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管理學管理人員考評的方法范文1
為此，我們可以這樣直觀地認為績效:只要組織中每個個體的績效都能達到組織所要求的目標，那么我們可以認為是這個組織的績效就算達到目標。所以關于績效考核的關鍵對象就是組織中的個體一一人。
而對于一個公司而言，作為績效考核的關鍵對象，人的因素是復雜多變的;這便使得績效考核工作變成復雜和有相當的難度。盡管經過多年的管理和研究，績效管理考評從導向型到合成考評再到日清日結法，然而，績效考評到目前還沒有一套完全適合于各種行業、各種崗位的行之有效的萬能方法和固定模式。
這是因為每一個組織的性質不同;每一個組織內部的崗位設置不同;每一個個體的需要和素質、品德、受教育程度等的不同，造成了績效考核因為以上種種原因，而有各種特色的考核方法。
因此，據筆者多年從事行政管理方面的經驗，談談目前我公司行政管理人員績效考核的改革和方向。
對于一個公司，行政管理人員的組織協調溝通服務能力，在很大程度上決定了公司的發展水平。而行政管理人員的績效考核和生產人員的考核有很大不同，政管理人員的工作表現具有間接性、模糊性、潛在性、不可量化性，所以一直以來行政管理人員的考核，定性的較多、定量的較少，并目_定性考核的不可控因素和不確定因素較多，受考評者的主觀影響也較大，所以考核的客觀性和真實性較差。
從2009年后，公司開始建立了行政管理人員的績效考評制度，每個行政管理崗位以責權利確定崗位系數;績效工資則根據公司當月收入計提;通過計算行政管理崗位系數和當月行政管理績效工資得出具體的每個管理崗位的績效工資。由于收入的不確定性和行政管理人員績效考核后系數的調整，行政管理人員每個月工資都有一定變化。
此考核辦法在短期內取得良好的效果，但隨著公司的不斷發展，此方法不能涉及到生產一線的部門，考核的主要責任落在部門主管上，主管的行為和主觀思想對考評的結果影響很大，不利于公司掌握每個員工的具體績效情況。從公司層面上，這樣容易形成管理上的小集體，影響部門之間的溝通。
到2013年，公司修訂了績效管理辦法，本辦法采用360度全面考評的方式，用數學的加權平均方法，使更多的人參與績效考核評價。其主要方法是依據崗位職責和任職資格，實事求是、全面考核評估公司行政管理員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。堅持公平、公正、公開、民主的原則，真實地反映被考核職工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。在考評內容、考評方法和考評標準上力求客觀、嚴謹、科學、合理，增強考評工作的透明度。堅持實行崗位目標管理考核和群眾考評評分相結合的原則。堅持獎勤罰懶，獎優罰劣，提高效能的原則。
公司成立了考核小組，負責公司行政管理員工績效考核辦法的審定;負責協調處理考核過程中出現的各類問題、矛盾，并最終裁定考核結果;負責對員工績效考核工作的監督，檢查，保證考核公正、公平、合理;負責口?？己藬祿膮R總、整理和考核會議的準備;負責監督落實考核結果的獎罰兌現;負責與員工交流和反饋考核情況和工作中存在的問題，促進員工工作技能和工作效率的提高。員工考核結果同時將作為個人崗位聘任、離崗、年度評比、職位升遷等的主要依據。
行政管理員工績效考評的內容為月度自我述職打分、評先評優投票、領導及主管考核打分三部分組成。員工月度自我述職報告由員工本人結合崗位職責，從德、能、勤、績四個方面對本月的工作在考評會議上進行總結，匯報下月工作計劃，領導及相關人員提出建議或詢問，其他參評人員對其無記名打分;評先評優投票是在行政管理人員花名上無記名投票選出本月先進優秀員工;部門主管對本部門員工述職報告打分，考核小組根據部門主管的打分對全體行政管理員工進行綜合打分。以上分數匯總排名后，對排名靠前的員工崗位系數調增，末位排名系數調減。
公司還增加了部門主管系數分配權力，各部門主管對其本部門人員的工作安排、工作態度、工作成果最有發言權，給予主管本部門總崗位系數之和的10%，由部門主管進行部門內部考核并進行分配，有利于部門工作的開展和安排。
管理學管理人員考評的方法范文2
但是也應當看到，結構化的測評方法在得到廣泛應用的同時，其有效性，特別是在選拔中高級領導干部和企業中高層管理人員時的有效性受到人們質疑。一些學者對結構化測評方法的局限性進行了批評。他們認為中高級領導干部和中高層管理人員需要的較高層次的管理能力，如管理決策能力、人際協調能力等，也就是說，企事業單位中的高層管理者所需要的管理能力的行為表現，是以非結構性為主要特征的，用傳統的客觀化、標準化的心理測評方法無法獲得令人滿意的效果?；诖耍M織人事部門和一些大中型企業在選拔中高級領導干部和中高層管理人員時，紛紛嘗試使用“無領導小組討論”和“實際問題的調研”等非結構化的能力測評方法，以彌補結構化測評的不足。但是，目前無論國內或國外，對于非結構化的管理能力測評的研究，幾乎還是空白。實踐呼喚著理論。盛宇華等同志撰寫的專著《管理能力的非結構化測評》(國家自然科學基金自主項目研究成果，人民出版社2005年出版，以下簡稱《測評》)在這方面做了開創性的工作，讀來使人耳目一新。
首先《測評》開拓了管理能力測評研究的領域。長期以來，能力測評研究的重心在于對結構化的測評方法的研究。非結構化測評由于缺乏必要的理論支撐，其研究進展緩慢，幾乎處于停滯狀態，長期落后于從評價中心測評方法發明開始以來的非結構化測評的實踐。調查發現，在實際的人事管理工作中，人事決策普遍采用一種基于主觀判斷的非結構化的管理能力測評模式，但是這種模式缺乏合理的理論解釋。該書旨在建立一種適合于測評管理能力，尤其是中高層管理者的管理能力的非結構化的測評理論和方法?！稖y評》提出，管理能力的非結構化測評研究應當以智力認知理論為心理學理論基礎，以現代管理決策理論、行為科學理論和管理權變理論為管理學的理論基礎，這就為能力的測評開辟了的新的理論視角，提供了新的理論支撐，拓寬了能力測評的研究領域。
其次《測評》在對傳統的、結構化的測評方法的產生、發展、理論基礎、理論框架和適用范圍進行了全面分析的基礎上，建立了管理能力非結構化測評的理論框架。該框架包括：①非結構化測評的心理學基礎和管理學的理論基礎，以現代心理學和管理學的最新研究成果作為自己的理論基礎。②基于主試主觀判斷的非標準化能力測評的理論根據，把測評的有效性分為完全有效性和有限有效性，提出了主觀性測評完全有效性的基本假設和完全判斷人的概念；并且指出，完全有效性是一種理想狀態，人事決策中并不要求測評結果達到完全有效的標準，只要到達有限有效的標準就可以了，在一定條件下，基于主試的主觀判斷的非結構化測試，可以達到有限有效性，能夠滿足許多情況下的人事決策需要。③高層管理人員能力測評的有效模式研究，探討了非結構化的測評方法的類別及特點，提出并論證了測評方式的非結構化程度要與待測能力的非結構性相匹配，建立了企業高層管理人員能力測評的有效模式。④闡明主試在非結構化測評中的作用，提出并分析了主試在測評中對被試進行有效刺激(提問)提取具有代表性的行為樣本的方法，探討了主試在主觀性測評中的判斷、決策行為的一些基本模式，以及主觀性測評的對主試的知識結構和能力結構的要求。⑤主試主導型的非標準化測驗的可信度測定，提出了非結構化測評可信度的測評方法。以上這些方面構成了有別于結構化的測評理論框架的全新的測評理論框架?！稖y評》還把對業績的考核也納入到非結構化測評的框架內，作為對被試的管理能力進行測評的一個有機組成部分，指出，傳統的業績考評研究側重業績的客觀性和業績與崗位工作者能力的直接相關性。作者則提出，管理業績的評定不可能完全實現客觀化和數量化，主觀測評在有些條件下更為有效，并提出了主觀性業績考評的具體方法以及通過業績考評，確定被試的崗位工作能力的方法。
管理學管理人員考評的方法范文3
(一)有利于高校和諧發展的實現高校的和諧發展是構建和諧社會的重要組成部分，是高校發展的最終目標。目前，高校內部各部門、各人員之間都有明確的分工，保障了高校行政管理的平穩運行。但高校的工作千頭萬緒，有些工作需要不同部門共同完成，模糊的工作界限和明確的部門分工容易產生遇事相互推諉;崗位設置上沒有充分考慮不同崗位之間的工作量大小，“忙的忙死”與“閑的閑死”并存;而考核與分配制度存在行政化傾向，不利于調動大多數教職工的工作積極性。上述狀況的存在，各部門之間、人員之間就會滋生各種矛盾，不利于高校的和諧發展績效管理理順了各人員間的關系，科學、明確的劃分了其責、權、利，且和收入直接掛鉤，調動了廣大教職工的工作積極性，這樣各司其職、各干其活，不和諧因素就會減少，有利于高校和諧發展的實現。
(二)有利于高校核心競爭能力的提升大學的發展必須要有“大師”，高校核心競爭能力的提升依靠的是人才。高校行政管理中實行績效管理，提高了行政管理質量和水平，促進了高校的內部和諧，營造了一個良好的教學科研環境，廣大教職工就會以極大的熱情投入工作，不斷開發出自身潛能，提高教學水平，產出高水平的科研成果，產生更多的“大師”，從而促進學校的發展壯大。同時，良好的工作環境、優厚的工作待遇不但能留住人才，還能吸引更多的優秀人才。這些，都有利于高校核心競爭能力的全面提升。
二、構建高校行政管理績效
管理體系應遵循的原則“原”有根本之意，“則”為規則之意，原則即處理問題的根本規則。高校行政管理中，面對面對一系列復雜的關系，構建績效管理體系，必須遵循一定的原則。
(一)科學性原則構建高校行政管理績效管理體系，首先應遵循科學性原則，績效管理體系設計要體現高校發展的戰略目標，科學合理，考核項目、考核內容、考核過程、考核結果的利用等各項指標要客觀公正，全面體現高校的可持續發展，從而最大限度的激發教職工的工作潛能，促進高校健康發展。
(二)普遍與特殊原則如前所述，高校的工作千頭萬緒，各個崗位都有自己的特點，構建高校行政管理績效管理體系，必須遵循普遍與特殊關系原則。對不同的崗位要設置不同的指標體系，對學校戰略發展具有重要作用的業績要重點強調，充分發揮權重的導向作用。同時，還要注重普遍性，做到整體均衡，避免出現兩極分化。(三)可操作性原則可操作性是構建高校行政管理績效管理體系必須遵循的另一個原則，這就要求高校行政管理績效管理體系構建中，各種相關信息的取得要便于操作，同類信息之間要易于測算，評價程序要具體規范，評價方法要科學、具備可操作性。同時，可操作性原則還要注意避免“大民主”的操作方法，而應根據實際情況進行“專家”管理。
三、構建高校行政管理績效管理體系的具體舉措
(一)進行深入細致的崗位分析崗位分析是構建高校行政管理績效管理體系的基礎環節，是績效管理有效實施的保證。進行深入細致的崗位分析，首先要分析崗位在學校發展中的地位、崗位的性質特點、崗位任職條件及職責，最終形成具有科學性的、可量化的書面報告。深入細致的崗位分析，為績效標準的確定提供了直接的依據;科學性和客觀性崗位說明，使得每一個具體人員對自己所處崗位的工作內容更加明了，對自己的工作行為有了依據的標準，更有利于績效管理落到實處。同時，崗位分析也為績效管理的進一步改進完善提供了依據，有利于實現科學定崗定編。在進行崗位分析時，必須考慮每個學校的戰略發展及具體的辦學目標，這樣的崗位分析才能真正成為績效考核的可信賴的依據。
(二)明確績效目標現階段，我國不少高校對行政管理的績效管理很少考慮，加之高校行政管理人員服務意識不強，常常以“管理者”自居，因此，高校行政管理中只是規定了抽象的工作職責，缺乏明確的績效目標。構建高校行政管理績效管理體系，要求從部門職能出發，根據崗位的性質、特點，科學合理地確定行政管理部門每個人員的具體績效目標。每位行政管理人員應在把握學校戰略發展及辦學定位的基礎上，充分分析所在部門在學校的地位及其作用，根據學校確定的崗位職責，明確自己的工作要求及實現目標的計劃?？冃繕说拇_定要注意以下問題:首先，要有服務大局意識。行政管理部門要按照學校確定的整體目標來制訂各自的管理目標，個人要要按照本部門的管理目標來制定自己的績效目標。其次，目標的難度要適當?？冃繕说闹贫?，要考慮學校確定的整體目標、本部門的管理目標，根據崗位的特點及實際情況來制定，不能太高，以免沒有可執行性;也不能太低，否則不利于工作效率的提高。具體目標要難度適當，具有可行性，經過努力可以達到，還要有一定的挑戰性，目標確定后必須制訂出切實可行的計劃和實施方案。再次，注意目標的協調性。各部門的績效目標要明確具體，部門之間要避免重復，以減少資源的浪費;部門之間的績效目標還要避免交叉，防止出現推諉扯皮，降低行政效率;同時，部門之間的績效目標還必須互補，從而形成一個有機的整體，避免出現有事無人管的局面。
(三)制定科學有效的評價辦法績效考評在績效管理體系中處于核心地位，具有重要的作用。一方面，通過考評能夠檢驗前期崗位分析及行政管理部門、個人績效目標是否合理、有效，并對發現的問題及時完善;另一方面，科學有效的評價辦法，能夠發現各部門及個人績效表現與其制定的績效目標之間的差距，進而進行獎懲，實現有效的績效管理。因此，構建高校行政管理績效管理體系，必須建立一套科學合理的評價辦法。然而，長期以來，在地方某些高校對行政管理部門及其人員的績效評估不夠重視，加之高校行政管理人員的工作難以量化，致使許多高校對行政管理人員的評價仍停留在一年一度的年度考評，考核的隨意性很大，是否優秀并沒有和實際工作掛鉤，且考核結果除了優秀，幾乎都是稱職。這種流于形式的績效評價辦法，很難達到獎優懲劣的作用。筆者認為，制定科學有效的評價辦法，應注重在行政管理工作中的具體行為表現，對高校行政管理人員在工作中的勝任力進行評價，建立基于勝任力特征的高校行政管理績效評價辦法。首先，確定勝任力指標及其權重，具體指標及其權重為:一是行政管理人員自信心、靈活性、情緒控制等個性特征，權重占15%;二是行政管理人員的人品、奉獻精神、紀律性、責任心、進取心等價值觀，權重占25%;三是行政管理人員的知識結構、科研能力、理解能力、創新能力等認知水平，權重占20%;四是行政管理人員與同事之間的關系、接人待物及溝通協作等人際關系，權重占15%;五是行政管理人員的管理水平、服務水平、工作主動性、工作效率等工作能力，權重占25%。其次，建立多維開放的考評方法。打破主要在部門內考評、根據部門的建議確定評價結果，建立部門內部考評與部門間的互評相結合，部門領導考評與服務對象考評相結合的多角度、全面的考評方法，力求考評的客觀公正性，為績效管理工作提供科學合理的依據，從而提高行政管理服務質量。
(四)有效運用考核結果績效管理是一個持續性過程，績效考核不僅是對過去的總結，更是為了在未來取得更好的工作績效，績效管理的關鍵是對行政管理人員績效考評結果的反饋與有效運用。然而，不少高校缺乏考核結果反饋與運用，績效考核結果確定以后就萬事大吉，結果束之高閣，或者人為淡化考核結果，使績效管理大打折扣。為使績效管理體系真正發揮應有作用，必須有效運用考核結果。首先，及時將考評結果反饋于考評對象，注意與考評對象的交流、溝通，督促考評對象總結經驗及不足，以便在以后的工作中不斷改進，充分發揮績效考評的作用。
四、總結
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（中國南方航空股份有限公司深圳分公司，廣東 深圳 518052）
摘 要：中層管理者作為企業的中堅力量在企業中發揮著越來越重要的作用。中層管理者在企業管理中承擔著多種角色，也面臨著越來越多的壓力。本文首先研究了中層管理者在企業中的角色定位，然后從組織層面、任務層面和人員層面對企業中層管理者的培訓需求進行解析，最后構建了中層管理者的培訓需求分析模型。
關鍵詞 ：角色定位；中層管理者；培訓需求
中圖分類號：C961；F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0193-02
1.引言
成為一名優秀的中層管理人員不在于他掌握專業知識量和技能的多少，關鍵在于他能否在企業中始終明確自己的身份或角色，并在此基礎上靈活運用所掌握的知識、技能。也就是說，知識與技能只有與具體的角色聯系起來才能真正發揮它們的作用。中層管理者角色的確立和扮演在任何國家、任何性質的企業中都是非常重要的，管理者只有清楚認識才可能進而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我們必須在分析中層管理人員在企業活動過程中能扮演的各種角色的基礎上，建立合理的角色理論模型，強調其相應要具備的相關知識和技能，才有實際操作價值。
中層管理人員在工作中的成長過程就是學會如何承上啟下，并不斷習得與企業有關的角色期望的過程，也就是中層管理人員不斷領悟并遵從企業和相關群體對這一工作的角色期望，學會如何順利地完成角色義務，表現出合適的角色行為的過程。只有在此基礎上建立起的培訓需求分析，并依次對中層管理人員實施有的放矢的培訓發展計劃，才能使中層管理人員真正做到承上啟下，提高管理能力和效率，全面提高綜合領導能力。
綜上所述，企業的中層管理者要扮演的角色主要有以下幾種：
（1）使所有的中層管理者都成為企業戰略的參與制定者與實施的執行者（對上層）
（2）使中層管理者成為企業核心能力培育者（對下層）
（3）使中層管理者成為組織文化傳播者（對下層）
（4）使中層管理者成為資源整合者（同事）
（5）中層管理者理應成為企業社會責任倡導者（對外）
2.中層管理者培訓需求層次分析
（1）組織層面的需求分析
1）分析組織的發展目標與發展戰略
任何組織都會根據環境與自身的實際制定未來一個階段的組織目標與發展戰略。究竟組織目標對組織的人才隊伍建設提出什么要求？組織未來是否會發生戰略轉型、重組或兼并？組織發展戰略的變化對組織的人力資源帶來什么影響？這些影響能否通過培訓得到解決？……所有這些問題都必須在組織層面的培訓需求分析中得到明確的答案。這是進行組織層面培訓需求分析的重中之重。
2）分析組織的生產經營活動
主要分析組織當前或未來一個階段開展的生產經營活動所用的機器設備、工藝流程、技術專利、能源原料等。通過分析要明確，維持這種生產經營活動需要怎樣的員工數量、員工類別和員工素質？這種需要與組織現有的人力資源有何差距？這種需要如何通過培訓得到滿足？
3）分析組織文化
組織文化是組織在長期的生存發展中形成的，為組織多數成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。進行組織文化方面的培訓可以加深員工對組織文化的認識與認同，從而在日常的工作行為中有所體現并促進工作發展。分析組織文化時著重分析：組織文化中是否出現了需要在員工中大力推廣的新元素？員工——尤其新員工對組織文化的認識與認同程度如何？是否需要開展規模較大的培訓教育？
（2）任務層面的需求分析
1）一般工作內容分析：此分析的目的在于讓非崗位任職人員快速了解該工作的工作性質、主要職責與權限等，是培訓需求分析的基礎。
2）工作任務的飽和度分析：此分析主要是對工作量的大小、主要工作所消耗的時間等方面進行分析。例如，行政部的工作特點是事小、多且繁雜，但是工作的時間相對都比較短；而人力資源部的工作則是工作量相對較少，但是對工作的細致程度卻要求較高。那么在對兩部門人員進行培訓時，其各自培訓的重點是有所不同的。
3）崗位任職資格分析：崗位任職資格分析主要是依據職位說明書的信息，分析崗位必備的知識、技能并找出崗位任職者的欠缺之處，從而提取培訓需求信息。
（3）個體層面的需求分析
1）績效考評
組織經常要進行定期或不定期的績效考評，這些考評結果可以直接用于培訓需求分析，但有時績效考評不夠全面，進行培訓需求分析時會感到欠缺，此時需要專門進行一次為培訓需求分析而進行的績效考評，本次采用的2008年的績效考評。
2）績效與標準的比較
績效考評結果與計劃、標準相比較，這種比較是一個任務一個任務地比較。假如現在要分析的是一個已在本企業工作一年的辦公室主任的培訓需求，就要從十項職責中的每一個任務的完成情況與標準逐一進行比較，并分別從數量標準、質量標準、效率標準等等方面去進行比較。
3）差距原因分析
如有差距，要進行原因分析，即搞清是“不能做（can’t do）”還是“不想做（won’t do）”。不能做的進一步原因可能來自組織，也可能來自個人，來自組織的原因如工作設計不合理，標準定得不當，工作過程中組織沒有提供必需的原材料、工具、設備和人際合作，來自個人的原因可能是對職責、任務、任務標準不了解，更可能缺乏勝任崗位所需的知識、技能和能力；不想做的原因可能主要來自組織：如薪酬設計不合理、激勵手段運用不恰當、人際矛盾，也可能來自個人的因素，如家庭變故而心情不好。屬于個人知識、技能、能力方面的原因，則需要進行培訓。
3.基于角色的企業中層管理人員培訓需求模型構建
培訓需求和組織戰略的關系問題是理論研究和培訓實踐所關心的問題，很多企業的培訓實踐與組織發展戰略缺乏緊密的聯系，這種現象反映了培訓需求分析（特別是組織分析）缺少一個可操作的戰略概念，為了克服這個問題模型，本文以角色作為整合培訓需求組織、職位、人員分析三層次的統一概念框架，模型主要由以下幾個操作部分組成：
第一部分操作是在組織層面上進行的戰略角色定位分析，屬于相對宏觀的分析層次，分析的結果是得到在組織層面進行的中層管理人員角色定位：企業戰略的參與制定者與企業戰略實施的執行者。
第二部分操作是在職位（任務）層次上進行分析，分析的結果將得到企業核心能力培育者、組織文化傳播者、資源整合者、企業社會責任倡導者四種角色定位。
第三部分操作是通過個體的勝任力測評與前者的任務分析相結合，通過“差距分析”，分析員工現有情況與理想的任務要求之間的差距，即“目標差”，以形成培訓目標和內容的依據。得到具體的個體培訓需求。
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管理學管理人員考評的方法范文5
關鍵詞：高級管理人員；薪酬；影響因素
一、高級管理人員薪酬組成
高級管理人員，是指擁有公司的經營管理權，并對公司的利潤效益直接負責的管理人。本文依據我國《公司法》的第217條第一項規定，高級管理人員，是指公司的經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書以及公司章程規定的其他人員。
薪酬是員工因向所在的組織提供服務而獲得的各種形式的酬勞。薪酬的概念，有廣義和狹義之分。廣義的薪酬，是一個激勵體系，分為物質激勵和非物質激勵。物質激勵，最主要的是貨幣薪酬，比如工資、各種職工福利、年終獎，持股激勵等。非物質激勵也叫非貨幣薪酬，比如良好的工作環境、晉升空間、事業的成就感、社會地位等等。狹義的薪酬，就是指貨幣薪酬。
二、高級管理人員薪酬影響因素
影響公司高級管理人員薪酬的影響因素有很多方面，有的因素是公司可控的，有的是不可控因素。影響公司高級管理人員薪酬的影響因素可以分為三個方面，即外部因素、內部因素還有高級管理人員個人因素。
1.外部因素對高級管理人員薪酬的影響
顯而易見，地區不同，勢必會影響公司高級管理人員的薪酬。我國地域遼闊，不同地區的發展程度是千差萬別的。比如，東部沿海地區較中西部地區經濟發達。一些偏遠地區，經濟不夠發達，產業簡單，經濟增長也較慢，效率也低。當地的公司也較小，技術水平也很低，當地的整個工資水平都較低，高級管理人員也不例外。公司所處行業不同，薪酬也是不同的。不同行業有著不同的特點，行業的技術、資本結構、產業規模、管理方法都不同，勢必導致公司高級管理人員薪酬的不同。普遍的一個現象是，一些壟斷性行業，金融行業以及高新技術密集型行業的高級管理人員薪酬比較高，農業行業等企業的薪酬則較低。
2.內部因素對高級管理人員薪酬的影響
（1）公司規模和公司業績對薪酬的影響。公司的規模越大，處理的業務越繁雜，風險越高，對高級管理人員的要求越高，因此，相應地，高級管理人員的薪酬越高。而且規模越大，公司的支付能力也高。同時，公司規模越大，高級管理人員的權利也越大，高級管理人員所能控制的公司資源就越多，對自己薪酬的影響力也加大。
根據委托理論，公司所有權與經營權分離，所以為了使股東權益最大化，為了減少高級管理人員的自利行為，公司的所有者即股東會將公司的業績與高級管理人員的薪酬直接聯系起來。公司高級管理人員的薪酬應該和公司的績效有著非常重要的聯系。
（2）治理結構和最終控制人性質對薪酬的影響。公司治理結構對高級管理人員薪酬有著重大的影響。公司具有良好的治理結構，公司內部的監管力度就會加大，形成很好地內部控制，限制高級管理人員，激勵高級管理人員為使股東權益最大化而努力，盡量減少成本。
如果國有股東為公司的第一大股東，高級管理人員薪酬的制定往往會受到限制。因為國有公司往往不能像非國有控股公司一樣，完全采用市場化，激勵為導向的薪酬原則，公司更多的是兼顧各方利益，采用公平導向的薪酬原則。
（3）高級管理人員持股對薪酬的影響。股東為了降低成本，激勵高級管理人員努力工作，使股東的利潤最大化，往往授予高級管理人員部分股票，使高級管理人員也成為股東，這樣的話，高級管理人員也愿意更加努力的工作，提高公司效益。很多公司均實施股權激勵計劃，以留住人才，更重要的還是為了股東權益最大化，減少成本。
3.高級管理人員個人因素對薪酬的影響
影響高級管理人員薪酬的個人特征主要包括，高級管理人員學歷和經驗，年齡。一般情況是，高級管理人員需要很多的實踐經驗，和豐富的理論儲備的。因此，經驗更加豐富，能力更加突出的高級管理人員，薪酬也比較高。
三、對公司高級管理人員薪酬設定的建議
激勵強度的不同，激勵效果也是不同的。公司所有者可以根據高級管理人員薪酬的影響因素，建立一個薪酬衡量的標準，或者將高級管理人員薪酬與相關的指標聯系起來，使高級管理人員薪酬是公平且能起到良好的激勵作用的。公司可以積極完善薪酬結構，加大長期激勵；健全績效考評機制，將薪酬與業績掛鉤；強化公司治理，規范資本市場；完善信息披露，加大薪酬透明度。
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管理學管理人員考評的方法范文6
管理學之父德魯克在《管理實踐》中寫道：“第一線的管理人員承擔著基本的管理工作——其運作狀況最終決定其他一切事情的工作。以這樣的方法看問題，高層管理人員的工作是派生出來的，歸根到底，是以幫助第一線管理人員從事他們的工作為目的的。從結構和組織上看，正是在第一線管理人員的身上集中著一切權力和責任?！钡卖斂税岩痪€管理的性質闡釋得非常清楚，日常工作最終將取決于基層一線管理的執行力。
當基層一線管理者處于無決定權狀態，他們本來不高的素質可能會變得更加低劣：可以不學法律法規，可以不讀書看報，更不在乎工作水平，遇事習慣性向上一推了之。員工找一線經辦人解決困難，一般都要向上匯報。上級領導接報，又要核實、了解情況后才能做出回答。馬拉松式的“了解情況”，往往使許多事情沒等到情況了解清楚就不了了之了。
若是基層一線親自遞交上來的匯報，上級例行公事還可能及時審批；若是利益受害者遞交的匯報，多會遭狐疑，花費很多周折去了解實情，使審批無限拖延。更為可怕的是：這種上級領導與普通群眾之間關系的信任危機，常常使一件合法合規的事情被推諉、耽擱，以至半途而廢。事不關己，則高高掛起；有利益關系，則輕易通過，又導致了諸多不公平。
一線管理無權依法依規處理事務，勢必導致法律法規及其政策不同程度地被踐踏。某些低劣管理者，甚至可以對國家法律、法規和政策進行封鎖、截流，欺上瞞下，從中謀利。有人稱之為“政策貪污”，它比公款貪污來得隱蔽，吞掉的不是一點現金，而是整塊的國家優惠政策。政務不透明，外人缺少知情權，使這種政策貪污可以大行其道。
