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集成電路市場調研方案范文1
合作雙贏，打造全球頂級封測能力
AMD總裁兼CEO蘇姿豐博士（Dr. Lisa Su）提出的“三大戰略”，即打造偉大的產品，構建和加深與客戶、合作伙伴的關系，以及簡化運營，指引著AMD實現了華麗轉身。在“打造偉大產品”和“簡化運營”方面，與南通富士通微電子股份有限公司成立合資公司，是AMD邁出的重要一步。
2016年5月，AMD公司和南通富士通微電子股份有限公司宣布完成合資公司交易，新成立的合資公司TF-AMD為AMD和各類客戶提供差異化的組裝、測試、標記和打包（ATMP）服務。
此次兩家公司強強聯合，打造集規模與能力于一身的全新外包封裝測試領軍企業，標志著AMD繼續向業務專注化邁出重要一步，完成向無晶圓廠商業模式的轉變，加強供應鏈運營，強化財務狀況。而從行業層面，該戰略合作對于我國高端集成電路封測產品技術發展具有深遠戰略意義。AMD作為世界一流的半導體提供商，擁有先進的倒裝芯片封裝測試技術，這些能力與南通富士通微電子股份有限公司先進的封裝測試技術相輔相成，有助于通富微電掌握先進的封裝測試能力，引領整個行業，并躋身全球頂級封裝測試公司之列。
國家集成電路產業投資基金股份有限公司丁文武總裁對本次合作非?？春茫赋觯骸癆MD公司長期致力于服務中國信息化建設，為中國的電子信息產業發展作出了卓越的貢獻。我們相信，通過此次合作，必將達到雙贏的目的，實現我國集成電路高端封測能力的大幅提升，同時將促進通富微電更加國際化，在國內外市場具有更強的競爭力?！?/p>
IP許可協議，與THATIC建立合資公司
2016年，AMD授權天津海光先進技術投資有限公司（THATIC）高性能處理器和SoC技術，與其共同成立合資公司。合資公司將研發適合中國服務器市場的SoC，成為AMD自有產品的補充。這對于AMD 公司IP資產戰略具有非常重要的意義，它能夠推動公司的發展，并促進有價資產的貨幣化。蘇姿豐博士 （Dr. Lisa Su）表示：“這份新的許可協議堪稱AMD利用強大的IP組合推進更廣泛技術運用的典范。THATIC合資公司的成立為AMD帶來了差異化的路徑，能幫助AMD在發展最快的服務器市場獲得更大的市場份額?！?/p>
布局云服務，開啟全球云市場合作
2016年10月14日，AMD與阿里巴巴集團旗下阿里云公司共同宣布，兩家公司將攜手合作，加強對在阿里云全球數據中心使用AMD RadeonTM Pro GPU技術的研究與合作。憑借這一合作伙伴關系，阿里云計劃利用AMD技術擴展其云計算產品，加速阿里云服務的市場應用。
AMD和阿里云合作伙伴關系的達成能夠為雙方客戶提供更加多元的云端圖形處理解決方案，滿足不斷增長的GPU計算解決方案的需求，提供更具沉浸感、更直觀的云服務，以尖端的技術和計算能力推動各產業的業務發展。此外，也確保了AMD在高性能顯卡和計算數據中心產品方面的投入能夠繼續滿足更加廣泛的云市場的需求。
2016年11月，Google也宣布其Google Cloud平臺將于2017年起采用AMD服務器顯卡，以加速Google計算引擎（Google Compute Engine）和Google云機器學習（Google Cloud Machine Learning）的服務。這是對AMD高性能計算能力的高度認可，相信在未來AMD將在云服務領域斬獲更多成果。
至真至幻，引領VR行業發展浪潮
VR技術在2016年獲得了最廣泛的關注，吸引了足夠多的創業者投身其中。然而VR沉浸式的體驗，對圖形的計算能力、后端的顯卡芯片技術要求非常高，因此更先進的技術對VR行業的發展至關重要。為了推動VR行業的快速發展，AMD不遺余力地進行了各種努力與合作。
AMD極具前瞻性地與美聯社開啟戰略合作，聯合開創全新的虛擬現實體驗頻道；與全球頂級的VR頭盔制造商如Oculus、HTC等，以及游戲引擎開發商和內容創作者達成深度合作。根據市場調研機構JPR的統計數據，基于AMD平臺的VR娛樂系統將占據潛在市場的83%。
2016年上半年，AMD與HTC等行I領軍企業攜手成立了亞太虛擬現實產業聯盟，致力于進一步推動VR產業的發展，而AMD基于它在VR技術領域的各項創新，將在技術上為推動VR做出重要貢獻。
隨后，AMD憑借為VR內容創作定制的Radeon Pro Duo顯卡技術支持與網易、清華大學等合作，共同發起成立VR領域實驗室“VR Dream Lab”，打造連接平臺、孵化VR內容，推動VR的普及和發展。
集成電路市場調研方案范文2
始于去年的移動支付標準一案懸而未決，用戶翹首以待標準的出臺可以真正讓百姓過上“一機在手，出門不愁”的生活。不管結果如何，承載移動支付這一任務的都將是手機里的那一枚小小的智能卡片。而這一枚小小的智能卡片究竟有怎樣的奧妙？能否將百姓身上眾多的智能卡進行整合？全球的智能卡市場又是一個怎樣的情況？相關產業者能否從中找到自己的藍海呢？所有這些問題都可以在今年3月29日到3月31日于香港舉辦的“亞洲智能卡展”上找到答案。
根據專業機構Pira International的研究顯示，到2014年，個人身份識別技術在全球將達到10.5億美元的市場規模，年復合增長率達11.7%。亞太地區人口密度為世界之最，因而也是該行業增長最強勁的經濟體。目前，亞太各國正在借鑒西方的成功經驗，開發著適合自己國情的身份識別技術系統。
目前，已擁有成熟的身份識別系統的國家和地區包括：澳大利亞、中國部分地區、中國香港特別行政區、日本、韓國、新加坡及中國臺灣。而正處于發展中的國家有印度、印尼、菲律賓、泰國及越南等，這也成為智能卡產業的藍海，是智能卡相關產業廠商不可錯過的機遇。
由于上述國家正處于城市化進程中，大量國民涌入大城市。因此，產生了大量的身份識別及認證方面的需求。在新興市場上，印度較為領先，該國已實行了指紋的掃描和存儲。而泰國政府則在去年10月宣布將對現有的智能身份證進行審核。而印尼則在2010-2011年度全球競爭力排行榜上排名44位，也就是說該國政府有這樣的實力來實施2011年度身份證號碼工程。越南也在加緊身份識別系統的建設。去年3月，首都河內和胡志明市率先在兩條公交線路上試用智能卡。由于越南現在并不是所有居民都擁有身份證，所以發展空間很大。
2010年3月，Acuity市場調研公司預計，到2014年，全球88%的護照將變為電子護照。目前電子護照占所有已發放護照的57%。由此可見，身份識別產業在亞洲機會多多。Acuity同時指出，與電子護照申請有關的配套設施，如鑒定認證所需的器材，只有不斷升級換代才能趕上日新月異的行業創新和安全需求。
法國高美愛博展覽集團安全類展會群總監邁克爾?魏澤熙說：“亞太地區是當前世界最活躍的地區。亞洲智能卡展是政府、運輸、電信、行政、安保和零售業專家探討機會和發現趨勢的聚集地?！边x址香港召開“亞洲智能卡展”，今年已是第二屆。去年3月第一屆“亞洲智能卡展”的舉辦，吸引了智能卡和數字保安行業的116家參展商，因此成全球智能技術的盛會。來自銀行、點訊、行政、IT保安和零售行業的2813位參觀者了解了支付卡制造、驗證解決方案、支付解決方案、手機安全領域的創新性技術和其他創新技術，促成了多項交易的生成。眾多參會者表示第二屆卡展還會來參加，而香港市民也對該卡展給予了極大的關注和熱情。今年3月29日，具有豐富會展經驗的高美愛博展覽集團如約香港，舉辦第二屆“亞洲智能卡展”。同時，應參展商的強烈要求，在原有基礎上增加兩個展廳，并將展期延長至兩天半。
集成電路市場調研方案范文3
論文摘要：本文從專業人才需求出發，經過崗位分析，進行專業定位和人才培養模式選擇，之后論述了建筑行業內應用電子技術專業人才培養體系的構建，實踐表明課程體系、實訓環境、教學團隊三個方面的建設對人才培養質量的提高至關重要。
一、引言
教職成[2011]9號文《教育部關于推進中等和高等職業教育協調發展的指導意見》指出，要以科學定位為立足點，優化職業教育層次結構，構建現代職業教育體系，樹立系統培養的理念，堅持就業導向，明確人才培養規格、梯次和結構，明確高等職業學校定位，促進學生全面發展，重點培養高端技能型人才。作為一所以建設類專業為主的高職院校，我院以服務區域經濟和建設行業發展需求為己任，探索“依托行業，校企合作、工學結合”的人才培養模式，緊貼人才市場需求，鑄造建筑特色的專業品牌。作為廣東省第一大支柱產業，電子與信息技術產值連年提高，其中智能建筑電子產品市場需求旺盛，對樓宇智能化電子產品設計開發、生產、維修、技術服務人才的培養提出需求。這就要求我們以“工學結合”理念為指導，面向行業就業，對社會人才需求進行調研，科學定位專業人才培養規格，合理選擇人才培養模式，改革課程體系，配備實踐教學條件和教學團隊，從而構建適合建筑行業需要的應用電子技術專業人才培養體系。
二、專業人才培養體系構建的指導思想
專業人才培養體系的構建需要從應用電子技術專業人才市場調研出發，根據崗位定位人才培養目標和規格，選擇合理的人才培養模式，從而為人才培養體系的構建做好準備。
1.專業定位。在建筑行業，一方面智能家居市場需求旺盛，產品蓬勃發展，另一方面工程應用領域產品的技術性能尚處于開發改良階段，調研表明畢業生主要去向在電子產品設計、樣機制作、調試維修、生產線產品制程技術指導、質量成本控制等崗位。依據“工學結合”關于職業教育能力目標培養的理念，針對這些專業工作崗位，將其工作過程歸納出典型工作任務，主要包括：產品方案選擇、電路原理設計、控制編程、電子線路制作、調試、測試、文件編寫等。因此應用電子技術專業人才培養方案規定要面向智能建筑電子產品設計與生產應用第一線，培養從事產品設計、生產、維修和技術服務工作，具有扎實的電子電路基礎理論知識和分析能力，具有電子線路設計與產品制作工藝實踐能力，能夠勝任智能建筑電子產品的工程應用、安裝調試、維修等工作的高素質技能型專門人才。
2.人才培養模式。人才培養模式是為了實現培養目標，在培養過程中采取的構造樣式和運行方式，包括專業設置、課程體系、教學設計和教育方法等方面。作為建筑行業的應用電子技術專業人才培養，我們采用“411”模式，即第1～4學期完成支撐專業核心能力的理論基礎知識的學習和各專項技能的訓練，第5學期通過生產實習、智能建筑電子產品設計與制作、專業證書考證訓練等綜合課程形成專業能力、方法能力和社會能力；第6學期到企業頂崗實習，完成職業素養的全面形成。在人才培養的各個環節當中，從實際工作崗位出發，理論知識夠用為度，重視理論前沿新知識的傳授和技術的拓展，實踐技能培養方面構建虛擬真實的崗位工作環境，通過真實項目設計教學內容，運用行動導向教學方法，使得電子產品的設計、制作、維修、技術服務等能力逐步形成。
三、人才培養體系的構建
明確專業定位和專業人才培養模式之后，我們重點從改革課程教學體系、設置實踐教學環境、教學團隊建設等方面構建人才培養體系，完善應用電子技術專業“工學結合”人才培養模式的內涵。
1.課程教學體系的改革。根據專業設置，結合往屆畢業生頂崗實習反饋信息，以及各類電子設計大賽和技能競賽情況，我們認為需要提高學生在電子產品裝配工藝、質量檢測、成本控制方面的能力，加強PCB制造方面的動手操作能力，了解SMT技術工藝，因此結合專業定位和企業崗位實際調研制訂課程體系改革重點：在專業課程中設置針對電路分析、設計、PCB繪圖、樣機制作、編程與調試、測試測量等技能的教學，以及積累電子產品工藝的設計和管理經驗，如電子產品表面貼裝（SMT）工藝、PCB制板等內容。針對產品設計工作過程中軟硬件設計、PCB繪圖、樣機制作、測試，將專業課程體系劃分為專業理論基礎知識課程、專業核心能力平臺課程、專業綜合能力形成課程和專業知識技能拓展課程，共26門專業課程，其中4門集中實訓課，占總學時60%以上。包括電路基礎、模擬電路、數字電路、C語言程序設計、檢測與控制技術、單片機原理與接口技術等專業理論基礎知識課程，電子CAD、電子測量與仿真技術、單片機應用設計、電子基本技能實訓、電子產品裝配工藝實訓、電子線路應用實訓、單片機原理與接口實訓等專業核心能力平臺課程，以及生產實習、智能建筑電子產品設計與制作、專業證書考試訓練、頂崗實習等專業綜合能力形成課程，在專業知識技能拓展方面開設電氣控制與PLC應用、集成電路應用、高頻電子技術、電力電子技術、EDA技術、智能卡技術、VB程序設計、建筑設備智能控制等課程。在課程的微觀教學設計上，運用行動導向教學方法使學生在項目任務完成中形成能力，掌握知識。例如在《單片機應用設計》課程中從開發仿真到模仿真實產品項目開發，在電子產品開發的真實工作環境中學習單片機開發、測試工具設備、加工手段的選擇和運用，在教學實施過程中模擬企業真實項目任務開發的組織形式將學生分組，為學生分配角色，培養團隊協作精神。
2.實踐教學環境構建。為滿足教學體系中的實踐環節，配置專業實踐條件和環境，包括電子技術應用實訓室、電子加工工藝實訓室、電子創新設計實訓室和電子材料室。電子加工工藝實訓室主要承擔表面貼裝（SMT）加工工藝實訓、PCB線路板制作工藝實訓和電子線路應用實訓。配備的設備有：數控電路板雕刻機、熱轉印線路板制作機、腐蝕機、沉銅器、手動焊錫膏絲印機、真空吸筆、再流焊機、放大鏡和熱風拆焊臺等加工與返修設備。通過實踐培養PCB板制作、SMT貼裝等工藝技能，另外可滿足教科研和學生課外興趣制作項目中的電路板加工。電子創新設計實訓室主要承擔單片機原理與接口實訓、電子線路應用實訓、智能建筑電子產品設計與制作，配備有計算機、單片機和FPGA實驗箱、仿真軟件（Proteus），可使電子產品創新設計過程中的測控應用電路設計和編程在計算機仿真軟件環境中得以驗證，從而加速產品開發和節省材料成本。同時可支撐電子測量與仿真技術、電子CAD、單片機應用設計、檢測與控制技術、EDA技術、智能卡技術等課程。另外該實訓室是教學科研項目設計、大學生電子設計競賽、職業技能大賽、科技文化創新活動、課外興趣制作的主要平臺。電子材料室主要支撐應用電子技術專業開展的實訓教學項目，儲備電子元件材料，庫存系列阻值的電阻、電容、二三極管、IC芯片、及各種接插件等。實踐教學體系構建的主要特色是從人才培養模式出發，結合相關專業課程，以專業人才實際動手能力的培養和工藝設計管理經驗的積累為目的，為教學提供實踐環境，注重在職業環境中培養學生道德素質，使學生在學習中完成角色的轉變，以工學結合的模式為學生搭建通向企業職場的橋梁。
3.教學團隊的建設。教學團隊的建設是專業內涵建設的保證，是提升人才培養質量的著力點?，F階段職業教育的模式要求教學團隊成員根據經濟建設和社會發展需要不斷地研究新情況，更新教育教學理念，整合教學資源，深化專業與課程改革，加強“雙師”素質的養成。因而我們注重教學團隊在知識結構、工程項目實踐以及教科研等方面的進修、培訓、提高，為人才培養質量打造優質教學團隊。
以職業教育理念為指導，通過科學的調研和專業定位，合理地選擇專業人才培養模式，主要從課程體系、實訓環境、教學團隊三個方面構建了適于建筑行業發展的應用電子技術專業人才培養體系，該體系從崗位工作過程出發，全面培養學生的專業能力、方法能力和社會能力，在提高人才培養質量方面收到良好的效果，例如學生在各類電子設計競賽中多次獲獎，學生在職業資格證書考試中通過率達到96.61%，畢業生的就業率逐年提高，2010、2011兩年就業率均達到98%以上，畢業生受到用人單位的好評。
參考文獻
[1]教育部.教育部關于推進中等和高等職業教育協調發展的指導意見[Z].教職成2011]9號文，2011.
[2]賈雯杰.物聯網與智能家居發展淺析[J].科技與生活，2010，（13）.
集成電路市場調研方案范文4
背景
AMD 成立于1969年，總部位于加利福尼亞州桑尼維爾。AMD是一家業務遍及全球的集成電路供應商，專為電腦、通信及電子消費類市場供應各種芯片產品，其中，包括用于通信及網絡設備的微處理器、閃存以及基于硅片技術的解決方案等。
AMD 在全球各地設有業務機構，在美國、中國、德國、日本、馬來西亞、新加坡和泰國設有制造工廠，并在全球各大主要城市設有銷售辦事處。
AMD 有超過 70% 的收入都來自于國際市場，是一家真正意義上的跨國公司。公司在美國紐約證券交易所上市，代號為 AMD。
AMD與英特爾是美國硅谷競爭最激烈的兩個對手。1995年，英特爾與AMD在達成里程碑式的技術共享協議之前，曾進行了八年的聲名狼藉的法律斗爭，2004年，兩家公司在美國最高法院的法庭上展開了斗爭。
不僅如此，兩家公司在市場上也進行了多年的爭斗，AMD是唯一一家與英特爾搶生意的公司，雖然英特爾的霸主地位無人撼動，但是，AMD的實力在有些方面已經超過了英特爾。
10月8日，AMD與阿聯酋阿布扎比政府旗下的先進技術投資公司(ATIC)宣布，將聯合成立一家半導體制造公司“Foundry Co.（以下簡稱“合資公司”）”。阿布扎比開發公司當天表示，將把所持AMD股份由8.1%增至19.3%。AMD將把芯片制造業務注入合資公司，其中，包括位于德國德累斯頓市兩家芯片制造廠、相關資產及知識產權。ATIC將向合資公司注入21億美元，其中，14億美元為直接投資，剩余資金將用于收購合資公司股份。ATIC還將在未來五年內對合資公司投資36億～60億美元。
此外，合資公司還將承擔AMD總計12億美元的債務。至此，AMD延續了三十年的研發和制造一體的商業模式宣告終結，走向了專于研發和代工產品的新模式。而結合AMD近期的一系列舉動不難看出，其與老對手英特爾的叫板之聲越來越強烈。
分拆業務 受投資者普遍歡迎
這樣的改變正是投資者盼望的，股市的變化立即反映了投資者的喜好。10月7日，AMD公司的股價開盤大漲31.44%，至5.56美元，最終報收于4.59美元，漲幅8.51%。這可是在美國股市遭遇重創背景下難得的“逆風飛揚”。面對現在的經濟不景氣，任何一個公司都在收縮戰線，以期躲過經濟寒冬。
而AMD此舉，不但成功地將芯片制造業務拆分出去，還擺脫了大筆債務。這其實是AMD一系列瘦身計劃的延續。2008年8月19日，AMD將其德國德累斯頓的Fab30工廠的設備與技術出售給俄羅斯半導體廠商Angstrem。8月26日，AMD宣布將數字電視芯片部門以1.928億美元的價格，出售給全球領先的有線和無線通信半導體公司Broadcom。
在更為廣泛的層面上，英特爾所面臨的挑戰無疑在加大。通過分拆活動，將使AMD具備打持久戰的能力。畢竟，走過64位和雙核的輝煌之后，AMD的確進入了一個相對低谷階段。特別是今年以來，市場表現頗為不佳，很大程度上就是因為其生產工廠的制程工藝提升速度太慢，無法跟上英特爾由65納米全面轉向45納米的步伐，因而在終端市場的中高端部分出現了問題。
如今的CPU市場，早已不是只追求頻率高低的時代，性價比之外，能效比指標的重要性也不斷突出，低功耗才是主流。所以，英特爾在超低價市場上的Atom處理器才得以熱賣。AMD對于這點當然看得清楚，但苦于資金不足，制程升級一拖再拖。
市場調研公司IDC最新調查顯示，以發貨量做比較，2008年二季度全球芯片市場中，英特爾的份額達到79.7%，AMD的份額為19.7%。在筆記本芯片市場，英特爾筆記本處理器實現了最大增長，市場份額達到86.5%，AMD的份額僅為12.6%。在臺式機芯片市場，英特爾擁有73.3%的份額，AMD的份額為26.4%，也處于下滑趨勢，盡管AMD表面上排名第二，但與第一的差距卻是幾何倍數。
嚴重的壓力迫使AMD不得不進行戰略整合，這樣的變革對AMD來說是非常關鍵的，將直接影響它未來的產業布局以及與英特爾的對抗。
通過分拆，獲得阿布扎比政府的大量投資，合資公司本身將進行技術改進和升級，以期在芯片制造能力上同英特爾競爭。AMD將逐步縮小與英特爾的差距，甚至可能超越英特爾，并有效地降低生產成本，實現價格上的優勢。
同時，更加專注于研發的AMD，將比面面俱到的英特爾在技術上占據主動，剝離了一切與技術無關的業務。如此一來，AMD就可以不用再擔心其芯片工廠是否充分利用了產能。AMD重回盈利階段的步伐無疑將大大加快。而盈利的資金再反哺研發，將使AMD重歸良性循環軌道，從技術和資金上與英特爾再拼高底。
“融合”理念進擊 決戰技術之巔
“世異則事異，事異則備變”。AMD要與英特爾瓜分天下，主動求變或許是不錯的選擇。有人對AMD的冒險動作給予揶揄，但也有業內人士表示了贊賞。AMD首席執行官梅爾針對各種議論則表示：“通過合資公司，AMD開創了創新之路，專注于芯片設計，保持對最新芯片制造技術的了解，在滿足業務需要的同時避免大規模的資本投入?！?/p>
在大環境下，其實這種專業設計(fabless，無工廠模式)是半導體產業的一個普遍趨勢。目前，全球半導體產業的發展正經歷著變化，中國大陸、臺灣、東南亞等地的代工力量崛起，使得以英特爾、三星為代表的IDM（整合直效營銷）模式遭遇重大挑戰。
在一個產業分工細密的時代，大包大攬的IDM模式和相關的產業鏈可能會被進一步重塑，而AMD顯然走在了前面，以適應全球半導體產業的演進趨勢，借助外部資源，將擁有更多合作彈性。
其實，AMD在早前就已經將“技術第一”的思路表現無遺。2008年9月18日，AMD就宣布啟動一項名為“The Future is Fusion”(未來屬于融合)的企業品牌推廣計劃。并在全球范圍換標，將口號從“Smarter Choice”(更明智的選擇)變為“The Future Is Fusion”。而分拆行動與“融合”理念的公布相距不足一個月，可以視作是AMD針對英特爾的一記組合拳，并且可能是制勝的一招。
所謂“融合”，即“AMD把CPU和圖形顯示技術整合在一個硅片上的行為”。而通過分拆，這一理念的貫徹將能得到更充分的保證。這次，阿布扎比政府給合資公司注入了大量資金，并消除了AMD債務，使其在研發上所需資金得到了最大限度的保證。
在研發上，分離了一直讓AMD困擾的業務，可以使其在人力、物力、財力上會更傾向于研發，其研發進度和水平也將大大提高。
而“融合”理念的領先意義，則可能改變世界芯片產業的未來走勢。當前電腦里的CPU與GPU是獨立的，消耗了不少系統資源?，F在，一旦AMD通過“融合”計劃，將CPU和GPU兩者結合起來，會在性能上帶來跨越式的提升，最大限度地釋放電腦用戶的極限使用，也將是芯片制造史上的一個歷史性跨越，并全面實現對英特爾技術的超越。
集成電路市場調研方案范文5
6月7日，三星集團聲明，宣布任命副董事長、零部件業務部門主管權五鉉為新任CEO，接替前任CEO崔志成。根據這份聲明，崔志成將保留集團董事會的席位，并繼續擔任三星集團企業戰略辦公室主管，專注于整個三星集團下屬公司的未來增長戰略。三星同時還宣布，將在韓國建設價值20億美元的新工廠，生產用于智能手機和其他移動設備的邏輯芯片。目前，韓國人在美國有2家邏輯芯片工廠，在韓國有3家，其中2家由此前的存儲芯片工廠轉型而來。
在熟悉三星公司運作機制的人看來，此次CEO調整的時間節點有悖于傳統。
與大部分韓國公司類似，三星通常會在每年年底宣布高管調整方案，并使這一調整于第二年年初生效。崔志成被任命于2009年12月即符合傳統。對此，三星電子一名發言人則解釋，他們任命高管的時間并沒有一定的規則。
另外值得注意的是，就在全球換帥的4天前，三星宣布了大中華區總裁易人的消息，由精于電視產業的原總管公司韓國業務的副總經理樸載淳接任大中華區總裁，之前總管中國區業務的金榮夏將返回總公司擔任其他職務。
業內人士分析指出，在接連換帥的背后，是三星全球戰略調整的重要信號，而換帥本身就是三星戰略調整的一部分。
據悉，3年前CEO崔志成的上任也是其上一輪戰略調整的一部分。崔志成之前是三星數碼媒體部負責人，擔任三星半導體、電視以及收集制造部門的首席執行官。新CEO權五鉉此前為集團半導體事業社長，負責核心零部件業務，包括存儲業務、系統大規模集成電路業務和LED業務。而根據韓國《朝鮮日報》的報道，更換大中華區總裁是出于攻占中國電視市場的需要，旨在加強中國區業務。據了解，在全球電視市場名列前茅的三星，唯獨在中國市場舉步維艱。
關于此次重組的方向，有業內人士認為，未來三星或將從面向消費者的電子消費公司轉向后臺架構公司，而這一方向也將決定其長遠的競爭力。
轉向后臺架構公司
經過10年的高速發展，三星先后超過IBM和惠普，成為全球最大的IT公司。然而，繁榮背后，有著三星人才看得見的隱患。
三星電子2012年第一季度財報顯示，其運營利潤為5.85萬億韓元（約合51.5億美元），同比增長近一倍。其中手機業務的利潤達4.27萬億韓元，同比增長近兩倍，占據了公司運營利潤的73%，手機出貨量超過9000萬部。
一位來自三星中國的內部人士曾對媒體表示，三星過度依賴手機業務，而且“這個依賴怎么描述都不為過”。中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌指出，手機業務占據公司總利潤近四分之三，高利潤的背后也影射出其目前的狀態是“瘸腿走路”，充滿著不穩跡象。
業內人士分析，三星當前的業績不足以成為其此次全球換帥的理由，真正的原因可能是，它希望改變各業務線發展存在的嚴重不平衡狀態。
根據三星財報，其今年第一季度芯片業務的營業利潤為7600億韓元，比去年同期下跌了54%。另外，其長期虧損的面板業務盡管有扭虧跡象，但總體表現仍不樂觀。第一季度面板業務的銷售額比上年同期增加31%至8.54萬億韓元；營業利潤為0.28萬億韓元，剛剛實現扭虧。
帕勒咨詢公司資深董事、資深行業專家羅清啟認為，換帥是三星全球戰略調整的一部分，將引發其內部產業結構和運營結構的變化?！?-8年后，消費習慣將可能從原來的‘拼湊式’轉向‘方案式’消費，三星也將從面向消費者的電子消費公司更多轉向后臺架構公司。”羅清啟進一步表示，沒有戰略結構支撐的電子產品業務是脆弱的。
而做好“后臺搭建”的一個重要方向是強化其芯片等基礎器件產品業務，這一方向可從新任CEO權五鉉的履歷背景中窺知一二——權五鉉此前主要負責集團的核心零部件業務。
就在宣布全球換帥的當天，三星還宣布將斥資1.9億美元建立一條新的邏輯芯片生產線。業界人士指出，這條信息表明了三星對元件業務重視程度的提升。預計新生產線將在明年年底前完成。
目前，三星芯片代工業務全球排名第九，市場份額為1.6%，隨著其向邏輯芯片的進軍，這一份額將有望增長。而根據Gartner的數據，全球最大芯片代工企業臺積電在去年的營收為145億美元，占據全球49%的市場份額。
臺積電創始人張忠謀曾經并不看好三星進軍芯片代工行業，但他在近期改變了這一看法，這位臺灣的“半導體行業之父”認為，三星是行業中“700磅的大猩猩”，有著雄厚的資金實力。
在芯片領域，速度、創造性和資金實力至關重要。業內人士表示，三星可能是少數幾家擁有足夠的資金和能力，能在技術方面挑戰臺積電的公司。據介紹，一個現代化的芯片制造工廠通常需要數十億美元投資。
三星不僅面臨著臺灣企業的激烈競爭，而且韓國公司的業務架構還存在著利益沖突問題，即其芯片和其他元件的客戶，同時又是它在電視機和手機業務上的競爭對手。近期它與蘋果發生了專利權糾紛，這可能導致蘋果不再給三星芯片代工訂單的嚴重后果。
發力中國大陸家電市場
據韓媒報道，新上任的大中華區總裁樸載淳，曾是把三星電視推上世界首位的主要功臣之一。
2006年至2009年期間，他擔任三星電子北美公司負責營銷的常務理事等職務，為公司在北美（美國、加拿大）電視市場上戰勝索尼等日系品牌作出了巨大貢獻。業內多數分析師認為，這一人事調整是其進一步攻占中國電視市場的重要舉措。
有國內媒體報道，金榮夏于2010年1月正式擔任三星電子大中華區總裁，在其任內三星在大陸市場的整體業績搶眼，尤其在智能手機方面，約占有30%的市場份額，遠高于蘋果10%的市占率。但相比之下，其頗為看重的電視機業務在大陸市場的表現卻不盡如人意。
根據全球市場調研機構GfK的統計，在去年的大陸電視市場，海信、創維、長虹、TCL和康佳五大國產品牌包攬市場占有率的前5名，日本的夏普和索尼分別以8%和7%的占有率位列第6、7名，三星電視僅以4%的占有率排在第8位。
而來自中怡康的監測數據顯示，截至今年4月，三星電視零售額在中國大陸市場下滑幅度高達27.62%，其中一級市場下滑29.59%，二級市場下滑26.34%，三級市場下滑22.84%，四級市場下滑幅度最大，高達36.17%。
對于這一局面，有業內人士表示三星的問題可能出在三四級市場渠道上。奧維咨詢（AVC）平板顯示事業部副總經理李秋緯就表示，換帥表明三星此前在三四級渠道的布點并不成功。洪仕斌也認為三四級渠道是三星中國“最大的坎兒”。
與此同時，它的競爭對手之一夏普在與富士康結盟之后，迅速獲得了在三四級渠道布局上的優勢。富士康近年來通過賽博數碼廣場、萬得城、敢創數碼、萬馬奔騰電器超市等傳統零售渠道布局，正意圖覆蓋全國從一二線城市到鄉鎮的數碼電器市場。
集成電路市場調研方案范文6
聯發科技股份有限公司（英文全稱叫MediaTek，簡稱“MTK”）創立于1997年，是世界頂尖的IC專業設計公司，位居全球消費性IC芯片組的領先地位。產品覆蓋數碼消費、數字電視、光儲存、無線通訊等領域，是亞洲唯一連續六年蟬聯全球前十大IC設計公司的華人企業，被美國《福布斯》雜志評為“亞洲企業50強”。聯發科總部設于中國臺灣，并在中國大陸、美國、英國、愛爾蘭、丹麥、印度、日本、韓國以及新加坡等地設有銷售及研發團隊。聯發科素有中國臺灣“股王”之稱，2008年全年營收904.02億元新臺幣，較2007年增長12.5%，稅后凈利潤191.9億元新臺幣。聯發科一貫提供“一站式解決方案”，從DVD 到數字電視再到手機。這種極富中國特色的解決方案與商業模式，競爭力極強。
聯發科的投資者是世界排名第2的晶圓加工廠“聯華電子”。1995年蔡明介領導中國臺灣聯電的集成電路設計部門獨立創業，成立了“聯發科技”的前身多媒體小組，經歷10余年的發展，目前聯發科已成為世界頂尖的IC專業設計公司，近年來的獲利總和竟然已經超越母公司聯電。雖然聯發科與臺積電的盈利總額仍有一段距離，但是，以聯發科股本只有96.83億元，員工人數2200多人，與臺積電股本2582億元，員工人數 2萬人比較起來，不管在資本利用率，或是員工勞動生產率，聯發科都已經遠遠超過臺積電，如果以每股獲利（EPS）計算，聯發科連續多年以來都是臺積電的4倍以上。這些數據，正代表著以腦力、知識密集的聯發科，正在超越以資金、設備密集的臺積電，成為中國臺灣新世代的獲利模式。
業內的同仁們，對聯發科可謂是“愛恨交加”。近年來涌現出來的新興的國產手機制造商們，是聯發科的擁戴者。例如，號稱2007年全年銷量達到1500萬臺的天宇朗通便廣泛采用了聯發科的產品?！案兄x聯發科?！碧煊罾释ǖ匿N售總監曾表示，“中國擁有全球配套最完善的手機產業集群。都說手機沒有核心技術，都說在歐美人的手里，大家都覺得很失望。但是聯發科做了很多基礎芯片研究，它的問世，把沒有技術、沒有解決方案這個歷史進行了改寫。”那么誰對聯發科“恨之入骨”呢？恐怕是我們IC設計界的同仁。IC設計行業流傳著一句難以溯源的話―現在的芯片業，每個公司都不希望聯發科涉及自己的領域，那樣自己恐怕就“離死不遠了”。一位技術型國產陣營的高層在得知聯發科加盟TD聯盟的消息時，對記者說：我們真是欲哭無淚，那么多研發投入和技術積累，都打水漂了。他甚至斷言：國產3G終端或將再次“死在聯發科手里”。
聯發科為什么有如此強悍的競爭力？本文試圖根據聯發科近年來的發展經歷，結合聯發科掌門人蔡明介的著述，探求一下聯發科作為IC設計業的翹楚，在公司經營方面有什么值得國內IC設計界學習和借鑒的地方。
2一站式解決方案
――聯發科的殺手锏
Turnkey solution（一站式解決方案）因為聯發科的手機平臺而為眾人所熟悉。據了解，聯想約有一半的手機都采用了聯發科的方案。“聯發科現象”因此也成為業界津津樂道的話題。
在聯發科的手機解決方案中，將手機芯片和手機軟件平臺以及設備預先整合到一起。對應用廠商來說，這種方案有三個好處：1）加速了產品上市周期。以前，一款新的手機從開始研發到上市，至少需要9個月時間，而有了聯發科的一站式解決方案，3個月就可以很輕松地上市；2）節約了研發成本。聯發科公司的產品因為集成了大量的多媒體功能和主要的部件，因此，手機廠商拿到的就是一個半成品，只要稍微進行一下加工就可以上架銷售。因此，手機廠商的研發成本和研發門檻非常低。3）性價比非常地高。聯發科的“一站式解決方案”的性價比到底達到了什么程度呢？以行業內最普遍使用的聯發科低端方案6223為代表，它可支持閃存擴展卡、彩屏，具備自動應答留言機功能，鍵盤采用動感炫彩燈。如量產二十萬臺，單價不到14美金，僅相當于人民幣80元左右。因此，售價一百多元的山寨機，仍然可以有一半以上的毛利。所以，一夜之間，就催生了大量的山寨機制造商。
就在幾年前，手機平臺還是TI、英飛凌等國際知名廠商的天下，而聯發科一站式方案的出現，成功地突破了國際大廠對平臺技術的壟斷。雖然聯發科的一站式解決方案導致了手機產品極其嚴重的同質化現象，但不得不承認，這一策略使得聯發科在手機市場取得了驕人的業績。雖然聯發科的成功無法復制，但“平臺戰略”的思想已經滲入到了國內IC設計業。優秀的設計公司正在由從提供單一芯片逐漸轉向“平臺戰略”和“解決方案戰略”，這既增加了產品的附加價值，又大大提高了客戶的滿意度和依賴性。
對于聯發科的一站式解決方案，業界一直是毀譽參半。反對聯發科的人說：聯發科是山寨手機之父，應該為黑手機、山寨機的泛濫負責。然而,仔細思考之后卻發現，這種說法很難站得住腳。在聯發科的一站式解決方案出臺之前的早期黑手機，是以翻新或使用廉價甚至假冒元件等手段來生產手機，這樣的手機，確實是欺騙了消費者。然而，當聯發科的一站式解決方案進入中國市場之后，手機制造商一次性便可獲得包括基帶芯片、操作軟件、甚至液晶顯示屏、攝像頭等全套部件，并且質量和返修率與國際大廠并無明顯差異，這就不能不說是聯發科的差異化優勢。當前，國家已經取消了手機牌照核準制度，因此，“黑手機”這個稱謂已經過時。聯發科提供的解決方案，由于降低了經營門檻，客觀上與大量的小制造商的涌入有必然的聯系，但是，更為理性地思考之后不難發現，聯發科不應該為低質量手機負責。一站式模式的崛起和聯發科的成功，更多地體現出的是聯發科對市場的出色定位和差異化經營特色，而山寨機出現的諸如偷稅漏稅、質量失控、知識產權保護、勞工權益等諸多問題，是法治環境的不健全造成的。監督和執法的漏洞和缺失，才為低質量手機的生產、流通和銷售創造了條件。
所以，我們不難得出這樣的結論：聯發科的一站式解決方案的背后，是商業模式的創新。它根據中國的國情，把手機生產這樣一個復雜的過程大大地簡化，從而使更多的廠商加入到競爭中去，從而開拓中國巨大的低端市場和農村市場，最后在市場上大獲全勝。
從歷史上看，商業模式的創新，從來都是挑戰者最容易找到的突破口。聯發科緊密結合中國市場開發出來的一站式解決方案，使它在競爭中找到了屬于自己的藍海，成長為世界排名前五的IC設計公司。
對于商業模式的創新及差異化優勢的形成，聯發科CFO喻銘鐸先生發表了自己的見解：
“聯發科在商業模式上更關注于做一個專注的芯片設計公司。具體的產品線覆蓋從光存儲到手機、電視和數碼相機等多領域。在每一個領域我們都盡量把產品做的最好。每一種產品要做到最好，就必需實現差異化，以避開和其他企業的同質化競爭。
“聯發科的差異化主要通過兩個方式體現。一個是在技術上做更多的創新。另一個是在服務客戶上的創新突破。這種差異化的體現不僅僅在于產品層面，其實在公司運作層面涉及的因素會更多。比如公司的執行力，或者說是如何快速地反饋客戶的需求。具體來說，當客戶有問題的時候，我們如何高效地調動我們的工程師。另外，提高產品穩定度也很重要，我們推出產品的時候要進行內部測試，比如硬件和軟件的搭配，盡力做到天衣無縫。所以單就商業模式來講，看起來非常簡單，事實上其中牽扯到執行的細節，或者是對客戶服務的態度等，這才是聯發科真正跟其他競爭者有所區別的地方。
“在向客戶提供解決方案方面，聯發科體現了顯著的差異化優勢。早期芯片供應商都是單純地賣芯片。聯發科在和下游手機企業溝通的過程中了解到，手機企業客戶更希望上游芯片企業給他們提供一次性的芯片解決方案。這樣他們就可以有更多的時間和能力用在外觀設計或者是營銷策劃等他們更擅長的方面。所以聯發科傾向于提供一次性的芯片解決方案，盡量將軟件和硬件配合好，甚至PCB都給客戶設計好，讓手機企業更專注。
“過去手機終端制造商從研發到產品上市一般至少要9個月時間，對于手機行業來說時間非常長，如果沒有時間優勢，一般的中小型手機企業就很難搶占市場先機。借助聯發科的一次性解決方案，手機企業節省了大部分的芯片研發過程，這樣市場反應時間也就可以大幅度縮短。這為更多的企業介入手機產業提供了機會，也為他們節省了更多的時間和投資。至于手機企業的研發以及創新能力，事實上聯發科做的就好比是為各餐廳配好了食材，而不僅僅是單純地提供材料。但是一個餐廳要吸引客戶，一方面是要把配好的菜“炒好”，這其中餐廳的廚師還有很大的發展空間。另一方面，從經營一家餐廳來說，菜僅僅是其吸引客戶的一部分。很多時候，客戶選擇一個餐廳僅僅因為這個餐廳的裝潢好，或者是能夠提供上網服務之類的。對于手機產業而言，也是同樣的道理，發展更多獨具特色的設計和應用，避開同質化競爭才是發展的關鍵。”
3將有利于吾國乎
――聯發科的產品和客戶定位
一站式解決方案背后體現出來的，是聯發科杰出的產品和客戶定位。蔡明介經常提醒他的公司同仁：“將有利于吾國乎？”，要求屬下以客戶的觀點出發，為客戶創造最大的價值。
蔡明介引用的故事出自于《孟子?梁惠王下》。孟子風塵仆仆地去拜見梁惠王，而梁惠王劈頭蓋臉就問：“叟！不遠千里而來，亦將有以利吳國乎？”意思就是說：“老先生，你不遠千里而來，一定是有什么對我的國家有利的高見吧？”司馬遷在《貨殖列傳》中也提到：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。所以，企業家要每時每刻地問自己這個問題：“你能提供什么價值給客戶？”
蔡明介在受邀到時代基金會“Garage Party”演講時，引用了管理大師彼得?德魯克（Peter Drucker）的話來進一步闡述這個問題：“企業的目的就是創造客戶，而要創造客戶，企業最主要的功能有兩個，一是創新，二是營銷。二者相加就是創造價值，滿足客戶的需要?！?/p>
聯發科CFO喻銘鐸指出：“所謂的‘一站式解決方案’只是一個手段，真正的目的就是要滿足客戶的要求。所以我講，我們的強項就是客戶服務，客戶的要求、客戶的需要我們能夠達到！在2G的市場，手機產業慢慢地發展得和過去不同。過去比較像通訊產品，只是通話；但是慢慢地發展你會看到，手機比較像一個消費性產品了，可能隨時都有一個新的花樣出來。很多人買手機，可能通話已經只是一個基本要求，他看得更多的是看設計漂不漂亮，是不是有一些花俏的功能，像是在買一個消費性產品了。過去大家會看通話品質好不好，其他的不會考慮，基本上就只是通話而已，但是現在很多人他可能兩三個月就換一部手機了，因為他把手機當作是一個消耗品了，他更重視的是外觀好不好看，是不是符合他的身份，設計與功能是不是符合品味和商務需求。這是一個手機消費者態度的很大轉變，所以整個產品周期變得很短，這樣就要很快地反映市場的要求。很多客戶跟我講市場上有這樣的方向，你要馬上提供給我，一站式解決方案比較能夠適應這種需求。如果還是像過去的方式的話，生產的時間拉得很長，整個設計一進去做9個月，你已經不能反應一般大眾的需要了。你給一個芯片搞半年、9個月出來，市場早就跑掉了。我覺得Turnkey是在客戶要求的特定的時空環境下的一個產物，一個商業模式。所以我覺得不同的時代，不同的環境背景，有不同的商業模式，但是它的本質就是服務客戶的需要?！?/p>
營銷就是要對顧客的需求有徹底的分析與了解，使產品與服務能夠完全符合顧客的需求，進而讓推銷變得輕而易舉，滿足“將有利于吾國乎”的根本精神。聯發科的一站式解決方案為客戶創造了新的價值，其本質是縮短了由技術開發到商品化的時間，降低了開發門檻，從而實現了企業的爆發式增長。
4S曲線理論
――選擇合適的產品切入點
每個經營者都得想清楚，產品的推出時點應該在什么時候？是要“最早切入市場”，還是“跟隨領導品牌”？最早進入市場的，有可能成為“烈士”，而進入晚了，錯過了利潤最豐厚的階段，便會面臨極其激烈的競爭，很難盈利。蔡明介喜歡使用“S曲線理論”來選擇合適的產品切入點。
S曲線的基本理念是：若以時間為橫軸，市場規模為縱軸，則一個新技術（或新市場）的發展，會從左下角到右上角形成一個類似S型的曲線。一般來說，每個產品都會經歷一定的生命周期。例如從產品的導入期、成長期一直到衰退期，每個時點都有各自的特性，也很像一個人從出生到死亡的過程，因此，S曲線也往往被視為是一個產品的生命線。
通常一個技術或市場的形成，都要經歷一段很長的時間，因此若產品做得太早，可能造成資金將近完結，但市場趨勢卻還未形成的結果。但是產品做得太晚也不行，因為當產品進入成熟階段，或甚至過了所謂的“死亡線”之后再切入進來的話，一定也會“死得很難看”。
蔡明介指出：“S曲線是企業很重要的參考，每個經營者都得想清楚，產品的推出時點應該在什么時候？是要最早切入市場還是跟隨領導品牌？過去跨國大企業經常扮演‘最早切入市場’的角色，因為他們擁有較多的資源，技術能力也比較強，可以支持一個較早期的產品計劃，但是現在臺灣廠商的能力也提升了，已經不必再采取過去的‘老二主義’。很多臺灣公司已經有能力把下一代的產品做好，然后等著市場需求出現。像過去幾年聯發科技投資CD-ROM的IC時，開發時程落后其他美日大廠，但是到了DVD-ROM時，聯發科的速度已領先其他廠商，甚至可以說在市場形成前，聯發科的產品早已等在那里了?！钤缜腥胧袌觥奈C是太早切入市場，但如果市場起來的時機讓領先者與追隨者間有很大的差距，那么‘最早切入市場’可以獲得主導性的市場占有率，投資回收也會很高。但如果是一個剛成立的新創公司，產品出來而市場還沒起來，可能就要面臨危機了。所以一般公司大都仍以‘跟隨領導品牌’居多，可是發展到某個程度之后，每家公司都會面臨無法繼續采用‘跟隨領導品牌’策略的處境。在這種情況下，另一位策略大師普哈拉（C. K. Prahalad）教授在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書中所提出的‘策略企圖心’理念，是一個值得參考的想法?！?/p>
“產品生命周期S曲線”雖然并非蔡明介首創，但他把這一理論首次引入到IC產業，并且落實在聯發科的經營戰略上。從CD-R到CD-RW，再轉到DVD，一直到現在的通信布局，蔡明介在一步步實踐他的理論。
蔡明介認為，歐美的芯片基本都在“S曲線”的左下方，在曲線剛剛開始的時候就投入研發，當市場成熟的時候，通?？梢哉紦欣奈恢茫麧欂S厚。但由于進入早，投資相對較大，風險也比較高。而中國臺灣的芯片廠商大都在“S曲線”的右上方，等市場成熟之后才進入，投入小，也規避了風險，但市場已被瓜分得差不多了，只能靠亞洲地區的成本優勢，獲得一些市場空間。在蔡明介心中，聯發科的目標不能“Me too”（跟著別人做），而是做差異化的產品，要向曲線的左邊靠攏。
聯發科最早進入的是光存儲市場。在當時競爭已非常激烈的市場中，4倍速和8倍速機型是銷售主流，聯發科卻決定推出20倍速的產品。喻銘鐸說：“等我們做出4～8倍，別人已經做出12倍了，所以我們必須要一步到位，看得更遠。”
如果說幫助光驅領域的后來者顛覆了日本廠商的壟斷格局是聯發科神話的開始，那么DVD芯片則使這一神話的光環更加耀眼。在上個世紀90年代中期，壟斷DVD芯片市場的霸主是美國ESS公司，90年代末期，聯發科將DVD內分別承擔視頻和數字解碼功能的兩顆芯片整合到了一顆芯片上，并提供相應的軟件方案，由此大受DVD廠商追捧，并很快成為該市場的新霸主。聯發科在內地DVD市場占據了60%的芯片供應量，而當時全球80%的DVD產自中國內地。在其最為風光的2002年至2003年，聯發科的每股稅后盈余都在25元新臺幣以上，成為國中國臺灣市場每股收益最高的公司，被稱之為中國臺灣“股王”。
2003年，受DVD行業競爭飽和的影響，聯發科力圖轉型，蔡明介將手機芯片視為“最具成長爆發力”的產品。當時手機市場上最流行的手機功能是拍照，而不是音樂，MP3手機還沒有出現。聯發科認為，多媒體技術是自己的專長，也是市場空白，于是決定將手機芯片的開發方向定為多媒體，事實證明，多媒體手機芯片是其成功打開手機市場最關鍵的產品。
當然，這些理論還不能說是全能的法寶，聯發科在選擇上也曾經犯過錯。但是，經過多次的驗證，蔡明介現在對“S曲線理論”的理解和驗證已經愈發地純熟。
5執行力強――聯發科的核心競爭力
強大的執行力永遠是一個公司取得成功的必要條件。聯發科有很好的戰略和商業模式，但是具有同樣優秀的戰略和商業模式的IC設計公司不在少數，為什么只有聯發科才能獨占鰲頭呢？答案很簡單，如果不能付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值。
所有人包括對手、客戶和員工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市場的時機，能不早不晚剛剛好，最起碼也許有一套技術標準來進行判斷。這個問題的回答讓人很失望，喻銘鐸表示只是市場調研等一般手段。
如此簡單？“這并不簡單?？春靡粋€時機切入固然很重要，但能不能在預期的時間把產品做出來投放市場才是關鍵，這是企業的執行力?！庇縻戣I說，這能夠使一家公司與眾不同。在聯發科已經涉足的不論光存儲、DVD、手機或者是數字電視這些領域，聯發科都是后進入者，不可能主導市場，所以看好的一個時點如果產品沒有做出來，不能搶得技術或成本優勢，一切就全部前功盡棄。
比如，在最早切入的CD-ROM芯片市場，蔡明介要求倍速提高一倍，同時還要在限定的三個月之內完成，為了完成這個目標，當時團隊所有開發人員從一線主管到基層員工都定下了進度表，每天核對進度，提前了會有所獎勵，落后了其他人就得過來幫忙。在這種氛圍下，每個人都保持高度緊張又同時要自我鞭策。最終聯發科產品在預定時間上市，終于在CD-ROM市場得以超越對手。
“堅決執行，有強烈的責任心，很多聯發科創業時期形成的品質會通過老人言傳身教的傳下來?！眴T工胡玉玲告訴記者，聯發科最早在北京的主體是2006年底收購的博動科技，胡玉玲正是博動的老員工之一。被聯發科收購之后，博動老員工才深深感覺到執行力的差距和文化的差異。
在胡玉玲原來的概念中，開發人員每周只要提交一個測試版本，但是并購初期，從中國臺灣派過來的聯發科員工王祥明帶著十幾個員工每周可以提交100多個版本。“原來內地的公司都沒有那么充裕的工作量，開發人員每周一個版本任務也能完成，但是在聯發科就會有很多項目，任務量就變大了，這種情況要保證工作完成就要想辦法，王祥明告訴大家可以通過編寫一些程序讓版本自動跑，自我檢測?！焙窳嵴f，這樣工作效率就有很大提高，而且在這種氛圍內，看到臺灣員工如此敬業，會不自覺被同化，而由于執行力和工作效率高，聯發科每個人平均產生的價值比一般公司高很多。
雖然聯發科的股價連創新高，但位于新竹的聯發科總部里，卻一點都嗅不到員工們興奮的味道；晚上10點鐘，聯發科的研發大樓里，依舊燈火通明，不少工程師仍然在崗位上加班，希望能夠在12點鐘之前，達成自己訂定的芯片設計進度。和加班的聯發科同仁一樣，董事長蔡明介關上了辦公室的燈，緩緩地走出辦公室，搭上了自己的公務車，準備回家；距離他進辦公室的時間，已經超過了10個鐘頭，如同當年創業一樣，從未懈怠。從蔡明介開始，到每一位工程師，強大的執行力構成了聯發科公司最核心的競爭力。
63C用人學
――員工是聯發科的最大資產
聯發科董事長蔡明介常說：“每天下班后，員工把燈關了回家，公司的資產就走光了。”對于每年營收、獲利不斷成長的聯發科來說，人才絕對是最大的資產，為了讓聯發科能夠擁有最好的人才，蔡明介在留住人才方面的努力可真是業界之冠。除了找來臺大、清華、交大與成大等國內4大名校的教授擔任董監事，蔡明介本人更是勤于到各個知名學府去演講，讓這些優秀學子以聯發科為第一志愿。就連公司的停車位，蔡明介也都要讓員工們滿意。為了不讓工程師每天來上班，因為停車位的問題而影響心情，聯發科特別在新蓋的研發大樓里準備了1千8百多個車位，讓每個人不會因為停車問題而傷腦筋，“就連總機小妹都可以有個車位”，一位工程師說。
不單如此，蔡明介所創的3C留人術，更是讓聯發科的工程師們津津樂道。所謂的3C，分別是報酬（compensation）、照顧（care）與挑戰（challenge），就以報酬來說，聯發科在過去幾年之內，絕對是中國臺灣科技業中，發放股票紅利與薪酬給員工最高的公司。而且，聯發科在各部門之中，設立了各項獎勵措施，只要能準時達到開發進度，蔡明介就會發放開發獎金，而一些新開發的產品如果銷售達到百萬套，也會發放銷售獎金給工程師們。
至于照顧方面，則是表現在教育訓練與福利之上，像是人人都有停車位、每年都有補助旅游費用之外，所有的員工要提升專業知識，愿意花時間去多學點新東西，蔡明介都會愿意出錢補助。并且，每一季都召開員工座談會，由蔡明介等高層主管親自參與，只要員工提出的意見，蔡明介都會列表控管，定期給員工滿意的答復。
最后，則是挑戰。在聯發科上班，幾乎身邊的人都是臺、清、交等一流大學的學生，這些好員工就是要挑戰一流的技術，因此，絕對不會給他們做低階的工作；而且，蔡明介習慣由員工自己提出考評標準，主管每年按照員工提出的考評標準來打考績，讓所有的游戲規則公開化，就不會有因主管主觀好惡影響升遷與考評，讓每個有貢獻的人都有機會出頭，成為公司的重要干部。
7基業常青――不當一代拳王
蔡明介經過對IC設計業的長期觀察，提出了一個“一代拳王”的產業發展理論。他指出：IC設計業與晶圓代工業有很大的不同，前者是以設計應用產品為主，但由于產品主流經常在變，廠商若無法在每一個市場轉變中重新建立自己的核心競爭力，那么很快就會被淘汰，而像臺積電、聯電這樣的晶圓代工業則不同，具有一般性及可擴展性，一旦產能、技術、服務等核心競爭力建立起來以后，廠房就可以一個個蓋下去，競爭障礙比IC設計公司高很多。像臺積電、聯電這樣的公司，如果不犯大錯的話，說不定寶座可以持續下去，這種情況與IC設計業是相當地不同。
觀察美國IC設計公司的演變，可以發現市場領導者在不斷地變化，從芯片組到繪圖芯片，再到通信IC等，不停地在變化，就像世界拳擊擂臺上“一代拳王”不斷地出現新面孔。美國第一家上市的IC設計公司C&T，就是“一代拳王”發展趨勢的最佳寫照。從最早的IC設計龍頭，到不堪競爭被迫轉進其它領域，最后以被購并收場，“拳王”只不過做了2年就拱手讓人。再看其他國家和地區的IC設計業，莫不符合“一代拳王”的產業規律。因此，如何使聯發科保持連續增長，就成為蔡明介思考最多的戰略問題。
一代產品成功以后，下一個成長的機遇在哪里？按蔡明介經驗，新的戰略領域必須要滿足如下三個條件：一定要符合市場足夠大；有一定技術門檻和別人拉開差距；和聯發科原來的開發技術有一定相關性。目前，手機芯片行業面臨著格局的巨變，3G開始進入啟動階段。但是，現階段TD的市場容量太小，也沒有跡象表明在短期內可以走出國門；WCDMA則面臨著激烈的市場競爭，聯發科產品的成熟度也沒有得到市場驗證；CDMA2000制式由于被美國高通公司高度壟斷，聯發科已經明確表示不會介入。面對著山寨機和國產品牌的哀鴻遍野，面對著手機排名前五的廠商的久攻不下，面對著TD-SCDMA的艱難開局，面對著WCDMA巨大的技術差距，面對著CDMA2000難以逾越的技術鴻溝，蔡明介給出了自己的答案：這將是一場時間和耐力的較量。現在，國內3G牌照發放完畢，運營商重組也已完成，智能手機發展最大的瓶頸被打破。這對于以內地手機市場為主的聯發科，或許意味著最好的時機即將到來。讓我們祝愿這個華人企業圈中最大的IC設計公司一路走好！
參考文獻
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（下轉78第頁）
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