前言：中文期刊網精心挑選了建筑工程分包的方式范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
建筑工程分包的方式范文1
【摘要】建筑工程分包管理中存在諸多風險，本文針對分包中的合同不規范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉包及分包結算不規范等風險因素進行分析，并針對上述風險因素，提出建立健全勞務分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務隊伍合作培訓基地等措施防范和控制風險。
【關鍵字】分包；風險分析；資源共享；勞務培訓
1 引言
建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發包管理更為規范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
2 建筑工程分包的風險分析
由于受到國情和經濟環境的影響，我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：
2.1 分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
2.2 分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高
2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
2.4 存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定，但在實際操作中，少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。
2.5 施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上，從而導致分包結算不規范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。
3 建筑工程分包管理的風險防范與控制措施
為防范建筑工程分包管理中的風險，應從以下幾個方面開展工作：
首先，建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環境，從而造成工程分包中出現各類問題。因此，必須建立健全工程分包市場競爭機制，通過工程分包信息的公開，面向社會篩選有信譽、有實力的分包隊伍，并對分包隊伍以往的工作業績和專業評價，對分包隊伍的人員素質、管理水平等各項指標進行評定，并通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力的分包隊伍作為自己的合作伙伴。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。
其次，建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力。
第三，重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發各種勞資糾紛，給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業應該通過橫向合作的方式．建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥，根據施工企業的市場戰略．來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業的可持續發展。
4 結論
總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業核心競爭力。
參考文獻
[1]劉榮素.工程項目分包規范化管理及風險控制[J].水科學與工程技術，2010年，第6期：75-77.
建筑工程分包的方式范文2
關鍵詞：建筑工程；項目承包；管理方式；探討
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
0. 引言
我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。然而建筑工程作為建設工程的重要組成部分，我國的工程項目管理水平仍較為落后，難以保證工程質量和低成本競爭，嚴重制約了我國建筑工程以及國民經濟和社會的發展。因此，建立完善的建筑項目承包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段，更是建筑企業生產和管理的基礎和經濟效益的源泉。
1. 建筑工程承包項目管理的特點
建筑工程總承包項目包括項目進度管理，項目質量管理，安全、職業健康與環境保護管理，項目資源管理，工程項目風險管理五部分內容。
我國建筑工程項目管理特點是：①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數眾多、造價高、復雜程度高，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大、時間長；②項目進行中項目內部各利益相關者變數較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環境的影響；③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變，但與國外先進的管理尚有一定差距。
2. 建筑工程承包項目實施中的組織原則
在建設項目工程總承包的組織管理中，項目經理以及其領導下的項目部的作用是至關重要的。所選取的項目經理應具有以下素質：具有注冊建造師執業資格；具備決策、組織、領導和溝通能力；能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系；具有工程總承包項目管理的專業技術；有關項目管理的經濟和法律、法規知識；具有類似項目的管理經驗；具有良好的職業道德。項目部應根據合同的規定和企業項目管理體系的要求，制定所承擔項目的管理程序，進而嚴格執行項目管理程序，并使每一管理過程都體現計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的持續改進過程，也應體現工程項目生命周期發展的規律。項目部要在項目經理的帶領下與企業主管、業主共同合作，制定項目策劃、項目管理計劃以及項目實施計劃。
3. 建筑工程項目承包的基本模式
由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據以下七種模式演變而來的：
(1)全過程承包方式：承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。
(2)投資、設計、施工、經營一體化總承包：由業主和承包商共同投資，承包商不僅對項目可行性研究、規劃設計和施工全過程實行總承包，而且建成后還經營幾年或幾十年，然后再轉讓給業主。
(3)投資、設計、施工總承包：即建設項目由承包商貸款墊支，并負責規劃、設計、施工，建成后再轉讓給業主。
(4)由某個承包公司牽頭，組織民間財團向政府提出建議和申請，取得建設和經營某個項目的許可，并負責具體實施的模式。
(5)聯合承包方式：由幾個承包商組成聯營體進行工程承包，共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任。
(6)設計、施工總承包：即從勘察、設計開始，進行施工全過程到竣工驗收為止的總承包。
(7)施工總承包：承包方只對建設項目施工全過程實行總承包。
4. 建筑工程項目承包管理方式
4.1按承包內容的不同劃分
按承包內容的不同分為建筑工程勘察設計、施工、設備采購的總承包和對建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項進行總承包。
發包方將建筑工程勘察設計、施工、設備的采購及安裝調試等工程建設的全部任務一并發包給一個具備相應的總承包資質條件的承包單位，該總承包單位對工程建設的全過程向建設單位負責，直至工程竣工后向建設單位交付經驗收合格，符合發包方要求的建筑工程的承發包方式。建筑工程的承發包中采用總承包方式，更適用于那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位。也符合社會化大生產科學管理、專業分工的基本要求。
4.2按承包對象的組織形式劃分
按承包對象的組織形式可分為單獨承包和聯合共同承包。
單獨承包是指承包方作為一個獨立的法人實體，單獨承包建筑工程的承包方式。這種承包模式適用于各類建筑工程的勘察設計、施工。
聯合共同承包是指由兩個以上單位共同組成非法人的聯合體，以該聯合體的名義承包某項建筑工程的承包形式?！锻聊竟こ淌┕ず贤瑮l件》中有明確規定：“對于大型或復雜的建筑工程，幾個承包商可以組成一個聯營體作為承包商。在這種情況下單一承包商的所有原則，同樣適用于聯營體?！庇蓭讉€承包方組成聯營體進行工程承包是一種國際上通行的做法，一般適用于大型、技術復雜的工程項目。對這種利用聯合承包的方式進行項目承包有以下幾方面優勢：①利用各自的優勢進行聯合投標可以減弱相互間的競爭，可增加中標的機會；②一方面由于工程標的額大，聯合承包可減少承包風險性，為產于承包的承包商都能爭取到更多的利潤。另一方面聯合承包方式也有助于企業彼此學習先進的管理經驗，為企業謀取更長遠的發展。聯合承包具有以下幾個特點：①一般是大型或結構復雜的建筑工程才采用聯合共同承包的方式承包，避免了殺雞用宰牛刀的人力、物力、才力的浪費；②共同承包的各方對承包合同承擔連帶責任，在共同利益的驅使下，有利于引導共同承包的各方積極地組織項目實施的過程；③企業應當在資質等級范圍內承包工程，這也是我國對承包方資質的基本要求。
5. 分承包管理模式的探討
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
5.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
5.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
5.3公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
6. 分包和轉包的管理
6.1分包
建筑工程分包，是指對建筑工程實行總承包的單位，將其總承包的工程項目發包給其他的承包單位，并與其簽訂分包合同。根據《建筑法》中的相關規定：總承包單位只能將部分工程分包給具有相應資質條件的單位；分包必須取得建設單位的同意；分包的范圍必須合法。為避免因層層分包帶來的偷工減料，責任不清等現象，減少中間層次，我國《建筑法》規定禁止分包單位將其承包的工程再分包。
6.2轉包
建筑工程轉包是指承包方不履行承包合同約定的義務，將其承包的建筑工程倒手轉讓給他人，不對工程承擔技術、質量、經濟等法律責任的行為。承包單位將其承包的工程轉給其他承包單位，往往是以牟利為主要目的。但是以贏利為目的并不是構成轉包行為的要件。我國《建筑法》中規定：轉包往往建立在發包人對承包人工作能力的全面考察的基礎上，特別是采用招標投標方式制定的合同，發包方是按照公開、公平、公正的原則，經過一系列嚴格程序后，擇優選定中標人作為承包人，與其訂立合同的。
7. 結束語
建筑工程項目的承包管理過程層層推進、細致復雜，對項目的實施起著關鍵性的作用。從宏觀方面，建筑工程項目承包的管理方式直接影響建筑業的發展，從而影響國民經濟的產值和人民的生活水平的提高；從微觀方面，建筑工程項目承包影響著人民是否能夠獲得最經濟、安全、舒適的居住和工作環境。因此，我們需要對項目施工總承包和推行工程建設項目管理體制進行更深入的研究，促進建設項目總承包管理的科學化和規范化，提高建設項目工程總承包的管理水平，以適應社會主義市場經濟發展的需要。
【參考文獻】
[1] 黃大能,謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).
[2] 王欣. 關于建筑工程總承包若干問題的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).
建筑工程分包的方式范文3
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
一、建筑工程項目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設計人、施工人)經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3、強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結束語
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻
[1] 叢培經.建筑施工項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2012.
建筑工程分包的方式范文4
關鍵詞：建筑工程 分包管理 風險預防 控制策略
建筑工程的項目風險是指實施、立項與分析等整個過程中存在的潛在因素，這些因素難以預先確定，且會干擾企業外部與內部管理。從過去實踐中得知，工程的項目風險會直接影響到工程項目的成敗。因此，現代工程的項目管理過程中，管理人員應該重視各種風險起源，并通過對項目的風險進行評價、識別與評估確定潛在風險，進而采取應對措施，以期更好的實行建筑工程的分包管理。
一、建筑工程分包管理中存在的風險
（一）管理風險
1、總包企業思想認識上存在誤區
分包管理過程中，部分總包企業管理人員的思想與認識上還存在誤區，經常認為訂立分包的合同后，分包工程發生任何事都是分包方的責任，和總包企業毫不相干。部分總包企業僅僅分派一兩個人進行現場的管理，甚至于一些企業干脆不分派人進行管理，往往是出現重大事故以后，才想方設法的實施補救措施[1]。
2、市場準入的把關不夠嚴格
部分建筑企業的內部分包管理系統不完善，缺乏分包管理的制度，導致資金不符合分包要求，且信譽較差的企業不經過招標的程序就將工程分包出去，甚至于會出現先進場、后簽合同的情況。
3、合同的訂立不夠規范
施工單位比較重視總包合同簽訂，但對于分包合同訂立審查的程序、形式與條款則比較隨意，經常會發生分包的合同違約責任、工期、安全、質量與驗收結算等漏項或者是缺項的問題，這在很大程度上加大了分包合同的履行難度。例如：分包方如果發生違約的糾紛，由于總包企業沒有合同約定，難以追究其民事違約的責任[2]。
（二）違法分包的法律風險
1、合同的意思表示存在缺陷
（1）專業分包沒有得到建設企業的同意，不只缺乏合同約定，也沒有獲得建設企業的認可。（2）掛靠；是指建筑企業通過出借資質的證書或者是轉讓等方式，讓其他企業以自己企業名義來承包工程。
2、客體要件的缺陷。
主體工程的分包；分包的工程進行再分包。
3、主體要件的缺陷。
總承包企業把建設項目分包給一些并不具備承包條件的個人或者單位；轉包；指承包企業承包工程項目以后，沒有履行合同中的約定義務與責任，把自己承包全部工程項目轉讓給其他單位或者是個人。
三、建筑工程分包管理風險風險預防和控制的策略
（一）項目建設全過程風險控制
1、項目的進展中
在項目實施的過程中，容易出現項目成員的人動、重大項目的變更與分包商提出新要求等，這些都是項目初期沒有預料到的新問題與新情況。因此，要求相關項目經理按照這類新風險，不斷更新與修訂風險控制的計劃；同時要定期復查風險控制的計劃實踐情況，確保計劃得以貫徹落實。
2、項目的結束時
當項目結束以后，管理人員要對全過程進行總結，并把自己的總結歸檔，以免今后犯同樣錯誤。同時，借助科學方式，重點關注一些重要的風險，以免項目管理過程中出現經驗主義與主次不分的情況[4]。
（二）建筑工程分包法律風險的預防
1、對企業的規章制度進行完善，依法進行建筑工程分包各項環節
要想減小工程施工中分包法律的風險、降低或者是杜絕項目負責人隨意性，相關施工單位需要依法進行分包；同時把依法分包的原則歸入到企業法治經營管理中，并將分包工程的策劃――資格的預審――招標文件的――分包招標――合同的談判――上級單位的評審――授權簽約引入分包流程中。
2、完善企業的風險防范體制，構建企業的法律機制
風險防范的制度完善時，還要健全施工單位工作機制與法律顧問的機構，將法律顧問作用充分發揮出來，從上到下的構建企業合同管理的部門，選擇懂法律、責任心比較強、懂報價與懂工程的人員來進行合同管理，這樣可以在企業的內部形成完整、有效的合同管理脈絡，進而為法律風險的防范提高保障。
3、加強工作人員法律的學習，提高其分包法律風險的意識
當下是市場經濟時代，也就是法制的經濟時代，因此，施工單位要全方面實行依法管理與依法決策等管理企業的策略。分包管理者還要學習相關法律規范，加強自身風險意識，并在實際案例下不斷總結經驗教訓，增強管理者守法、學法與知法的意識，提升分包管理人員依法辦事與依法經營自覺性[5]。
四、結束語
總而言之，近幾年，項目分包管理組織方式逐漸從勞務密集型轉向了管理技術的密集型，這也是建筑企業強大與發展必經之路，更是企業效益實現最大化的有效方式。企業要培養熟悉市場、懂技術、懂預算報價與懂造價的高素質人才，確保承包企業在施工現場可以充分發揮主觀能動性，保證工程進度、質量與安全都滿足相關要求。此外，施工企業還要提升自身形象與品牌知名度，加強企業市場的競爭力，不斷加大市場的占有率。
參考文獻：
[1]盧澤宇.國際工程項目分包管理的風險與控制[J].管理觀察，2014；35
[2]周曉澤.施工企業分包管理的風險分析與應對措施研究[J].中華民居，2013；24
[3]高麗.探究建筑工程安全管理中的風險識別與控制策略[J].高麗，2014；23
建筑工程分包的方式范文5
[關鍵詞]建筑工程 分包合同 合同管理
[中圖分類號]TU71 [文獻碼]B [文章編號]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理現狀
建筑工程分包的合同管理，直接關系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理存在以下幾方面的問題：
（1）對招標階段、合同簽訂階段的合同管理工作不重視。建設工程合同管理跟招投標管理密切相關，招投標的過程其實也是合同談判的一個過程，一旦中標簽訂合同，它就有法律約束力，為了保證合同的有效性、嚴肅性，承發包雙方都應該重視合同簽訂前后的管理工作。但在實際工作中，工程合同管理和招投標管理兩個內容基本是被人為的獨立開來，兩者嚴重脫節。使得工程合同和招投標文件、投標書內容不相符合，導致后期施工情況不符合合同要求。
（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。工程合同簽訂之后還需要嚴格地執行，才能保證合同的有效性。在實際操作中，有些建筑工程企業為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。因此，就會很容易出現施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質量不合格等情況。施工圖紙交底、技術交底只有在施工現場才有，但是未在合同中交底，一旦出現事故或質量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識薄弱。建筑工程的周期比較長，施工復雜，過程中經常會出現變更情況，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產生影響。某些工程的合同根據設計方案設計，各個工程環節可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監理單位等在內的工作計劃，都需要進行重新制定，因此在更換工程內容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調整工程內容。
2 建筑工程項目分包合同管理的建議
鑒于建筑工程項目分包合同管理存在的問題，筆者認為有必要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。具體建議措施如下：
2.1 合同的簽訂管理
在選定分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權利必須明確，筆者建議參考借鑒國際咨詢工程師聯合會編寫的《FIDIC土木工程施工合同條件》和英國咨詢工程師協會的《土木工程分包合同》，其中分包合同必須服從于總包合同，包括技術標準、質量要求、安全要求、環境保護等，另外還要協調各個分包商之間的關系，避免分包商工作之間的沖突，同時在分包合同當中注明分包商出現矛盾時候的協調主體和協調要求。除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協調工作，需要通過總承包商進行，譬如與業主和監理單位的協調。為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及總承包合同和分包合同，具體的工程分包關系是業主與總承包商簽訂總承包合同，協商好工程分包的事宜，業主將工程分包的權力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現場分包商使用材料、工藝、質量等的監督管理，但工程師發出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執行；后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監督，并負責將總工程師發出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內容，以合同的書面形式轉發給分包商。
2.3 合同的變更管理
出于主客觀因素的原因，建筑工程的合同需要進行變更，包括工程量、工程進度、質量標準等。建筑工程合同變更屬于常見的現象，甚至可以說是合同管理的特點之一，如果合同變更管理工作不到位，可能會影響整個工程的施工，導致工程糾紛的出現。我國《合同法》對合同變更作出的規定是：“當事人協商一致可以變更合同”。工程合同變更管理的具體工作內容包括，首先是業務具有發出簽發合同變更令的權力，而承包商必須無條件執行變更令，事后再與業主進行協商變更的費用和工期等問題。其次是合同變更的類型，常見的有費用變更、工期變更、合同條款變更三種，其中爭議最大的變更是費用變更，在出現費用變更的時候，需要根據合同上協商的合同變更費用處理方式，具體的衡量標準是“公平合理”。再次是合同變更時候，承包商按照業主要求實施變更工作，但分包商產生的間接費用如何得到補償，目前在合同法當中并沒有明確規定，筆者認為原則上應該予以補償，但涉及到機會成本的部分，要傾向于實際發生的直接損失。最后是總承包商以書面的形勢通知分包商變更工程任務，在收到工程師的工程變更指令之后，要邀請承包商參與估算工程量和工程價格，以合理確定分包合同變更后對分包商的補償款和工期。
3 結束語
綜上所述，建筑工程分包的合同管理，直接關系到分包項目的成敗，在實際施工過程中，合同管理諸多的問題，包括合同簽訂管理、合同履行管理、合同變更管理等，譬如有些建筑工程企業為了降低管理成本、提高利潤，往往會把合同管理的事情放在一邊，忽視對合同在履行階段的管理。為此，我們需要在選擇分包商的基礎上，做好分包合同簽訂、履行、變更幾方面的工作。
參考文獻
[1]劉承棟.工程分包合同管理淺談[J].中國新技術新產品，2012，（19）：215.
[2]潘樹平.建筑工程分包合同管理問題及對策淺折[J].建筑設計管理，2009，（8）：25―26.
建筑工程分包的方式范文6
關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；分包管理
一、建筑工程項目管理的定義、內涵及管理特點
（一）建筑工程項目管理的定義
建設工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業，受工程項目業主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業化管理和服務活動。
（二）建筑工程項目管理的內涵
建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現。
（三）建筑工程項目管理特點
1、建設工程項目時間跨度長，受到投資、時間、質量等多種約束條件的嚴格限制；外界影響因素多，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊 社會 關系等較容易影響項目進程。多個階段和部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標的實現，增加項目管理的不確定因素。
2、建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
二、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，因此市場的專業化程度將越來越高。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。
三、建筑總承包企業的轉變促進了分包的形成
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
四、分包管理的探討
（一）發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包、業主指定委托總包管理三種方式。
（二）分包的合同管理
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
1、總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
2、單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。
3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定招投標合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）招投標是一個選擇分包商的決策的過程，招投標過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用；③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的獎懲規定。⑤支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
五、分包生產過程管理應注意事項
總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面應尤其注意：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
六、結語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。
參考文獻：
