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產業園招商策劃方案范文1
一是戰略合作模式。通常適用于大的品牌開發商，很多品牌開發商有自己長期合作的單位或者要求必須是當地知名的專業化咨詢顧問單位，如恒大地產在華南會選擇合富輝煌做主要合作方，在華東會選擇易居做主要合作方。這類合作模式和費用都相對固化，但此類合作模式就基本排除了中小型的非品牌咨詢顧問單位。
二是完全競標模式。國企往往會要求采取招投標模式選擇咨詢顧問單位，但由于咨詢領域沒有硬性的資質要求和評選標準，定標過程中可人為操作的空間較大，完全依靠技術中標的幾率相對較小。此外，一些開發商常常利用此模式套取咨詢顧問單位的方案，因此很多咨詢顧問單位在無一定把握下不愿意通過此種模式承接項目。
三是定向協議模式。開發商定向選定幾家咨詢顧問單位甚至針對某一家咨詢顧問單位進行重點洽談，以西安為例，開發商通常在一些重大前期咨詢顧問項目上邀請世聯行和易居克爾瑞兩家進行簡單的比選確定。而絕大多數咨詢顧問單位都愿意以此種方式承接項目，開發商和意向的顧問單位談定合作基本條件即可進入合同及服務環節。
無論以上哪種模式，實際操作中也都有大量的關系營銷，非品牌的小型咨詢顧問單位要拿到咨詢顧問服務項目都頗為艱難。
不僅承接策劃顧問項目較難，隨著房地產行業的步伐放緩，咨詢顧問領域出現的“新常態”也使得與開發商的合作更加艱難，具體的行業“新常態”表現在以下幾個方面。
一是行業整體性的成熟。行業經過近20年的發展，已經沉淀了大量經典的策劃顧問思路和規劃建筑產品，行業的高度成熟使得開發商無論是開發質量還是開發速度都上了全新的臺階，住宅類品牌開發商如萬科已形成自有成熟的產品品類體系，從拿地到銷售周期甚至可以控制到6個月左右。商業類品牌開發商如萬達更是形成了從定位、銷售、招商縱向一體化的項目營銷體系，從拿地到開業的開發周期為20-24個月。產業園區類品牌開發商如華夏幸?；鶚I已形成前期規劃、基礎設施建設、土地整理、商品房開發、工業廠房開發、園區招商引資以及企業入園后的物業管理等全周期的成熟開發模式。這類品牌開發商在土地獲取后經過土地價值的研判即可從自身產品品類庫篩選適合地塊的定位、產品及開發模式。而非品牌類的開發商在容積率、日照等的規劃限制下、貼近市場主流需求（高周轉的剛需剛改類產品）的自身戰略驅動下、客戶對高性價比產品的理性化追求下，前期咨詢顧問項目的顛覆性創新已無太大可能，只能追求貼近市場和客戶需求的微創新。因此，在行業日益成熟的大前提下，咨詢顧問機構和單純的策劃報告自身的技術價值相比之前已大打折扣。
二是行業競爭的加劇。與傳統房產評估和土地評估業務服務對象不同的是，房地產前期顧問項目合作對象絕大部分不是政府或金融機構，而是開發商。即使是之前以政府主導為主的產業園區項目現在也有越來越多的開發商介入，甚至是外資開發商的介入，如新加坡的騰飛和裕朗。相比于政府機構，與開發商的合作難度和付款難度都相對較大。近幾年房地產市場的發展呈現出競爭日益劇烈和行業集中度不斷提升兩個新趨勢，競爭加劇導致開發商在各個環節壓縮成本，而行業集中度提高使得開發商的議價能力不斷增強。更為嚴峻的是，中小型開發商生存狀況相對之前更加艱難，而這部分開發商恰恰是策劃顧問領域的主要客戶來源。中小型開發商通常要求公司或招商公司做免費的增值服務，而大的品牌開發商即使聘用了外部機構做策劃顧問服務，也會以壓低費用、延遲付款、工程或貨物抵款等形式提升自身利潤和現金流安全，這就造成了策劃咨詢市場整體性的萎縮。為適應新的市場變化，咨詢顧問單位紛紛進行轉型，最具代表性的是行業巨頭世聯行向資產服務、金融服務領域轉型，易居向社區O2O、互聯網金融及理財轉型。
