬中國北方化學工業集團有限公司（以下簡稱北化集團）的子公司，積極參與了北化集團組織的內部控制體系建設，成立了以董事長為組長、總會計師為副組長的內部控制領導組，財務金融部為常設辦公室。2013年下發了《公司內部控制實施方案》，編制了《公司內部控制手冊》及系列管理制度。
公司內控建設的基本目標是：讓每一個有風險的地方都有內控制度，讓每一個內控制度都有規范的流程，讓每一個流程都能有效運行。
公司內控制度的設計規劃是：以公司內控制度為設計中心，在此基礎上，建立和完善一套組織結構、崗位責任制、規章制度、具體業務處理程序與控制方法、管理報告制度、會計控制制度、內部審計制度等內控體系，從而打造規范化、高效化、信息化的特色精益公司。
具體設計包括三個相對獨立的控制層次：第一層次，在公司的供、產、銷全過程中全部融入相互牽制、相互制約的制度，建立以“防”為主的全價值鏈精益管理事前控制體系；第二層次，在常規的會計核算基礎上，對公司的各個崗位、各項業務進行周期性的核查，建立以“堵”為主的全價值鏈精益管理事中控制體系；第三層次，以已有的稽核、內部審計、紀律檢查部門為基礎，成立內部控制監督評價委員會，對內控制度的執行進行日常和定期專項監督檢查，建立以“控”為主的全價值鏈精益管理內部控制評價體系。
《內控手冊》下發后，由于內容較多共計500頁，涉及6個章節，130個流程圖，且《內控制度匯編手冊》為另外一本書，查閱時非常不便。面對這種情況，公司內控辦公室于2014年4月至9月，組織相關人員應用信息化系統，創新性地開展內部控制體系建設，將《內控手冊》進行信息化處理，并投入了公司OA網運行。在2014年兵器集團公司內部控制體系驗收時獲得較好評價。經過一年多的運行，公司內控工作取得了一定的進展，現與大家共同探討與分享工作經驗。
二、內部控制體系建設信息化應用的做法
（1）以“第四章――控制活動”為引領，將《內控手冊》中22個業務模塊及其所屬130個流程圖排列為一張圖表，流程圖詳見圖表。
第一，首先按照內控環境類、財務相關類、業務類對22個業務模塊進行流程梳理，形成以組織架構為起點的三條主干流程鏈，標注流程運行主線，形成主干模塊閉環流程鏈。
第二，將22個業務模塊下的130個流程圖名稱，按照主次流程依次排序，形成22個業務內部流程次干線，形成主要模塊內部流程鏈。
第三，將《內控手冊》“第四章――控制活動”中，流程圖涉及的所有流程說明、流程圖及風險矩陣鏈接入流程圖名稱下面。
第四，將《手冊》其他五個章節的內容，全部鏈接入“山西新華化工有限責任公司內部控制流程圖”名稱下面。至此《內控手冊》內容全部鏈接入內。
（2）將《內控手冊》與《內控制度匯編手冊》合二為一，實現了兩者的協同管理（流程圖內容略）。繼續在130個內部控制流程圖名稱下面鏈接入《內控制度匯編手冊》中的相關制度，保證了流程與制度的一致性。
（3）為明確執行責任人，以組織架構為起點，制定了內部責任人網絡圖（流程圖內容略）。公司以組織架構為起點，將公司組織架構圖鏈接入內，并在每個單位名稱下鏈接了從分公司到分廠、到工段、再到班組的內控責任人名單，以落實人員力量，明確員工內控管理職責，有序組織開展各項內控具體工作。
（4）信息化建設完成后，2014年9月投入公司OA網中，輸入網址，即可查閱。
三、成效
（1）查閱非常便捷。員工在執行制度時，可直接查閱制度及相關流程圖，既方便，又提高了執行效果。
（2）直接暴露出內控制度存在的問題。好的制度不僅是內部控制體系建設的基礎，也是內控流程設計的保障。對于流動性強的內控制度，如果只是從原則性、大致性、方向性方面體現出來，我們很難設計流程。同時在執行中，可以及時發現交叉、重疊及孤立部分，有待我們持續推進，系統規劃，形成制度體系，提高內控建設水平。
（3）容易發現內控流程的設計缺陷。流程設計過于繁瑣，或關鍵控制點設計的不在點兒上，造成制度執行管得太嚴太細或形同虛設，均需要我們對制度和流程進行進一步優化。
（4）便于《內控手冊》內容的修訂。可以根據制度及流程的修訂和完善，不斷鏈接入信息化建設中，而不需要再對《內控手冊》進行修改和完善。否則，工作量太大。比如2014年內控評價整改中涉及到的四個流程設計缺陷，可以在整改完成后鏈接入內。再者2015年公司修訂了招待費、公務用車、差旅費、報銷管理、大額資金管理辦法等16項制度，新制定了融資管理、外部交流干部等12項制度。隨著制度及相關流程的補充修訂，公司將在信息系統中逐步完善，使內控體系信息化內容新穎，與時俱進。
四、流程執行案例
以前公司的廢舊物資處置權在基層單位。2013年12月，公司下發了《廢舊物資處置管理辦法》，規定由物資中心統一處置，監察、審計、質量、技術和財務部門進行內控監督。
2014年2月，有一家分公司提出廢舊物資處置申請，公司5家監督部門進行了現場檢查、拍照，參加了價比三家會議，最后在聯簽表上簽字，認真按照流程，完成了第一筆廢舊物資處置。當時筆者所在公司的評價是，此項流程執行良好。隨著流程的參與，我們發現，廢舊物資處置制度中重點關注了“價格”控制，流程中缺少了“稱重”環節。隨即建議，增加了對“稱重”及其記錄的監督。此時我們的流程得到了進一步優化。后來，又對廢舊物資現場提出了精益管理要求，對其收入，也明確規定須計入“其他業務收入”，不允許沖減“生產成本”。隨后，這項流程逐漸固定下來。
2014年9月，山西中立拍賣有限公司來公司恰談業務，為了價錢更合理、公正，公司決定由拍賣公司拍賣廢舊物資。2015年4月10日我們來到了山西拍賣會場。令人驚喜的是，公司廢不銹鋼邊角料底價6580元/噸，賣到了7920元/噸（網上詢價7500元/噸）；廢鋁邊角料低價8500元/噸，賣到了9900元/噸（網上詢價9500元），創造了比以往更高的價值。
針對以上業務，筆者所在公司對流程進行了兩次修改、完善，將改進后的流程，重新設計鏈接入信息系統中，時刻保持了內控流程、制度與實際相吻合。
五、一點體會
