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企業內部培養人才的方法范文1
關鍵詞：互聯網+時代；企業；人才隊伍建設；措施
1“互聯網+”的概念
互聯網最初發展于西方發達國家，我國在20世紀引入互聯網，這種技術能將人和人之間、人和物之間的長距離溝通渠道變成零距離，是一種非?，F代化的網絡技術。很多傳統的企業利用互聯網創新出新的發展道路。而在互聯網之后又出現了“互聯網+”技術，這種現代化技術多數情況下都使用在企業內部網絡中，企業通過“互聯網+”技術能有效的管理企業數據信息，提高企業的運營效率。企業的工作人員也能在企業內部系統中查閱相關的內容。基于“互聯網+”網絡技術的條件下使得企業降低了員工的工作壓力，提高了企業運營的穩定性。
2企業人才隊伍建設存在的問題
2.1企業不夠重視人才隊伍的建設
我國的很大一部分企業都是受歷史經濟體制所影響，一味地重視企業的發展和經濟效益，對企業中的專業人士、人才的培養、調用沒有高度重視。在社會發展進程中，企業是處于比較特殊的位置，市場競爭意識不是很強。同時，市場也缺乏對企業人才創新、產品創新的傳輸渠道，促使很多企業對人才隊伍建設方面沒有緊迫感。所以導致企業在發展過程中，對人才隊伍建設的重要作用認識不到位，直接影響了企業對人才隊伍建設的重視程度。
2.2企業人才的培養目標不夠明確
從近幾年的企業發展情況來看，我國的一大部分企業都還采用傳統的人才隊伍建設方式，并沒有根據企業的具體情況來規劃用人方案，這在很大程度上影響了人才隊伍建設的效率和質量。同時，企業很多時候在人才隊伍建設過程中都是被動的進行，對人才的專業技能、基礎知識和各方面的能力都沒有全面考慮，所以，人才隊伍建設沒有系統性。另外，企業在培養人才前期沒有制定相應的培養目標，培養制度缺失、培養體系不健全，導致人才隊伍建設工作不能有效進行。
2.3企業人才的使用機制不夠完善
很多企業在用人過程中都存在“灰色管理”的情況，同時“論資歷、論資格”的不良現象非常嚴重，降低了很多能干實事人才的工作積極性，從而不能在企業中充分發揮自己的作用，造成企業人才發展出現阻礙。再者，有的企業沒有科學的激勵政策和約束機制，企業員工之間沒有競爭的標準和優勢，這是企業人才管理制度的缺失，造成的結果就是企業人員流動性大、人才流失情況嚴重。
2.4企業的人才選用方式單一
現階段，我國大多數企業選擇人才的方式都是外聘或者內部競爭選拔。這兩種選擇方式是傳統人才選擇的方式，雖然內部競爭選拔的人才和企業發展有高度的適應性，對企業也很忠誠。然而，思維僵化的問題是很容易出現在內部選拔員工身上。外聘的人才大多都在其他企業工作過，思維難免會出現跳躍現象，適應企業發展還需要一段時間，所以就降低了企業人才選用的效率。
3互聯網＋時代企業人才隊伍建設的主要措施
3.1企業要革新人才觀
現階段，在“互聯網+”的基礎條件下，企業應該將科學的管理理念引入到人力資源管理工作中，才能將人才核心理念樹立起來，將人才視為企業的財富和戰略資源。傳統的人才管理理念是建立在學歷和職稱基礎上的，但是，現代化人才管理理念是從做出貢獻和起到的作用為觸發線進行評價的。所以，所謂的人才不論是在哪個行業、在任何領域，只要能為企業和社會做出的充分貢獻，就是高科技、專業性人才。因此，企業要尊重員工的特點、權利和需求，對員工的思想、個性、工作能力、喜好都要逐一了解并包容。盡可能的滿足所有的需求和要求，建立健全人才隊伍建設體系，才能提高人才利用效率，提高員工工作積極性和潛力，增加企業凝聚力和競爭力，促進企業可持續發展。
3.2完善人才管理機制
企業內部人才隊伍結構優化是要通過科學的人才聘用體制來完善的，基于科學的人才聘用體制企業才能提高生產和工作效率，從而消除企業內部惡性競爭的現象，這樣才能有利于企業的發展。企業要提高企業文化的建設力度，始終將“以人為本”的理念貫穿于企業文化建設過程中，員工才不會感覺到壓力的存在，從而提高工作效率，保證自身的身心健康。同時，企業高層領導要尊重人才、尊重權利，為人才的健康發展提供最大限度的滿足。
3.3明確人才的薪酬標準
傳統的企業薪酬制度已經不能滿足現代企業發展的需要，在互聯網+時代背景下，企業要想保障發展動力和獲得足夠的利潤，就要激發出企業員工的工作積極性。科學的企業薪酬管理機制是企業人力資源管理的重要內容，企業應該完善薪酬理制度，明確企業內部各個崗位的薪酬，同崗位同薪酬，盡量做到公平合理。
企業內部培養人才的方法范文2
關鍵詞：企業；學習地圖
中圖分類號：G724 文獻標識碼：A
國家在“十三五”規劃綱要中明確指出要“牢固樹立和貫徹落實創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念”，創新作為五大發展理念之首，被置于國家發展全局的核心位置。創新發展，核心在人才。近年來，國家推出“大眾創業、萬眾創新”政策，目的就在于通過創業創新激發市場活力，推動經濟社會發展。企業要實現健康快速發展，核心依然在人才，通過構建企業學習地圖，可以有效提升企業人力資本，夯實人才發展根基，有助于破解企業發展難題，實現高水平發展。
一、學習地圖的概念
學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。通過學習地圖，員工可以找到從一名新員工進入公司，直至成為企業高管或資深專家的學習發展路徑。
學習地圖包括能力素質模型、學習資源庫、內部講師隊伍以及學習管理系統。能力素質模型旨在解決不同崗位員工需要具備的那些素質能力；學習資源庫旨在解決學習資源問題；內部講師隊伍旨在解決內部課程開發、講授的問題；學習管理系統旨在解決從分析、計劃、實施到評估、反饋全流程管理的問題。
在我國，大部分企業都比較重視提高員工素質，小型企業通過舉辦各類崗位培訓，中型企業會建立覆蓋主要業務類別的培訓體系，大型企業則會進一步豐富完善培訓系統做到全員覆蓋，超大型企業則會通過建立企業大學等形式著力提升員工素質。各種類別的培訓對于提升了員工能力素質、職業操守，增強團隊協作能力、組織能力等各個方面發揮了重要作用，受到廣泛好評。同時，也應該看到，與國際先進企業的培訓系統對比，我國大部分企業在培訓體系建設方面依然存在進一步提升的空間，比如：強化培訓與實操之間的聯系，豐富培訓方式使其更為多樣化，構建更為系統的培訓體系及課程體系，提高內部講師隊伍專業化水平，開發適合中高級管理人才的培訓模塊，等等。
二、構建學習地圖的意義
很多企業都存在一個共性問題：董事會制定了目標清晰、步驟得當、措施有力的戰略規劃，但卻受限于人才隊伍的素質能力與發展需求不相匹配，導致戰略目標難以實現。學習地圖的構建，核心就在于解決制約企業發展的人才瓶頸問題。從企業角度分析，構建學習地圖有三個方面的重要意義：
（一）為自主培養人才奠定基礎
隨著經濟社會的不斷發展，社會分工越來越細化，企業的類別也越來越繁多，在很多領域，由于企業自身的獨特定位，每一家企業核心崗位的人才都是“專才”，很難通過外部招聘，找到馬上能為企業創造價值的員工，通常都需要一段時期的內部培訓方能正式上崗。所以，很多企業都高度重視人才培養工作，將人才培養作為自身人力資源建設的重點。
學習地圖作為員工學習發展路徑的直接體現，可以為企業自主培養人才奠定堅實基礎。具體來講，傳統的培訓體系，難以根據員工的職業發展通道形成具體的學習路徑，難以在員工崗位轉換或升遷的時候給予相應的學習支持。而學習地圖可以根據員工職業發展進行動態調整。從新員工到轉正后成為普通員工，這個時期員工的學習與發展是單線條的，同時也是夯實任職基礎的關鍵時期，需要加強其任職基礎學習培訓。當成為骨干員工之后，員工需要面臨走技術路線或管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉，即進入“Y”型發展通道。學習地圖為員工在不同職業生涯的發展提供不同的學習路徑；當員工在技術路線與管理路線之間發生輪崗轉換時，學習地圖還可以提供不同崗位的輪崗包，著將有助于員工更迅速地適宜新的崗位角色，通過縮短適應期提高工作效率和工作質量。
（二）為多渠道培養人才提供指南
僅僅依靠傳統的面授培訓，很難實現全方位培養人才的目標，還應采取在線學習（或自學）、在崗輔導等多種形式加強人才培養力度，而以常態化的在崗輔導和自學尤為重要。從員工角度講，學習地圖解決了學習發展的導向問題，它可以清晰地告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。尤其對于剛進入企業的新員工，往往不辨方向，不識路途，借助學習地圖，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。
同時，學習地圖還能充分體現企業發展戰略導向，使學習提高不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求開展。圍繞各專業序列的能力模型，開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一專業系列發展階段所需要的技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現有員工的能力開展評估，發現每名員工的能力優勢和弱項，可以有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至整個的素質能力。
（三）有助于提高培訓管理及人才管理水平
加強培訓工作的系統性、科學性是學習地圖的重要任務。它可以為培訓部門提供培訓管理的統一視角，清晰地指出學習內容及先后次序，培訓部門只需將這些內容與員工的現狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統、科學的培訓規劃。學習地圖有效地整合大量學習資源，無論是傳統的課程資源還是更新穎的行動學習、E-Learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。
人才管理是較培訓管理更大的范疇，實現科學的人才管理有助于提高人力資源管理水平。廣義的人才管理包括人才的規劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等；狹義的人才管理包括考核、獎懲、流動。目的都是為了最大限度發揮員工才能，力求達到“人盡其才，才盡其用”。通過構建學習地圖，可以系統梳理崗位分類、人才類別、培訓模型等一系列與人才管理相關的基礎性工作，再通過建立相應的評估機制、考核體系，為實現科學的人才管理提供基本依據。
三、構建學習地圖的基本方法
根據學習主體的不同、覆蓋范圍的不同，學習地圖可以分為三種類型：針對企業全員的整體型學習地圖；針對企業關鍵人群的群體型的學習地圖，如核心管理層、后備干部或新員工等；以及針對企業重點崗位、重點序列建立的重點崗位型學習地圖，當企業中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢地投入。無論是何種類型的學習地圖，繪制方法都包括崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立四個步驟。四步驟的成果分別是崗位庫及職業發展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終統合為學習地圖以及員工學習發展手冊。
（一）劃分業務類別，梳理崗位職責
根據企業總部、分公司、海外機構工作職責，以及下設各級部門工作職責，對員工崗位進行梳理，明晰崗位結構，描述崗位工作，根據業務類別及崗位特點劃定不同崗位族，明晰每種崗位的職業發展路徑。如果需要，可以對職能相近、編制人數較少以及職責較單一的處室進行合并，或取消部分工作職責相近的崗位。崗位梳理要與企業內控管理部門做好溝通銜接，做到劃分一致，符合規程。業務類別及崗位族的劃分，可以有效降低課程學習庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜度。
（二）分析崗位需求，構建能力模型
針對不同崗位進行相應的能力分析，從而構建出不同崗位的能力模型是繪制學習地圖的關鍵。能力建模包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分。能力識別主要是通過行為事件訪談、問卷調查以及訪談等形式對不同崗位的能力需要進行分析辨識。在能力識別的基礎上，根據崗位所需專業技能以及素質要求，進行能力分類。為了具有更好的辨識度，還需要對不同層級的崗位進行能力分級。良好的能力模型應當具備四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。基于能力模型的學習地圖使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業發展戰略層層分解下來的能力要求展開。
（三）對照能力模型，設計學習內容
學習內容設計是學習地圖建立的核心階段，分為學習內容的獲取、分類、分級三個步驟。學習內容獲取是根據能力模型，搜尋與能力提升相關的學習內容包，包括傳統面授學習內容、在線學習（或自學）內容，以及其他學習內容，如內部研討、讀書會等。在獲取過程中，首先要分析能力描述信息，挖掘關鍵要點，確定受眾對象。然后再檢索已有學習資源，包括企業內部、合作伙伴以及市場供應等，若有成熟的學習內容，則可直接收集或購買；若無，則應考慮進行自主設計或開發；最后，再將收集、購買或自主設計開發的學習內容按照順序組合，形成完整的學習模塊。在設計學習內容時，還要根據不同類別、層級員工的需求差異，進行相應地分類、分級，形成適應不同崗位族的專業技能類學習內容或通用管理類學習內容等，比如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職員工則應更多地借助多媒體手段提升學習效果。
（四）對接發展戰略，構建學習體系
構建學習體系時，將所有學習內容匯總，然后根據員工不同職業發展路徑作區分。在初級員工層面，將學習內容分為新員工、普通員工以及骨干員工學習內容；在中、高級員工層面區分為管理路徑和專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包，依據崗位核心工作要點形成輪崗包，由此梳理形成清晰完整的企業學習地圖。學習發展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式?；趯W習地圖，學習發展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內容，將員工在企業中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發展方向，不斷激發員工的學習興趣。在構建學習體系時，還應加強整體內容的統籌，強化學習內容對崗位提升的針對性，學習內容之間邏輯上的系統性，以及學習內容與員工職業發展通道的連續性。
將崗位能力、學習資源、和職業發展有機整合在一起的學習地圖，對于企業學習發展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰略層面上發揮卓越的功效。通過學習地圖，可以將企業的戰略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把企業戰略發展和員工能力提升緊密關聯，從而有效驅動企業戰略的實現。
四、幾點建議
學習地圖的構建及其應用是一項系統性工程，從重要性認識、基礎建設、體系構建以及實際應用等方面都需要系統上下深刻認識、緊密配合。
（一）進一步加強對人才培養工作的重視
很多企業的內部培訓體系建設才剛剛開始，也有的企業內部培訓工作已經取得了較好的效果，并逐漸向體系化方向發展。但也應當看到，與國際國內先進企業的人才培養工作相比，體系還不夠完善，內容還不夠豐富，資源投入效費比還比較低等等。這就更加需要企業不斷加大對人才培養工作的重視，尤其要進一步縮短新員工的適應期，增強骨干員工的業務能力，提高資深員工的領頭能力，強化管理干部的統籌能力。把人才培養工作作為一項打基礎、利長遠的工作，不斷抓緊、抓細、抓實。
（二）內外結合，構建契合企業自身特點的學習地圖
構建一個適合企業自身特點的學習地圖，不論是能力模型構建，還是學習內容獲取，亦或是學習體系建設，都不是一件簡單的事，其本身具有較強的系統性、規律性。可以考慮采取內外結合的方式，聘請專業機構負責分類梳理、模型構建、體系建設等相關工作，企業內部負責做好學習內容的開發，以及外部機構無力承擔或基于保密因素不宜由外部機構參與的相關工作，并對外部機構開展的工作進行必要的糾偏。企業內部工作除了由人力資源部門負責牽頭外，所有涉及分公司、各部門及其下設機構都應積極主動做好配合工作，尤其是對員工崗位職責進行系統梳理，構建員工職業發展通道，以及學習內容開發等方面工作，對加強各單位管理，以及自身人才培養都具有較好的增益作用。
（三）各層級要切實抓好學習地圖的實際應用
學習地圖本身只是推動企業人才發展的一項工具，工具本身并不能替代人的主觀能動性，所以不論對企業，對下屬單位，還是對個人，要實現人才培養目標，或者個人能力提升，需要有效抓好學習地圖的實際應用。對企業而言，要將學習地圖全面嵌入經營管理環節，尤其是員工培養、選拔、任用、考核、獎懲等人才管理的各個方面，有效提高人才管理的科學化水平，并將學習地圖的應用與企業文化建設相結合，全面提高企業的創新能力和管理水平。對下屬單位而言，要將學習地圖的應用作為夯實單位及其下設機構履職基礎的重要工具，并與學習型組織建設相結合，在內部讀書會、學習研討會等學習活動中加強應用。對個人而言，學習地圖為個人能力提升，以及未來職業發展指明了方向，尤其對新入職員工、輪崗交流員工，以及晉級員工，要通過學習地圖提供的基礎知識包、輪崗包、晉級包，利用業余時間加強自我培訓，以最短的時間適應新的工作崗位，以個人的努力付出助推企業實現新的更大發展。
參考文獻
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企業內部培養人才的方法范文3
關鍵詞：應用 物流人才 速成培養模式
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2014）05（a）-0121-02
伴隨著廣西區經濟的快速發展和政府對物流業的重視程度不斷提高，廣西物流業發展迅猛，對物流人才、尤其是應用型物流人才的需求迅猛增加。雖然廣西各個高校近年陸續開設了物流專業，但培養的物流人才仍不足以滿足物流業對物流人才的需求，于是速成人才培養將成為廣西區各個高校再次關注的焦點。本文第一部分描述廣西物流業的人才需求現狀，然后提出速成人才培養的必要性； 第二部分分析人才速成培養的目標及其基本要素；第三部分就人才速成培養模式的模型構建；第四部分總結人才速成培養方案。
1 廣西物流行業的人才需求與人才供給現狀
1.1 廣西物流業對物流人才的需求
隨著廣西物流業的蓬勃發展，廣西物流企業數量的與日俱增，規模進一步增大，對物流人才的需求數量越來越多，對物流人才的需求質量也越來越高。
1.2 廣西高校物流人才的供給量
廣西的教育資源比較緊缺，二本以上院校僅20所，其中911類院校僅僅廣西大學一所，普通綜合性本科院校15所，醫學類3所及1所藝術類院校。如表1所示。
除醫學類院校及藝術類院校，其他院校今年陸續開設物流相關專業，物流類專業招生規模逐年遞增，但其增長的速度遠遠比不上物流業的發展。廣西物流人才畢業后相當部分流向發展速度較高的廣州，本地物流企業內高素質的物流人才很少，特別是既懂物流技術又懂現代物流運作的人才已經成為制約廣西物流業發展的關鍵因素。
1.3 廣西物流企業對物流人才的供需矛盾分析
廣西區高校供給的物流人才不足以滿足廣西物流企業的發展對人才的需求，廣西高校應如何在短時間內為廣西物流業提供保質保量的應用型物流人才成為制約廣西物流業發展的關鍵，于是物流人才速成培養也成為廣西高校關注的重要問題。
2 廣西高校應用型物流人才速成培養
2.1 名詞解釋
應用型人才相對學術型人才，是高校結合社會需求或者是企業定制最終由高校聯合其他單位進行培養的人才。應用型人才以技術為先導，由高校根據社會或企業的需求量身定做的技術人才。
速成型人才指人才經過特殊培訓，在短時間內使人才掌握相關領域的知識和技能并能滿足社會需求的人才。速成型人才培養的特點就是培養人才的周期短暫、培養人才的方法特殊及培養人才的針對性較強。
2.2 建立物流應用型人才培養模式
應用型物流人才培養體系更加關注學生畢業后的競爭力以及進入企業后對工作的勝任性，因此高校就應用型人才的社會適應性有較高的定位。高校為保證應用型人才的社會需求，一定要讓高校的教育體制以及人才培養體制彈性化，以適應不斷變化的社會發展，甚至高校應該借助區政府、市政府的政策支持與廣西區物流企業簽訂戰略協議，以便高校根據企業對物流人才的需求變化做出調整。因此本文將物流應用型人才的培養分階段進行，前期學生在高校接受理論知識學習，后期直接進入企業增強人才的工作技能。
2.2.1 高校培養階段
物流應用型人才更關注畢業生的動手能力，因此整個學習過程都需要企業的積極配合，保證物流人才的培養效果的方案需要以當地政府為中介，學校與企業相關負責人員多次協商確定。物流人才在高校進行理論學習時，企業也可根據實際需要參與學生的培養計劃，保證學生所學理論和技能滿足企業的實際需求。
應用型人才的學習直接面向企業，因此師資力量的配備除了高校配備專業教師外，可請企業技師，從而保證人才培養質量。
應用型人才高校在培養時務必讓學生認識到理論知識學習的有效性及理論知識學習的有用性。企業面臨的任務壞境多樣多變，因此要強大學生的應變能力并協作完成不同壞境下的任務。
2.2.2 企業培養階段
應用型人才的培養分兩個階段，人才培養后期集中在企業，因此企業作為人才培養的第二課堂，首先要有一定的教學場地以保證培養效果；再次為保證企業用人機會成本的最小化，可要求技師按步驟規劃人才培養的流程；最后學生經教師指導、企業協作，提交完整的課題總結并進行答辯。
應用型人才在企業培養階段雖然將教學地點設在企業，但畢竟高校是承擔人才培養的重任，因此高校應根據需要隨時提供知識幫助，甚至應該參與后期培訓。
企業學習是應用型人才培養的最后階段，為保證順利畢業并進入企業，學生應該關注于知識獲取、能力的提高、問題的解決以及經驗的積累。
2.3 物流速成人才培養模式
物流速成人才培養壓縮人才培養的周期，也是迅速培養人才的一種方法，指在短時間內將人才培養成企業所需、并且能夠為企業創造剩余價值的物流人才。
高校將本科四年的物流人才培養調整為2加2的模式。其中培養前2年的時間學生在高校學習專業理論知識，后2年可將學生直接送進企業一邊學習一邊為企業創造收益，也間接緩解物流企業用人壓力。
2.3.1 高校培養階段
物流速成型人才指學校和企業在短時間內將學生培訓成具有物流技能并能勝任物流企業的相關崗位，能真正為物流企業創造利潤的人才，因此高校在培養物流速成型人才時，應將人才培養效率與培養效益相結合，從而保證人才培養的效果。
高校主要負責物流速成型人才理論知識學習。在保證學生培養效果的前提下，學?？筛鶕嶋H需求將理論知識的框架體系進行瘦身，也就是對課程消減，并不定期的要求企業對高校學生所學課程的效果進行評價，由高校、企業和政府對評價差距做出行動，為加強學校的理論實務的有用性，高校可聘請廣西區物流企業的高級技師進行教學。高校在課程體系上應結合企業需求開設精品課程，選用教材高等學?！笆濉币巹澖滩幕蚋咝８鶕锪髌髽I需要編寫一套系統的、規范的物流教材，有效滿足教學要求，促進物流人才的培養。
培養人才是高校的三大職能之一，因此高校應積極聯系廣西區內的物流企業并磋商企業培訓的內容及其培養方式，力求得到高校、學生和企業三方俱贏的局面。
2.3.2 企業培養階段
人才培養后2年，由高校與政府出面聯合企業對高校物流人才在物流企業內部進行物流相關模塊的實踐，把企業需要高校沒有開設的課程進行理論知識的學習以及現場的實訓，高校把人才培養的第二課堂設在企業，不但可以檢驗高校對本專業開設課程的必需性做出評判，也可檢驗學生在高校對課程的接受效果，其次企業提供實踐平臺，讓學生從高校平穩的過度到工作狀態，從而保證學院培養出來的學生能夠為企業創造好的利潤。
企業培訓不僅是檢驗學生在校的學習效果，也是開啟企業培訓的序幕。企業培訓更關注學生的動手能力，因此企業在培訓時應有專門的技師或發展“雙師型”的老師親臨培訓現場。另外人才在物流企業培訓的后期，應讓學生頂崗或以師帶徒的直接進入工作崗位進行實習，最后企業對學生的在崗實習做出評價。
3 結語
物流應用型速成人才培養模式是高校和企業在政府的扶持下聯合培養人才的模式，保證學院培養人才的可需要性，滿足了廣西區物流企業對物流人才的需求，避免高校培養人才跟不上社會發展的節奏，從而減弱企業后期培訓的時間過長，培訓成本過大的負面影響。
但是物流應用型速成人才的培養由于政府介入，流程長、程序多、審批慢；高校專業教師的配置以及聘請人員的引入可能復雜高校的體系復雜化；速成型人才由于人才培養周期較短，人才培養的效果難以保證，再次，物流應用型人才速成培養雖在短時間內保證了廣西區物流業的發展，但就應用型人才后期的保證體系設計研究甚少，應用型人才技術后期技術更新更是無從談起，因此對物流應用型人才的長期發展極為不利，更有可能給社會帶來沉重負擔；企業培養階段很容易流于形式，使人才由培養階段直接進入實習階段；企業與以營利為主，因此將企業作為培養人才的第二個校園，增加企業的公益成本，這與企業的目標是相悖的，因此需要當地政府宏觀調控。
參考文獻
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企業內部培養人才的方法范文4
關鍵詞：培養;企業;人才
Abstract: To cultivate business ans technical talents for the enterprise is based on the thinking of talent training short, flat, quick, is the emergency plan and measure to accelerate the talents training. This paper tries to put forward solutions with the purpose of making an significant improvement of enterprise personnel training work is in a certain time, which will improve the effect of talents training, optimize the talents structure, promote economic efficiency, and promote enterprise development.
Key words: training; enterprise; talents
中圖分類號 : C961文獻標識碼： A 文章編號：
所謂業務性、技術性人才是指在企業從事管理崗位、生產技術崗位上工作的各類人員。
對企業人才需求而言，所有的企業都存在人才短缺，只是程度不同而已。我們不從戰略的層面、角度思考企業人才戰略，不考慮長期的客觀因素。我們站在企業的角度，結合企業目前所處的發展時期、企業現實的實際需求，從一個基礎性、技術性、具有可操作性的層面入手，來調研、來分析、來研究、來解決企業內部存在的業務性、技術性人才問題。某種意義上說，在這方面做文章，應該是提高企業管理水平的最可預見結果的最見效的辦法，最有效的途徑。
問題的提出：在企業的生產經營過程中，存在著工作效率不高，工作方式方法陳舊、手段落后，生產工藝問題處理不，技術問題處理措施不到位等等等等大量令人不能滿意的生產現狀或工作狀態，企業沒有所需的合適的人去干好這些工作，為此， 需對企業現有的人員現狀進行深度思考，摸索、探索培養企業現有業務性、技術性人才滿足現有工作需求的辦法，采取何種可操作的具有實用價值的方法和措施。
可從以下幾個方面認真落實：
一、嚴肅培養人才的緊迫性
培養人才的緊迫性是對各級領導的要求。人才培養沒有各級領導的高度重視，結果不言而喻。緊迫性的提出，是要求各級領導對人才培養要有清醒的認識，正確的認識。人才培養不是組織部門、人力資源部六的專利，而是各級領導的工作職責，是第一職責，第一要務。企業要想各類人才層出不窮，職工隊伍人才濟濟，和各級領導的責任到位、工作到位有著密切的邏輯關系、因果關系。至所以沒有卓越的或者滿意的或者合適的人才是因為領導的工作做的不到家，沒有盡心、盡力、盡責。嚴肅的提出人才培養的緊迫性，就是要給領導加擔子，加任務，嚴肅地、認真地、正確地對待人才培養問題。人才工作做不到這一點，人才培養就是奢談，就是扯淡，就是浮云。抱怨沒有人才，恰恰是因為對人才工作的不嚴肅所致，不嚴肅也就不能認真對待人才培養。
二、突出培養人才的針對性
籠統地提出人才培養，解決不了現實中存在的問題。要想有解決工作中、生產經營中存在各類問題的人才，就要有具體的可操作的培養各類人才的辦法、措施，突出培養人才的針對性。要對企業中存在的各類人才現狀需求進行調研，分析現狀，對掌握的人才分布結構狀況進行整理、分析、研究，進而進行分類，對企業人才需求分出輕重緩急，對主要的、次要的，緊缺的、尚可滿足的等等人才需求現狀制定出具有可操作性培養方案，可采取小單元的方式進行：一種是職能部門的領導就是的直接的培訓師，對下屬負有培養的職責，可采取多種多樣的方法進行培養，不拘一格。要想在本職能部門業務領域培養業務尖子、業務能手，領導是最佳、最合適的老師。一種是組建由優秀專業技術人員、掌握某一工種或專業特殊技能的人員組成若干個專家組，開展針對性的培訓，既要有理論的深度解析，又要有技能的具體指導，以達到實際提高的效果，突出培養人才的針對性。提出人才培養的針對性就是為了干好人才培養。
三、嚴肅培養人才的時間要求
人才培養是一項費力、費時、費錢的工作，十年樹木，百年樹人，充分證明人才培養的長期性、艱巨性。但對企業而講，人才培養不能坐而待之，時不待我，人才培養必須有時間觀念，有時間要求。
嚴肅培養人才的時間要求確切地講是對領導的要求、對責任教師的要求。一個單位、一個職能部門、一個生產車間隊段的負責人或責任教師，在這個崗位就有這項職責。要對本崗位、本工種進行深刻、深度的分析，對目前工作中、崗位上存在的問題進行認真地梳理、整理，熟悉現狀，掌握情況，制定解決問題的時間表、進度表，有目的、有計劃、有步驟、有序開展針對性人才培養。沒有時間概念，沒有時間要求，人才培養就是標語、就是口號，就是擺虛架子，這是萬萬要不得的，一定要牢記時間是保證的原則。
四、確立導師制度
對企業的人才現狀存在問題進行分析整理研究之后，就要組織建立導師制度，建立若干個專業、工種的專家組，對工作目標、工作任務、時間要求等若干方面進行明確、具體的要求，以保證企業人才培養在一個時期內、一定時間段內取得成效。建立導師制，是要明確：一個單位內有專門的優秀人才在具體運作人才培養這項工作，有具體的部門、有具體的工作職責、具體的工作人員在為企業培養人才。
五、設置急需人才培養的專業、工種培訓項目與課題
設置專業、工種培訓項目與課題，是企業人才培養工作的需要，是要解決本單位內哪些專業人員急需提高專業水平、哪些工種的技術工人操作技能要求加快培養提高的問題。這項工作要做的認真仔細，要組織相關職能部門、相關專業人員對取得的調研材料進行認真地分析研究，分解、理出人才培養過程中各專業 各工種人才培養工作的輕重緩急，打有準備之仗，做到有的放矢。人才培養要做到精心策劃，充分準備，這即是人才培養的緊迫性、針對性的具體要求，也是突出、強化時間觀念，更是企業落實人才培養的目標方案和具體措施。
六、組織專家講座
這一措施應對是企業人才狀況實際存在的共性問題，是解決共性問題的最佳、最實用的辦法和措施。對某一專業、某一工種在工作崗位上、生產現場中存在普遍性問題時，就要組織、聘請優秀的專家或學者，制定專項培養培訓方案，有目的、有計劃、有步驟、分層次、分類別進行專題講座、學術研討、專業答疑、技術問答、現場解答，通過專家、指導教師與培養對象的互動，以達到最佳的人才培訓效果。
七、制度的保障
企業內部培養人才的方法范文5
【關鍵詞】煤炭企業“人才強企”戰略
現代煤炭企業經濟實力的競爭，說到底是人才的競爭，在市場經濟大潮的沖擊下，處于特殊生產環境的煤炭企業，專業技術人才隊伍面臨著人才缺乏、流失嚴重的困境。特別是我們公司人才流失令人擔憂，辛辛苦苦培養出來的人才被競爭對手挖走，成了競爭對手的人才培養基地，嚴重影響了礦井的安全生產，給企業的健康發展帶來了負面影響。如今，如何留住、培養、吸引和使用好專業技術人才和關鍵崗位人員，已成為煤炭企業普遍面臨的一個重大而緊迫的課題。通過深入開展“加快發展、振興銅煤、玉華爭先”解放思想大討論活動，對目前企業如何留住人才、培養人才，實施好“人才強企”戰略進行了深入調研，我們要面對現實，采取得力措施加以改進，使企業面臨的這一難題得到化解。
一、煤礦專業技術人才流失的原因
21世紀是人才輩出的世紀，企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有了未來。正是看準了這一點，近年來，公司花了很大力氣，引進并培養成熟了不少大中專畢業生和技校畢業生。一部分引進的畢業生一旦被培養成熟，成為業務骨干之后，往往經不住外界高收入、高福利等因素的誘惑，“跳槽”投入其它企業的懷抱。公司成了“人才搖籃”，不厭其煩地“為他人做嫁衣”。按照目前的現狀，這類人才很難留住。分析原因有二：
（一）由于煤礦在工資收入、福利待遇、社會地位、生活環境等各方面與其他行業相比都存在著較大的差距，對大中專畢業生缺乏有效的吸引力。近年來公司引進的大中專畢業生大致有以下幾種情況：
1、有的畢業生來了，看到了煤礦工作、生活和收入的現狀，以前不了解，一旦了解了，感覺與自己理想中的落差太大，接受不了現實，結果搖搖頭迅速離開了。
2、一些畢業生僅僅是把煤礦當作自己歇腳的免費客棧以及重新尋找“新東家”的一塊跳板，是一種“既來之，姑且暫安之”的權宜之計。這類人平時上班心不在焉，得過且過，卻忘不了通過各種渠道到處打聽外面的人才就業信息。一旦機會來臨，“另謀高就”的時機成熟，他們就會毫不猶豫的選擇“跳槽”離開。
3、一部分畢業生愿意留下來踏踏實實地干，但是在業務技術成熟之后，由于短時間內未得到提拔重用，而此期間身邊的其他人卻又突然被提拔了，或者頻頻聽說某某同學在哪里又高升了，某某同學在哪里又混“發”了，這些信息對他心理所產生的沖擊力是巨大的，對比之下感覺自己繼續呆在礦上前途無望，時間一長便心灰意冷，逐漸萌生退意，這時候外面突然有用人單位向他伸來橄欖枝，開出優厚待遇條件，這部分人也會選擇離開。
（二）婚戀困難的現實“迫使”大部分大中專畢業生最終選擇離開。煤礦由于其行業的特殊性，女性職工很少，未婚的女性職工更是如同鳳毛麟角，因此，婚戀困難現象一直是一個困擾煤礦年輕員工的大問題。大中專生畢業來到礦上，絕大多數是單身貴族，想找個合適的對象實在是不容易。在大學校園里看慣了“班花”和“校花”的他們，對自己未來“另一半”的標準自然定得比較高，要求對方必須形象好、氣質佳、溫柔嫻淑等等，殊不知滿足自己條件的姑娘多半“名花有主”，且“主”在礦外。當然礦區也不乏妙齡少女，但人家的心早已“嫁”到礦外，飛進了城里。即便他們降格以求，還是找不到合適的伴侶。
也有的大中專畢業生在到礦之前就已戀愛，但女方不愿前來，并威脅他：“你要是再繼續‘窩’在那里，我就和你一刀兩斷?！痹撔』锲扔跓o奈，最終只能選擇離開。由于在礦山沒有的家的牽掛，他們完全可以說走就走，打上背包就上路，連頭也不用回，因為他們對礦山幾乎沒有任何感情。
二、創新內部人才培養模式為企業培養自己的人才
目前，面對外界人才引不進，內部人才的潛能沒有得到充分發揮的困境。我們要創新內部人才培養的模式，立足企業內部加強教育培訓。企業是用人單位，應充分發揮對專業人才培養的主體作用，利用自身的教育機構和潛在的教育資源，加強內部培養。一是要加大投入，設立人才培養專項基金，實行?？顚Ｓ?。二是加大培訓力度，采取在職學習、脫產培訓，專題講座、技術研討，為專業技術人員提供更多的培訓機會；三是創造學習型企業，鼓勵人們通過各種途徑和形式參加學習，激發求知欲望，使學習成為專業技術人員的內在需要；四是實施繼續教育工程，建立激勵機制，鼓勵現有專業技術人員和普通職工參加函授、自學考試、專業技術資格考試等途徑，提升自己的知識水平。
通過自主培訓，除了能很大程度的避免人才流失之外，還具有兩大優勢：
（一）從內部培養起來的人才，多半已成家立室，對礦山及安在礦上的家庭感情深厚，不僅學成后離開礦區的可能性極小，而且回礦后工作積極性特別高。在“科班”畢業生的眼中，礦山就好比鳥籠一般，他們心情浮躁、不甘心不情愿呆在這里，他們不滿現狀隨時找機會出走。而內部培養出來的人才，大多已在煤礦工作多年，早已適應了礦區生活和井下的各項工作，他們對礦山有著深厚的感情，他們在礦山有家的牽掛，他們的根扎在礦山，因此，他們一般不會有過多的不切實際的想法，學習過程中對礦上的提拔和栽培心存感激，一定會發奮努力，多學業務知識，學成回礦后可以不需重新適應煤礦艱苦的工作環境，也不會有任何心理上的落差及不平衡。他們曾經多年工作在操作崗位上，一旦被提拔為管理崗位，自然會倍加珍惜這一來之不易的奮斗成果，以飽滿的熱情和兢兢業業的工作態度積極投身到煤礦的安全生產工作中去。
（二）從內部培養起來的人才，對煤礦專業知識具有很扎實的現場實踐經驗基礎，稍加培訓即可成為能夠獨當一面的優秀人才，成才速度快，可發揮人才“速成”的優勢，及時為煤礦安全生產所用。 從外部引入的人才，大多數以前從沒接觸過煤礦，缺少一段對煤礦安全生產耳濡目染的經歷，對煤礦井下是怎么回事完全沒有一點起碼的概念，即便是在大中專院校中學習煤礦專業課程時也多半是云里霧里一頭霧水，幾年下來靠死記硬背拿到畢業證，來到礦山后幾乎一切都要從零開始。
反過來看，內部培養的人才在送培之前，都必須首先經過礦上的精挑細選，他們思想先進、品德優良、作風正派，素質過硬，都是平時工作中表現出眾的技術業務尖子，都是在勞動過程中經過千錘百煉歷練出來的實干專家，絕大多數擁有比較扎實的理論基礎知識和十分豐富的安全生產實踐經驗，對井下現場作業環境、各工種施工工藝以及遇到突發緊急情況應該采取的應急處理措施等都了如指掌。他們只需稍加培訓即可迅速成長為業務精通技術出眾、理論與實踐兼備的“雙優”人才，回到礦上后很快就能夠在各自領域中獨擋一面挑起工作的大梁，成為現代化礦井建設值得信賴、可以依靠的中流砥柱。
只有這樣，公司的人才培養才能緊跟時代步伐，才能從企業內部源源不斷地發現人才、培養人才、造就人才，才能為礦上順利實現既定目標打下堅實的人才儲備基礎，使公司在未來的市場競爭中始終立于不敗之地。那么，如何留住人才，已成為企業發展、提高核心競爭力的關鍵。
三、以人為本，用人性化的管理留住人
目前，企業職工的生產積極性和主人翁責任感不盡如人意，有一些職工的工作是處在一種機械的、被動的完任務或者是混工數這樣一種狀態中，從不想自己就是企業的主人，企業就是自己的家，在市場競爭的環境下，給企業生存與發展就會帶來許多問題。我們要努力提高企業職工的生產積極性和主人翁責任感，激勵員工奮發向上，形成“以礦為家、礦興我榮、礦衰我恥”的意識，使職工和煤礦企業真正形成命運共同體，實現職工與企業的共同發展。
（一）提高各級管理者的管理水平和業務素質。企業興衰的關鍵在于各級管理者。作為煤礦的各級管理者，既要任勞任怨、不計得失、長期實踐于基層各個作業場所，又要懂得煤礦管理，有相當業務能力。而現在，我們的部分管理人員，業務水平低，管理水平一般，經常憑自己的臆想和好惡進行管理，往往造成嚴重的后果和無法彌補的損失。同時，工作中不講方式方法，運用的管理手段不是罰款，就是大罵一頓，大大挫傷了廣大職工特別是新分來的大中專生和技校畢業生的工作積極性，造成一種逆反心理。煤礦井下工作有著分散性、連鎖性、隱蔽性和危險性等各種復雜因素，每個職工后面不可能有一名管理人員跟著，完全取決于職工的積極主動和認真負責。所以說，我們需要的是為職工所想，共同承擔風險，能夠切實解決職工在工作中遇到的難題，果斷決策企業在安全生產環節中出現的問題，不讓企業遭受人為損失的專業管理人員。
（二）轉變觀念，認準位置，盡職盡責。在煤礦企業，領導干部要拋開官本位的思想和意識，認準自己所處的位置，盡職盡責，干好自己的本職工作，想著自己也是這個企業的職工，只是分工不同而已。只有企業的各級管理人員消除官本位意識和思想，就可以從根本上解決管理者和被管理者之間不協調的關系。其實我們的煤礦職工，生產積極性是很容易調動起來的，但也是非常容易挫傷的。只要真心對待，榮辱與共，就能挖掘出蘊藏在他們中間的巨大潛力，才能夠增強他們的主人翁責任感，發揮他們最大的能力和智慧投入安全生產中去。
（三）實事求是，提高收入，合理分配，密切干群關系。煤礦企業，主要工作是安全生產和提高經濟效益。作為企業的各級管理層要想方設法搞好安全生產，要做到就事論事，多辦實事，少說空話，努力提高職工收入，一旦經濟效益提高，有了可觀的收入，職工就有了信心，有了盼頭，生產積極性就自然而然被調動起來了。高工資不能保證留住人，但低工資一定會“趕走”人。
調動職工的生產積極性，干群關系也是一個十分重要的因素。在煤炭企業，基層干群關系并不十分密切，究其原因，就是基層工資分配不合理性現象時有存在，造成了職工對部分干部的不信任，也是嚴重挫傷職工積極性的因素。因此，加強工資分配的合理性，是充分調動每一名職工的積極性和創造性的重要手段。我們要切實把有突出貢獻的技術工人和專業技術人員的貢獻與收入掛起鉤來，實行一流人才、一流業績、一流報酬、一流使用，使知識價值、人才價值在政治待遇、經濟待遇和生活待遇上得到充分體現。同時，對于那些臟、累、苦、險的第一線崗位，要采取工資福利的傾斜政策，給予多種獎勵，使其感到有付出就會得到相應的回報。
（四）加強煤炭專業技術人才隊伍建設。充分利用好現有煤炭專業技術人才。關鍵在于營造有利于人才穩定，有利于人才創業的機制和環境。一要健全和完善“公開、平等、競爭、擇優”的用人機制，創造專業技術人才脫穎而出的環境，擴大專業技術人員在競爭中尋求創業、施展才干的機遇。二要引入競爭機制，營造公平競爭的氛圍，實行競爭上崗并推行崗位管理制度，建立完善崗位目標體系和考核制度。真正體現“能者上，平者讓，庸者下”。三要因人施用，人盡其才，才盡其用，能級匹配，能崗對應，盡可能把每一個人選配到能充分發揮其特長和優勢的崗位；四要客觀地評價人才。堅持以績論能原則，重能力，重實績，重貢獻。
（五）建立健全煤炭專業技術人才激勵機制。一是把按勞與按生產要素分配結合起來，大膽探索知識、技術等參與分配的具體形式，讓專業技術人員感到企業的興衰與自己的利益休戚相關，從而把自身行為與企業利益緊密地結合起來。二是認真落實專業技術人員的各種政策待遇，實行評聘分開。從企業的實際出發，建立煤炭專業技術人才崗位津貼制度。三是建立和完善獎勵制度，實行項目技術成果獎，對企業做出突出貢獻的專業技術人才，允許其參與項目收益分配或對其實行重獎。四是著力營造拴心留人的環境。要引進人才、留住人才、用好人才，最重要和最有效的辦法就是要為人才營造良好的創業環境和人文環境。從工作上、生活上、政治上關心他們，及時幫助他們解決工作、生活中的實際問題。切實做好育人、留人、用人的各項工作，才能夠走出當前進亦難留亦難的困境，使煤炭企業走上一條健康發展之路。
四、依靠文化留人
企業內部培養人才的方法范文6
[關鍵詞]企業；企業人才管理；問題；對策
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0074-02
在現今市場經濟條件下，企業之間的競爭歸根結底就是人才的競爭。企業要發展，人才是關鍵，人才資源是現代企業首要的生產要素，是企業參與市場競爭的核心資源。所謂人才管理，就是通過計劃、組織、調節、監督等一系列控制活動，使人才充分發揮能力水平，從而達到企業經濟效益的目標。為了適應全球化、技術變革快、人才短缺、超強競爭的動態環境，企業需要關注人才管理問題，充分發揮人才管理的作用，重視人才，團結人才，用好人才，以求在激烈的市場競爭中走得更遠。本文針對我國企業人才管理中的問題，提出加強企業人才管理的對策，以期造就一支高素質的成熟的企業人才隊伍。
1 目前企業人才管理中存在的問題
由于歷史、觀念、體制等多種原因，目前企業在人力資源開發、管理上存在著很多不利于人才培養、使用和合理流動的問題。
1.1 人才隊伍薄弱
人才資源的投入與固定資產投入相比明顯偏少，很多企業沒有及時地結合企業長遠規劃進行人才預測或者進行前瞻性的人才儲備，等到企業發展到一定規模時，人才難以為繼的矛盾就會越來越突出。有的企業只重視引進人才，對人才流動、流失卻不以為然，導致了不少企業人才的匱乏。選拔人才時，許多企業認為人才就是指技術人才，而忽略其他人才的培養與引進，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
1.2 人才配置不合理
企業內部人才配置的市場化程度，以及人才市場的效率，是決定人才能否合理配置的關鍵，也是市場經濟背景下，解決企業人才安全的重要條件。有些企業不能根據人才特長安排適當的崗位，比如大材小用、小材大用等，造成了人力資源合理的嚴重浪費。有的企業不尊重人才，挫傷人才的積極性，造成人才流失。有的企業在用人上還沒有建立起人才價格真正由市場決定的機制。
1.3 人才激勵機制缺乏
一些企業只注重對人才的使用，而很少考慮為企業員工提供學習和鍛煉的機會，缺乏有效的人才激勵機制。有的企業的薪酬績效考核制度不健全，存在著任人唯親，搞裙帶關系，工資水平低，福利待遇差，難以實現“一流的人才，一等的報酬”，嚴重影響關鍵人才價值的體現，因而可能導致關鍵人才心理失衡，制約人才的積極性和創造性的發揮，一旦找到更合適的用人單位，便會走人。
1.4 人才培訓工作不到位
某些企業在人才培養方面，缺乏前瞻性和系統性，對人才并沒有一個成形的培訓計劃，更談不上對人才職業生涯規劃的設計，不注重分層次、分對象的培訓方法，人才培訓資源使用不到位，培訓工作流于形式，培訓、使用、考核相脫離，造成參加培訓人員敷衍了事，或是找人代替參加培訓以及單純為拿證培訓的現象。目前仍有一些企業不能從人本管理角度長遠地看待人才管理問題，出于對員工忠誠度的懷疑，在人才的使用上采取“拿來主義”的態度，只重視用人，而不重視培養人才，只愿意在用人上花錢，不愿意在培養人才上投資，即使開展培訓，也以企業的應急需求為主，使培訓成為一種短期行為。
2 改善企業人才管理的對策
人才管理作為企業管理的核心環節，既要人才引得進，又要留得住，要更新觀念，完善機制，促進企業人才隊伍的健康發展。
2.1 樹立“以人為本”的理念
為了照應企業未來飛速的發展，企業管理者應該樹立“以人為本”思想，尊重知識、尊重人才、尊重創造，并把這種思想貫徹在管理的各個環節，營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的環境，從人才招聘，培訓、工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都要考慮人才的需要和收益，使人才有受尊重的感覺，有效調動所有人的積極性，為企業改革發展不斷創造出新業績。這樣，在關心培養人才的同時，也發展了企業，真正實現個人與企業的“雙贏”。
2.2 創新廣納賢才策略
企業選拔人才時，要樹立具有前瞻性、創新性、持續經營觀念，具備長遠的、持續經營的戰略眼光，制定科學的招聘方法、持續發展的人才機制，形成與時俱進的引進、培植和使用人才的策略，打造人才可持續發展的空間與環境，克服目前一些對人才重使用輕培養、重成果輕潛力、重眼前輕長遠的短視行為，善于利用企業自身的人力資源吸納擁有業務技能、認同企業文化、能和企業共同發展的人員，并注重培養自己的人才資源，給現有人才以重新學習，提高自身素質的機會，從而留住人才。
2.3 建立有效的激勵機制
激勵，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。企業要善用情感激勵、榮譽激勵、物質激勵和事業激勵來調動員工的工作積極性，建立有效的人才激勵制度，重視人才創造的業績和貢獻，實行向優秀人才和重要崗位傾斜的分配制度，真正實現“一流人才、一流業績、一流報酬”。合理有效的薪酬管理和績效評估體系，是留住人才、保證人力資源競爭優勢的第一步。高報酬固然是一種有效的激勵措施，同時也要注重對人才的精神激勵。企業應提高員工的滿足感，善于傾聽員工的意見，將員工職業生涯規劃與企業的遠景聯系在一起，滿足員工實現自我價值的需求，讓其發揮潛能施展才華，達到激勵、挽留人才的目的。
2.4 合理配置和使用人才
企業引進了人才，安排得當，直接影響著人才潛力的發揮。在激發人才潛力的同時，企業更要合理使用人才，將合適的人放到合適的崗位上去，讓員工發揮其專長。如果員工能夠各盡所長，對于企業的發展顯然是有利的，反之，則可能降低企業的工作效率，造成資源的浪費。企業可以建立人才使用的競爭機制，創造平等競爭的機會和企業內部競爭的環境，形成“能者上，平者讓，庸者汰”的用工格局。企業可以根據每個人才所擅長的專業和優點長處，揚長避短，對其進行合理的調配，在適當的位置上發揮一技之長，促使每個人才實現其自身最大價值，調動其創造性，切忌論資排輩、帶有偏見。
2.5 重視人才培訓
信息時代，知識的更新換代速度不斷加快，需要對企業員工進行各種在職培訓，提高企業人才的素質和能力。企業的培訓，對于企業的長遠發展起著至關重要的作用，較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。企業必須要改變“培訓是企業一項成本”的觀念，不能單單從成本的眼光來看待人才培訓。企業培訓的方式包括將人才送到外面去接受培訓、員工自學、企業內部崗位輪換、請專業的培訓公司培訓等，在人才培養方面做好長遠的規劃和打算，根據人才的不同特點和能力，挖掘其潛力。
3 結 論
隨著社會經濟的發展，人的因素越來越成為企業興衰成敗的決定性因素。人才作為企業制勝的關鍵性資源，是每一個企業應充分重視的問題。企業想要在競爭中存活和發展，應當正視留住人才的課題，重視人才管理問題，結合自身的特點創造適合于自己的人才管理的理念、體制和機制。只有這樣，企業才能在各種競爭中立于不敗之地，才能全面、協調、持續健康快速地發展。
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