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酒店企業戰略管理范文1
關鍵詞：電力企業 項目管理 影響 完善
企業項目管理是為了保證企業能夠在實施項目的過程中有秩序的進行，使整個項目能夠順利完成并保證項目的質量。企業有效的進行項目管理，才可以保證資源的合理利用，提高企業效率，降低成本，電力企業也不例外。
1.電力企業項目管理的現狀
我國電力企業大部分屬于國有性質的，招聘人員和企業管理方面存在著嚴重的不足，由于企業內部管理層人員缺乏管理相關的經驗，導致電力企業在管理方面存在著很大的不足，不但耽誤了工程時間，人才招聘方面也有疏漏，導致員工專業知識掌握差，或者沒有相關工作的工作經驗。還有一些企業對招入的員工沒有經過培訓，導致項目的成本和費用超出預算，無法達到有效的質量保證。由于電力企業負責的項目對我國經濟建設有重要的作用，關系著人民的用電安全和保障，對用電需求也有著重要的作用，因此我國電力企業在項目管理中的混亂使資源得到浪費以外，還在很大程度上影響我國經濟的發展，項目管理的混亂是我國用電緊張的主要因素。如果我國電力企業沒能對項目進行有效的管理，會造成更嚴重的資源浪費，影響電力企業和我國經濟的發展。因此，從根本上解決我國電力企業項目管理的混亂、浪費和效率是緩解我國用電緊張的主要原因。
2.電力企業項目管理中存在的問題
隨著電力企業的不斷發展，電力企業項目管理受到整個行業的重視，管理者不斷的尋找新的思路，并從中找出電力企業項目管理中存在的問題。
2.1項目管理中成本控制不完善
成本的控制是項目管理中的主要因素，成本管理的是否符合要求，直接影響到項目的利潤，目前我國電力企業在成本管理中都存在著問題，效果沒有達到理想的效果，一方面是因為在電力企業進行項目管理中往往忽略成本的重要性，另一個方面是因為電力企業對項目成本管理的手段比較單一。
2.2電力企業管理人員素質不高
企業之間的競爭，其實就是人才的競爭，電力企業項目管理人員的素質不高，阻礙著電力企業項目管理。電力企業管理人員的管理水平提升較慢，大多數管理人員使用傳統的管理方式，很難與現代企業項目管理相符合，尤其是在電力企業購買設備上，缺少有效的管理，造成不必要的預算開支，浪費了資源。
2.3電力企業建設的效率較低
電力企業對于項目的前期工作沒有做到位，事前對項目沒有進行合理的分析，在人力的分配以及資源的采購中沒有合理分配，所以耽誤項目工程的進度。由于前期工作沒有認真的完成，對后期工作也造成了影響，因此項目管理計劃可以幫助企業在整個過程中提高企業的效率，保證項目能夠在足夠的時間完成，同時也保證了項目的質量。
3.加強電力企業項目管理的對策與建議
3.1完善項目成本管理
電力企業項目管理過程中，完善項目成本管理，要求電力管理人員轉變傳統的項目成本管理理念，與現代化成本管理相結合，發揮管理的權力，注重項目管理手段，使管理手段多元化發展。在項目管理時，根據環境的變化，要不斷的調整成本，在實施的過程中要對成本加以控制，不管哪個部門都要合理的控制成本，將成本與每個人的利益相聯系，這樣可以利用每個人的努力進行成本的控制。
3.2提高管理人員的素質
在電力企業項目管理過程中，管理人員是項目的關鍵。電力項目管理的理念是以人為本，不斷提高電力項目管理人員素質，發揮管理人員應有的職能。首先，定期開展電力企業項目管理人員的培訓，提高項目管理人員的專業知識和技術水平，使項目管理人員在工作中更好的為電力企業服務。其次，引進高素質管理人員，為電力企業項目管理提供幫助。
3.3利用項目管理提高企業建設效率
企業對項目管理是否到位，關系到項目的實施的全過程，所以在進行項目時，首先前期要對項目進行合理分析，對人力和資源進行合理分配，保證在工程開展過程中能協調進行，有力的進行監督，保證實施質量。因為前期準備工作進行的順利，所以中期時也能順利進行，一旦遇到問題，能夠有針對性的進行解決。良好的項目管理計劃以及項目跟蹤和控制使整個企業建設過程中的效率得到提高，保證整個項目能在合理的時間內完成，同時保證了整個工程的質量。
3.4加強對電力項目的風險管理
目前我國的電力工程項目風險管理尚處于起步階段，對電力工程項目風險管理進行深入研究顯得尤為必要和迫切。電力建設過程是一個周期長，投資多，技術要求高，系統復雜的過程，因此需要在整個項目實施過程的每個階段，對可能遇到的風險及實際遇到的風險進行動態的分析和評價，及時提出風險處理的辦法策略。管理團隊應對項目所面臨的以及潛在的風險源和風險因素加以判斷、歸類，并鑒定風險性質，找出風險之所在和引起風險的主要因素，并對其后果做出定性的估計。對電力工程項目來說，項目管理者所面臨的問題是根據已經編制的風險應對計劃，在回避、轉移、分散、防范和自留等眾多應對措施中，選擇行之有效的措施?？紤]是否需要調險管理計劃以及是否啟動相應的應急措施等，達到對電力工程整個項目的風險監督與控制。
4.結束語
電力資源是企業生產和居民生活必要的資源，所以只有穩定電力供應才有社會的穩定，居民才可以安定生活，企業才可以長遠發展。如何提高電力企業項目管理是我國未來發展中的重要任務，因此，我國電力企業要改變傳統的觀念，落實改善措施，從整個電力企業項目管理出發，更加有效的、有秩序的發展，合理利用資源，不浪費，保證我國經濟更好的發展。
參考文獻：
[1]薛玉蘭.電力企業項目管理的重要環節[J].華東電力，2006（3）.
[2]余翾.論電力項目建設管理模式對比分析[J].廣東科技，2007（2）.
酒店企業戰略管理范文2
關鍵詞 電力企業 績效管理 考核體制
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A
目前，電力企業績效管理考核體制大多采用的是以扣減為主的懲罰性管理模式，考核體制相對比較粗放，不能充分調動企業內部人員的積極主動性。本文將從電力企業績效管理的重要意義、存在問題，以及建立新型電力企業績效管理的策略等方面進行研究，為電力企業績效管理體制的創新提出合理化建議。
一、建立新型電力企業績效考核體制的重要意義
建立新型電力企業績效管理體制對企業而言具有重要的現實意義。首先，企業績效管理體系是企業進行績效管理的基礎，合理化的績效管理體系，不僅能夠保障企業生產經營的正常進行，而且有利于激發員工的工作積極性，提高企業經營效益。其次，科學合理的企業戰略績效管理體制能夠有效的融入到企業文化當中，成為企業文化的一部分，可以有效的傳達企業文化、經營理念，以及企業價值觀，并將企業戰略目標傳遞給員工，使企業發展同員工價值取向相統一，保障企業健康順利發展。再次，企業績效考核是連接企業與個體利益的紐帶，是對電力企業目標的進一步細分，可以根據企業發展目標制定出具體的績效獎罰機制，將公司發展細分到企業員工發展目標上面，保障企業同員工利益的一體化發展。
二、電力企業績效考核體系中存在的問題
目前電力企業具備了基本的績效管理理念和相應的績效考核制度。但電力企業在構建企業績效考核體系時，依然缺乏完整的考核系統和實用的考核體制，當前電力企業績效考核體系依然不能適應企業的發展要求。
（一）績效考核單一，考核設計不當。
電力企業績效考核設計主要體現在管理過程和管理內容兩個方面。在管理過程中，電力企業績效管理體制往往只重視考核結果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評估維護等重要環節；在管理內容方面，電力企業績效管理體系大多停滯在考核指標上，且指標又集中在勞、德、績、勤等方面，對工作計劃內容的考核設計比較匱乏。
（二）思維模式固化，缺乏體制創新。
電力企業長期壟斷地位的影響，使其沒有形成完善的戰略績效考核管理體系，再加上企業沒有管理方面的壓力，進而對先進管理理念和先進技術的引進比較缺乏。其次，電力企業在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業傳統“重生產，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創新發展。
（三）任務規劃不清，細分目標不當。
電力企業在發展過程中，沒有建立統一的規劃機制，對企業目標沒有進行進一步的鋅細分。甚至部分電力企業沒有建立自己的企業規劃部分，沒有專一部門對企業下達的目標任務進行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標任務，但沒有細分下去，這就容易造成工作制定的目標任務無法細分分配下去，無法實現公司的整體目標，導致企業目標分化，最終出現勞而無功的情況，大大損害企業和員工的共同利益。
（四）績效指標不全，考核沒有針對性。
電力企業經營活動的多樣性和復雜性決定了企業在經營過程中需要根據不同的崗位、工作形式、工作內容、工作特點制定出不同的績效考核體制和考核指標，需要對考核體制進行細分，針對不同類別、不同層次、不同對象設計出不同的考核指標，制定出具體的考核方案，這樣才能加強考核的針對性。但是，現在電力企業發展中，考核體系比較單一，考核內容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內容的差異性。
（五）偏離企業價值取向，不能激發員工積極性。
當前，電力企業在進行績效考核中，其考核指標往往偏離企業價值取向，不能將企業文化與企業價值有效融合。企業把考核目標更多的定位于生產安全和市場效率方面，而電力企業管理體制建設對企業自身發展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進行更新以適應企業的發展需求，要將企業績效考核同企業價值取向，員工利益有效結合起來，關注員工成長，引導員工學習，激發員工工作積極性，將企業價值觀同員工價值觀有效統一起來。
三、建立新型電力企業戰略績效管理與考核體系的策略
建立電力企業戰略績效管理和考核體系需要具體根據電力企業的發展現狀，通過多種途徑，取長補短，將各種有效管理體制進行融會貫通，根據企業發展的內外環境，建立適應企業發展的績效管理體系。
（一）完善企業績效管理和考核體制。
完善企業績效管理考核體系，首先要對企業目標進行細分，理順企業管理思路，制定目標化管理體制；其次，建立績效管理模式，重新考核企業內部體制管理，規范內部考核體制，改變企業傳統意義上“重生產，輕管理”的理念，提高企業內部管理水平；再次，加強以產業價值鏈為本的戰略考核機制，提升企業管理理念，讓企業管理真正的為企業整體發展服務；最后，進行多種管理模式的創新研究，不斷提高企業管理水平，為轉變企業戰略績效管理模式提供理論基礎。
（二）建立企業戰略發展目標。
建立新型電力企業戰略績效管理和考核體系，要求企業明確戰略發展目標。只有制定企業戰略發展目標，才能保障績效考核的制度性建設，才能為企業發展進行時效評估、目標檢測、任務監督，才能保障企業資源的優化配置，實現企業價值同員工利益的相統一。電力企業在發展過程中，既要對公司負責，又要對員工負責，因此，可以根據模型建立起戰略發展目標模型圖，以此目標進一步的制定公司考核體制，對企業目標進行督促檢測，保障企業目標的順利實現。
（三）建立完善的企業績效指標考核體系。
建立完善的企業績效考核體系對企業發展具有明確指導作用，能夠保障企業目標的準確度，并且為企業績效管理體系的健全提供保障。
電力企業戰略績效指標分析可以分為部門級指標分解和企業級績效指標分解兩部分。在進行部門指標分解時，首先要對崗位進行細分，確定崗位目標和崗位職責；其次要對崗位內容進行規劃，對關鍵點進行總結分析，從流程上進行把握，要明確責任祖逖，對整個流程進行監控。在對企業級績效進行分解時，要從財務角度，創新與學習角度和內部控制及角度進行細分，構建以電力企業為導向的績效考核指標分解體系。
（四）統一價值取向，協調企業指標與部門指標。
在建立電力企業績效管理考核體系方面，要協調處理好企業指標和部門指標之間的關系，將企業指標落實到部門，部門指標落實到崗位。當然，企業分解過程往往運用平衡記憶卡方法，部門運用流程分析方法，二者在指標分解過程中有所不同，但部門指標是為企業指標提供支持的，二者根本方向上要保持一致性。協調二者的方法是采用價值樹法，即將平衡記憶卡法同流程分析有機組合起來，實現二者價值的統一。
四、結束語
隨著我國市場體制的日益完善和經濟體制的不斷健全，電力行業運營的日趨深入，建立新型電力企業戰略績效管理與考核體系已經成為電力企業提升自我管理的必然趨勢。當然，電力企業在發展過程中還要根據自身發展狀況，制定出適合企業發展的新型戰略績效管理考核體系，進一步推動電力企業的持續發展。
（作者單位：國網南平供電公司）
參考文獻：
[1]劉青.淺談電力企業管理的基礎工作.[J].柴達木開發研究.2007.4
酒店企業戰略管理范文3
2001年底的萬達突然發生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業地產的領域開始進攻，也開啟的萬達商業地產的跨時代開始。萬達集團的重要業務構成分別為：商業地產，高級酒店，文化產業，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業地產的企業。
【關鍵詞】商業地產；訂單式商業；成本模型
一、企業戰略管理概述
企業戰略是企業戰略管理學科的核心概念，學者和戰略家們歷來都非常重視對企業戰略的研究，在企業戰略理論研究的發展中形成了眾多流派，因為對企業戰略概念的表述也不盡相同。它主要具有全局性、前瞻性、長遠性、風險型、競爭性①主要特征，安索夫②認為，戰略指在不完全信息條件下決策的規則。企業戰略包括四個要素，即產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢、協同作用 。
同時，在研究企業戰略管理時 我們應該著重于企業環境 ，企業戰略發展方法以及如何實施 實施后帶來的成果等方面 。
二、 企業戰略管理決策的主要影響要素
隨著高新技術的蓬勃發展，互聯網大環境的大繁榮，科學技術所對企業發展所起到的影響也越來越不容忽視，對企業戰略的影響主要表現在以下幾個方面 ：首先它可以促使企業開闊新的市場 ，市場不單單指銷售市場，還包括技術市場，潛在市場等；有助于對客戶的多樣需求進行全面系統的分析，特別是因為高新技術的發展 大數據時代的到來，云技術的應用，需求分析比以前要容易的多；最后一點也就是提供更加高質量的服務，通過優質服務來獲得顧客。
縮短現有商品的 生命周期③，提高新產品研發的速度。是相對于前文所提到的比政治環境、經濟環境和技術環境社會文化環境更容易對企業決策帶來長期與根本影響的。
三、萬達的商業模式轉變之路
在房地產發展的道路上。2001年萬達的開發路徑還一直是集中在住宅上，赫赫有名的萬達星海人家 、萬達長春明珠、大連明珠、江南明珠、萬達河濱印象等一系列上乘之作，都是那一時代的杰作，袈裟萬達迄今為止任然延續著住宅開發路線。今日可能同樣可以像與萬科這樣的王牌企業齊名。
2001年底的萬達突然發生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業地產的I域開始進攻，也開啟的萬達商業地產的跨時代開始。萬達集團的重要業務構成分別為：商業地產，高級酒店，文化產業，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業地產的企業。帶來轉折的主要三大產品分別為：訂單模式，多盒子純商業組合，城市綜合體。
四、萬達第三代商業模式發展戰略SWOT分析
（一）前兩代產品經驗總結
通過前2代產品的開發與運營，萬達開始自我調整，王健林先生總結出了八點關于開發商業地產的心得：1.資金的籌集與投放2.尋求合適的人才3.租售不一，主要是只租不售4.確定5.明確商業定位6.規劃及設計7.商業物管8.承受壓力
（二）第三代商業模式SWOT分析
1.優勢
（1）多功能的城市開發（2）大型市民廣場的開放（3）建造地標性的建筑（4）人才的供給（5）提供區域性就業崗位（6）員工之間的友好相處（7）主動承擔環境義務（8）參與慈善事業
2.劣勢
（1）資金壓力（2）產業的方向太亂（3）與小商戶的關系惡化（4）人才的不足和流失
3.機遇
萬達的第三代盒子的實行，使他的轉型取得完美成功。自此他的商業帝國初步建立，也可以被各大的企業所效仿。
（1）商戶優勢
眾多的國際知名商業企業之所以入駐萬達來自其獨樹一幟的“訂單式商業”，主要的沃爾瑪、美凱龍等不僅對萬達商業圈消費人群的黏性有幫助，同時也進一步構成了萬達商業廣場的核心優勢。
（2）政策優勢
萬達身為國內成熟的商業地產集團對其與各地政府之間關系的處理也起到極大的幫助。因此各地政府對于萬達的入駐都變現出歡迎的態度，愿意給予較好的政策優惠來吸引萬達進駐。以激活區域商圈，增加就業、增加稅收、城市的進一步發展。
（3）房地產結構調整
近兩年中國房價依然穩中有升，此態勢在今后的10年內都會保持不變，主要是因為中國近來城市化的進程正在逐步加快，所以萬達的資金鏈在萬達第三代產品中的--住宅項目的良好銷售結果下有了極大的保障。
4.威脅
（1）城市副中心、新區發展不確定性
（2）業態老化，被模仿、被跟風 。萬達的商業其實是很容易被模仿的，如果他還不進行有效的戰略管理，有一天他的地位說不定會被替代。
（3）市場空間有限，一個城市的資源能量是有限的，由此城市的市場發展也會受到限制，而萬達的進駐初期可能會收獲一定效益，但這并不代表這種效益會持續下去。
五、對萬達集團企業戰略管理的建議
鑒于上述對萬達集團發展模式的分析，下面講從以下幾個方面提出有關企業戰略管理方面的建議。
（一）科學理論
了解戰略成本管理這一概念的重要性。首先就是要推動科學的管理理論和企業內部改革的共同進步，不光是要強調科學的理論，還要運用這一理論去推動企業內部改革的進行。雖然新興互聯網經濟發展勢頭強進，多樣化的信息平臺不斷更新，但這并不代表企業經營就不需要戰略成本管理的指導和輔助，傳統經濟的逐漸弱化也并不是說傳統的企業戰略管理方法不再不適用，反而更應該去加強對科學管理理論的學習，這樣不僅有助于經營決策者做出正確的決策，更為舊的企業形態的轉變起到了推波助瀾的作用，“互聯網+”的大環境下，企業的戰略管理顯得尤為重要。至于企業體制改革，我們則更應該用一個全面的眼光去看待，懂得合理的運用企業管理策略，而這不僅適用于體制陳舊的傳統經濟，對于體制混亂的新興經濟更具有重要的意義。只有這樣，一個企業才能實現長遠富足的發展。
（二）整體經濟范疇
建立一個新鮮有活力的企業戰略機制，發展新的經濟聯系。互聯網的快速發展已經超出我們的想象，傳統經濟正在逐漸的轉型，傳統與現代的結合也正在催生一種新的經濟模式，我們正處于轉型的重要階段。當前萬達所面臨的問題就在于如何講自己的商業帝國長期的運營下去，他現在已經達到了一定的高度，但如果不進一步發展，也很有可能就停滯不前。哲學史上的矛盾觀 我認為很適合他的下一步發展戰略。所謂的整體經濟范疇的精妙之出也在這里，它一方面要求要符合整個社會的發展潮流，一方面又迫切要求個性的存在。我認為如果能夠很到的做到這一點，對于企業的長遠發展是很有意義的 。
六、結論
企業戰略管理是一個企業能否取得成功的關鍵因素，尤其是在互聯網蓬勃發展的大環境下。一個企業只有制定出符合本企業的戰略發展模式，才能在競爭火熱的市場經濟中占得自己的一席之地。萬達的例子相信可以給很多企業帶來一些思考 ，從一個房地產企業發展到今天的萬達商業帝國 ，正是因為它在發展中思考，制定出了符合時代也更是符合自己的企業發展戰略。它的即時創新 ，果斷又有謀略的行事方式，是他更夠取得成功的一個重要原因 。
注釋：
①五大特性
②[1918-2002]戰略規劃大師
③[1918-2002]戰略規劃大師
參考文獻：
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[4]譚白英 熊莎莎 [M] 武漢大學出版社 2013年.
酒店企業戰略管理范文4
關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式?！氨鴳稹敝械摹胺ブ\”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團?！跋毯唷边@面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌?？梢?，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用?！秾O子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
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7、康敏：《現代企業市場競爭策略的選擇》，《財會研究》2005年第12期。
酒店企業戰略管理范文5
1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景
(1)商業地產的發展環境
1998年下半年起,我國計劃經濟時代沿用余年的福利分房政策取消,從此,中國房地產市場正式進入市場經濟時代,隨后我國相繼出臺一系列的扶持發展政策,刺激了房地產市場的發展,政策導向使得有效需求在短期內爆發,我國房地產市場——主要是居民住房市場開始出現井噴。房地產市場短短年間,就迅速走過了起步、成長、爆發直至過熱的幾個階段。2004年起,國家開始對房地產市場降溫,幾年內“國八條”、“新八條”、“國六條”、“國十條”、“限貸令”、“限購令”等政策不斷出臺,“物業稅”不斷試探性出現,但是調控效果不佳,直到2008年,調控的結果都是“越調越高”、“越調越亂”。08年以后,更嚴厲的緊縮措施相繼出臺,政策利劍的高懸,再加之國際國內金融環境的變化,房地產價格不斷攀升、銀根的緊縮等終于讓開發商感到了寒意。住宅地產市場出現震蕩,房地產商們幵始把眼光轉向了一塊未開發的寶地——商業地產,不少地產開發商由住宅開發轉向住宅和商業地產共同開發。
隨后,中國大中城市紛紛出現了商業地產開發與建設的熱潮。商業地產具有高投入高產出”,“共性個性”,“高收益高風險”的特點,其發展符合經濟社會發展的潮流,行業前景廣闊。經過近年來的高速發展,我國商業地產建設規模己經趕超了許多發達國家。但是,一窩蜂式的開發又帶來了更多的問題,空置面積開始不斷增加,一些不適應市場的項目開始走向死亡,商業地產的營銷模式也暴露出越來越多的問題。
成都的房地產的發展與其他大中城市一樣,經歷了外部宏觀環境的變化,從各種混亂的自有產權式商鋪到共有產權式物業到商業街、大型再到城市綜合體,發展速度呈明顯超越居住型房地產項目的趨勢,這是本文研究成都市商業地產的背景之一。
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1.2本文的研究內容和研究路線
1.2.1研究內容
本文主要通過對成都市商業地產的發展現狀進行分析,找出了目前成都市商業地產營銷模式存在的問題,歸納總結出了當前成都市商業地產市場中三種典型的營銷模式,并對幾種營銷模式分別進行了分析和闡述,通過案例分析對成都市商業地產營銷模式進行了進一步的解析,最后對成都市商業地產的營銷模式提出了對策和建議。
1.2.2路線結構
(1)研究路線(見圖1-1)
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2相關理論基礎及文獻綜述
房地產營銷是市場經濟發展的產物,也是我國房地產市場不斷發展,走向成熟的標志,在房地產市場發展的每一個階段,根據不同的環境、市場、企業能力等不同因素,都存在不同的營銷方式的選擇,這也能反映出當時房地產市場的成熟度。而隨著市場與環境的不斷變化,以及學術界、企業界等對房地產營銷的認識不斷加深,房地產營銷手段也在不斷深化、不斷創新。因此房地產研究的相關理論也在不斷創新,因此,對國內外房地產營銷的相關理論的梳理對于本文的研究就十分必要。
2.1整合營銷傳播理論
探索整合營銷是一種綜合化、系統化的營銷工具和手段,并具有動態性、創新性、適應性等特點。企業與目標客戶之間平等的交換,實現共贏,獲得利益及價值的共同增長,產生協同效應。整合營銷以消費者為核心,重組企業行為和市場行為,綜合協調地使用各種形式的傳播方式,實現與消費者的雙向溝通,更有效的達到廣告傳播和產品行銷的目的。企業整合營銷通過高度的一體化營銷對資源進行綜合利用,整合營銷過程、營銷方式、營銷管理以及企業內外的商流、物流及信息流等,全過程講求系統化管理、強調協調與統一、注重規?；c現代化管理手段(如信息科技、互聯網等)。
整合營銷傳播(,理論由“整合營銷傳播之父”唐舒爾茨(創立。他認為整合營銷傳播應包括:①精確區隔消費者——根據消費者的行為及對產品的需求來區分;②提供一個具有競爭力的利益點——根據消費者的購買誘因;③確認目前消費者如何在心中進行品牌定位。④建立一個突出的、整體的品牌個性。
菲利普科特勒認為營銷傳播組合由種傳播工具組成,包括廣告、銷售促進、公共關系與宣傳、人員推銷、直接營銷。營銷者需要貫徹和有偏向的分析、尋找需求缺口、確定傳播目標、建立傳播渠道、確定促銷組合決策、衡量戰略的有效性等。
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2.2綜述
根據上述市場營銷、戰略管理的理論回顧,上述理論對本文的研究主題——商業地產營銷模式研究具有重要的指導意義:
2.2.1傳統戰略管理理論認為,中小企業戰略模糊、戰略缺失的情況十分嚴重,甚至根本就沒有完整的戰略思路和戰略目標,而大中型企業則不同,要獲得發展,必須具有較完整的戰略管理體系。在我國,房地產企業經過了多年的市場整合及優勝劣汰以后,房地產行業,特別是有能力對商業地產進行開發和經營的大型企業,一般都具備一定的市場規模和雄厚實力。因此,企業戰略管理理論對于商業地產的相關企業就有了重要的意義。市場營銷戰略是企業職能戰略的一個分支,其所包含的市場細分、目標市場選擇以及目標客戶定位(等內容對于商業地產營銷提供了足夠的理論支撐。
在商業地產企業戰略管理以及市場營銷的全過程中,和客戶的溝通——包括主動性的啟發式、引導式營銷到被動地樹立形象等待目標客戶(包括所有目標群體,如個人投資者、企業投資者、商家、戰略合作伙伴、金融合作伙伴、技術支持伙伴等等利益先關著)的選擇,這些都需要以整合營銷傳播的理論知識來支撐。以保證企業對商業地產項目的內容進行整合、對企業自身資源進行整合、對企業與客戶之間的溝通進行整合。
綜上所述,只有通過理論知識與實
踐之間的不斷磨合與整理,才能為本文的研究目標建立一個全面的理論體系,才能為本文最終結論提供堅實的支持基礎。 ................
3商業地產營銷模式的概念及內涵...........13
3.1房地產的基本概念及內涵...........13
3.2商業地產的概念、特點及發展.........14
4成都市商業地產發展現狀...
4.1成都是商業地產發展的環境分析..........29
5成都市商業地產營銷模式分析...........42
5.1藍光香檳廣場簡介及營銷模式研究........42
5成都市商業地產營銷模式分析
5.1藍光香檳廣場簡介及營銷模式研究
5.1.1藍光香檳廣場簡介
藍光香棋廣場位于春熙路商圈,紅星路與東大街的交匯處。距離鹽市口商圈、天府廣場地標廣場僅有10余分鐘的路程。藍光香檳廣場周邊的知名寫字樓、大型百貨、購物中心、廣場等眾多,商業聚集性很強。大型商場百貨包括太平洋百貨、王府井百貨、百盛、摩爾百貨等等,寫字樓、酒店等包括時代廣場、第一城、正熙國際、喜年廣場、群光廣場以及正在興建的銀石廣場和九龍倉、鐵卿門等。商業配套和生活配套都很齊全。香檳廣場擁有優越的地理位置以及成熟的配套設施,交通便利,位于多條交通線站點,未來會有兩條地鐵線交匯于此,藍光香模廣場是一個商業綜合體,包括購物、餐飲、娛樂、寫字樓、居住等等不同業態,涵蓋內容廣泛。
藍光香檳廣場的定位充分參照了春熙路商圈多元化的特色商業形態,主要形式為:一層的步行街區式獨立商鋪,二三層休閑小廣場為中心的獨立式商鋪。立足于成為春熙路精品購物的延續、青年路服裝批發的補缺、力圖成為“后春熙時代”的領跑者。項目以精品商業購物中心,服飾批發與零售,高檔化妝品、皮具、飾品類等為主。
藍光香檳廣場的客戶群主要為香港、歐美、廣東等品牌服飾的西南商、春熙路步行街的精品名店客戶、泰華、萬紫、金開等流行精品服裝商以及鹽市口商圈零售客戶等為主。
由于采用了全出售型的商業地產營銷策略,因此針對不同客戶,如大型的商業客戶以及投資式散客,制定了一系列的招商政策,使項目能夠盡快完成銷售、實現貨幣回籠。
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總結
商業地產的長期運營性質決定了商業地產項目需要一個詳盡可行的規劃、一套周密的市場營銷計劃、一個長期的市場培育期,需要長期的收益獲得穩定的現金流,商業地產成功與否,關鍵在于是地產本身的使用價值和帶動力。
首先,規劃創新。商業地產模式必須在不斷探索適應本地發展的營銷模式中努力創新。成功商業地產有三個重要環節,一是前期的規劃,二是中期招商,三是后期的經營。首先要從前期的規劃開始就要與商業業態的發展變化、人們的需求行為等相適應。從項目定位,包括功能、選址、業態、租售比例等因素的確定等方面需要科學規劃與合理設計,最大限度地滿足商業運營的需求。
酒店企業戰略管理范文6
1.高校酒店的特點
高校酒店在不同的高校有不同的稱謂：如國際交流中心、培訓中心、會議中心、接待服務中心、校園招待所等，一般主要負責高校餐飲、住宿、會議、客運等服務性資源的經營與管理，定位多為服務兼具經營功能。因此，高校酒店既具有市場化運作的經濟職能，同時也具有高校特色的特殊的事業屬性。
2.高校酒店管理的特殊性
（1）服務為主經營為輔
高校酒店的有形資產多為高校所有，因此為學校、教職員工、學術會議、各類交流活動提供服務保障是其主要功能，客源相對單一、穩定，因此針對客戶的服務內容與要求也具有較強的針對性。
（2）管理體制局限束縛運行效率提升
由于體制改革不徹底，定位的雙重性，高校酒店的管理體制往往不夠明確，既有行政運行的色彩，又有企業運作的形式，因此，多重標準或者是指令不明確往往導致運行機制效率比較低。
（3）人員結構復雜加劇管理難度
高校酒店一般經歷了由計劃經濟向市場經濟轉變的過程，因此人員結構與校外的商業酒店相比，結構要復雜的多，一般有校內事業編制人員、聘任制人員、勞務輸出人員等。不同的“身份”的員工往往采取不同的管理方式，因此極大地增加了人員管理難度。
（4）外部市場拓展空間巨大
隨著市場的發展，相對一般的商業酒店，高校酒店除了客源較為高端，還擁有獨特的品牌資源優勢，因此服務功能日益多樣化，這為高校酒店大規模拓展校外市場提供了保障。而隨著事業單位改革的推進，高校酒店面臨改制的趨勢日益明顯，但是優先服務與學校的職能不會被替代。
二、平衡計分卡在高校酒店管理中的應用
1.平衡計分卡在高校酒店管理中應用的必要性
一方面，高校酒店具有社會上服務行業的共性，如人力資源、硬件水平、服務水平是在激烈的競爭中立足之本；另一方面，也有自身的高校屬性，如客戶群的相對單一性、社會效益和經濟效益并重、內部人員構成復雜、管理既有行政特色又有企業性質等。基于以上特殊性，如何滿足高校酒店既要確保經濟效益又要完成學校公益責任的戰略需求，提高核心競爭力，成為高校酒店急需思考和解決的重要問題，基于戰略的平衡計分卡在優化高校酒店績效管理方面的優勢逐漸凸顯。
2.高校酒店管理應用平衡計分卡的框架
3.高校酒店管理應用平衡計分卡KPI指標的選取
（1）財務方面
高校酒店在財務方面要對學校負責，強調要從學校的立場出發，滿足學校的期望，實現國有資產的保值和增值，才能取得立足和發展所需要的資本。利用平衡計分卡，高校酒店的KPI指標可以選取為：第一，酒店的營業額。營業額可以反映酒店的運營情況，平衡計分卡要求建立幾個關鍵財務指標，營業額對酒店的短期和長期財務結果都有影響。第二，營業收入利潤率與增長率。營業收入利潤率=利潤總額/營業收入總額*100%。該指標反映了利潤額與營業收入之間的密切關系，通過這一指標的變化及趨勢分析，可以了解酒店在創收節支增效益方面的工作質量和水平。第三，總資產利用率。總資產利用率=利潤總額/總資產平均占用額*100%。該指標反映了總資產利用效率和效益的大小，且反映對總資產投資決策的正確與否。因此根據這個指標對酒店進行利潤考核與分析，改進經營管理工作和水平具有重要意義。第四，應收賬款回收率。應收賬款周轉率=實際到賬收入/當期營業收入總額*100%?；诟咝＞频陜炔糠展δ埽雀鞑块T在本校酒店消費往往以校內轉賬的結算方式為主，因此，應收賬款回收是一項重要工作，往往直接影響酒店的營業收入和利潤額。
（2）客戶方面
客戶對酒店而言是其賴以生存的根本。因此，在日常運營中要充分體現“以客戶為核心”的管理理念。可選取的KPI指標：第一，客戶保有率與獲得率?？己似趦扰c老客戶交易關系的比例、新增客戶的獲取數量或比例。這個指標可以衡量通過酒店客戶數量方面的變化來實現長期的經營績效。第二，客戶滿意度。即客戶對酒店提供的設備設施、產品、服務等的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以評估，最有效、便利、準確的調查方式一般采取設計一份“客戶滿意度調查表”問卷，定期統計、匯總、分析、評價。
（3）內部流程方面
要實現酒店的財務指標、客戶指標，完善的內部運行流程至關重要。高校酒店的內部流程KPI指標可以選取為：第一，創新成果。主要包括業務技能的創新、服務水平的提升、服務產品的創新等。酒店通過不斷地創新，可以提升服務水平和服務質量，起到保有老客戶、吸引新客戶的作用。第二，營運過程。主要包括服務專業化程度、各部門、各班組之間的協調機制與溝通流程、服務差錯率、投訴率、重大活動貢獻率、服務設備設施的完好度。酒店通過高效的內部管理流程、規范和專業化的服務質量標準、減少差錯率等措施維護好酒店的硬件設施、提升酒店的服務水平。第三，售后服務過程。主要包括：對服務故障的反應時間、客戶回訪率、客戶內部轉賬的回款時間等。通過不斷完善酒店的售后服務，可以有效促進客戶滿意度、提升管理水平，進一步提高經營業績。
（4）學習與成長方面
第一，關鍵、核心、緊缺等不同崗位人員的流動率。關鍵、核心、緊缺人員的流動率=關鍵、核心、緊缺人員離職數量/酒店員工總人數*100%。鑒于校園酒店的服務特點，隨著勞動力市場的變化，酒店最緊缺的是一線服務人員和有管理能力的中層管理人員。酒店應明確哪些員工是酒店發展的核心力量，明確這些員工的考核標準和獎懲，做好員工的職業發展規劃，一旦發生離職，認真了解這些員工的離職原因和去向，從而發現管理中的不足或是漏洞，及時調整和完善。第二，現有員工的培訓率與培訓質量。酒店行業是服務行業，服務意識和服務水平是酒店生存的基本的軟件條件。而酒店行業一般流動性較大，人員的學歷層次普遍較低，應變、創新能力不足，因此，有針對性的培訓至關重要。第三，客戶、員工合理化建議采納率。平衡計分卡的實施強調全員參與，而客戶和員工的建議尤其對酒店的規范管理和發展有著重要意義。因此，在績效考核中，鼓勵客戶和員工為酒店提供合理化建議。第四，員工的職業發展規劃。為確保酒店實現其戰略目標，可持續發展的人才戰略必不可少，因此，通過幫助員工實現職業目標、確定職業發展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工的貢獻最大化，使員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，從而促進酒店與員工的共同進步和發展。第五，酒店信息系統的建設與水平。信息化的建設與完善現代酒店管理系統的基礎。數據庫、網絡技術、操作系統等信息系統硬件的建設水平、客戶或內部員工使用信息系統的覆蓋程度、效率高低直接影響和反映了一個酒店的管理水平，同時對完善內部工作流程、提高客戶滿意度從而最終影響酒店的營業狀況都有直接或間接地幫助。以上四個維度的指標所構成的指標體系可以對高校酒店績效進行全面考核，既考慮到了酒店運營的核心目標（長期與短期財務目標），又兼顧了完成核心目標的支撐因素（客戶、流程、學習與成長），從而構建了一個完整的高校酒店績效指標體系。
4.高校酒店應用平衡計分卡應克服的障礙及對策
（1）技術上的障礙及對策
第一，除財務指標之外其他指標的創建和量化。很多非財務指標需要在不斷探索中總結，有些重要指標很難量化，如員工的培訓質量、受激勵程度等。可采取的對策主要包括細化考評標準、加強多種形式的問卷調查、工作檢查等。第二，如何體現學習與成長。該指標的行業特性較之其他指標更為明顯，能否通過平衡計分卡告訴管理者和一般員工要在未來競爭中立于不敗之地必須掌握什么、要達到什么樣的目標，對應用平衡計分卡的效果有重要影響?？刹扇〉膶Σ咧饕薪⒊浞侄行У臏贤C制、加強企業文化的培訓和宣傳等。第三，如何實現組織考評和個人考評的銜接。平衡計分卡的方法模型更多針對組織，并不適用于個人，因此如何解決平衡計分卡的這一“缺陷”是酒店管理中不容忽視的問題。可采取和其他考評方式相結合的方式，如崗位勝任特征指標、工作態度指標等考核工具。
（2）管理水平的障礙及對策
第一，組織與管理系統方面。由于高校酒店行政色彩，較之社會上的商業酒店，在管理和運行過程難免存在行政會議多、效率偏低、過多關注處理業務運作的改善問題，而忽視戰略及其執行問題。可采取的對策是加強對星級酒店管理模式的學習，提高運行效率；加強中高層管理人員的戰略性思維和理念的培訓；加強員工執行力的培訓等。第二，信息交流方面。平衡計分卡的編制和實施涉及大量績效指標的取得和分析，是一個復雜的過程。信息的管理和基礎設施的建設不完善，將會成為高校酒店實施平衡計分卡的又一障礙。因此，要提高對信息管理的重視程度，加大對信息基礎設施建設的力度，同時加強對信息系統管理和使用的學習和培訓，不斷更新和完善信息系統，提高信息系統的使用效率。第三，對績效考評認識。由于高校酒店人員結構的復雜性以及酒店行業員工學習層次和知識水平偏低、流動性大等特點，不同層面的員工和不同“身份”的員工對績效考評的認識和接納程度，直接影響著實施平衡計分卡的效果。因此，高層管理者首先提升對平衡計分卡戰略意義的認識和重視程度，考慮到高校酒店的特殊屬性，通過制訂相應的政策、辦法加強對不同“群體”、不同“身份”員工的利益平衡，促進團隊的理念融合；通過提升組織聚合力提高員工對績效考評的認識。
三、結語
