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醫療推廣方案范文1
為拿下美國醫療信息化190億美元的大單，Google推出Google Wave來部署醫療信息化。Google Wave誕生于2009年5月Google I/O大會，以其創新的技術，一度被稱為“新Web時代的實時溝通平臺”。
但是僅僅1年零3個月后，Google就宣布于2010年底正式關閉Google Wave。
Google Wave是Google推出的信息分享、協作、平臺，是一個實時交互的交流及協作在線工具，它包括Email、IM、維基、社交網絡、項目管理等。Google Wave還開放了免費API，使得其他應用開發公司可以將自己的開發成果輕松地自行整合到Google Wave中去。簡而言之，Google Wave相當于當時網絡技術的整合體。但是Google Wave最后失敗了。這在醫療信息化建設中是一個典型案例，可操作性差、不兼容以及用戶遷移困難是其失敗的主要原因。
因為，Google Wave操作復雜，界面與以往界面不同，與當初瀏覽器技術不兼容，大量用戶抱怨不懂怎么用，開發團隊拖了將近一年才為Wave提供了6種模板，以操作向導的方式告訴用戶可以怎么用。同時，Google Wave缺乏與其他產品的整合，另一方面違反用戶使用習慣。用戶已經習慣于應用Email以及IM進行溝通，如果要應用Google Wave，則需要說服用戶以平滑的方式替換已有的廣受支持的在線通信技術。對于一個定位在溝通、協作工具的產品，“網絡效應”是推廣時的首要考慮，而Google Wave大部分拿到邀請碼的用戶，都只是新鮮了幾天，就不再上來了。為什么？因為自己的好友、團隊成員都不在Wave上，甚至即使有資格幫他們申請邀請碼都非常困難。
我國目前正在進行醫療信息化建設，從Google Wave的失敗中，反思我國醫療信息化建設，要與現有系統有效結合，促進醫療機構及民眾平穩地從現有系統中遷移。
經驗一：避免華而不實，提高可操作性。隨著新一代信息技術的發展，物聯網、移動互聯網、大數據、云計算等逐漸進入醫療領域，出現了眾多醫療信息化解決方案，各大醫院也紛紛布局醫療信息化建設。如何因地制宜的發展醫療信息化，不至于使得醫療信息化上馬后成為空置的設備，是需要研究的重要問題。醫療機構需要根據自身業務需求，制定相應的醫療信息化建設方案，不能盲目上信息化系統。同時，各醫療信息化解決方案廠商也需要做好產品設計，設計操作性強的系統，便于使用。
經驗二：做好頂層設計，有效對接現有系統。當前，醫院信息化建設還沒有一個統一的行業標準，軟件開發商和醫院大多根據自己的技術水平和實際需求建立相應的醫療信息系統，導致醫院信息化建設缺乏規范性，即使已開展信息化建設的醫院也存在著軟件開發隨意性大，開發軟件難以滿足日常服務需求等問題。國家衛生部門應加快醫療行業信息化建設標準的制定并盡快出臺，統一建設標準，從根本上規范醫院信息化建設。標準要結合醫院實際，有效對接已有醫院信息系統，從整體上規劃醫院信息系統的病歷、門診和住院管理等模塊的功能，建立統一高效、資源整合、互聯互通、信息共享、透明公開、使用便捷的醫藥衛生信息系統。
醫療推廣方案范文2
近日，青島市物價局批復關于IBM開發的醫生會診人工智能產品沃森腫瘤的收費。據此，醫院可根據自愿原則，與病人雙方協商并簽訂協議確定具體收費標準。這意味著，醫療人工智能產品作為醫療服務項目，其商業化臨床應用和推廣受到主管部門認可。
沃森是當前醫療領域應用相對成熟的智能機器人，也是全球最早進入臨床的產品。據其中國地區分銷商百洋智能科技董事長付鋼透露，目前沃森腫瘤已經在八省落地，預計年底覆蓋150家三級綜合醫院。
但在本土化過程中，如何獲取各醫院醫療數據和診療方案，克服國內醫療信息數據孤島，并打動醫療機構和醫生接受這一新事物以及讓患者為高價埋單，都是沃森無法回避的問題。
醫生助手
公開數據顯示，2015年國內新發癌癥病例約429.2萬例，其中，281.4萬例癌癥死亡。在治療方面，國內外存在巨大差距：國內所有癌癥患者的平均五年生存率僅為30.9%，而美國已達到66%。
專家分析，主要原因在于，一是發現不及時，體檢體系不發達，中國50%的腫瘤患者入院就已是晚期患者，美國只有10%的入院患者是晚期患者;二是因為國內腫瘤整體治療規范水平不夠。
“要解決幾百萬人的腫瘤治療，一定是通過更先進的工具提高醫生的效率，提高一線醫生的診療水平?！备朵摫硎?，腫瘤患者對于治療方案、健康狀況確認的需求非常旺盛，以往很多腫瘤患者會在進行治療后或者在發現病情前就去一線城市甚至國外的醫院進行治療。這也是其引進沃森健康系列產品的主要出發點。
“沃森的開發是給醫生做助手，而非取代醫生?！盜BM沃森健康中國區總經理郭繼軍說。
據了解，沃森“學習”過程類似AlphaGo，由紀念斯隆-凱特林癌癥研究中心（MSKCC）歷時四年半訓練出來，它汲取了300多份醫學期刊、200余種教科書、超過1500萬頁的論文研究數據以及基于美國國立綜合癌癥網絡的癌癥治療指南和MSKCC在美國100多年癌癥臨床治療實踐經驗等，并保持每月更新。
目前，沃森健康已研發出3種腫瘤科產品：沃森腫瘤、沃森基因解決方案和沃森臨床試驗配對。IBM沃森健康總經理Rob Merkel介紹，沃森產品目前已在13個國家開展臨床應用，并很快推廣到20多個國家。其中沃森腫瘤和沃森基因解決方案分別于去年8月和今年6月被引進中國市場。
以沃森腫瘤為例，接受患者預約后，腫瘤專家與患者實行面對面交談，根據患者病歷情況，擇病情重點現場上傳關鍵詞至云端，經過沃森的數據庫從中篩選和抓取有用的診療內容，并輸出四項內容：治療方案描述、治療方案遵循了哪些指南和治療思想、幫助尋找到患者的臨床醫學證據以及用藥建議，同時會評估患者采用該方案的療效與風險，最終由醫生決定是否采取。目前沃森的診斷治療范圍涉及肺癌、乳腺癌、直腸癌、結腸癌、胃癌、卵巢癌和宮頸癌等治療領域。
據稱，和頂級專家組所給出的治療方案相比， 沃森腫瘤的治療方案已達90%以上的符合度，逐漸成為腫瘤專家的重要智能助手。
“沃森其實就是一個國際多學科專家的腫瘤會診意見?！鼻鄭u大學附屬醫院副院長張曉春告訴《財經國家周刊》記者，今年4月底其所在醫院沃森國際腫瘤診療中心開診并接診第一批病人。目前已經接診了256個病人，其中沃森腫瘤對33個病例給出的診療方案，與MIT專家做的治療方案比對一致率是96.8%。 沃森是當前醫療領域應用相對成熟的智能機器人，也是全球最早進入臨床的產品。
在張曉春看來，對資深專家而言，沃森腫瘤還是太年輕，其提供的方案更適合用于指導基層醫療機構對腫瘤規范治療缺乏認知的醫務人員。用沃森腫瘤培養年輕醫生、帶團隊，尤其對非腫瘤科室的醫生非常有用。
據了解，使用沃森腫瘤和沃森基因組學均需自費，沃森腫瘤價格是4500元/次，沃森基因組學為5000元/次。
本土化挑戰
根據規劃，沃森腫瘤今年底將進入中國150家三級綜合醫院。其在國內運營服務經銷商除百洋智能科技外，還有杭州認知網絡科技公司。
百洋智能科技首席營銷官王必全透露，目前已經接到很多醫院的合作意向，按照市齜從η榭隼純矗醫院引進速度和規?？赡苓h超規劃，實際引進沃森腫瘤的醫院會在150-300家之間。
廣受追捧的背后，其應用實效和商業化成果仍有待時間檢驗。
“還是本土化不足的問題?！睆垥源赫f，沃森腫瘤提出的方案都是基于歐美國家的病例，尤其是MSKCC的專家的一些成功案例，而腫瘤治療在人種、基因上是有差別的，沃森給出的治療方案是否適合亞洲人群還有待研究。在藥品方面，國內自主研發的腫瘤靶向藥如果在歐美國家沒有上市的話，暫時也未被納入其認知系統中，這給中國醫生的診療帶來了一定局限性。此外，針對病情比較復雜的腫瘤患者，比如一些經過多線化療和對藥物產生耐藥性的患者，沃森腫瘤還不能很好地解決。
納入本土化案例及數據是其接下來要努力的方向。郭繼軍表示，IBM將會從幫助醫療機構提升績效、基于國內醫療轉型需求的層面出發，解決數據整合問題，并逐漸積累和吸收中國醫生及研究人員的論文和循證研究成果。
但這并不容易。據了解，獲取訓練醫療人工智能所需的數據，主要是采用合作和并購方式，成本很高，數據來源的正當性也常受質疑。這一模式在國內開展起來可能頗具困難。主要原因在于，目前國內各醫院系統并不相連，也沒有統一規范的臨床結構化病歷模型標準，不同醫院的病歷書寫存在差異，非結構化的數據導致很難做到高效率的大數據挖掘。而且，由于國內臨床病歷缺乏規范，不少臨床實際治療、診斷細節在病歷中無法體現，此外，與國外患者離院后延續性的隨訪體系不同，國內患者離開醫院失訪率非常高，臨床病歷和高度碎片化的數據實際價值有限。
對于醫院而言，引進沃森的成本也不小。張曉春并未透露具體引進費用，但據她介紹，沃森腫瘤軟件不能直接在醫院HIS系統運行，需要另建系統并單獨設立專門的診所。
而推廣沃森產品，國內醫務人員的培訓不可或缺?！叭绻稚谌珖侀_，至少要訓練一萬名專業的腫瘤醫生?！备朵摫硎?，腫瘤科是非常專業的科室，具體對于每個病人在不同的治療場景下，用好這一助手，需要與醫生溝通互動并開展培訓。
據付鋼稱，目前百洋已經篩選了500家醫院，配備相應的醫生培訓工程。這將付出大筆的培訓費用。
醫療推廣方案范文3
成功防控非典以來，國家先后出臺了一系列關于公立醫療機構承擔公共衛生任務的文件，明確指出醫療機構是公共衛生體系的重要組成部分，是傳染病、慢性病及部分突發公共衛生事件早發現、早報告、早處置的前沿陣地。強化醫療機構中疾病控制的職能和作用，對疾病的早期預警及有效防控、促進居民健康起著重要作用。
當前正值醫改關鍵時期，如何進一步深化公立醫院改革已成為政府和社會各界關注的焦點。其中，公立醫院公益性如何體現，如何進一步強化醫療機構公共衛生職能，建立群眾得到實惠、工作得到有效保障的長效機制是改革中的一項重要內容。2007年，市政府投入專項資金在醫療衛生機構設立了腫瘤防治、慢病預防、心理衛生、口腔保健、緊急救護等5個市民健康教育基地，四年多來，我市在發揮公立醫院公益性方面進行了有益的實踐和探索，“以健康為中心”的服務理念得到了進一步強化，醫療機構正逐步成為促進群眾健康的陣地，極大地豐富了醫療衛生機構預防保健的內涵。陳竺部長對我市發揮公立醫院優勢，推動防治結合工作的開展給予了高度評價，衛生部確定將我市作為創建防治結合型公立醫院試點城市。
二、指導思想
堅持“預防為主，防治結合”，全面貫徹落實科學發展觀，圍繞深化醫藥衛生體制改革的總體部署，樹立“以病人為根本，以健康為中心”的服務理念，應對當前群眾健康面臨的疾病譜變化的巨大挑戰，適應醫學模式的轉變及醫學社會化的進程，由單一的醫療服務型向促進健康、提高生命質量的醫療預防保健型服務模式轉化，進一步明確公立醫療機構公共衛生職責，規范公共衛生服務行為，建立可持續的工作機制和保障機制，將公共衛生服務與臨床醫療服務緊密結合，并融入到醫療服務的全過程，形成工作職責更加明確、服務更加規范、保障更加有力、群眾健康權益得到更好維護的防治結合型醫療服務體系。
三、工作目標
通過創建防治結合型醫療衛生示范機構試點工作，探索適合我市實際情況的防治結合型醫療衛生機構的發展模式。
（一）進一步明確醫療機構承擔的公共衛生服務任務和各醫療崗位的公共衛生職責，建立各類公共衛生工作規范；
（二）建立一崗雙考的科室和醫護人員可量化的考核評估體系；
（三）建立對公立醫院承擔的公共衛生任務給予專項補助機制，為公立醫院履行公共服務職能提供保障條件;
（四）醫療衛生機構公共衛生工作得到全面開展，任務完成率達100%，就診患者及家屬群眾受益面達100%。
四、試點范圍
2012年，在市級健康教育基地所在的醫療衛生機構，即市立醫院、中心醫院、精神衛生中心、口腔醫院、急救中心開展試點；2013年，在全市所有公立醫療衛生機構中推廣。
五、工作內容
（一）健康促進與教育（健康促進醫院）。將醫院建成可預防疾病的健康促進與教育基地，在就診前、中、后過程中開展針對不同人群需求的健康宣傳、生活和行為干預（運動、膳食、心理等）、健康管理等服務，改善就醫環境，建立與社區互動式的密切聯系，為患者及家屬、社區居民提供綜合性的健康保健服務。
（二）傳染病防治。感染性疾病科規范設置（預檢分診，呼吸道、腸道發熱門診、傳染病科病房）；疫情報告；根據疫情防控需要開展的腹瀉、發熱及流感樣癥狀監測；院感消毒及醫療廢棄物處置。
（三）慢性非傳染性疾病防治。傷害、腫瘤、腦卒中、冠心病等疾病監測及死亡報告；疑似食源性疾病、職業病監測及報告、精神類疾病監測與報告；建立高血壓、糖尿病、心腦血管疾病、腫瘤、精神、口腔疾病等可預防疾病的行為干預、健康管理等防治結合方式。
（四）婦女兒童保健指導。婦女兒童健康咨詢、行為干預、健康管理。
（五）心理咨詢與疾病康復服務。心理咨詢、心理干預與心理疏導，康復指導與服務等。
（六）突發公共事件救援和院前急救。突發公共衛生事件醫療救治、心理治療、傳染病防治等處置。急危重癥、意外傷害的院前干預；危重病、慢性病急性發作的緊急救治、各種意外傷害的預防與急救、猝死的急救。
六、進度安排
2012年1月-2月：市衛生局制定《創建防治結合型醫療衛生示范機構試點工作方案》；
2012年2月-3月：市疾病預防控制中心、精神衛生中心、口腔醫院、急救中心、婦兒保健中心、中心（腫瘤）醫院等機構分別制定《防治結合型醫療機構疾病預防控制（健康教育、傳染病防治、慢病防治）、精神衛生、口腔衛生、院前急救和傷害預防知識、婦兒保健、腫瘤與職業病工作規范》和考核評估標準；
2012年3月-4月：各試點機構制定本單位工作方案和科室崗位工作規范，3月底前上報市衛生局。市疾病預防控制中心等專業衛生機構組織培訓和具體技術指導；市衛生局協調有關部門核算醫療衛生機構公共衛生服務成本及疾病預防控制科室設置；
2012年5月-9月：各試點機構組織實施；其中7月份各試點機構對第一階段工作進行自評，并進一步完善規范，市衛生局組織對試點機構進行階段性評估；
2012年10月:市衛生局組織對試點機構進行評估，完善工作方案和工作規范；
2012年11月：召開全市創建防治結合型醫療衛生機構工作現場會，總結和推廣創建工作經驗；
2013年在全市公立醫療衛生機構全面開展創建工作。
七、保障措施
（一）明確任務，加強組織領導。各有關單位要根據《實施方案》的工作部署，加強組織領導，明確職責分工，制定創建實施方案，全面落實工作措施，確保創建防治結合型醫療衛生機構試點工作取得成效。
市衛生局負責創建工作的組織領導，成立創建防治結合型醫療機構領導小組，曹勇局長任組長，牟新民副書記、魏仁敏副局長、張華副局長任副組長，組織人事處、規劃財務處、政策法規處、疾控處、醫政處、應急辦等處室負責人為成員。主要任務是制定實施方案，協調相關部門核定科室和人員編制，核算服務成本，協調相關部門制定財政保障政策；組織工作評估和督導檢查，推廣經驗做法。
各有關單位要完善工作規范和考核評估標準，對創建工作提供技術指導和專業培訓，收集、上報工作進展信息，對創建工作進行評估評價以及經驗總結與推廣等。
各試點單位要根據《試點方案》的工作部署，加強組織領導，明確職責分工，制定本單位工作方案、科室崗位工作規范和考核評估標準，并組織開展創建工作。市口腔醫院、精神衛生中心、中心（腫瘤）醫院在制定本單位方案并開展試點的同時，要制定醫療機構行業相關業務工作規范。市疾病預防控制中心要組織制定健康教育、傳染病防治、慢病防治工作規范，并負責牽頭組織業務培訓、技術指導和定期效果評估。
（二）建立和完善政策保障長效機制。在醫改框架內會同財政、物價、人社等部門核算公共衛生服務成本，制定財政保障、價格保障、醫療保障長效機制，體現政府購買公共衛生服務，體現預防保健服務價值，引導醫療機構“防治結合，兩手都要硬”的工作取向。積極爭取市編制部門核定公共衛生管理科室和精神衛生、口腔疾病預防等社會防治機構設置，在醫療機構成立疾病預防控制科室，配備滿足工作需要的人員和設備，保障工作的順利開展。加強醫院信息化系統防治結合管理，提高疾病監測、健康促進、行為干預、康復保健等工作質量和工作效率。
醫療推廣方案范文4
《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》（征求意見稿）已經在國家發改委網站公布了數十日，各界人士紛紛踴躍發表自己的意見。從反饋的意見來看，大家對征求意見稿的滿意度較低，許多人士提出了很好的建議?？傮w來看，這次征求意見稿對宏觀政策方面的原則性問題闡述較多，具體執行措施層面上的問題涉及較少，醫改執行力度以及如何執行仍然困擾著大家。
怎么做是個問題
醫改方案的征求意見稿歷時兩年左右的時間才姍姍而來，雖然在廣泛征求民眾的意見，但在整體宏觀思路上進行修改的可能性不大，只會在具體配套措施的執行層面上有所變動。
醫改的最終目標是逐步實現人人享有基本醫療衛生服務，同時明確了政府在醫改中的主導地位和資金上的投入，但考慮到中國國情，廣覆蓋的醫療保障面臨著低水平的保障，首先是保障普通老百姓的就醫問題，至于民眾更高的醫藥保障需求就只能借助各種商業醫療保險和自身負擔。因此，在醫藥行業銷售鏈中，中低端市場的藥品需求格局會受到極大影響。
在進一步完善醫療服務體系中，方案的思想是大力發展基層醫療機構服務體系，建立健全城市社區衛生服務中心（站）二級醫療衛生服務網絡和農村以縣級醫院為龍頭、鄉鎮衛生院為骨干、村衛生室為基礎的農村三級醫療衛生服務網絡，政府重點辦好縣級醫院并在每個鄉鎮辦好一所衛生院；優化醫院布局和結構，充分發揮城市醫院在危急重癥和疑難病癥的診療、醫學教育和科研、指導和培訓基層衛生人員等方面的骨干作用等等。這些都預示著未來城市衛生服務體系和農村基層衛生機構將在本次醫改中獲得更大的發展空間，醫藥品的銷售將向基層醫療機構傾斜，醫院的臨床推廣工作將重心下移，尤其是治療常見病、多發病和慢性病為主的處方藥的銷售終端將下移。新醫改方案針對醫生合理用藥等方面的具體措施幾乎沒有，因此，針對醫療機構藥品銷售的主要模式將不會改變，只是重心下移。
醫改所倡導的覆蓋城鄉居民的基本醫療保障體系，即城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新型農村合作醫療和城鄉醫療救助等，分別覆蓋城鎮就業人口、城鎮非就業人口、農村人口和城鄉困難人群等全國人民。醫療保障體系從重點保障大病起步，逐步向門診小病延伸，提高保障水平，在一定程度上擴大了藥品的市場需求和份額，為藥品市場銷售的不斷擴容奠定了基礎。同時逐步實現社區首診、分級醫療和雙向轉診的醫藥資源重新合理分配也為基層醫療機構藥品銷售帶來新的契機。 【談機遇】
新醫改征求意見稿的內容主要表現為建立低水平、廣覆蓋的醫療保障體系，對藥品銷售的營銷工作影響主要在于：一、營銷工作終端下移是發展趨勢；二、低水平的醫療保障對社會發展所需求的中高端醫療藥品服務影響不大；三、低端市場所需求的治療常見病、多發病和慢性病等普藥銷售的市場份額將會迅速放大，市場競爭格局將會更加激烈。
工業和商業公司：
抓住核心 搶占基層
針對醫藥工業企業，尤其是以生產處方藥為主的制藥企業，其生產的藥品首先必須進入國家基本醫療保障體系，即城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新型農村合作醫療體系中的藥品報銷目錄。至于本次醫改即將出臺的國家基本藥物目錄，目前醫改征求意見稿中只有篩選原則和使用指導，沒有具體內容和措施。
抓住核心目錄
有人認為，即將出臺的國家基本藥物目錄將限定在500~800種之間，國家規定基層醫療機構必須全部或按一定比例使用基本藥物目錄中的藥品，這類藥品的價格相對較低，利潤空間受限，市場推廣力度因費用問題而受到限制，如果能夠獲得國家強制性使用也會獲得較大的市場份額。個人認為，這些藥品的執行力度和到位程度值得懷疑，而目前收入水平較其他大型醫療機構相對偏低的基層醫療機構，面對就醫患者不斷增長，用藥量不斷增大，基層醫生“久旱逢雨露”的機會來到了，但能否真正完整執行下去是個問題。
因此，制藥企業生產的藥品能否進入國家基本藥物目錄的核心問題，其一在于能否順利進入國家的基本醫療保障體系（即城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險、新型農村合作醫療體系）的報銷目錄，其二在于國家基本藥物目錄的藥品能否強制性按計劃經濟的模式實現銷售量的突破，其三是國家基本藥物目錄的藥品是否需要經歷再一次的降價洗禮，醫療機構能否真正做到合理用藥和基本藥物的用藥比例要求。如果沒有以上關鍵因素的明確指導，國家基本藥物目錄的統一制定和將難以執行到位。
面對中高端人群使用的藥品若能在不降價的前提下進入國家基本藥物目錄當然是好事，畢竟多了一條產品增量的途徑，但若價格降得太厲害，進與不進都沒有多大區別，只要能依然抓住幾個核心醫療保障的報銷目錄，銷售影響不會太大。
制藥企業關心的核心問題是，所生產的藥品能否最大限度地利用醫改帶來的醫療保障體系資金多分一杯羹。
搶占基層資源
制藥企業的藥品銷售，尤其是處方藥銷售，營銷工作下移是醫改將帶來的發展趨勢。隨著醫改對基層醫療機構的扶持和傾斜，基層醫療機構的藥品銷售份額將獲得大幅度的提升，目前許多企業重點工作的大型醫院今后將是我們學術推廣的重點，主要原因在于他們對基層醫療機構繼續教育和培訓指導的作用，而基層醫療機構將是臨床推廣工作的重點?；鶎俞t療機構醫生的素質和專業知識水平與大醫院之間的差距決定了營銷工作在下移過程中，模式必須有所調整，半學術推廣將會取得更好的營銷效果。
主要針對基層醫療機構的第三終端營銷工作將會把縣級醫院納入營銷管理的范疇之中，縣級醫院對基層醫療機構的臨床指導和培訓作用決定了其在未來營銷工作中的重要性。
在新醫改方案中，藥品銷售份額的最大受益者是基層醫療機構。獲得各醫療機構（包括數量眾多的基層醫療機構）的配送資格將是醫藥商業公司市場競爭的關鍵點，當這些醫療機構的配送資格不是被惟一一家醫藥商業公司獨占時，醫藥商業公司的競爭格局開始展開。這時，醫藥商業公司市場開發和銷售維護工作的重要性開始凸顯，醫藥商業公司未來發展的關鍵點在于：1.終端市場的開發和維護能力；2.配送和網絡建設能力；3.銷售人員終端市場的服務能力；4.市場開發和銷售的資金實力。這里特別強調的是，醫藥商業公司要注重銷售部門人員配置和能力建設，以及配送能力和范圍的發展。
零售企業和醫療機構：
多元化，基層化
本次醫改方案最不得利的就是醫藥零售企業?；鶎俞t療機構大力發展以及常見病、多發病和慢性病患者的回歸，直接影響零售藥店的藥品銷售。零售藥店要在本次醫改中扭轉劣勢，除了加強零售藥店藥品銷售便利的優勢外，還應該增強零售藥店對顧客購藥的藥學專業服務功能和其他促銷活動的氛圍吸引，不斷提升藥店的品牌美譽度和信任度。同時，國家基本藥物目錄的實施也會促使零售藥店經營的品類進行符合醫改后市場需求的調整，更加符合“大健康”的經營理念，加快零售藥店多元化經營的步伐。
醫療推廣方案范文5
醫療市場潛力巨大
中國醫療行業的不斷發展與變革，使中國醫療機構的IT投入與衛生總花費比例嚴重失衡，中國人均醫療衛生費用和醫療衛生費用占GDP比例較國外發達國家尚存較大差距，以上所有這些都預示并決定了醫療信息化大發展時期的到來，同時競爭也將日趨激白熱化。
在各醫療機構決策者與CIO忙于為自身的生存和發展而大力加強醫療集團化、規?；约靶畔⒒耐瑫r，國內外獨立軟件提供商（ISV）、系統集成商（SI）以及其他解決方案提供商（SP）也在加緊閉門修煉，對中國醫療行業市場這堆誘人的“金礦”躍躍欲試。與此同時，HP、Intel、Microsoft、Oracle等國際IT巨頭的加入，以及IBM、BearingPoint等國際咨詢公司的參戰，將使這場戰役越演越烈，這將有助于打造中國現代化的醫療衛生體系和全方位的和諧醫療衛生環境。
中國醫療行業在迅速發展的同時也在經歷其不斷摸索與自我調整的階段，受中國國內生產總值（GDP）飛速增長、醫院管理年、“十一五”規劃以及加入世貿組織（WTO）等外界政治和經濟的影響，醫療行業的產業形態及競爭格局、醫療機構的收入結構與服務模式、人民群眾的看病渠道和消費心理在2004年后繼續顯現出巨大的變革。
根據IDC的研究報告《中國醫療行業IT解決方案市場2006～2010年預測與分析》顯示，2005年中國醫療行業整體IT花費總量為50多億人民幣，比2004年預測的49億人民幣高出1億多，這主要歸因于各醫療機構都在大力加強自身基礎架構的建設并加大對硬件設備的采購力度。另外，全院級醫學影像存檔與通信系統（PACS）的普及和電子病歷（EMR）的熱需引發了市場對存儲解決方案需求的強勁拉動，因此硬件產品的出貨量超出了預期。其中硬件占絕大部分（IT硬件占46.8%，網絡設備占24.2%），而成型的軟件產品占13.1%，IT服務占15.9%。IDC預計到2010年，醫療整體IT市場將達到120多億人民幣，其2005年～2010年的復合年平均增長率將達到19.2%。屆時，軟件產品占整體IT花費的比重將上升到20.7%，服務上升到19.8%，而包括IT硬件和網絡設備在內的硬件比例則將從2005年的71.0%下降到2010年的59.5%。
醫院采購行為分析
IDC中國垂直行業研究部分析師陳羽先生認為，隨著中國醫療機構的信息化建設進一步發展，我國醫療機構的信息化建設的重點開始從以財務管理為主的第一階段過渡到以臨床支持為主的第二階段。醫療機構信息系統的建設重點從財務管理系統轉向CIS（臨床信息系統）、PACS（影像存檔和通信系統）、RIS（放射科信息系統）、LIS（實驗室信息系統）系統，以及網絡管理、安全軟件等。系統的應用水平也已從單機任務的計算機IT管理和計算機網絡的部門級信息系統階段，向集成客戶機服務器結構的完整的醫院信息系統階段發展，同時也更為注重醫院內外部網絡的進一步建設。此外，發達地區內的各大醫院正在努力實現醫療行業信息化創新，實現計算機輔助管理、輔助決策的目標，將通用性治療變為個性化治療，以便更好地分析并滿足客戶的不同需求，從而更好地為人民群眾服務。因此，成本分析、流程再造、聯機分析、數據倉庫等技術正在被引進到實際應用中。
醫院的醫療信息化決策流程會因為醫院的類型或其他方面不同而有所區別，但總體而言較為相似，一般要經過：需求提出――戰略規劃和立項――預算和預算申請――預算審批――投資――軟硬件平臺評估和選擇――解決方案評估和選擇――供應商評估和選擇――項目實施。部分醫院將部分流程合并（如解決方案與供應商的評估和選擇合并在一起），或者將部分流程分成幾個流程，但是實際的流程基本相同。在整個流程中，一般是由對信息化要求較為突出的科室或由對醫院信息化了解程度較高的信息中心等相關部門提出需求，上報至醫院管理層進行具體戰略的制訂，在做出具體的人事和財政安排后，由信息中心參與負責項目的規劃、方案選擇和實施等工作，并提出決策建議，而戰略決策和最終決定等工作通常由醫院的主管領導決定。
一般醫院會設有專門的信息化領導小組或者招標辦、采購委員會，他們會不同程度地參與醫務信息化的決策流程。有的醫院考慮到相關信息人員的專業程度不夠，在最后解決方案的評估和選擇過程中，會通過邀請數位行業內專業人士組成評估小組，對多位廠商所提供的解決方案進行考察評估和比較，結合醫院的實際情況，來做出最后的采購決策，即有一個區別于普通招標的“議標”過程。還有一部分醫院的醫務信息化投資是由上級撥款，或者是由上級進行區域性的總體規劃的，這時上級機關通常會參與決策流程。經濟條件好的醫院一般采用全面建設的方式，即先確立總體規劃，統一購進機器，統一開發。中小型醫院一般先確立總體規劃，從科室逐一推廣，科室一級在決策流程上具有一定自。
在采購流程中，對于與原始硬件提供商有良好合作關系的解決方案提供商，一般會代替醫院負責項目硬件的采購，以爭取到更為優惠的價格，信息科、醫院設備科或醫學工程處會參與協商；也有的項目是解決方案提供商只負責項目實施，硬件由醫院向相關廠商或商直接購買。
一個較大的項目的實施規劃一般會采取分期的方式來逐步完成整個系統的構建。而有些醫院也通過分期的方式來對解決方案提供商的項目實施能力和服務質量進行考察和評估，因而有些醫院的項目可能與解決方案提供商只簽訂一期的合同，只有通過了一期項目的評估，解決方案提供商才可能拿到下期項目的合同。此外，也有一些醫院考慮到不同解決方案提供商有各自的優勢解決方案，因而也會選擇不同提供商來提供相應的解決方案，所以現在有些醫院考慮選擇集成能力較強的廠商負責整個項目過程及選用該廠商的一個解決方案，同時集成其他廠商的優勢解決方案。
在最終用戶的調研中發現，醫院對信息化項目有了更為深刻的了解，同時各醫院間信息化建設方面的交流也漸漸增多，有項目立項的醫院在前期也會做相當的調研工作，醫院信息技術人員的對項目評估方面的能力也較以前有所提高，能夠對不同廠商所提供的解決方案的技術優劣進行一定的評估。而項目流程的整個過程中各個關鍵環節的決策者仍然是醫院的最高領導層或者是主管醫院信息化建設的負責人。
分析師建議
人們對醫療服務的需求將逐漸的多元化、細分化與復雜化，行業IT建設將顯現出前所未有的巨大潛在空間。
針對目前的醫療行業IT解決方案市場的特點，陳羽先生建議：
1. 對于解決方案提供商來講：第一，建議分派顧問或研發人員到各地事業部，深入了解用戶實際業務，加快對市場及用戶需求的反應速度；第二，增大研發力度，真正以病人需求為導向，通過IT解決方案使病人得到方便；第三，圍繞社區醫療大力拓展產品線及整體解決方案，增強自身系統集成能力；第四，與大型跨國企業謀求合作，實現共同發展；最后，加強內部及對渠道的管理，開源節流。
2.對于各級醫療機構來講：第一，還是加強醫療信息化建設，為醫療質量環節提供監測和控制，保障醫療質量和安全；第二，加強基礎設施、數據、應用和工作流的整體設計與管理，建立有效管理機制；第三，重視外包，通過外包降低運營成本，提高服務質量，轉移風險；第四，走醫院集團化道路，注重服務營銷和品牌推廣；第五，觀望政府部門相關政策法規，理性地選型、采購和實施。
Juniper推出M120多業務邊緣路由平臺
日前，Juniper推出了特征豐富、可擴展性強的多業務邊緣路由平臺M120。M120多業務邊緣路由平臺的傳輸速度高達萬兆，加上靈活且具成本效益的服務配置，能夠幫助傳統移動通訊提供商、有線運營商和大型企業更迅速的向下一代融合式IP商用及家用服務遷移。
M120基于Juniper的下一代數據包轉發引擎技術I-chip。
I-chip利用最新的芯片技術提升效率，令M120具備優秀的可擴展性和性能，并能夠在單一平臺上支持100,000多個邏輯接口。
M120為應用級用戶提供更好的服務功能，并增強了可擴展性，讓提供商在不影響性能的情況下提高每個平臺支持的服務和客戶數量。這不僅提高了服務靈活性，還降低了單個用戶的成本。 （李瀛寰）
Netgear推出ADSL2+調制解調器路由器
美國網件（NETGEAR）公司近日了一種具備無線功能并基于802.11n草案規格的ADSL2+調制解調器路由器。RangeMax NEXT無線ADSL2+調制解調器路由器DG834N集中了ADSL2+調制解調器、路由器、四端口10/100M交換機、SPI雙重防火墻和符合11n草案的NETGEAR RangeMax NEXT無線局域網技術，為用戶提供了較快的數據吞吐速度和較遠的傳輸距離。
DG834N適用于家用或小型辦公市場的完整聯網。 （李剛）
華碩“寬翼”系列無線網卡上市
醫療推廣方案范文6
2010年1月26日。為落實“科技北京”行動計劃，推動科技成果惠及民生，北京市政府在醫療衛生科技領域啟動了“首都十大危險疾病科技攻關與管理實施方案”。并具體分三階段組織實施。其中第一階段為2010—2012年、第二階段為2013-2015年、第三階段為2016-2020年。至今。一期工作目標已順利完成。3年來。通過聚焦市民健康的重大問題，北京市科委、北京市衛生局等相關委辦局形成聯動。密切合作、協同推進，以項目引導的方式集聚首都醫療衛生領域的優勢資源，搭建科技支撐體系。已形成疾病的預防、診斷、治療、康復全過程的科技攻關與管理新格局。探索出一條醫療衛生科技創新之路，有效地促進科技成果向臨床轉化，讓科技更多地服務于民生健康。
加強頂層設計
“首都十大疾病科技攻關與管理工作”實施方案的編制歷經一年多時間。針對重大疾病的篩選以及預防、診斷、治療、康復等環節的科技支撐工作進行了廣泛調研，在征求百余名醫療衛生領域知名專家意見的基礎上，通過一系列討論，以“四高”為標準（即高發病率、高死亡率、高疾病負擔、科技在疾病控制中所能發揮的作用程度高）篩選出嚴重影響市民健康的“十大疾病”作為醫療衛生科技工作重點。據悉。這十大疾?。锤窝?、艾滋病、結核、禽流感等新發突發傳染病等四類重大傳染性疾病。心腦血管疾病、糖尿病、宮頸癌和乳腺癌、抑郁癥、慢性腎病、脊椎和骨關節病等六類重大慢性?。┗疾÷始s占疾病構成的75%以上。死亡率約占死因構成的70%以上。
隨后，為充分調動首都優勢醫療機構科技力量。北京在全市范圍內遴選首都十大疾病領銜專家。建立十大疾病科技支撐體系。目前。已形成12位領銜專家和80余名核心專家組成的十大疾病專家團隊。以“3、5、2”模式構建了由88家各級醫療機構組成的研究示范網絡（每個疾病領域按3家三級醫院、5家二級醫院和2家社區衛生服務中心的比例構成研究示范網絡）。實現了人才、信息、病例資源、成果等全要素整合。覆蓋“科技創新、技術評價、示范推廣”的全鏈條。為科技攻關工作持續開展奠定了基礎。
方案的實施使得北京在全國率先搭建了大規模疾病研究公共基礎平臺。其中“十大疾病臨床數據庫和樣本庫”是全國率先啟動的、遵循國際標準的臨床資源平臺，由京1213家醫科院所參與建設，目前約保存臨床信息2.8萬例、樣本23萬例，可為疾病診療新技術和新方法研究、新藥研發與評價提供大量、高質量的原始性創新資源、基礎資源和技術支撐；“六類重大慢性病流行病學綜合調查研究”是全國首次大規模同步開展的集六類慢性病為一體的流行病學數據調查工作?？煽茖W、全面地反映北京市六大慢性病發病、死亡以及危險因素等相關狀況。為首都慢性病防治規劃、政策和干預策略的實施及慢性病預防控制效果的評估提供科學依據。
探索突破國際前沿
“首都十大疾病科技攻關與管理工作”實施以來，十大疾病的前沿創新研究始終瞄準國際前沿，取得了重要突破。先后篩選出以生物標志物為基礎的個體化治療、生物芯片、結構生物學、干細胞與組織工程等代表國際醫學前沿領域的十大研究方向并組織相關研究工作。
其中，清華大學施一公團隊在世界上首個解析了NAT家族蛋白UraA的晶體結構和枯草芽孢桿菌內蛋白酶體調節亞基MecA-CIpC復合物的晶體結構，在國際著名雜志《Nature》上2篇，其研究成果將為新型抗癌藥及老年癡呆預防藥物的開發提供重要靶點線索；北京大學饒毅團隊分析了ToM和共情兩種行為由基因控制的程度，提示基因與社會關系相互作用影響人類共情的神經機制；中國醫學科學院腫瘤醫院程書鈞院士領導其團隊正在開展具有自主知識產權、基于肺癌自身抗體標志譜的、用于肺癌診斷和預后的檢測技術方法。對提高肺癌診療效果具有重要的意義；北京師范大學賀勇教授研究發現了阿爾茨海默病前期（輕度認知障礙）在全腦網絡水平上功能整合的下降，其在《Biological Psychiatry》，為理解該疾病的病理生理機制和早期輔助診斷的影像標志物研究提供了新的視角。提升了我國認知神經生物學研究在國際上的影響；北京大學人民醫院黃曉軍團隊發現并初步驗證了4個新型血液腫瘤標志物在血液病診治中的臨床價值。將急性白血病微小殘留病監測的通用性提高到90%以上。
同時，以創新能力建設為核心。落實“科技北京百名領軍人才培養工程”。以項目為依托，培養一批在國際醫學領域有重要影響力的醫學科學家，成為優秀學科帶頭人。共培養9名科技創新領軍人才、27位科技新星。以及一批高層次創新團隊。
推動科技惠民
2011年7月，制定并北京人健康標準——“北京人健康指引”34條，編輯出版《北京人健康指引》指導手冊；2012年初，由10位院士審定、推薦，1000余位專家參與編寫的《健康大百科叢書》與廣大市民見面；針對北京市居民慢性病威脅。開展口腔疾病防治、腫瘤防治、心血管疾病防治和腦血管疾病防治的陽光長城計劃等，2011年北京市18～79歲常住人口健康知識知曉率提高到73.7%。
一期工作開展以來。加強了成果產出和推廣。促進科技成果惠及民生。以學術水平高、惠民效果好為標準。從已形成的科技成果里評選出“十大創新型科技成果、十大惠民型科技成果”。
肝炎領域。制定了我國慢性乙肝患者纖維化的診斷界值。被納入《中國乙肝防治指南2010更新版》，為今后臨床診斷乙肝纖維化提供了充實的科學依據。對乙肝藥物抗病毒治療方案進行衛生經濟學評價。為推動乙肝抗病毒治療藥物進入醫保目錄提供了數據支撐。制定核苷類似物抗病毒治療方案。使病死率從“十五”期間的51.7%下降至27%。
艾滋病領域，建立了中國首個大規模的MSM（男男同性戀）高危人群動態隨訪隊列及世界最大最全面的HIV急性期感染者隊列，研發了用于HIV感染的核酸集合檢測方法。使檢測成本從每份1000元降低至20元。采用國產抗病毒藥物，優化出適合中國國情的價廉、效優、毒副作用低的艾滋病首選治療方案。寫入2011年新版《艾滋病診療指南》并在全國范圍推廣。節省相關醫療費用上億元。
結核病領域。建立抗結核藥物的血藥濃度檢測方法和監測平臺，參與國際多中心項目，開展氯法齊明及吩嗪類藥物等治療耐藥結核病的研究，相關研究成果發表于新英格蘭醫學雜志。
新發突發傳染病領域。世界上第一次采用嚴格的循證醫學研究方法（RCT）評價奧司他韋和中醫藥對甲型H1N1流感的臨床療效和安全性，其研究結果發表在國際權威醫學雜志《內科學年鑒》，獲得國際認同。成為“傳統醫藥走向世界進程中具有里程碑意義的事件”。
心血管疾病領域，搭建北京急性心梗信息監測平臺，獲得了北京人群急性心梗的發病率、死亡率等基礎數據。制定適合我國國情的《重癥冠心病外科治療策略》共識方案。研究成果得到國際心血管學術界的廣泛認可。在國際上率先報道“單導管”法和“2C3L”術式并系統建立了我國房顫導管消融的技術和方法。
腦血管疾病領域，制定“缺血性腦卒中診斷和診療質量控制規范”，并成為衛生部推薦性行業標準。
糖尿病領域，在全市36家醫院進行了糖尿病高危人群篩查，建立了北京市糖尿病高危人群隊列，開發了生活方式管理軟件，從而對糖尿病前期人群進行規范及個體化的管理。
慢性腎病領域。建立IgA腎病患者信息網絡平臺。以此為基礎建立全國血液透析登記系統，為國家醫療政策和保障計劃的制定提供依據。為血液透析治療的質量控制與監督提供平臺。
精神疾病領域，制定精神分裂癥和抑郁癥社區康復技術并向全市16個區縣進行推廣，成為我市社區衛生服務中心年度績效考核指標。
脊柱和關節病領域，制定的“脊柱外科導航技術臨床規范”、“椎間盤突出癥診療規范”已成為衛生部行業標準。導航技術的應用使脊柱外科椎弓根螺釘內固定技術的手術精確性由41%～87%提高至97.16%。針對嚴重復雜性胸腰椎后凸畸形研發關鍵治療技術。使其畸形矯正率由國際上48%提高到70%以上，手術水平居于國際前列。
創新機制體制
以重大科技計劃項目為依托，加強科技管理體制機制創新。完善科技決策機制，強化科技計劃的頂層設計。強調醫學研究不同階段由不同科技計劃支持。實現了“基礎研究一前沿技術研究一臨床研究一成果推廣”全鏈條覆蓋?？傮w形成以“十大疾病”為重點，各研究鏈條有效配置、系統推進的工作格局。建立科技計劃項目儲備庫制度，實行“及時組織、及時議定、及時入庫、適時啟動”，形成常態化的項目組織機制。
