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工程項目承包管理模式范文1
關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02
1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
1.1項目的概念
項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產品或服務而作的一次性努力?！?/p>
1.2我國建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點
1.2.1建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
2建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2建筑企業的專業化趨勢
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3分承包管理模式的探討
3.1發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
3.1.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。
3.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。
3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。
3.3.2驗收交接和缺陷修補
3.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。
3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。
3.3.6索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
4分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
4.1工作的特點
質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。
4.2面臨挑戰
總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
5實踐中分包管理常見問題及應對措施
5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。
5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
6對未來建筑工程項目分包管理的探討
6.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
7結語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
工程項目承包管理模式范文2
建筑市場發展呈現出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實際工程項目管理過程中更加科學化、專業化。所以，建筑企業要想在行業當中求生存、謀發展，建筑企業就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現的，建筑企業走精而強的道路，提高核心競爭力，勢必會采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項目管理當中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發展的重要方向。
加強建筑工程項目分包管理的意義
從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會經濟發展的必然趨勢，同時也是促進建筑市場經濟增長的突破口。可以預見，未來經濟模式必然朝著專業化和高效化發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也是為了適應日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規使得建筑行業分承包體系也不斷趨于完善。發展初期階段會趨向于專業化的分承包企業，而發展到一定層次必然會朝著專業化的綜合承包商靠攏。
從客觀意義上分析，不斷優化分承包體制是企業不斷自我完善的體現，是企業提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業為了增強自身的綜合實力，大型企業就必須要轉變自己的發展模式，由勞動密集型向管理密集型轉變，由低端向高端進行轉變。對于專業分包隊伍或者勞務隊伍來說，為了提高管理能力，必須要重點培養優秀的技術人員，提高專業的施工能力，在這個過程中，企業的勞務隊伍必將會發生變化，其中優秀的管理人員和技術人員將會逐步的穩定下來，成為固定的職業人員，勞務隊伍會根據具體的作業內容，形成各具特色的專業承包隊伍，企業不僅僅能夠勞務承包，同時還能發展專業工程承包模式。另一方面，發展和完善工程分包體系能夠有助于企業提高效率和應變能力，建筑施工項目管理是一個復雜龐大的體系，規模大且建設周期長，為了最大限度的適應變化，總承包商會將權力更多的賦予在分包商身上，更多的會依賴外部資源。專業工程分包隊伍和勞務對通過提高管理水平和技術能力更加有利于其在市場當中發展，各種資源也會得到更有效的
利用。
工程分包管理模式研究
1.加強工程分包項目管理體系建設
構建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協作隊伍納入到管理職權范疇之內，要對工程分包管理體系進行長期的規劃，工作責任細分，明確各部分管理人員在具體的分包協作隊伍管理當中的角色與職責，通過理清管理者與實施者的關系，將管理流程制度化，構建健全協作隊伍管理一體化，其內容應該包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制以及日常教育培訓等。只有構建了完整的管理體系才能夠形成協作隊伍和分包管理工作機制，進而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進企業分包管理部門協作隊伍的規范化運作。
2.提高市場準入門檻
當前建筑市場內魚龍混雜，工程分包單位資質和實力良莠不齊，在選擇工程分包商時應該重點選擇資質達標、有實力、講誠信的分包隊伍，這是管理和協作好分包隊伍的重要前提。企業針對專業化程度較高的項目，應該采取專業整體承包施工，通過項目部來對分包管理機構進行管理，對需要引進的協作分包隊伍，應該嚴格按照國家政策法規以及工程的實際情況制定出符合實際情況的工作程序，對分包隊伍的引進要加強控制。同時，企業在與分包商簽訂合同的時候，應該強調社會治安綜合治理責任這一內容，經由業主項目審批后，企業監察部門要對其全過程實施監督。
3.強化施工過程管理
分包管理工作十分復雜，引進合格的分包隊伍關鍵在于施工過程中要對其進行科學和規范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認真的履行自身的義務與責任，保障工程質量以及安全能夠在掌控之中。構建科學嚴謹的內控體系，強化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進與完善。對于企業來說，應該要建立質量管理監控部門，定期對施工質量進行監督，督促其加強質量管理，加強對協作隊伍和民工質量的技術控制管理力度。
結束語
工程項目承包管理模式范文3
關鍵詞：水利工程 總承包模式 工程造價 管理 建議
EPC總承包是我國水利建設總承包的一種管理模式，主要是指發包與總承包雙方之間進行有關項目建設與工程檢測之間協調工作的一種承包模式。隨著近年來我國經濟的快速發展，在推動了城市化建設進程的同時，往往伴隨著造價失控、預算超支等一系列收支不平衡現象的產生。同時，由于相關政府與企業監管部門之間產權結構以及建管工作存在問題等原因，嚴重影響了項目建設的安全性，不利于企業與政府部門的發展，對國家建設項目的經濟效益與社會效益具有重大影響。
1.工程總承包模式下造價管理的主要特點及其任務
水利工程的EPC總承包造價管理，是在承包方收到該項工程建設的前提下，擬定報價估算，然后在接到項目之后，更具相關有效合同，以期獲得最大利潤。
1.1工程總承包模式的優勢
在這種管理模式下，項目的總承包方不僅能充分發揮了協調能力，還鍛煉了自身的專業素質以及綜合管理能力。同時，企業能較好的協調各個分包單位之間的工作關系，最終實現工程的預期目標。而水利工程的EPC總承包屬于總價承包，即在工程建設施工過程中，承包方承擔相關建設全過程中造價的管控風險，而發包方無須承擔相關風險，便于控制總體工程的造價管理。
1.2工程總承包模式的特點
建設工程總承包的主要特點是：
第一，在相關合同的作用下，業主的主要任務是傳達自己的預期需求，而真正的實施與建設是由該項目的總承包方負責。因此，總承包方必須具有很強的專業技術與綜合管理能力，能較好的協調企業內部與分包商之間的工作關系。
第二，總承包的費用包括成本與經營利潤等方面，在缺乏詳細計算依據的情況下，通常只能采用參照已完成的工程作為評估樣本，確保合法利益的最大化。
第三，在實行總承包的過程中，往往存在著一定的弊端，即在成本與比率酬金進行計價的過程中，由于是一起承包的情況，不利于設計的過程的最優化。
第四，總承包管理模式的實施，必須是在以獲得業主信任為前提下進行的。同時，該管理模式還必須具有完善的監管體制，健全的法律規章制度。
1.3造價管理任務
水利工程EPC總承包的全過程造價管理的任務詳見圖1。
1.4造價管理的特點
項目管理是一個動態的設計過程，具有較多的影響因素，在多種因素下，造價管理處于變動狀態，不利于造價目標的實現，具體有以下兩個顯著特點：
（1）造價管理的影響因素較多。水利工程建設的造價是由建設過程中產生的建安工程、設備操作、稅金等費用組成。其中建安工程記憶設備操作產生的費用是工程造價的主要部分，而在項目建設過程中建安工程的費用主要受人工、材料等直接費用以及所處的地形地質、設計方案、管理方案等等諸多因素的影響。
（2）造價目標實現難度大。項目建設過程中，我們理想化的建設狀態是在最短工期內，花費最少的造價，達到高質量的水利工程項目，但是在實際操作的過程中，該種造價目標是難以實現的。工程建設過程中，相關項目的質量、進度等諸多因素之間相互制約，兩兩之間往往牽一發而動全身，在總承包的過程中，往往很難實現造價管理達到理想化的狀態。
2.工程總承包模式下的設計造價管理解析
在項目建設過程中，影響總承包企業生產建設的核心以及對相關項目概算的造價控制的工作環節就是設計階段。為了對總承包工程項目設計階段的造價進行有效的控制， 我們通常采取的管理方法有：
第一，在總承包的管理模式下，一方面要采用并行工程原理，即在建設的過程中，將條件與要求進行有機結合，確保項目工程在滿足客戶需求的同時，將成本設計控制在最低范圍內。另一方面要面向成本進行設計，即在設計過程中，考慮到工程項目內全部生命周期的成本問題，確保及時進行相關成本信息交流與反饋，以便進行有效地控制。
第二，多采用價值工程的工程化計算方法，對后備方案進行系統優化，以便選取最佳的設計方案。該種價值工程的計算公式為：V=F/C。其中，V價值（系數）；F功能（系數）；C生命周期費用（成本系數）。但是記住一點，這里價值系數指的是該項工程建設建成后帶來的功能效益與為實現這個功能所耗費用的比值。價值工程的目的就是為了實現設計方案的最優化，降低相關周期成本。
第三，采用限額的設計方式。在整個設計的過程中，設計人員與管理人員應該密切配合，爭取做到技術與設計的相互統一。
3.工程總承包模式下的施工造價管理解析
工程項目建設過程中，施工過程中的造價控制對于整體的造價管理具有重要影響。而如何加強施工建設過程中，相關施工造價管理方面的控制，對于資金建設，提高投資效益具有重大意義。因此，我們應該從如下幾個方面進行施工造價管理：
3.1因地制宜，加強組織設計與管理
組織設計是一項工程建設過程中，進行相關施工準備和指導的基本經濟文件是保障相關工程進行、工程質量以及工程造價的重要工具。組織設計的基本內容包括：施工方案、進度計劃、技術標準、現場的平面設計等。圖2為施工組織設計的基本運轉過程。
3.2在成本控制方面多采用掙值法
掙值法是對目標進行系統的分析，得出目標實施與目標期望之間的差異一種分析方法。主要操作流程是通過類比分析完成工程時的預估費用、完成工程時的實際費用與計劃工程的預算費用三者之間的費用偏差，進而對相關的項目預算與計劃執行狀況進行系統的掌握與分析，即分別將BCWS（控制性計劃的累計預算成本曲線），BCWP（執行計劃的累計預算成本曲線），ACWP（實際成本累計曲線）畫在同一坐標中，進行實際進度偏差與成本偏差的分析與計算。
4.工程總承包模式下的施工造價管理對策措施
為了水利工程總承包目標的實現，我們除了對上述過程中加強造價管理之外，還要對總承包方的全過程進行造價管理，建立完善的管理體系，健全造價管理機制，采取切實有效的管理措施，強化各階段的造價管理。首先，我們應該建立系統的全過程造價體系，主要包括：建立全過程造價管理責任體系，有利于落實相關造價的控制措施；建立全過程造價管理風險控制體系，從而降低了工程建設過程中不可預見等工程的費用成本；建立全過程造價管理標準體系，規范和標準了各階段造價與質量的控制；建立全過程造價信息化管理體系，有利于提升造價管理效率與效益。
5.結語
綜上所述，新型的總承包管理方式對于促進企業的經濟效益與社會效益具有重要的意義。而水利工程在EPC總承包的管理模式下，承包方在面對復雜的工程建設，就工程總承包的特點進行了系統的分析，闡述了設計與施工兩方面在造價管理上的重要意義，并提出了相關造價管理措施。當前形勢下，總承包方應該一造價確定與控制為發展中心，系統的實施全過程造價管理，為實現總體目標提供準確的建設理論。
參考文獻：
工程項目承包管理模式范文4
關鍵詞：電力工程 交鑰匙模式 項目管理
0 引言
所謂交鑰匙承包（Turn-key Contract），是工程建設承包的一種方式，即業主將包括項目設計（包括概念設計）、設備采購、土建施工、設備安裝、技術服務、技術培訓、試生產直至整個項目建成投產的全過程均交由承包商負責，承包商負責在規定工期內完成上述義務的一種建設方式，整個項目被分成若干部分，并且有不同特點的項目管理承包者，由總負責人整合整個項目，使得項目正常運轉，構成項目管理大樹。交鑰匙承包方式，是從本世紀60～70年代由于“獨立發電廠”的出現而在美國被首先采用的，當時采取的主要原因是當時社會分工的細化和明確化，工程建設的專業化必須要求承包商的責任到位，而另一方面，也使得項目業主站在于工程項目的建設工作之外，減少了自身的投資風險。當然現代社會的發展，也必然賦予交鑰匙承包項目管理模式于新的時代意義，更凸顯其在承包項目管理的重要地位。
1 我國電力供電工程項目的特征
我國電力工程項目按照項目功能可分為發電項目、送電項目和變電項目等，其主要的特征如下：
電力工程項目的投資與生產規模大，無論是從單位造價或是總投入來算，電力工程項目的起點都高于其他行業的投入，就送電系統而言，送電線路工程的成本主要有場地及物價等構成，特別是在山地地區，其中鐵塔建設在投資中占有很大的比重；另一面，電力工程項目，在設備與系統結構方面都不僅投資比重大，而且其復雜與耗時、耗能程度都極大于其他行業，既需要新材料與新技術的不斷補充，也需要后期的不斷維護；再者，電力工程的工期一般較長，有時送電路線工程需要2-3年。并且由于天氣、地形的不同，再加之人為社會因素，使得前期的論證、設計、招標等工作與后期的驗收等事項，則要耗費更多的時間。
電力工程項目所具備的特征使其在一般的項目中占據一定地位，不論是從它的項目管理還是項目實施的方面來看，都具備一定的代表性。我們從電力工程出發來闡釋交鑰匙模式也是不二選擇。
2 電力工程的交鑰匙承包模式的優勢
國家電網為了確保供電通暢，首先要做到預防雨雪冰凍災害、防霧霾等電網應急項目工程的建設，確保在冬季嚴酷的環境下供電順利。我國傳統的電力工程管理模式大致有獨立籌建處、工程建設指揮部等形式，這些都屬于設計-招標-建造模式，主要是有業主來對項目建設來負全面責任，但是這樣的弊端則是凸顯了我國項目管理的不專業化、不系統化、而且是進度與質量都不能得到保證，對業主來說其風險也十分巨大。怎樣將供電系統和線路中的防冰工程做到位，有一個完整的防冰和破冰措施和有責任性質的工程計劃是整個項目的重點。相對于傳統的電力工程管理，交鑰匙承包模式的優勢主要有以下兩點：
2.1 交鑰匙承包模式更為專業化和系統化。面對電網供電負荷不斷升高的情況，加上由于是業主把項目承包于承包商的，于是，承包商應該就所承包的項目負責，承包商對工程的質量與進度有權力來把控，在交鑰匙承包模式下的承包商對項目所涉及的技術有較充分的掌握，并能對項目全過程實施管理。其實在交鑰匙的模式下，由于承包商的介入，使得項目工程更具有邏輯系統化，在整體系統的規劃下，按著合同規定的進度與投資來施工，在另一個角度來看，無論是技術還是管理上，都更為專業性。
2.2 交鑰匙承包模式更具有責任性。在供電系統工程項目建設中，首要安排和建設好發電機組本身的運行形式，例如黑龍江省將項目采取交鑰匙模式，將其冬天風力十足的特點納入整個項目的內容，將責任細化和具體實際化。 我國現實行的項目法人責任制存在一些問題，必須建設項目責任主體不明、責任不清的問題，項目管理落入傳統的習慣思維和建設領域腐敗，交鑰匙管理模式則是用對這些問題的一種可靠的手段，以法律的合同約束各方，特別是對承包商的約束。其中業主主要負的責任有土地、政策、資金和按時支付，當時也可以邀請第三方進行監理，其余的細節工作是由承包商來主要負責的。責任的明確使得合同雙方具體分工更為清晰，在處理事故的時候，更突出各自責任所在。
3 電力工程的交鑰匙承包模式的問題及解決對策
在項目建設中，鑰匙責任可以使得整個計劃有條理的實施起來，讓責任人充分了解自己的任務，保證供電環節中每一步都有計劃的進行。我國電力工程方面依然存在很大問題，阻礙交鑰匙管理模式在國內的開展與發展，我們必須針對存在的問題一一提出相應的解決對策。主要問題及對對策主要有以下幾點：
3.1 我國對于交鑰匙承包模式的制度規范不足，主要體現在法律框架下至今并沒有對交鑰匙承包模式的合同設定以及其他問題進行規范，還有對國際已存的規范是否采取，怎么采取，采取哪些，都沒有明確的界定，使得國際和國內兩條規定并行，給實際工作造成很大的阻礙。其實，要想對交鑰匙承包模式的制度規范化，首先必須要加大對此模式理論研究，搞清此模式是否適合我國行業，能否采取于我國電力行業；并在理論完善的基礎之上，把交鑰匙模式的相關問題法律化，使理論研究成果固定框架化；當然，必須充分吸收國外已存的優秀成果，學習他們的典型的成功案例，融會貫通，并結合本國實際，制定符合我國國情與行業現狀的法律法規制度體系，切實地規劃好我國的相關政策，保證政令統一，實施有效。
3.2 傳統的管理模式的羈絆束縛，在原來計劃經濟下，主要的業主一般為國家，國家作為主要的投資人，在社會的主要行業項目建設中都進行管控，這便造成了質量不得保障，責任不得明確，施工項目延期，而且造成項目成本過大，不能得到有效地節制，再者政府管制過多，不適應現代化的市場經濟需求。如何打破傳統管理模式的束縛，是當前的重要問題，必須按著市場運行法則來行使，規定價格隨著市價來定，不得采取“一貫性”；引進私有資金，使得投資主體多元化，建設標準也應該由業主與承包商在法律框架下自主設定；政府退出，可以通過政府撤資，改革事業單位，國有企業股份制，采取特許以規范公私合營等措施，來達到發揮市場決定性作用的目的。
3.3 承包商的實力不足和專業人員急缺現象是我國交鑰匙模式開展運行的關鍵問題所在，承包商的遴選在整個工程項目建設中顯得極為重要，是保證整體工程項目質量與進度的關鍵，國內承包商的企業實力都難以與國外相比，故難以滿足國內的項目承包需求，實力的軟化，不能承擔相應的責任風險，這樣必然不利于交鑰匙模式的完善進步。另一方面，我國相應的專業人員不足，缺乏一批懂技術懂經濟的人才，對相關的理論不熟知，很多知識只是來源于經驗。對此，當下必須做好培養一批專業人才，最有效的方法就是和高校合作，定期培養培訓相應人才，灌輸理論知識，再結合自身實踐，才能使得模式運行合理，另一方面，國家必須做好一批承包商企業的扶持，予以政策與財政的支持，鼓勵企業走出國門，敢于創新，在技術上突破，在實力上長進，勇于接大項目，大工程。
4 總結
為之與世界市場的接軌，現代化先進的管理模式必須予以引進和吸收，切實改革我國的電力工程交鑰匙承包項目管理模式，更要延展于其他行業，交鑰匙承包項目的管理模式得到廣泛運用于中國的現代化建設中。
參考文獻：
[1]付煥興.電力工程交鑰匙承包項目管理模式研究及實踐[D].電子科技大學學報，2002.
[2]孫永.中石油管道局國際工程項目管理模式研究[D].中國石油大學，2009.
工程項目承包管理模式范文5
關鍵詞：EPC總承包模式 工程項目 管理措施
1.引言
在工程項目漸漸發展的大環境下，其建設模式也發展了相應的改變，而EPC總承包模式在很多工程項目中，應用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個項目施工進度、各個環節的管理，從而確保工程項目按時完工，這對促進工程項目管理工作有序開展、提升項目施工效率等方面具有積極作用。
2.EPC總承包模式的概念及特點
2.1EPC總承包模式的概念定義
EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。
EPC總承包模式在工程項目中有效應用，盡管給予總承包單位很高的管理權限，但發包人也要承擔相應的責任，特別在工程項目管理方面，所涉及的管理內容非常多，如果項目管理環節出現差錯，或是管理水平較低，則會對工程項目建設質量、施工進度等造成相應的影響。
2.2EPC總承包模式的特點
EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的基本特點可以總結為：
第一，在EPC總承包模式下，發包人（業主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人（業主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人（業主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。
第二，EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項目實施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經營的過程中，也會面臨很多挑戰，這主要由于工程項目EPC總承包商所要承擔的風險較多。
第四，EPC總承包模式下，在設計、采購、施工環節，項目的合同管理均由承包商來承擔，因而發包人日常工作量明顯降低。
3.EPC總承包模式下工程項目管理策略
EPC總承包模式下工程項目各項管理工作開展過程中，工程項目的設計、采購、施工等環節的管理，是項目實施是否順利開展的核心階段，項目管理人員需加強對核心階段的管理，具體表現如下：
3.1充分明確工程項目的具體設計目標
工程項目設計人員為改善設計效果，使得能夠充分滿足項目施工需求，就需在開展設計工作前，充分明確項目設計目標，特別對項目后期的施工建設要求、實際要求，需明確地把握；第一，充分明確設計人員的具體管理職責。EPC總承包模式下工程項目管理、控制開展期間，通常經項目設計經理來負全責，整個項目設計環節，設計經理需充分調動設計部門內的人員協調、合作完成各項工程項目設計工作，以保證整個設計團隊落實各項分工；第二，加強對工程項目設計限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個工程項目的設計工程除做好上述處理外，還需加強對限額的管理及控制，此種限額監管重點是確保工程項目按照設計圖紙施工后，實用性、經濟性較強，盡可能地縮減項目投入資金，如果建設期間項目投入資金較多，就需對相應的項目設計方案做適當的修改；第三，嚴格審核工程項目的設計圖紙。在EPC總承包模式下開展工程項目的各項管理工作，而保證設計圖紙的實用性、有效性，管理人員應由設計圖紙審核方面著手，嚴格審核各個施工環節。
3.2加強對工程項目采購階段的有效管理
基于EPC總承包模式下工程項目管理也需注重對施工物資采購方面的管理，且采購質量、效率對采購成本會造成很大影響，主要包括下述幾方面：
第一，明確工程項目采購管理的具體內容。加強對項目采購階段的管理，最關鍵的要充分明確項目管理內容、管理關鍵點，施工單位在選用施工材料供應商的時候，要實行多家比較，爭取用最便宜的價格購買質量較好的施工材料，通過和供應商構建長時間的合作關系，以最便宜的價格購買質量較好的施工材料；第二，規范項目的具體招標、投標流程。工程項目管理人員想要做好項目采購環階段的各項管理工作，就應嚴格做好項目的分包采購工作，此項分包工作重點圍繞所要投標、招標工作具體執行情況加強控制，以進一步確保所要招投標項目更加全面化、規范化、標準化，從而保證相關的施工負責人能夠承擔具體的項目施工管理、建設等方面的責任，同時綜合考慮地域、環保、價格等因素，使所采購材料的質量、價格保持平衡。第三，加強對工程項目施工物資采購的有關管理。主要在整個工程項目實際應用中，物資采購作為一個核心環節，采購質量好壞非常關鍵。第四，針對工程項目施工時所需物資采購數量、進入場時間等，需加強管理。
3.3加強對工程項目施工階段的有效管理
第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項目的施工管理，就需嚴格控制施工進度及各個施工環節的質量，從項目工程施工各個環節、相應的施工技術等方面，嚴格把控施工質量，盡可能地避免在施工環節出現質量不合格問題，同時也要做好質量的驗收、審查方面的工作；第二，加強對工程項目施工進度方面的有效管理，M度管理主要表現在相關管理人員做好各個施工環節的管理，確保各個施工環節引發施工事故，而使施工時間延長，嚴格控制好施工環節，根據有關計劃開展各環節的施工，使工程項目能夠按時、按質按量完成相應的施工工作。
3.4加強對工程項目施工風險的管理
基于EPC總承包模式下的工程項目管理，除了做好施工采購管理、施工現場管理等方面，還需加強對施工風險的有關管理，以便將項目施工時出現的各種風險降到最低，以確保項目管理者花費較好地投入，把具有風險的工程項目直接轉移給總承包單位，而總承包單位在工程項目管理期間，充分運用自身優勢來化解施工管理風險。
工程項目的總承包單位在簽訂項目合同的過程中，需重點觀察工程項目施工情況說明、施工工期、施工成本等方面，對于各個施工環節可能會引發的風險需重點標記，同時重點關注工程項目施工設計、材料采購方面的合同風險，以制定相對應的風險防范方案，并在合同當中明確規定項目施工時所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說明會使計價方式改變的各種風險因素，這樣可將施工風險降到最低。
4.結語
綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項目管理人員對工程項目開展各項管理工作時，為確保管理效率得以進一步提升及工程項目能夠順利實施，就需加強對工程項目設計、采購、施工及風險因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監管，按照具體的設計圖紙開展相應的施工，做好施工現場的監管。而在項目建設管理環節中，有效運用EPC總承包模式，可大大提升項目管理效率，這對保證工程項目安全、順利完工起到關鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項目設計、施工材料、設備采購、現場施工等環節，其應用效果較顯著，這對今后進一步促進工程項目管理工作的有效開展具有重要參考意義。
參考文獻：
[1]劉啟航.淺談工程項目EPC總承包模式下建筑經濟管理與發展[J].中國鄉鎮企業會計，2015，15（8）：175-176.
工程項目承包管理模式范文6
關鍵詞：勞務管理 控制策略 工程項目
中圖分類號：F281
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-280-03
10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發生了巨大變化，勞務市場環境更加的完善，用工制度更加規范，勞務者的合法權利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發生，嚴重影響了勞務市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務管理已迫在眉睫。
勞務用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務糾紛，規避勞務承包風險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務用工更加合規、合法、條例、有序，便于執行管理控制，規避勞務糾紛，維持穩定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。
一、規范勞務招標準入制度，規避勞務管理風險
對于工程施工單位，勞務用工主要采取自有勞務人員、勞務分包、勞務派遣等方式來完成勞務作業，其中勞務分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業方式。勞務分包的主體作為工程施工單位的勞動協作方，其選取錄用是項目勞務管理的開始，也是項目勞務管控的最基礎環節。從勞務選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規避勞務風險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內容、項目及對應的規模數量，擬定所需求的專業勞務協作方的類型及數量，利用企業內部平臺、行業信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應的勞務分承包或勞務派遣資質能力，避免掛靠；同時通過業績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務合作方，專業招標邀請，組織招標，從而選擇優勝合作方，進行勞務分包合作。若在此環節出現漏洞，導致所選單位的施工能力、資質、信譽無法達到工程施工單位所預期的目標，就會造成在工程施工中，工程安全、質量無法掌控，進度無法保障，勞務糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產，項目效益嚴重受損。
二、完善嚴謹勞務合同簽訂，加強過程合同履約評價，規避合同勞務糾紛
勞務招標完成后，項目成立項目經理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據中標單位的投標報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權利義務，簽訂專業性勞務分包合同。勞務分包合同作為雙方合作的基礎文件，直接關系到后期施工生產，為避免勞務糾紛，合同內容應包含但不限于雙方信息、合同分包內容、合同單價及工序費用組成、雙方權益、施工組織、工期質量安全控制、材料設備供應、支付結算、勞動者合法權益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內容組成、施工組織方式、材料設備供應方式、費用發放支付等進行明確責權義和費用承擔項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務糾紛提供有利保障。
三、成立維穩領導小組，宣傳普法，確保穩定
工程施工項目的野外作業、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務人員流動性大、素質參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經理、項目書記為組長，專職副經理為副組長，各業務部主管為組員的勞務作業維穩領導小組及應急處理領導小組，簽署包保責任狀，明確職責，負責宣傳、協調、監督、檢查工作；施工中，小組人員到現場進行日常巡視，與勞務人員進行溝通，了解勞務人員生產、生活、工資發放等情況，掌握勞務人員狀況動態，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務人員代表，進行勞動法、合同權益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權益，提升勞務人員自我維權意識，同時召開維穩工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預計后期可能發生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩定施工。
四、強化勞務制度管理，加強勞務人員準入制度、動態清查
項目成立后，建立健全勞務用工管理制度，按管理辦法完善勞務招標，簽訂勞務分包合同，收集勞務分包單位與勞務作業人員簽署的有效受控勞務用工合同進行備案，對存在的違規用工、不合法用工及時制止；依照勞務用工合同，將勞務人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯系電話、資格證書號等相關信息進行匯總，編制勞務作業人員信息登記表，按照現場情況及時進行進退場更新，方便勞務用工管理；同時，為確保勞務用工與實際現場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現場人員巡檢，現場技術人員做好配合，核實作業人員數量及基本信息，了解現場作業人員動態情況，工程進展情況，現場確認，根據巡查情況完善更新勞務作業人員信息登記表，整理分析作業人員動態，施工任務完成情況，發現問題，為維穩小組及勞務分包單位最終結算提供第一手現場客觀資料，確保現場穩定施工，避免后期勞務結算糾紛。
五、監督勞務人員工資發放，避免勞務費糾紛
勞務作業人員進場后，按照勞務分包單位提供勞務人員資料及勞務人員信息登記表，由工程施工單位財務部統一辦理工資卡，現場發放至勞務作業人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據勞務分包單位實際完成合同任務，按勞務分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務費用，確認計價總額；勞務分包單位按實際到位作業人員考勤、支付薪酬標準，編制勞務作業人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經現場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現場財務人員監督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務作業人員；因作業人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結算，確保工資發放確認到位，避免因工資結算不及時，監督不到位，產生勞務糾紛。
六、指導監督勞務分包管理，避免分包糾紛
雖然勞務分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現內部指揮管理混亂，流水作業不暢，出工不出效等現象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應“以包代管”將全部責任交與勞務分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應以自身為主導，編制各類方案，指定各項計價及考核指標，定期組織勞務作業人員開展安全技術交底、專業能力培訓，有效提高勞務作業人員安全技術能力，指導勞務分包單位施工，監督勞務作業人員管理，牢控施工作業管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術交底培訓，座談會形式，了解分包單位內部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規轉包，一經發現立即制止或解除勞務分包合同，杜絕勞務轉分包風險。
七、規范結算流程，監督勞務費最終支付
勞務分包任務完成后，項目應及時組織各業務部門對分包單位完成合同任務進行驗收、確認，復核各項代付數量、費用，核算材料使用節（下轉第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責任，雙方做好最終簽字確認，依據勞務分包合同確認勞務結算總費用，辦理勞務結算。但由工程施工的多樣性，特殊作業環境、工藝調整等客觀原因，導致與勞務分包合同條款不符，需及時簽訂補充協議進行項目條款補充，在勞務結算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結算內容數據清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務結算費用后，為確保勞務作業人員工資情況，需由勞務分包單位單方面做出書面清付勞務人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務結算協議，勞務分包合同終止。為確保勞務工資發放到位，避免勞務糾紛，勞務人員工資需在工程施工單位財務人員監督下，進行最終發放，確認到位。
