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如何看待網絡經濟范文1
1。主流化原則：網景公司相信，要使導航者這個網絡瀏覽器軟件在市場中獲得成功，必須激發大量需求。因此，他們采取了特別行動，免費贈送4000萬份軟件。通過快速形成巨大的市場占有率，導航者成為這個領域的標準。這種為了贏得市場最大份額而贈送第一代產品的做法被稱之為主流化原則。主流化原則有助于吸引顧客，迅速提高市場份額，使企業在市場上占有主流地位。
在網絡經濟中，最初建立數字產品和基礎設施的費用很大，繼續擴張的成本卻很小，由此產生了新的規模經濟。而且，每生產一個產品，也是一個學習的機會。企業從生產中獲得了經驗，不斷改進生產流程和技術方法，可以使成本降得更低一些。因此，爭奪市場份額或爭奪顧客，對企業來說是取得競爭優勢的必由之徑。你占領的市場份額越大，你獲利就越多。前期付出巨大的代價，會在后期得到豐厚的補償。在網絡經濟中，很多成功的公司都采用了主流化原則。
主流化原則可以推廣為：企業降低價格、鎖定特定的用戶群，發展長遠的顧客。所謂鎖定，是指通過吸引顧客，使顧客無法放棄你的產品以占領市場的過程。由于慣性、懶惰與時間的珍貴，人們愿意始終只與一個相對固定的公司進行交易。低價推動的正反饋機制是主流化原則的靈魂。微軟公司通過每六個月發行一個新版本的方法，從用戶身上獲取大量利潤。原用戶不但本身被鎖定在微軟產品上，通過重復購買產生累積效應，而且還會向其親戚朋友進行推薦，使微軟產品的影響迅速擴大，在消費者心目中逐步變成一種時尚，一種非買不可的產品。這時，該產品已取得主流地位。1994～1995年間，由于鎖定了用戶，微軟公司的市場占有率迅速從62%激增到達到壟斷狀態的77%。
2。個人市場原則：在傳統經濟中，通行以全體顧客為對象的大批量生產、大眾化銷售方式。在網絡經濟中，出現了“柔性生產”技術。由于互聯網的互動作用，企業易于了解消費者的個人偏好，可以借助于網絡和計算機，適應個人的需要，有針對性地提供低成本、高質量的產品或服務。個體化產品的售價要比大批量生產的產品價格高，這不但因為支出的成本較高，而且因為它更容易激起顧客的購買欲望。BroadVision可在網上向人們提供經過剪裁的個人報紙。只要說出你感興趣的新聞的范圍、類型和側重點，以及對于版面設計或其他方面的基本要求，你就能得到一份充滿個人色彩的、圖文兼茂的報紙。
如果公司能在遵循個人市場原則的同時，依據達維多定律，不斷更新產品、提高質量和降低價格，企業就能擁有更強的競爭實力和更大的增長潛力。
3。特定化原則：與個人市場原則密切相關的是特定化原則，即挖掘個人市場，然后瞄準市場中某類特定顧客。公司必須首先找出具有代表性的個人習慣、偏好和品味，據此生產出符合個人需要的產品。然后，公司找出同類型的大量潛在客戶，把他們視作一個獨立的群體，向他們出售產品（服務）。為了吸引特定顧客的注意力，公司應迎合他們共同的人生經歷、價值觀念和興趣愛好，創造一個虛擬社會，喚起一種社區意識。虛擬社會能使客戶樹立對品牌的忠誠。在建立虛擬社會上投入的越多，得到的客戶忠誠和收入回報就越多。一項產品一旦成了虛擬社會注意的焦點，它就達到了鎖定客戶的目標，該社區的成員將會拒絕購買其他同類產品。為了鎖定客戶，僅靠產品的品牌化是不夠的，客戶還應因其忠誠而受到獎勵。瞄準特定市場是一個循環往復的過程：公司跟蹤調查單個顧客的消費行為，將有關數據輸入電腦，從而對某一消費者群體的購買行為作出預測，并施加一定的影響，如郵寄廣告或有針對性的購物指南。對于那些老客戶，還可以享受額外的打折優惠。
瞄準特定客戶，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的資源和能力有限，只能瞄準范圍有限的特定客戶群。隨著鎖定一部分客戶并不斷擴大戰果，公司可遵循主流化原則迅速提高市場占有率。但是，隨著市場份額的上升，瞄準特定市場的效果也就逐步下降，因為未受控制的份額在迅速縮小。當然，隨著公司的發展，它所瞄準的客戶的范圍將會不斷擴大。
4。價值鏈原則：一種產品的生產經營會有多個環節，每個環節都有可能增值，我們將其整體稱作價值鏈。
價值鏈原則包括三層含義。其一，公司不應只著眼于價值鏈某個分支的增值，而應著眼于價值鏈的整合，著眼于整個價值鏈的增值。其二，公司應盡可能多地擁有或控制價值鏈上的分支，并從中賺取盡可能多的利潤。其三，公司應縮短價值鏈，獲取由被砍掉的價值鏈分支曾經獲取的收入。
價值鏈的每一環節都應有價值增值，并使價值乘數達到最大。所謂價值乘數，是指增值總量與增加的投資之比。價值乘數的大小與客戶數量、反應率、結帳率（實際購買人數）和價格成正向關系，與廣告費用成反向關系。公司應設法穩定價格、增加客戶數量、提高反應率和結帳率，減少廣告費用。而要做到這一點，關鍵是瞄準特定市場、創造虛擬社會，鎖定比較狹窄的客戶群；或者運用“柔性生產”，使個人需要得到較大的滿足，使產品可以有更高的售價。換而言之，個人市場原則和特定化原則可使價值乘數達到最大化。
在價值鏈的整合中，合作具有至關重要的意義。由于技術的發展和產品的專門化，使PC機市場極大地分化了。控制器、調制解調器、聲卡、打印機、操作系統等均可單獨出售。任何一家公司都無法在上述所有領域中占據優勢地位。而且，在網絡經濟中，要求產品在極短的時間內不斷提高質量和降低成本。如果每一個分支都是獨立的，便可能出現無利可圖的情況。因此，對分散的價值鏈進行組合、建立合作關系，使每一個公司都能依據自己的相對優勢，在自己控制的價值鏈分支上發揮最大的作用，就能使整個價值鏈實現增值，使所有的合作伙伴都贏利。例如，微軟公司與英特爾公司攜起手來，從其互補性產品中獲得最大利潤。幾萬家微軟公司的合作經銷商依靠整個價值鏈來獲益。它們提供專門化程度很高的目標產品，從而推動了Wintel產品的主流化。
蘋果公司生產的Macintosh電腦，不需任何附加裝置就能立刻運行。而采用Wintel技術的電腦使用時卻必須加上聲卡、顯卡、網卡、CD—ROM、鼠標等。因此，在PC機發展之初，蘋果公司的優勢非常明顯。但是，在電腦技術日新月異之時，蘋果公司卻未能繼續生產出性能最優的磁盤驅動器等部件，Macintosh電腦逐步走向劣勢。而適應高度分化的市場、進行廣泛合作的Wintel產品，卻贏得了極大的成功。①軟件業也是如此，綜合性的軟件包，已被單個程序組所取代。因為前者不能與后者的最優組合相抗衡。很多其他行業的公司，也已把合作看成是高度利用外在資源、充分發揮自身優勢、迅速增強實力的有效手段。
在控制價值鏈分支上，最能帶來巨額利潤的是建立一個新的價值鏈，即建立一個由相關公司組成，存在著上、下游關系的產業。例如，微軟公司是一個產業，蘋果公司只是一個公司。微軟公司產業不僅包括了本公司，還包括成千上萬個開發商、合作伙伴和追隨者。索尼等游戲機制造商出售的游戲機是虧損的，但它可以鎖定用戶并將之納入自己的價值鏈中。索尼公司不但可以通過出售游戲軟件大發橫財，還可以從影院、快餐店及玩具制造廠等生產相關產品的價值鏈的分支上獲取利潤。
控制價值鏈分支的一個捷徑是公司兼并與收購。它可以使公司迅速擴大市場份份額、取得競爭優勢。1995年，麥卡菲的合伙人通過與Saber微軟公司的合并，獲得PC網絡管理程序41%的市場份額。1996年，Adobe公司在2D（二維圖形制作）軟件中遙遙領先，但在3D（三維圖形制作）軟件中卻落后了。反之，Autodesk公司在3D中是競爭者，在2D中卻毫無影響。后來，兩家公司合并，壟斷了圖案編輯軟件市場。②
網絡經濟的最大特點之一，是取消了某些中間環節，從而取消了中間商，使消費者可以直接與產品制造商或服務提供商進行交易，并享受到售后服務。消費者可以足不出戶，購買到世界各地的產品。因縮短價值鏈而得到的利益，由網絡公司、制造商和消費者共同分享。中間商之所以存在，是由于信息不對稱，即制造商可能不太了解消費者或其他制造商的有關信息，消費者對制造商的情況或有關專業知識幾乎一無所知。在網絡經濟中，降低了尋找、收集信息和學習知識的成本，使中間商失去了存在的意義。
5。適應性原則：由于互聯性的存在，市場競爭在全球范圍內進行，市場呈現出瞬息萬變之勢。精心制定好的發展計劃，很可能在轉眼間就成為一堆廢紙。因此，對公司的經營策略及時作出調整，或使公司的組織結構具有足夠的彈性，以適應市場的急劇變化，已成為任何公司必須遵循的最基本的競爭原則之一。公司的適應性原則包括三方面的內容：公司產品的適應性、公司行為的適應性和公司組織的適應性。
（1）公司產品的適應性：即公司產品（服務）能適應消費者不斷變化的個人需要。在“個人市場原則”中，對這一點已經進行了闡述。
（2）公司行為的適應性：即公司行為要適應市場的急劇變化——
①讓市場來管理——讓市場對公司的產品（服務）進行評價，并以此為依據不斷作出改進，以滿足消費者的需要。例如，網景公司發起“尋錯獎勵”運動，發動顧客發現它所生產的軟件存在的問題。
②讓市場來定價——不是由公司來給產品（服務）定價，而是時刻由市場來定價。幾乎每個定單都由與網絡相連的任何制造商竟價。
③讓市場來營銷——市場可以非常有效地促銷你的產品。網景公司初期贈送瀏覽器軟件的舉動，就是這方面的典范。通過發放足夠多的產品，會擴大其影響力，使人們開始議論你，對你的產品產生濃厚的興趣，繼而需要你的產品，并按照你開出的價格付賬。
（3）企業組織的適應性：即企業組織要富于彈性，能隨著市場的變化而伸縮自如。公司組織通常等級森嚴、權力集中。在網絡經濟中，面對著大量信息的快速傳遞，面對著市場的急劇變化，面對著全球范圍的競爭對手，現有的僵化的組織結構已經難以為繼了。如果任何一項行動都必須等待公司總裁的批準，這項行動往往會變得毫無意義。③
在傳統經濟中，一個組織有如根據一定功能，經過精心設計、制造的機器。一旦機器制造完畢，它就基本上定型了，最多進行小幅度的調整與改造。設計機器式組織的目的是為了保證高效率。
在網絡經濟中，由于外界環境的變化極其迅速，推動公司發展的不再是效率，而是高度的適應性。應該把公司看成是有機體，它可以感受環境、適應環境，甚至改變環境。市場環境則是一種選擇機制，它可以判定哪種有機體更適合生存。公司可通過下列幾種手段來設計自己的組織結構，使之具有高度的適應性。
（1）多元化：圣達菲研究所只有三個長期的職員，分別是物理學家、經濟學家和生物學家，其余的雇員都是短期性質。它使跨學科的工作人員每天聚集在一起，平等參與討論會中的任何一個話題。由于環境的變化是多方面的，多元化的思想和不斷變化的新成員帶來的新思想，增強了該組織對市場的適應性。
（2）可滲透邊界：一個組織的邊界應該是模糊的，具有可滲透性，使組織可以隨時吸收它所需要的人，揚棄它暫時不需要的人。以快速變化著稱的投資銀行，為了對市場上的新機會迅速作出反應，以小組作為其基本組織單元。每個小組成員可隨時更新，增加能帶來新技術和新思想的成員和與外部專家的關系。投資銀行鼓勵員工相互交流，并與組織之外的人交流，對建立新關系的員工予以獎勵。滲透性的組織可以輕而易舉地建立關系，并借此把知識、人才和機會抓到手中。
（3）大與小的辯證法：傳統上認為，大公司由于盛行，難以適應市場變化。小公司則反應敏捷，具有很強的適應性。但是，在網絡經濟中，小公司也存在著問題，為發展經濟網要消耗大量時間和人力資源，降低了公司的經濟效益。在網絡經濟中，公司要既大又小。它要足夠大，以便具有足夠大的視野，把握全球市場的轉變，進行大規模的投資。它又要足夠小，以便靈活、機動、目標單一，能對市場的變化作出即時反應。要做到大與小的統一，關鍵在于如何看待基礎實施。軟件、網絡、工藝、資本設備都是基礎設施的一部分。一個公司不必擁有基礎設施，但可以利用它并從中獲益。
一家小公司可以租借具備技術和行政支持的辦公場所，在世界范圍內購買企業的軟件包，從專家那里獲取有用的市場信息；可以通過聯合其他公司，利用其他公司的能力，從而使自己保持很小的實體部分，但在功能上卻變得非常強大。這時，它可以同時享有大公司和小公司的優勢而避免了它們的劣勢。
對一家大公司來說，在創建龐大的基礎設施的同時，建立若干小的團隊，使之容易聚集、容易解散，并具有獨立行動的能力，可以讓專業人員最大限度地發揮他們的聰明才智。摩根·斯坦利投資銀行就是這樣運行的。公司的聲望吸引了人才，持續保持的顧客關系帶來了機會，金融資本在市場上產生了影響力。但是，這一切都是由若干機動靈活的小團隊完成的。它們充分利用龐大的電信網和數據庫等基礎設施，使之發揮出最大作用、創造出最大價值。
資料索引
①《非磨擦經濟——網絡時代的經濟模式》P132
[美]T·G·勒維斯江蘇人民出版社2000年
②《非磨擦經濟——網絡時代的經濟模式》P95
[美]T·G·勒維斯江蘇人民出版社2000年
如何看待網絡經濟范文2
關鍵詞：網絡；改變；社科力作
中圖分類號：I106 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）29-0261-01
興起于20世紀80—90年代的互聯網以超出人們想象之勢迅速發展，早已滲透到我們的生活、工作和社會的方方面面?，F在，漠視、否定和拒絕互聯網的人已極為罕見；相反，我們聽到最多的聲音、見到最多的文字卻是：網絡改變了一切！網絡顛覆了一切！不知網絡還會給我們帶來什么變化！于是，“網絡改變一切”，正悄然占領人們的話語陣地和思維定勢，而很少有人對它產生懷疑、提出質問，甚至說“不”。在這種傾向呈現壓倒之勢時，《網絡“改變”論析》（楊大威著，黑龍江人民出版社2013年出版）卻給網絡熱潑了一瓢涼水，指出這種傾向不能掩蓋另一種傾向，看到問題的一個方面不能忽視另一個方面。該書對網絡“改變”進行了認真分析，指出網絡“改變”了什么，但又“改變”不了什么，從而在“網絡改變一切”的喧囂聲中發出了一種令人清醒的理性聲音，不失為一部充滿探索精神的社科力作。
作者面對現實，實事求是。該書從政治、經濟、文化、語言文字幾個大的方面充分肯定了網絡發揮的積極作用和促成的巨大變化；這與多年前作者吁請人們關注網絡、重視網絡的觀點是一脈相承和一致的。但是，作者的著重點已不再是極力論述網絡“改變”了什么，而是意在提示人們如何看待網絡“改變”以及網絡“改變”不了什么，并且深刻剖析了所謂“網絡改變一切”觀點過于絕對、不能成立的原因。該書指出，網絡確實功能強大，深刻地影響著政治、經濟、文化、語言文字等，而且有些影響是革命性的（如對政治民主性、參與性的影響，對經濟領域的影響，對文化交流的影響等），這一點必須看到；特別是今后還可能產生新的影響，這一點也要看到。否則就會犯下錯誤。但是不能把“網絡改變一切”、“顛覆一切”講過頭了，走上極端化、片面性，那同樣也是錯誤的。不是嗎？僅靠互聯網，搞網絡政治，就會把政治搞好？僅靠互聯網，發展網絡經濟，就會把經濟搞上去？僅靠互聯網，進行文化宣傳和交流，就會使文化繁榮？僅靠互聯網，影響到一些人的語言文字習慣和功能，就會動搖中華民族幾千年的語言文字根基？肯定地回答：辦不到！
如何看待網絡經濟范文3
1991年，奧美應客戶需求進入中國，1995年正式組建公關團隊，開展公關業務。18年過去了，奧美公關經歷了怎樣的風風雨雨？面對眾多國內外公關公司的激烈競爭，它又如何看待中國市場，又將如何進行突圍？帶著疑問，記者采訪了奧美公關北亞區總裁柯穎德。
跌跌撞撞進中國
柯穎德，美國人，英文名字為Scott Kronick，擁有26年奧美公關工作經驗，也是奧美公關中國的兩位創始人之一。
1995年，柯穎德接到了一個任務：到北京和上海建立奧美公關辦事處。雖然在此之前，他已經在中國臺灣工作了四年時間，但中國大陸對他而言還是那么陌生。
怎么辦？只能摸著石頭過河?？路f德在北京的第一項工作就是——找人。據他回憶，當時，公關行業在中國仍處于搖籃階段，沒有人知道公關應該怎么做?！皧W美公關的早期團隊只有幾個人，包括一個新華社記者，一個從文化部出來的，還有一個從旅游公司出來的。今天做個會，明天做個提案，都是很小的事情開始?！?/p>
在最初幾年，和很多國際公關公司一樣，奧美的客戶也主要集中在國際客戶上，不過，作為全球知名的公關公司，引得不少國內知名企業慕名而來，但是效果卻并不是那么理想，常被人拿來討論的案例很多，比如御蓯蓉，比如奧妮……
國際公關公司如何與本土企業真正融合，奧美在不斷反思，其實正如柯穎德所言：“最困難的是，真正了解本土公司的需要，并和他們一起把這種需求清晰地表達出來?！?/p>
本土化是國際公司在中國發展的一個必經過程，從進入中國的第一天起，奧美就在摸索一條本土化的路。其中最令人印象深刻的要數“奧美-西岸并購案”。
2001年，美國網絡經濟泡沫破滅，納斯達克市場遭受重創，大批企業破產倒閉。雪上加霜的是，同年爆發的9·11事件再度加重了市場的恐慌情緒。全球各大公關公司也因此受到巨大沖擊，被迫進行戰略調整，以應對這場危機。
在這樣的大背景下，2002年6月，奧美發起了中國公關第一并購案——奧美與本土公關公司西岸以各自占股60%和40%的比例合并，成為當時中國公關業內最大的公關集團。
此次并購在當時業內引起了強烈反響，很多人都將之視為中國開放服務業的前兆。不過，就并購案本身而言，奧美這一仗打得也極為漂亮?？路f德稱，“通過此次合作，我們能夠進一步發展在中國的網絡，實現我們‘高度本土化的國際公司’的承諾?！?/p>
據公開資料顯示，作為中國本土最早一代的公關公司，西岸無論是管理、體制、文化、團隊，還是對本土市場的熟識和運作能力，都非常出色。奧美借此迅速吸引了大批本土客戶，實現了本土客戶與國外客戶4：6的比例。
如今，在很多人眼中，奧美公關就是家正宗的國際公關公司，但柯穎德告訴記者，“我們的目標是成為最本土的國際公司和最國際的本土公司?！?/p>
搶占二線城市
2013年5月13日，奧美全球年度董事會在中國成都隆重舉行，奧美全球的董事們在這里進行了為期一周的探討、體驗以及辯論。
為什么是成都？奧美全球董事長兼首席執行官、奧美全球董事會主席楊名皓的回答是，“當考慮全球董事會的舉辦地時，中國特別是成都成為我的首選，也是唯一的選擇。這不僅考慮到客戶的重要性，同時也希望讓領導層理解并接觸中國不同地區的細微差別。讓他們了解到，中國不是只有北京、上海，成都也非常有潛力?！?/p>
“中國不是只有北京、上海?！苯陙?，奧美中國戰略加大了對二線城市的拓展，成都便是其實施該戰略的前沿陣地。2010年11月，奧美集團通過與成都阿佩克思成立合資公司擴展其在中國二線城市的網絡，并獲取成都形象推廣大單，在成都震后城市形象提升項目和“成都全球招募熊貓守護使”城市品牌國際營銷活動中，為成都的城市形象和城市品牌營銷出謀劃策。
在奧美的搶占二線城市戰略中，幫助城市塑造品牌形象占有重要位置。去年，由奧美公關調動全球資源操刀執行的“熊貓入侵倫敦”活動一直被奧美人所津津樂道。
倫敦奧運會召開，成為城市營銷專家眼中得天獨厚的大舞臺，中國有7座城市加入了這樣“營銷戰”，雖然沒有一名政府官員入境，但幾乎所有的媒體都在討論“成都”。
108個“熊貓人”走上倫敦街市中心，或者乘坐典型英國風情的雙層敞頂大巴巡游，或者與路人“熊抱”，與此同時，整個車身被粉刷成熊貓頭像的50輛倫敦出租車也走上街頭，成為又一道成都風景線。雖然這一活動的主旨是“保護熊貓”，但“成都”這個名字已被全球所銘記。
柯穎德感慨道，“這才是軟實力?！蹦軌驇椭啥济嫦蛉蚪⒑蛡鞑ァ柏敻恢?，成功之都”的城市形象，提升成都的城市“首位度”和全球影響力，柯穎德有些得意。
其實，奧美深入二線城市的準備工作用功之深超乎想象。今年年初，奧美中國通過長達9個月的深度調研，形成了200余頁的研究報告《深入中國：變革與延續》，這已是該團隊在過去7年里第三度聚焦二三線城市這個市場。
城市形象推廣廣受嘉獎的作品凸顯了中國二三線城市，尤其是西部二三線城市在奧美業務版圖中的潛力，楊名皓公開表示，“我們將繼續在這里以及其他蓬勃發展的中國二三線城市拓展業務”。
中企出海商機無限
18年風風雨雨，柯穎德的體會是，“在中國做公關，現在更難了。”他解釋稱，真實真誠是公關最基本的元素，好的公關是基于事實說話。最早在中國做公關，最常見的方式就是與傳統媒體合作，大家一起寫個有意思的故事，幫助企業、機構做品牌推廣。但是如今互聯網大行其道，人們很難分辨什么是真的，什么是假的。公關的角色越來越重要，但也越來越難做。
近年來，本土公關公司發展迅速，面對激烈的市場競爭，奧美已經找到了自己的突圍之道?！氨就凉緦Ρ就潦袌龈私猓@是他們的優勢，但他們不太擅長把這些知識與企業的整體策略更好地結合。我們的機會在于中國很多企業正在走向國際?！?/p>
柯穎德信心滿滿，“這就是我們的新機遇，我們很早就開始準備了?！睋ぃ?011年4月，奧美集團已經正式在北美設立了中國業務部，為“走出去”的中國企業和政府機構提供美國和海外市場營銷傳播服務。
如何看待網絡經濟范文4
【關鍵詞】商業銀行 電商業務 網絡信貸
一、引言
近年來，電子商務將企業和個人的購物選擇擴展到了全球范圍。在電子商務交易中，部分買方會選擇將資金轉移至支付寶等第三方支付平臺，這時商業銀行只是發揮了給支付寶充值的作用，而銀行最需要的客戶交易信息以及中間產生的結算都被第三方支付平臺所屏蔽，此時銀行處于互聯網交易支付結算的末端地位。隨著電子商務的深入發展，類似阿里巴巴的電商平臺開始利用自己系統內部的數據信息開展面向小微企業的網絡小貸業務?？梢?，電子商務及互聯網的發展對商業銀行傳統的支付結算業務、信貸業務帶來了巨大的沖擊。
為了適應經營環境的變化，商業銀行開始紛紛涉足電子商務領域，希望構建自己的網絡商業信用體系，以此來對接傳統的金融服務，從而更好地服務客戶，形成電子商務時代的競爭優勢。
二、商業銀行開展電商業務的SWOT分析
SWOT分析是戰略分析的常用工具。SWOT是Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機遇）、Threats（威脅）的縮寫。這種方法可以幫助我們全面分析電子商務時代我國商業銀行面臨的外部環境的機遇和威脅以及內部環境的優勢和劣勢。通過SWOT分析有助于商業銀行在電子商務時代把握機遇，避開威脅，發揮優勢，轉化劣勢。
（一）優勢分析
金融機構融通功能的實現主要基于流動性的轉換和信用風險的管理。在網絡信貸領域，傳統金融機構憑借資金優勢可以在流動性方面做得比較好，而互聯網企業可以以低成本但是高效率的方式獲取消費者的風險相關信息，因此電商企業在風險管理方面有著優勢。
通過建設自有電商平臺，商業銀行一方面為商家提供了求購信息、銷售商品的新平臺，同時也能夠通過引進商家擴展客戶群體，另一方面可以擺脫通過傳統電商企業開展網絡金融的桎梏，直接獲取第一手的客戶信息，進而整合企業、個人客戶資源，接入其最為擅長的支付、結算和融資等業務。當然，傳統電商企業開展網絡信貸也有一定的局限性，即所必需的信用數據只能在自身平臺上搜集，因此業務僅限于電商平臺自身系統之內。而對于自建電商平臺的銀行來說，還有很完善的線下信貸信用資料可以作為參考。通過線上線下風險數據的獲得來推廣自身業務和發展更多的客戶群體是非金融機構或者純粹的電商公司無法做到的。
（二）劣勢分析
與專業電子商務企業相比，銀行缺乏從事電子商務營銷、宣傳的經驗。對市場需求的快速反應、根據客戶的需求調整方案，及時上線等問題對銀行管理體制來說都是巨大的挑戰。和大型電商網站相比，其在入駐商戶、商品規模、用戶體驗、服務人員配置方面都還有很大的提升空間。在爭端解決方面，目前大多數商業銀行都有類似的免責聲明：客戶與商戶通過銀行網上商城交易時發生相關爭議等引起的糾紛，均應由客戶與商戶雙方協商解決。銀行不提供咨詢、投訴服務，不承擔協調客戶、商戶之間爭議與糾紛的責任。作為電子商務的后來者，商業銀行亟須建立有效的爭端解決機制，才能吸引一定量的商戶與客戶，為開展網絡信貸打下基礎。在運營方面，銀行電商金融平臺的建設、經營既要滿足銀行規范管理、穩健經營的要求，又要適應電子商務快速創新的要求，與純電子商務企業相比，存在更多的制約因素，平臺的商業模式、經營業態也將受到市場的嚴峻考驗。
（三）機遇分析
支付結算是電子商務必不可少的環節，商業銀行電子銀行的安全性高、用戶信任度高，客戶群大。隨著電子商務的深入發展，銀行可以利用電子商務平臺，鞏固并擴大其線上支付的規模。據統計，最近兩年電子商務的市場規模迅速擴大：截至2012年12月，中國網絡零售市場交易規模達13205億元，同比增長64.7%，預計2013年全國網絡零售市場交易額有望達到18155億元，可觀的交易量讓入駐電商平臺的小微企業產生了日益擴大的融資需求。在資源整合和融資服務領域，銀行具有很大優勢，通過開展電商業務，商業銀行可以從以往的通過支付環節參與電商，擴展為“網上商城+支付結算+網絡小貸”的模式，這樣就可以整合電商服務的后臺資源，為客戶提供完善的一條龍服務。因此，商業銀行進入電子商務領域，在一定程度上會給其他電商平臺和支付企業帶來不小的壓力。
（四）挑戰分析
傳統電商平臺具有先發優勢：目前我國電子商務總體上呈現寡頭壟斷格局，極少數的幾家電子商務企業占絕大部分市場份額并形成一定的行業標準，在商品雷同的情況下，銀行系電商金融平臺能否迅速打破現有市場格局，實現業務快速發展，存在較大的不確定性。相對于銀行系電商平臺來說，傳統電子商務平臺商品門類更豐富，物流體系更健全，客戶已經習慣淘寶、京東的服務模式及標準。而銀行系電商難以給客戶有如純電子商務平臺一樣的客戶體驗，同時，對于入駐商戶短期內也難以像傳統電商那樣提供全面周到的服務。
電子商務的發展也讓支付結算領域的競爭變得多樣化，第三方支付、移動支付先后崛起，銀行在傳統的支付結算領域已受到全面挑戰。和第三方支付、通信運營商等互聯網金融的參與者相比，擁有龐大客戶資源和壟斷優勢的銀行行動并不迅速，以支付寶、財付通為代表的互聯網第三方支付公司正極力減少對銀行在線支付的依賴程度。例如：通過快捷支付，用戶無須開通網銀，直接輸入卡面信息就能快速地完成支付，整個在線支付過程繞開了商業銀行的網銀。
三、商業銀行開展電商業務的策略選擇
第一，SO策略：發揮優勢，把握機遇。目前大多數開展信用卡業務的商業銀行都建立了信用卡網上商城，本行信用卡客戶可以進行信用卡分期購物，這是一種以B2C業務作為側重點的電商經營模式。商業銀行可以在信用卡網上商城的基礎上推進電商業務的開展。在中國網絡零售市場迅速擴容的情況下，商城商品的種類需要進一步豐富，同時要制定合理的爭端解決機制，從而提升客戶的購物體驗，進而增加商城商品的瀏覽量和銷售量，為吸引商戶入駐打下基礎。信用卡商城的商品基本都是第三方供貨，并且供貨方局限在少數幾家企業。商業銀行可以通過交易費率的優惠引進新的供貨商，逐漸拓展入駐網上商城的商戶，為之提供集支付結算和線上線下貸款與一體的金融服務。
第二，OW策略：抓住機遇，轉化劣勢。商業銀行搭建自己的電商平臺，引進中小企業開設網店，根據電商平臺的交易數據開展網絡信貸。這種電商經營模式要求銀行有較高的信息化水平，同時對資金和人員的投入也有較高的要求。對于新建的電商平臺，做好推廣工作是關鍵，商業銀行可以先從行內客戶入手逐漸擴展到行外的個人和企業用戶。尤為重要的是，銀行要建立符合電子商務市場需求的平臺管理機制，這直接影響到自建電子商務平臺的成敗。
第三，ST策略：利用優勢，回避威脅。選擇與大型專業電商網站合作，以面向供應商的金融服務作為切入點，根據電商網站提供的供應商在支付、物流方面的數據和憑證來提供投融資服務。整個過程中，電商網站扮演的是供應商與銀行之間的授信角色，資金的發放由銀行來完成。在這種模式下，商業銀行能夠以較低的成本迅速獲得大量電商上游供應鏈客戶，但同時對電商平臺與銀行之間數據和流程的對接提出了較高的要求。
第四，TW策略：智待威脅，克服劣勢。電子商務時代，會有越來越多的傳統電商企業進入網絡小貸這一領域。對于有條件、有實力的銀行來說，除了建設自己的網上商城以外，還可以采取收購電子商務平臺的方式進入電商領域，這樣做能夠將電子商務平臺與母體銀行進行區隔，以便發揮其在商品規模、平臺和人員服務方面的專業性，從而克服商業銀行從事電商經營的劣勢，實現以較少的精力協調內部資源。
綜上所述，在目前電商市場競爭日趨激烈，越來越多的電商企業開始尋求新的利潤增長點，從事網絡信貸業務的背景下，作為傳統的信貸提供者，商業銀行應該根據行業經營環境的變化，從自身信息化銀行的建設程度和資源配置的能力出發選擇合適的經營模式開展電商業務，以應對來自電商企業的挑戰。
參考文獻
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