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綜合管理部績效考核細則范文1
【關鍵詞】手術室護理 績效考核 護士自評 護士長評價
績效考核是現代管理理念的重要組成部分，如何在手術室護理管理中對這一方法予以有效利用，充分挖掘護理人員潛能，確保護理管理工作更為高效、科學，是各醫院手術室護理管理人員必須深入思考的問題。我院通過兩年來的實踐，總結出在手術室護理管理中有效應用績效考核的方法，現報告如下：
1.資料
我院手術室護理人員共21名，均為女性，年齡為21～47歲，平均為（30.2±1.6）歲；學歷為本科3名，大專11名，中專7名；工作年限為1～14年，平均為（5.2±1.2）年；職稱為初級職稱2名，中級職稱13名，高級職稱6名。
2.方法
2.1明確績效考核應遵循的原則
在手術室護理管理中要應用績效考核，首要條件即是對績效考核應遵循的原則予以合理把握，從而保證績效考核具有公正性與可操作性，促使護理管理合理、規范?？冃Э己艘裱陀^性，即以實事求是理念為指導，尊重事實，嚴格執行相應標準，將定性考核及定量考核有機結合。在績效管理中，護士長應對上述原則予以遵循，對科室中各規章制度予以完善，當有問題出現時及時查找原因，對工作流程進行經常性反思，主動查找管理縫隙，促使管理水平不斷提高。
2.2確定質量考核相應標準
手術室護理工作質量主要包括文件書寫、護理安全、基礎護理、整體護理、消毒隔離等，我院在對護理特征予以認真分析的基礎上，對護士崗位職責予以明確，并對考核評分標準予以明確，在績效考核細則中寫入核心質量考核內容。在此基礎上，我科組織全體護理人員認真學習考核內容并展開討論，將考核細則制作為表格，確保每人手持1份，同時護士長對績效考核具體工作內容予以分析，不足之處要及時修改，確保其符合護理實際。
2.3對績效考核予以量化
對手術室護理工作予以量化考核，是對手術室質量標準、工作能力、核心制度及服務規范相應要求予以量化評分并展開考核，利用數據為尺度，對全體護理展開公開、公正而公平的評價。績效考核的量化考核可從不同方面展開，而我科通過對手術室護理工作的特點及性質進行總結，與本科實際情況結合，從勤、能、德、績四方面制定綜合考核的實施方法、細則、打分標準，總分為100分，達標要求為90分以上。
2.4實行積分考核制度
按照各工作崗位不同工作性質，將考核標準劃分為四條，各條標準總分為25分，滿分為100分，具體內容為：（1）勤。充分做好心理護理工作，確保健康教育全面覆蓋到患者，治療室、手術室及辦公室均保持整潔；（2）能。對患者病情與治療反應予以及時觀察，提高護理有效率，確保護理技術的操作考核評分均高于90分；（3）德。具有高度責任心，護理工作中服務態度好，自覺遵守各項紀律；（4）績。護理書寫合格率均在92%以上，患者護理滿意率均在95%以上，全體護士對醫囑予以及時、準確處理，確保急救物品準備充分，基礎護理全部合格，同時消毒隔離完全合格，物資供應等及時、準確。
2.5分配方法
護士獎金總額=全科護理人員獎金總額÷科室護理人員總分值×護士個人總分值。
護士長取科室平均獎，系數由醫院發。
3. 效果
實施績效考核后，明確了科室質量管理目標與個人工作努力方向，量化護士綜合素質，并合理引入激勵機制，使護士的工作積極性明顯提高。護士逐漸樹立了競爭意識，加強了溝通協調，患者滿意率、手術器械準備完好率、手術醫生對手術室護士工作滿意度以及護理人員業務水平均有不同程度的提高，保證了手術護理安全，提高了護理質量?？剖易o理質量進入良性循環之中。
綜合管理部績效考核細則范文2
關鍵詞：國有企業 績效管理 創新 實踐
績效管理是一項系統性的工程，要求企業全過程、全方位參與，并與計劃、組織、領導和控制等所有管理活動形成聯動，但國有企業在績效管理的實踐中，又有諸多問題存在。
一、存在的問題
1.績效管理雙向溝通力度不足
在績效目標設定中，經常由上級領導直接設定下級的績效考核指標，下級對績效考核指標并不一定認同。在績效考核結果上，對績效考核的結果缺乏反饋機制，最終造成了員工只是關注于績效考核得分的高低，而無從知曉績效上需要改進的問題和途徑。
2.績效評價標準量化程度不夠
部門和員工績效考核的部分績效考核指標缺乏明確的評價標準。雖然制定了諸多的考核細則，但是多以定性的描述為主，定量評價描述較少，難以完全避免手松收緊、暈輪效應等現象的出現。
3.績效考核結果應用力度不強
企業雖然對績效考核結果的運用做出了明確規定，在實際工作中也開始注重績效考核結果在其他方面的應用。但是，由于缺乏具體的操作細則，其效果有限，員工對績效考核的重視程度仍有很大的提升空間。
二、問題解決導向的創新實踐
1.制定績效目標
績效管理可以分為企業、部門和員工三個層面。不同管理層級上，管理重心和管理結果也各不相同。企業層面績效管理的核心是績效戰略導向和績效結果，部門層面績效管理的核心是業務流程的監控和運行，員工層面績效管理的核心是對員工工作行為、工作態度和工作能力的管理。對績效考核指標采取立體式分解方法（如下圖1所示）。
圖1 績效管理與戰略實現
2.簽訂績效合約
根據分層分類的考核方式，企業針對不同層級的員工分別進行績效合約簽訂工作。在每年初的企業年度工作會議上，企業黨政負責人簽訂《業績考核責任書》，明確年度工作目標和任務，企業黨政負責人與分管領導分別簽訂績效合約，各單位主要負責人與本單位副職分別簽訂績效合約，部門負責人績效合約如表1所示。
表1 業績考核責任書（部門負責人績效合約）示例
（部門-人力資源部）
序號
指標名稱
計量單位
考核分值
考核責任部門
考核周期
目標值
一、目標任務指標（100分）
（一）關鍵業績指標（80分）
1
人力資源集約化完成率
機構設置和人員配置優化率
%
6
人資部
季度
100%
人員效率綜合指標完成率
%
6
年度
100%
人力資源計劃、員工入口和信息統計集約化管理完成率
%
6
季度
100%
薪酬、福利保障、業績考核規范管理工作完成率
%
6
季度
100%
人事費用率
%
6
年度
4.90%
培訓工作完成率
%
6
季度
100%
人力資源規范管理完成率
%
6
季度
100%
2
全員勞動生產率
全員勞動生產率
萬元/人.年
6
人資部
年度
190.66
3
協同管理年度任務完成率
統計分析和同業對標工作完成率
%
4
發策部
年度
100%
可控費用完成率
%
4
財務部
年度
100%
業務預算完成率
%
季度
100%
現金預算執行偏差率
%
年度
100%
農電工作綜合管理完成率
%
3
聚能農電
年度
100%
完善提升“三集五大”建設年度任務完成率
%
3
辦公室
季度
100%
信息化工作年度任務完成率
%
4
信通企業
年度
100%
4
共性管理年度任務完成率
辦公綜合管理完成率
%
3
辦公室
年度
100%
企業文化建設完成率
%
3
黨群工作部
年度
100%
精神文明建設完成率
%
年度
100%
班組建設目標任務完成率
%
3
年度
100%
民主管理建設任務完成率
%
年度
100%
辦公綜合管理完成率
%
3
辦公室
年度
100%
綜合計劃完成率
%
2
發策部
年度
100%
（二）、重點工作任務指標（20分）
1
年度重點工作任務
績效管理制度優化完善
20分
辦公室
“三集五大”完善提升工作
中層管理人員培訓
二、綜合評價指標（±20分）
1、包括責任追究扣減、連帶責任扣減、有待改進扣減。
2、包括業績考核減項扣分標準，詳見相關附件。
每年初，員工根據部門所明確的年度工作任務、目標及月度分解指標的相關內容，或本崗位的積分規則，結合自身崗位實際情況，在與其績效經理人充分溝通后，書面簽訂《年度績效合約》。當發生崗位變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。
3.實施績效考核
績效考核主要分為兩個層面進行：業績考核和員工績效考核。其中業績考核主要是針對各個部門業績，部門的業績考核得分即為單位負責人的個人績效考核得分;員工績效考核主要針對一般員工，考核得分即為員工個人的績效考核得分。
4.績效結果應用
綜合管理部績效考核細則范文3
關鍵詞 市場化 污水處理 績效考核
一、污水處理行業特點
經過多年發展，我國污水處理行業已經形成了一個較為成熟的運作體系，并承載了以下特征[1]：一是地域性。一般情況下，在一定區域內只會布局一家污水處理廠，并且在相當長的一段時間內，不會有新的企業進入該區域成為市場障礙。二是資金運營要求較高。污水處理建設項目投資規模較大，且投資回收周期較長。一般情況下，BOT模式的特許經營服務期長達20年至30年，這就要求投資者具備良好的運營能力及資本實力。三是技術性。污水處理對相關技術要求越來越高。在污水處理實際過程中，會涉及多項專業技術包括微生物學、材料學、衛生學、物理學技術等。四是資質要求。我國對污水處理行業實行資質準入制度，只有滿足資質要求者，才能參與到污水處理市場當中。
二、傳統事業單位體制下污水處理廠績效考核體系
（一）管理模式及績效考核流程
傳統事業單位體制下，多數污水處理廠績效管理都是粗放型管理，缺乏科學、合理的績效管理體系。[2]在績效考核過程中，各部門只是根據本部門所承擔的職能來設定相關考核指標，指標完成也是以部門為單位?？己朔绞街饕獮樗u與自評，而他評分數高低主要取決于領導。對于優秀員工篩選，部分領導會采取輪流的方式，還有一些領導則根據自身的主觀意志決定，導致績效評價不夠客觀。
（二）績效考核體系存在問題
目前污水處理廠績效考核體系主要存在以下問題[3]：第一，缺乏量化指標。污水處理廠績效考核指標主要以定性指標為主，缺乏量化指標，導致績效考核工作無法落于實處，使得績效考核不夠客觀。第二，執行力有待加強。很多污水處理廠績效考核過于形式化，不管績效考核真實情況如何，最終評定的均為合格，評優則是“輪流制”。這樣不僅制約了員工的工作積極性，而且對企業整體工作氛圍帶來了一定負面影響。第三，缺乏日常工作詳細記錄。污水處理廠績效考核周期較長，日常工作中缺乏詳細、清晰的工作記錄，使得績效考核缺乏依據，容易導致績效管理粗放化。第四，上下級之間缺乏必要的溝通和反饋。
三、市場化污水處理企業績效考核體系探究
（一）企業所處的內外部環境
污水處理行業是生產有形產品的特殊行業，以污水為生產對象，以處理后出水為產品，具有顯著的社會公益性和特定區域的壟斷性。市場經濟條件下的污水處理企業是受政府監管體制約束的市場競爭主體，在這種情況下，污水處理廠所處的內外部環境也發生了一定變化。國家整體經濟水平的不斷提升及工業、服務業的快速發展，城市用水量不斷上升且污水排放量越來越大。這使得污水處理受到重視，也給污水處理廠提出了新的發展要求。在這種形勢下，污水處理廠不僅要繼續加強自身技術實力，同時也要注重并優化管理模式，保持高效的運作效率，以面對新市場環境的挑戰。
（二）績效考核目的、原則等分析
績效考核是現代企業重要的管理方法。通過對員工工作過程、結果進行綜合性評估，從而將員工的優勢及不足之處客觀、清晰地反映出來，并督促其改善，以此來提升工作效率。從本質上來看，績效考核與企業戰略目標是一致的，它是實現企業戰略目標的重要工具。同時，績效考核是人力資源管理的重要構成部分?？冃Э己私Y果是人事決策的重要參考依據。通過合理、科學、高效的績效考核，能夠促使員工與企業共同發展。在績效考核設計過程中，應遵循最小成本實現最大效率原則、反饋原則、靈活性原則、全員參與原則及公平、公正、公開原則，以保證績效考核的成效。為此，市場化污水處理企業績效指標的設定，要體現出企業未來的發展前景和獲利能力，達到社會效益和經濟效益的統一。
（三）績效考核體系構建
第一，績效考核制度建立。企業內部要建出專項績效考核工作小組，其主要職責為制定、修正績效考核方法、細則。以目標責任書為導向，結合企業實際情況對績效目標進行分解。同時，組織月度考核、季度考核及年度考核等工作，并對考核工作進行監督、審核。通過不定期考核及檢查，進一步落實績效考核工作?？己斯ぷ饕灾鸺壒芾淼姆绞竭M行。在考核對象填寫《考核表》時，要提前告知其應履行的義務，向其詳細說明考核情況。若考核對象對考核內容存在意見，可及時提出，由考核專項小組來確認最終考核結果。監督過程中，若發現虛假舞弊行為，考核對象的上級或考核專項小組結合《考核細則》對考核結果進行修正后，對其進行懲罰。年度獎金以個人責任目標完成情況為參考，并且要充分體現獎優罰劣及靈活性與公正性。第二，考核指標設計?？己酥笜嗽O計要與企業戰略目標充分關聯起來。具體如下表1所示：
（四）實施與反饋
為保證績效考核工作順利開展，要求績效考核制度制定后在企業內部推廣宣傳?？冃Э己藢ｍ椥〗M人員從所有員工當中擇優篩選，但要定期進行人員調整、變動，以保證考核工作的合理性及公正性。以考核制度為基礎，對各崗位工作人員進行評分，根據考核結果對員工責任目標完成情況進行綜合性評價。由績效考核專項小組根據考核結果提出優化建議，并將結果向人力資源部門進行反饋。由人力資源部門根據員工存在的問題，與之進行溝通、交流，指出其不足之處，并協助其完善問題，以此來激發員工的工作積極性，促使員工業務能力不斷提升。另外，績效考核結果要與員工檔案充分關聯起來。
四、結語
市場化背景下，大環境對污水處理企業績效考核工作提出了新的要求。在優化考核管理工作的過程中，要做到全面考核、準確考核、細致考核，這樣才能將員工的真實工作狀態反映出來，以此起到激勵作用，從而為企業發展提供動力。
（作者單位為杭州天創水務有限公司）
參考文獻
[1] 劉彬，武靜.污水處理企業績效考核的問題及對策[J].全國商情（理論研究），2010（20）：36-37.
綜合管理部績效考核細則范文4
1.人力資源管理制度不健全
對于人力的支配缺少計劃，提前對人力進行一個預算是企業進行各項工作的前提，沒有一個科學合理的制度和計劃來支撐，工作就很容易陷入被動。如果在對人力的分配中，不顧及實際需求的真實大小，只要上頭一簽字就進行支配工作，對于滋生腐敗，降低執行力是非常有害的。
2.實施績效考核方式不科學
部分企業仍堅持傳統的考核制度，階段或者年度性考核無法對員工進行一個科學準備的業績考核，除此之外，對企業考核主體只限制在某一個部門之內，大眾參與程度低，無法對員工準確考核。當下，也有一些企業只是把工作業績和經濟，部門裁員掛鉤，也有的把績效考核當成一條謀財獲利的途徑，未能發揮執行效能。考核人員缺少與考核管理員這件充分的溝通，容易滋生腐敗現象，很難形成部門與員工業績之間的制度制約?？己私Y果也不能及時進行公開，無法引起人們的足夠重視。
3.員工能力有所欠缺
因為國內諸多企業一般采用的是行政管理體系，諸多崗位的聘用要求不能給出明確的細則，對市場人才的需求分析力度不夠，安排出來的崗位和要求脫節。沒有一個完整的規范制度很難培養員工職業素養，對于員工正確理解和運用自己崗位的權力意識鮮有幫助。在國內諸多企業的實際工作過程中，經常會出現崗位錯位或實質意義重復飛情況，虛設現象不斷，這就導致一些人投機取巧，在規章制度的范圍內打“球”，常常越過自己的職能范圍。
4.人力資源激勵機制不健全
知識經濟時代下，對企業員工的激勵機制不能只停留在利益層面，企業人力資源管理者對員工的態度也是比較重要的。工作人員需要上級領導的適當獎勵，如果長時間的辛勤工作也未能得到領導賞識，就可能會心生離開之意。嚴重的時候，會導致員工集體罷工。因此，知識經濟時代下要想做好人力資源競爭戰略，就必須做好人力資源激勵機制。
二、知識經濟時代中國人力資源競爭戰略
1.物質激勵和精神激勵相結合
工薪的誘惑確實強大，但對于部分員工來說物質也不是萬能的，適當適時的精神獎勵有時也會收到事半功倍的效果。知識經濟時代的到來，健全完善的企業激勵制度必定是綜合了物質和精神兩項激勵的結果。只有這樣才能激發員工的積極性，推動企業文化建設。人力資源管理者可對超額完成任務的員工進行實質獎勵，并表達對員工的認可與激勵，讓員工從心底感受到成就感與存在感。這些物質激勵正是廣大企業在知識經濟時代下行之有效的人力資源管理戰略。在物質激勵滿足的條件下適當配合精神激勵，更能觸動員工內心。
2.設置各崗位工作細則
人力資源競爭戰略的制定必須要設立一個明確的規章制度，崗位日常工作細則就是對新員工行為的約束，制度的完善有利于員工迅速的開展工作，加快對崗位的適應能力。另外，管理員要對公司企業崗位流動情況進行及時記錄和落實，防止出現公司業務延時現象。管理者自身在制定工作細則的時候要做到統籌兼顧，科學合理，不可片面的偏向于某一個群體的利益。崗位交替時不僅要做到新舊技能的交叉，而且員工之間要進行充分的技巧交流，加快辦事效率，優化人力資源管理效能。其中的關鍵在于做好員工的思想政治工作，使得員工之間的關系可以融入企業這個大集體中，毫無保留的傳授自己知道的工作技巧。對于出現或收受賄賂的情況，要切實落實匿名舉報和賞罰分明制度。
3.明確績效考核頻率和力度
績效考核周期的制定要進行準確調整，根據統計數據顯示：以月考為主的績效考核頻率效果最佳，這樣考評者可以清晰詳盡的記錄被考評者的績效和工作完成度。有利于及時有效的對人力進行管理，并及時反映企業存在的各種問題。隨后作出準確的判斷實施有效地管理措施，提高個人與集體績效的同步性。并通過調查制定以半年或一季度為周期的績效考核標準，注重于提升員工個人素質能力，摒棄員工之間的惡性競爭局面?？隙ㄆ淇冃?，激勵個人發展，找出問題所在，實現個人價值，在知識經濟時代下更好的體現績效考核功效。
三、結語
綜合管理部績效考核細則范文5
為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責任制考核的基礎上提出了以績效考核推動公司可持續發展的戰略目標，通過到兄弟單位學習調研并結合自身績效管理實際情況制定了相關考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執行、奮力爭先、省內標桿”的企業工作思路，創新班組績效管理方式方法，開始構建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統，推進班組績效管理的深層次應用?！?M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。
“4M”績效管理體系的構建
堅持五項原則，構建班組績效理念體系
績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經過探索、總結，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標準對員工公開，嚴格按照計分標準統計工作數量；二是堅持客觀公正，根據相關工作記錄確定工作數量和質量；三是堅持科學合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內工作績效記錄統計由班組負責；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。
繞三個建設，構建班組績效管理體系
績效管理體系的構建是班組績效管理工作的基礎和保障。余杭公司著力在制度建設、組織機構建設和監督體系建設方面構建班組績效管理體系。
（1）制度建設方面，以《國網浙江杭州市余杭區供電公司績效管理辦法》《國網浙江杭州市余杭區供電公司月度績效考核細則》《國網浙江杭州市余杭區供電公司2014年度目標績效考核細則》為總領，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。
（2）組織機構建設方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責班組績效的日常管理。各班組結合班組長負責制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設立兼職績效管理員一名，班長全面負責本班組績效管理工作。
（3）監督體系建設方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責績效考核的日常管理和組織實施，指導班組三級績效考核辦法的制訂、執行和日?？荚u工作，負責員工績效考核結果的應用；黨群工作部為績效考核的監督部門，負責監督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責協調和處理對考評結果的分歧和投訴。
設置兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系
績效評價指標的設立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設置組織績效評價指標（應用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標（應用于班組員工績效考核）兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系。
（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設相結合，將標桿管理理念向班組建設范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設常態化管理、關鍵指標動態化考核”的核心思想，在班組基礎建設、安全建設、技能建設等8部分內容實行常態化管理，設置通用標準8大類共187項指標，及專業標準10大類共154項指標。在班組安全生產、遵紀守法、穩定等幾方面建立關鍵指標，設置4大類共26項指標。班組關鍵指標實施動態考核，關鍵指標一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。
（2）班組員工績效考核根據省市公司要求統一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據實際情況，召集各工種代表集體討論協商，根據實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內部統一的，均認可的積分庫。指標主要包括工作業績指標（包含崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI））和工作態度指標（WAI）兩個方面，以工作業績指標為主。在具體工分標準的制定過程中，各單位結合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設工區）主要以工作票和操作票為依據，實行工分計算。變電專業主要按照值內工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業以計劃管理、安全管理、基礎管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業擴、基建工程管理、科技與教育培訓、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內容。營銷部（客戶服務中心）根據工作實際，將臺區經理與班組其他人員區分，建立不同考核方式。臺區經理以給定固定的分為主，以臺區各項指標、優質服務及工作質量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質量扣分的方式開展。
落實兩項激勵，構建班組績效管理激勵制度
績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。
（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結果的運用，將班組成員的獎金系數與班組定級結果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數維持現有系數不變，其它各級班組成員月度獎金系數進行相應的調整。例如被評為標桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數，普通員工享受副班長的獎金系數，以充分激發班組成員工作積極性。
以調控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調控運行班2013年定級為標桿班組，2014年全年班長的獎金系數由原來B級班組的1.25調整為1.4，職工的獎金系數由原來B級班組的1.0調整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。
表1 班組定級獎金系數調整表
班組定級結果 標桿 A級 B級 C級 未定級
供電服務站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供電服務站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班長、供電服務站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）個人績效激勵方面，各班組根據余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結合員工積分情況、責任大小、質量高低、任務輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔重要責任的激勵，充分調動職工積極性。
員工個人考核分數與月度獎金發放相掛鉤。仍以調控運行班班組全員績效管理系統7月份錄入信息統計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統數據分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設置，班組成員積分差距也在合理范圍。
開展班組績效管理取得的成效
提升員工執行力，拓寬人才培養通道
班組績效管理體系的構建打通了績效管理“最后一公里”，實現全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發揮了生產職能，強化了執行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務和指標按期保質完成。
績效測評手段的應用，使績效考核結果與薪酬分配、崗位調整、動態培訓相結合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發。以工作結果和業績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業通道，調動了一線員工的積極性、創造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質逐步提高。
注重班組爭先創優，班組成果亮點紛呈
通過“關鍵指標動態化管理、班組建設常態化管理”，余杭公司班組在基礎管理和重點建設上有的放矢，把班組建設和績效管理兩項工作有機結合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設工作緊密聯系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設工作的主動性和自覺性。
2013年，原檢修（建設）工區輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優秀質量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發明專利3項。
開展班組績效管理的思考
要處理好績效管理“工作導向”與“學習導向”的關系
眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標導向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔部分較高難度工作時出現紕漏，沒有完成預定的績效指標。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學習代價，處理好“工作導向”和“學習導向”的關系，注重職工特別是年輕職工的培養鍛煉。在操作層面可以設置“基礎指標”和“提升指標”。通過基礎指標的設置，確?；竟ぷ髂繕说耐瓿?，同時對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監督和處罰；通過提升指標的設置，激勵部分員工承擔“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰性的工作，這個層面注重引導和獎勵。
綜合管理部績效考核細則范文6
一、目的
為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內部的配合與協作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。
二、適用范圍
1、適用于公司所有職能部門;
2、新成立的部門同樣適用規則，具體考核指標根據性質另訂。
三、考核周期
具體周期細則參考SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。
四、考核指標
詳見附表1～附表3。
五、考核說明
1、部門績效考核以單獨的職能部門作為單位進行考評，列為績效考核必考項目之一，占半年度績效考核權重的30%;
2、考核內容主要包括工作業績、團隊協作、工作態度等三方面，所占權重分別為：70%、15%、15%;
3、考評人組成為本部門、總經辦、其他部門(取2個)三類，所占權重分別為20%、30%、25%(×2)。主要由部門第一負責人執行考評，部門職員有發言權與建議權;
4、考核標準及分數：每項最高分為權重欄中相對應的百分比所對應的數值，按實計分;
5、行政人事部、財務部、材料設備部、策劃部、預算部等部門為職能型部門;綜合管理部、開發部、工程部等為技術型部門;營銷部、招商部等為業績型部門;運營部、客服部為服務型部門;
6、根據責任自律原則，考評部門必須在責任基礎上自律，對考評結果承擔責任。被考核部門有權了解評價的依據和結果，并有權向總經辦進行申訴;
7、以公平、公正、客觀為原則，各部門應根據考核的標準與要求，實事求是，公正客觀的對被考核部門做出恰如其分的評價;
8、其他打分細則可參考JG—HRD SYS 【2020】001文《年度考核制度》執行。
六、附則
1、本制度于2020年3月1日起正式實施;
2、考核內容及規則將根據企業的發展適時進行必要的調整與修訂，職員可向行政人事部提出建議或意見;
