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工程項目總承包管理模式范文1
關鍵詞：EPC總承包模式；總承包商；合同風險；電力工程項目；項目管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）27-0150-02
近年來電力工程項目業主對于投資、工期、技術與質量水平等方面提出了更高的要求，傳統的業主自主進行項目管理模式已經難以實現專業與高效的項目管理。傳統模式中設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）之間的協調是最突出的矛盾，尤其對于投資額巨大、技術密集的電力工程項目，協調與配合的矛盾愈加突出。于是業主漸漸將EPC三者合在一起，即選擇EPC總承包/交鑰匙模式將單一的責任轉給總承包商，其可以顯著減少工程項目成本，大幅度縮短項目工期，減少投資風險，在早期即可得到收益。
但是，相比傳統的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，總承包商的風險越來越大，總承包商承擔了幾乎所有經濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，在這種模式下，不同于以前傳統模式下公平合理分擔風險的原則，合同文本中總承包商承擔的風險是巨大的，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。
1 合同總價風險
首先，最大的風險在于總承包商對于合同的報價。一般的EPC項目，業主在其要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數等沒有明確的固定。而EPC合同時間非常緊，總承包商可能沒有足夠的時間把所掌握的知識融匯到投標文件中，只能根據經驗和利用以前合作過分包商等公司提供的信息進行報價，自然風險是巨大的。
同時，EPC項目一般采用固定總價合同，合同價格往往是“絕對”固定的，除業主要求的變更外，其他情況如人、機、材等價格風險均由總承包商承擔。因此，總承包商在簽訂EPC合同時應和業主明確約定材料價格調整條件及計算方法，最大程度地降低總承包商的風險。
2 設計變更風險
在EPC總承包模式下，盡管業主把設計責任轉給了總承包商，但依舊想保留一定的控制權，其隨時的變更可能使部分已經完工的工程重新調整，造成工程量的增加。而工程量增加與否的合同界定、是否符合索賠條款規定，在EPC模式下，是極易模糊的，這就需要較強的技術和法律進行融合。
因此，總承包商在簽訂EPC合同時應明確一般變更的計價方式及優先順序，并明確約定業主對變更確認的時間，避免與業主在變更費用問題上的糾纏。
3 總承包項目管理風險
成功融合設計、采購、施工是對總承包商提出的另一巨大挑戰。傳統模式下，設計是設計、施工是施工，設計與施工不相往來的僵局是項目管理的致命傷。采用國外先進的項目管理手段，如BIM工具的推廣等能有效地提高總承包商的項目管理水平，降低風險。
3.1 選擇合作單位的風險
電力工程項目具有專業眾多、專業技術復雜、協調需求高等特點，故EPC總承包商在選擇各參與方時，應貨比三家、擇優選擇。如果參與方工程經驗欠缺、合作協調能力欠佳、完成任務的質量低劣，將會使總承包商蒙受巨大的損失。
3.2 設計滿足業主要求的風險
在許多電力工程項目中，總承包商提交的設計文件不符合合同要求而陷入反復報批的漩渦是非常常見的。這不僅會造成設計人員士氣的挫傷，還會增加設計工作量，使工期延誤，最終給總承包商帶來巨大的損失。但是在一般的EPC項目中，業主在其要求里沒有提出完全封閉的一個邊界條件，盡管其提出了功能要求、技術標準、大概的施工范圍，但是項目施工的施工圖紙、工程量參數等沒有明確固定。故總承包商應充分與業主溝通，如提供非正式文件了解業主的想法，爭取減少反復的報批工作。
3.3 材料與設備的采購與儲運風險
即時供貨（JIT，Just In Time）的理想管理理念最大程度地降低了場地堆放材料與設備的費用，并即時地在設備、材料需求的時刻恰到好處地予以提供。但在實際的工程項目中，供貨商供貨延遲、設備與材料存在缺陷或設備與材料在儲運中發生損壞都是可能存在的風險，故總承包商應充分考慮各種可能存在的風險，如應從技術和交貨期分析供貨商的履約能力，并將賠償責任轉給供貨商；設置設備與材料儲運的全程強制保險等。
3.4 工程質量與工期控制的風險
EPC模式下的電力工程項目，往往具有投資額巨大、項目建設與使用周期長等特點，故工程項目的質量保證是極其重要的，必須堅決執行技術交底制度、細致施工圖紙審核、嚴格物資進場檢驗、規范施工工序流程等，以確保工程項目整體質量目標的實現。
同時，總承包商應編制詳盡的工程總進度計劃，要求各參與方編制其分項任務進度計劃，通過對關鍵線路、關鍵節點、關鍵工序的控制，并借助P6等項目管理軟件對工程項目實施全生命周期的實時動態控制，并及時做出修改與調整，保證工期，減少工期延誤所帶來的索賠風險。
4 海外管理風險
對于海外項目的拓展，風險亦是巨大的?？偝邪滩粌H應具備工程管理的實力和經驗，還需具備財務、稅務、金融、法律等方面的綜合實力和經驗，并充分了解當地的政治、社會、經濟、民族、宗教、風俗等方面的情況，對各種可能存在的風險進行評估，將風險控制在預計范圍內。
同時，在EPC模式下的國際工程中，很可能采用國際標準，其技術標準、驗收標準、執行標準都可能與國內標準差異巨大。在設計合作方做對標工作的同時，通過設計聯盟的方式承擔項目設計可以大大降低風險，既熟悉了當地或者國際規范標準，同時掌控著設計對成本的影響。
5 結語
相比傳統的設計-招標-建造（DBB）、設計建造（DB）、設計采購模式，EPC總承包商的風險是巨大的，其承擔了幾乎所有經濟風險、技術風險、管理風險和其他不可預見風險，這就對總承包商的項目管理水平提出了很高的要求。如果總承包商在項目管理中能夠強化風險意識，科學地識別和管理風險，就能最大限度地將合同總價中的風險費轉化為利潤。
參考文獻
[1] 蔡紹寬，鐘登華，劉東海.水電工程EPC總承包項目管理的理論與實踐[M].北京：中國水利水電出版社，2011.
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工程項目總承包管理模式范文2
一、 EPC總承包模式的概念和特點
(一) EPC總承包模式的概念
工程總承包模式，EPC總承包模式，即設計-采購-建造模式的縮寫。指的是工程項目的全部計劃由從事工程總承包的企業完成，包括項目如何設計、需要哪些材料以及需要采購的設備、工程實施如何進行，還包括項目建設后的運營管理，而且工程的質量，進展，安全等方面都由從事工程總承包的企業承擔。
(二)EPC總承包模式的特點
(1)由于采用的是EPC總承包模式，就能夠避免在設計、采購、建造環節中產生的矛盾，各個環節分工合作就能比較融洽。
(2)承包商在設計的同時就開始進行采購工作，這樣就減少了采購時間，提高了項目運作效率，并為投資方減少投資的費用。
(3)EPC工程總承包模式的權責分明，避免多家公司共同施工產生的矛盾糾紛，互相扯皮推卸責任，拖延工期。減少了投資方與承包商的沖突以及可能造成的損失。
二、 EPC總承包模式的項目管理主要特征、內容和方法
(一) EPC總承包模式的項目管理主要特征
EPC工程總承包模式中的項目管理指的是，為滿足甲方對項目的希望和需求，將項目管理的技術、知識和工具技能用在EPC工程中。而傳統承包模式是指設計-招標-施工按照先后順序，通過不同企業來共同完成。相比而言，EPC工程總承包模式中的承包商對項目建設負全責，使其占有主導地位，合理的分配設計-采購-施工之間的事宜，避免造成資源、時間的浪費，降低工作成本，提高工程質量。兩種承包模式的項目管理對比如表1所示：
(二) EPC總承包項目管理的內容和方法
EPC總承包項目分為幾個分項目，項目承包商單位將項目拆分為幾個。然后分包出去。所以，項目管理更很重要。設計院EPC總承包項目管理包含了以下幾個方面：技術管理、資源管理、采購管理、進度管理、費用管理、風險管理[ ]。項目管理的方法技術方面，信息支撐是前提，還需要高度的交流與溝通。運用計算機技術是重要的技術手段。
現在比較流行的企業管理軟件是P3E/C，Primavera Project Planner 的簡稱。靈活性非常高，該軟件是以計劃 協同 跟蹤 管理 控制 積累為主線，融合了先進的項目管理的思維和方法，解決了長期以來困擾大家的工期進度、費用和資源投入情況等無法整體性地動態管理的問題。該軟件由五個模塊組成，分別是：PM 模塊(Project Manager，C/S 構架)、PV 模塊(Primavision，Web 構架)、PR 模塊(Progress Reporter，Web 構架)、PA 模塊(Portfilio Analyst，C/S 構架)和MM 模塊(Methodology Manager)。P3E/C 功能模塊結構如圖1所示：
三、 設計院EPC 總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略
(1)很多人并不是正真的理解EPC 總承包模式的概念，有些人單純的認為EPC 總承包模式只是投資方為了逃避責任，或者是承包單位為了增減管理費用。所以筆者認為對EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳上需要加強。
(2)EPC 總承包模式的管理機制不完善，缺乏相關的專業人才，而且在項目管理中，沒有形成相應的法律法規。這就使得承包企業承擔的資金風險擴大。所以個個組織機構要加強努力，不斷改革，不但要建立起一個完整可靠的EPC總承包模式的管理制度，而且還要完善企業內部的控制制度。在人才方面，要培養復合型人才，來滿足 EPC管理的需要。另外，還可以多與國際工程公司多交流，既能夠相互學習，取長補短，還能促性國內外相互的合作，帶來更多的商機。最為重要的一點就是，政府要盡快出臺相應的EPC總承包模式項目管理規定，來規范管理模式。
四、 結語
綜上所述，設計院工程總承包模式將會越來越受歡迎，但是我國的項目承包管理體制還不是十全十美，仍然要繼續研究發展、不斷完善總承包模式的項目管理，形成一套完整的項目管理體系。承包企業也要加強自身的實力，提高技術水平，來接收規模更大的工程項目，還能夠把風險控制到最低，使得利益的最大化。
工程項目總承包管理模式范文3
[關鍵詞]EPC總承包模式；設計管理；策略
[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0035-02
設計、采購、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的一種項目建設的組織模式。EPC總承包模式在我國工程建設項目領域已經推廣了二十多年，特別在最近幾年我國相關部門的倡導使其又有了飛速的發展。
由于EPC總承包模式是設計、采購、施工和安裝調試高效搭接的過程，而設計成果是在建設過程中設備和材料采購、施工、安裝和調試啟動等工作的重要依據，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、經濟性等在很大程度上取決于設計工作的合理性，所以說設計質量管理的水平對于設計的合理性乃至整個建設工程的質量、進度和投資控制都有著直接的影響。
隨著研究的深入，我們對設計管理在EPC總承包的重要性也有了更深刻的認識。在EPC模式下，由于業主只需明確提出工程項目的期望工期、預期目標、功能要求和設計標準，對項目只需要一個概念性的要求，把設計、采購、施工和試運行的全部工作都交給了承包商，并不介入具體的工作。此時，承包商需要對工程項目上所有包含設計與施工業務的執行與協調整合工作向業主負責，克服了傳統的分階段分專業平行承包所造成的各專業銜接不力，設計、采購與施工相脫節的弊端。并且在工程項目實施過程中，設計管理作為一個整體的概念，貫穿于整個項目始終也得到了具體的體現。
就我國目前EPC總承包模式的發展現狀來看，當前我國的EPC總承包模式發展還不成熟，處在初始階段。在國內和國際建筑市場的份額都較少，我國重大項目的EPC項目承包，以及重大項目的項目管理服務和項目管理承包，大部分由國外的知名大公司完成。中國建筑企業只能分包一些設計、施工等任務，充當分包商，獲取的利潤有限。因此，國內總承包公司還需要繼續學習國際工程管理經驗，著重積累EPC 項目管理經驗，促進EPC 總承包模式在我國建筑市場的發展和應用。
1 以項目管理公司為主體的總承包商的優越性
1.1 具有管理優勢
設計、采購、施工、開車進度的深度交叉，是EPC總承包模式的一大特點?？焖俑M法是確保項目建設周期各階段合理周期的前提下縮短建設工期合理交叉一種有效的進度管理方法，發達國家已普遍采用。
設計、采購、施工、開車進度的深度交叉。EPC深度交叉能帶來經濟效益機會，如果以設計單位為主體則深度交叉同時也給承包商帶來返工的風險。以項目管理公司為主體的總承包商具有優勢，項目管理公司大部分是由咨詢公司轉變而來，既有技術人員，也有專業管理人員，可以根據實際情況注意交叉深度的確定和交叉點設計的合理性。
1.2 項目管理組織和體系健全
總承包項目管理組織和體系比較健全，在EPC項目承包過程中，工程總承包不僅要求總承包商承擔項目設計，施工和采購工作，關鍵是要求總承包商作為總包方要建立健全系統完善和科學的總承包組織管理體系，并從企業經營戰略、項目管理理念、現代化管理方法和多種形式的承包模式等，全面、全方、全過程都要發生根本性變化。而作為項目管理公司，能夠發揮自身優勢，根據工程總承包的要求，建立組織機構和服務機構，能夠建立與分包商相適應的組織管理體制與項目管理目標體系。同時，由于項目管理信息技術和管理手段相對其他模式具有優勢，所以能體現工程總承包對項目組織和體系的要求，加上技術開發與應用能力，使總承包商處于一個較好的優勢。
1.3 有能力優選承包商
對于項目管理公司為總承包商的EPC項目來說，項目管理公司對分包商的選擇更具有靈活性。項目管理公司可以在對業主需要形成充分認識之后，選擇具有此項目或類似項目經驗的分包商。
1.4 有利于新技術推廣
EPC項目的管理模式已漸漸地開始發生轉變，已從最初的矩陣職能制發展成為以矩陣職能制為基礎，借鑒PPP模式中管理模式的特點，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之間。
2 以項目管理公司為主體的總承包商的不足
2.1 分包任務大
總承包商分包任務大，合同繁多。由于項目管理公司一般提供的是智能管理服務，所以設計、采購、施工、試運行等工作都要分包給各個分包商。項目管理公司和各個分包商之間以合同約束和協調管理，項目管理公司的工作量很大，而且涉及的內容很復雜。
2.2 分包商之間難以協調
各承包商之間沒有合同關系，完全依靠總承包商的協調。各個分包商之間不存在合同關系，在各階段的工作搭接過程中，容易產生扯皮現象。特別是在施工過程中發生設計變更時，采購、施工的相關工作也都會變更，隨之也將產生合同內容的變更。因此管理工作會很復雜。
2.3 對管理人員的要求很高
土建專業技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、能直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺?？傊?，現有人員素質不高、復合型人才缺乏。
3 以項目管理公司為主體的總承包商的設計管理策略
3.1 優選設計分包商
選擇合適的分包商是項目管理公司的關鍵。對于項目管理公司來說，應與分包商建立長期、穩定的合作關系。必要時可以建立分包商數據庫，從而使各個分包商在項目實施過程中能夠積極配合減少摩擦。
3.2 培養復合性項目管理人才
項目管理人員同樣也需要懂技術、通管理。就目前來看人才缺乏一直是影響我國開展工程總承包和項目管理的主要問題之一。以項目公司為主體的EPC總承包主體對管理人員的素質則要求更高?？傮w看來，我國缺乏高素質、具有組織大型工程項目管理經驗和設計、施工知識，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準精心管理的復合型高級人才。現階段，我國應加強人才培養，注重國際交流。
（1）注重人才培養。注重對管理人才在大學期間的培養，聯合高校定期的交流，探討市場需要怎樣的人才，改良現有的教育結構，培養項目綜合管理的潛力軍。其次，企業的管理人員參加高等院校舉辦各類研討班、培訓班及交流會，學習管理理論、模式、程序、方法、程序和技術等理論支持，研討管理問題實際實踐經驗，在實踐的基礎上重新認識理論，用理論指導實踐，提高總承包管理水平，培養具有多學科知識的復合型管理人才。
（2）加強與國際的學習交流。在參與總承包管理過程中，借助與國外工程公司在國內外建設項目合作的有利條件，學習國外工程管理經驗，特別是設計管理方面的先進技術，也可以是參加培訓的方式，培養各類專業人才及復合型綜合管理人才。使這些管理人員不僅懂設計，還得懂財務、懂施工、懂技術。將已具備某專業特長的管理人員著力培養成為綜合性的專家以適應當前國內外工程建設市場的需要。
3.3 組織設計的管理策略
以項目管理為主體的EPC總承包商，因項目管理企業自身具有良好的工程管理能力和分包商之間的協調能力，因此在這個過程中，設計單位僅僅體現出設計成果的主導作用，與勘查設計單位為主體的EPC總承包中設計單位的主導作用不同。前者是設計單位為主導需要成熟的管理水平為之服務，而項目管理公司為主體的EPC總承包，總承包商具有管理優勢，不僅懂得管理還懂得技術，因此項目管理公司的責任就是做好協調和管理工作。設計單位、采購單位、施工、試車組成了一個系統，之間為項目管理公司協調下的溝通、協商，各個子目之間是相互聯系的。項目管理公司處于主導地位，負責協調和管理。
4 結 論
本文為發現問題、解決問題階段。探討了以項目管理公司為主體的EPC總承包模式的優越性和不足，在分析不足的基礎上提出了設計管理策略。指出項目管理公司應該發揮自身優勢協調各分包商之間關系，使設計單位處于次中心的位置。
參考文獻：
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[2]陸彥，葉少帥，周紅.EPC總承包建議書實例解析[J].建筑經濟，2005（5）：68-70.
工程項目總承包管理模式范文4
關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理
Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.
Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1 項目管理的主要關系
1. 1 設計、采購、施工之間相互獨立的關系
工程總承包設計、采購、施工三者之間的管理內容、控制流程、組織機構是相互獨立的。
1.1.1設計
在EPC 工程總承包項目的設計、采購、施工過程中，工程設計是項目策劃的開始，是工程進行設備材料采購、現場施工的基礎和依據。設計是工程成本控制的重點階段，設計費雖只占工程全部投資費用的1.5%～3.0%，但對投資的影響程度卻高達70%以上，成功的設計可以大幅度降低工程直接費用和管理費用。
項目設計組織機構根據合同規定的項目范圍，由相關專業組成。在項目開工之前，項目經理根據項目合同對進度的要求，組織制訂項目總進度計劃；設計經理根據總進度計劃，對各專業設計工作進行詳細分析和統籌安排，組織編制設計計劃和費用控制總計劃。
1.1.2 采購
EPC 工程總承包采購管理包括分包方和供應商選擇、合同管理及合同收尾。采購過程包括：制訂采購計劃、招標采買、催交、檢驗、運輸、倉儲管理等環節。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創造工程利潤的一個環節。
項目采購工作要保證按項目的質量、數量、時間要求，以合理的價格和恰當的供應來源，獲得所需的設備、材料及有關服務。采購過程實行制度化和程序化，嚴格授權、報價審批制度。采購招標技術評價、商務評價獨立進行。
1.1.3 施工
施工是項目管理的重要部分，是項目成功的重要因素。施工管理劃分為五個階段：項目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設計階段( 施工準備階段) 、現場施工階段、單機試車和中交階段、考核驗收階段。施工管理是為實現安全、質量、進度、費用四大控制目標的完成。
現場施工管理可以根據項目特點和規模確定管理相應機構。對于大型項目，現場施工管理機構一般設計組、采購組、施工組、控制組和財務組，直屬項目經理領導。
1.2 設計、采購、施工之間相互依存的關系
EPC 總承包模式下，設計、采購、施工階段既相對獨立，又相互交叉，是相互配合的有機整體。正確處理設計、采購和施工之間的關系是項目成敗的非常重要的工作。在三者關系中，設計工作在項目實施的全過程中起主導作用。設計管理要考慮有利于采購、施工全過程的項目管理，良好的設計和配合，是實現工程建設三大目標的前提和保障。
1.2.1設計與采購
采購階段是項目成本控制的實現階段，采購應與設計緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，實現項目成本的有效控制。
1) 設計為采購定義工程的技術要求和范圍，采購對象的評標的標準，并對采購合同的技術規格書予以確認。
2) 采購向設計提供選定供應商的設備技術資料，并跟蹤設計中提出的資料是否完整，保證設計順利進行。
1.2.2 設計與施工
在工程施工之前，根據工程總進度計劃和工程進展情況，要及時組織設計會審、設計交底和施工性審查，并針對提出的問題及時進行設計修改，避免在施工過程中出現問題，導致材料浪費、大量返工，甚至是影響到工期。
施工是一個系統工程，過程中必定會牽涉到各個不同專業。施工實施階段，對施工、開車中提出的設計問題及變更，設計人員能否及時進行處理、能否及時派設計代表進駐現場，對施工進度的持續進行和施工單位的經濟效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現的變更往往要涉及費用，施工和設計要緊密配合及時計算變更工程量和費用，由監理和業主簽認，作為與業主和分包商進行工程結算的依據。
1.2.3采購與施工
施工過程控制與采購招標確定的施工分包商和供應商密不可分，分包商和供應商的服務能力，是施工過程進度、質量、安全和費用控制的重要保證。采購要嚴格按程序，在資質合格、業績優良、報價合理條件選擇合格分包商和供應商。
施工要根據總體進度計劃和施工進度情況安排分包商和供應商設備進場的時間，并提供進場相應條件；采購要根據施工的進度，及時協調分包商和設備進場；在安裝調試階段，采購要及時組織設備供應商參與調試和驗收。施工要熟悉采購的分包和設備合同，參與投資控制，對實施過程中合同相關方提出的修改或調整方案，執行嚴格的會簽制度，對實施的增減工程量進行嚴格計量，并及時將工程量轉化為費用。
1.3設計、采購、施工相互關系的重要性
正確處理設計、采購和施工三者之間的關系是工程總承包項目成功與否的關鍵因素之一。設計部門要有為總承包項目的服務理念，充分發揮設計單位承擔總承包項目的優勢，為項目順利實施打下堅實的基礎；采購部門應該具有嚴謹的運作機制及采購流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購的各種設備在時間上滿足工期的要求，在質量上滿足設計圖紙的要求；現場項目部在施工過程中要履行好管理職責，設計和采購部門要積極配合，為項目成功實施共同努力。
1.4安全、質量、進度、費用之間的關系
工程項目總承包管理模式范文5
關鍵詞：核電站建設項目;混凝土攪拌站;工程總承包模式
中圖分類號： U665 文獻標識碼： A
引言
核電站建設項目的特點是投資高、規模大、工期長，其單臺機組的建設周期約60個月（從FCD至PAC），建設期間需投入大量的人工、機械、材料等要素，特別是對于工程建設中必不可少的混凝土來說，核電站的建設對其的需求量的巨大的。以M310堆型為例，兩臺機組建設所需的混凝土總量約為50萬m³，建設期間混凝土最大單月需求量約2.0萬~2.5萬m³，月平均需求量約0.6萬~0.8萬m³，需持續供應約48個月。核電站建設項目又因其工程的特殊性，為了保證核反應堆運行的安全性，其核島通常采用特殊混凝土澆筑而成，市場上常規的商品混凝土難以保證連續供應且達到設計要求，為了保證核電站建設過程中混凝土的有效供應，必須在核電站建設現場配備相配套的混凝土攪拌站和土建試驗室。此外，由于核電站建設過程中有多個子項工程同時施工，混凝土使用的品種多、標號多、交叉頻繁且高峰期疊加，需要統籌考慮和協調混凝土的生產供應、交付接口、質量、安全管理工作。通過明確混凝土攪拌站的管理主體和管理責任，可有效地平衡和控制這些問題。對于核電站建設項目工程總承包方來說，如何確定一個合適的攪拌站管理模式，降低攪拌站管理成本，對總包方的成本控制來說是十分重要的。
1.國內在建核電站建設項目混凝土攪拌站的管理模式
根據核電站建設項目混凝土攪拌站的建設主體和管理責任的不同，可將攪拌站的管理模式分為以下幾種模式：
1.1模式1：項目業主負責建設和管理混凝土攪拌站（甲供混凝土）
該模式的典型代表為三門核電一期工程，項目業主委托了有資質的專業公司進行混凝土攪拌站以及土建試驗室的建造和運營，并以甲供方式向廠區內的建安單位提供混凝土。在這種模式下，建安單位只需要及時向混凝土供應商提供混凝土需求計劃即可，無需考慮混凝土供應及材料價格上漲的風險，在其與項目業主簽訂的合同報價中，亦不再考慮混凝土相關費用。
1.2模式2：項目業主委托土建承包商建設、運營混凝土攪拌站
該模式的典型代表為中廣核集團所屬的寧德項目。該項目的核島和常規島土建工程分別由兩家不同的承包商負責施工。受項目業主的直接委托，核島土建承包商負責建設混凝土攪拌站（分為核島攪拌站、常規島攪拌站），建成后與常規島土建承包商分別負責核島、常規島攪拌站的生產運營管理。
該模式下，攪拌站的建設費用和設備購置費用由項目業主承擔，并在核島土建合同中單列，同時明確了核島攪拌站設備產權歸核島土建承包商所有，常規島攪拌站的設備產權歸常規島承包商所有，其殘值通過雙方協商后直接抵扣工程款。
1.3模式3：項目業主委托建設混凝土攪拌站，建成后要求EPC承包商接管
該模式下，項目業主出資進行混凝土攪拌站的建設，建成后要求EPC承包商接管，且建站的費用和設備費用從總承包合同價格中扣回。同時，業主不同意在工程總承包合同中將混凝土攪拌站的建設費用和設備購置費用單列報價。
該模式又根據項目業主是否委托有資質的專業化公司負責混凝土攪拌站的運營，分為以下兩種情況：
1）項目業主委托有資質的專業化公司負責混凝土攪拌站的運營。該模式下，專業化公司運營的相關管理費、利潤、稅金等均需在EPC承包商的合同內承擔，其典型代表如：中核海南項目。
2）項目業主委托土建承包商負責混凝土攪拌站運營。如：中核田灣項目。
2. 國內在建核電站建設項目混凝土攪拌站的管理模式對比分析
對于核電站建設項目的EPC承包商來說，采用不同的混凝土攪拌站管理模式，對于其成本管理的要求是不一樣的。
2.1模式1的特點
項目業主甲供混凝土，對于EPC承包商而言，混凝土攪拌站的建設、管理工作均由業主負責，設備產權歸業主所有。該模式下，在工程總承包合同中，混凝土攪拌站的建設、運營屬于業主方責任，混凝土供應及材料漲價的風險均由業主方直接承擔，EPC承包商承擔的風險小。
該模式中，存在業主、攪拌站運營商、EPC承包商（或土建承包商）三方接口，為了有效實現混凝土的連續供應，三方接口關系的妥善處理和有效運作是其中的關鍵。
2.2模式2的特點
該模式中業主直接委托土建承包商建設、運營混凝土攪拌站，且在土建施工合同中單獨列項，因此設備產權屬于業主，混凝土單價中不包含攪拌站設備的折舊費用，僅包括混凝土直接費用及土建承包商的管理費、利潤、稅金。
此外，業主與土建承包商就混凝土攪拌站的建站及設備費用直接發生關系，建站及設備費用不再通過工程總承包合同扣回。EPC承包商僅承擔混凝土材料漲價的風險。
該模式中，由于土建承包商既是攪拌站運營商，又是混凝土需求方，能夠根據自身實際需求生產、供應混凝土，達到混凝土生產、供應的最優化配置。
2.3模式3的特點
該模式下，混凝土攪拌站的建站及設備購置費用，業主要求在工程總承包合同中扣回，此時EPC承包商面臨巨大的風險：
1）工程總承包合同價格中攪拌站建站費用報價不足
對于核電站建設項目來說，其工程總承包價格的形成相對較為特殊，即參考項目投資估算確定。由于投資估算中混凝土攪拌站費用綜合分攤在各廠房子項單項工程費的臨時設施費中，且在投資估算中受各種計價標準的約束，其數值往往比新建混凝土攪拌站的實際投入要少。在這種模式下，總承包單位若將攪拌站的費用攤至總包報價中，則會導致總包合同報價較高，超出投資估算。在與業主進行合同價格談判過程中，業主若以投資估算作為權衡總包報價的標準時，很有可能扣減掉報價中超過投資估算的部分。
如果業主從工程總承包合同價格中扣回建站和設備購置費用的話，總包合同價中按照投資估算確定的攪拌站建設費用和期末攪拌站設備的剩余價值不足以彌補這些扣回的費用，EPC承包商不得不獨立承擔不足的部分。
2）攪拌站設備殘值（剩余價值）低于設備真實的剩余價值（市場價格）的風險
如何合理確定混凝土攪拌站設備的折舊比例對于攪拌站設備殘值的確定至關重要。
3）委托專業化公司運營攪拌站帶來的中間流轉費用的增加
如果委托土建承包商拌制混凝土，此時混凝土單價中包括攪拌站設備的折舊費用、混凝土直接費用及土建承包商的管理費、利潤、稅金。如果委托專業化公司運營混凝土攪拌站，則混凝土單價中除了包括設備的折舊費用外，還包括該專業化公司的管理費、利潤、稅金等相關費用，該費用將由EPC承包商承擔。
2.4 各種模式的對比分析
對于EPC承包商來說，上述三種混凝土攪拌站的管理模式中，模式1最為理想，EPC承包商的風險也最小，但通常情況下業主不同意承擔該責任。模式2中，能夠將混凝土攪拌站的建站費用和設備購置費用在合同中單列，對于EPC承包商來說不存在從總承包合同價格中扣回的風險，但是相對于模式1來說多了一層管理的職責，接口增多，協調責任增大。對于模式3，因其弊大于利且對EPC承包商來說風險較大，不建議采用。
3.對新建核電站建設項目中攪拌站管理模式的合理化建議措施
對于EPC承包商來說，在其與項目業主開展工程總承包合同談判時，首先應積極努力與業主協商，爭取由項目業主承擔混凝土攪拌站的建設和運營管理服務，并甲供混凝土。其次，EPC承包商在于項目業主開展總包合同價格談判時，積極按照市場化報價方式與項目業主洽商，并努力將該費用在總承包合同價格中單獨計列。再次，可采用模式2，即由業主出資委托土建承包商建設、運營攪拌站，由業主與土建承包商就攪拌站的建設及設備費用直接發生關系，相關費用不再從總包合同價格中扣回。最后，如果項目業主出資建設攪拌站，交由EPC承包商管理，且建站和設備費用需要從總承包合同中扣回時，EPC承包商應要求業主在總包合同中將該費用單列，并明確混凝土單價，以便EPC承包商的總包報價充分體現將投入的攪拌站費用。
4.結論
本文通過綜合對比分析國內在建核電站建設項目混凝土攪拌站不同的管理模式的優缺點，從EPC承包商成本控制的角度對攪拌站的管理模式進行評價并提出了建議。采用不同的混凝土攪拌站管理模式，對于EPC承包商來說風險大相徑庭。EPC承包商在選擇混凝土攪拌站的管理模式時，既需要通過工程總承包合同與項目業主就混凝土攪拌站的相關責任分工進行劃分和約定，也需要通過土建施工合同與分包商就攪拌站的建設和運營管理提出要求。因此，通過商務合同手段，完全可將EPC承包商的成本控制、降低風險的要求進行有效落實。此外，除了慎重選擇合適的管理模式應對風險以外，EPC承包商也應在其管理工作過程中，積極吸收經驗，積累成本數據，培養攪拌站管理能力，有效與選定的管理模式相結合，將攪拌站管理成本控制在合理的水平。
參考文獻：
工程項目總承包管理模式范文6
1. FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異
1.1 在FIDIC合同條款中，闡述D-B模式的是黃皮書《生產設備和設計-施工合同條件》（Condition of Contract for Plant and Design-Build），闡述EPC模式的是銀皮書《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（Condition of Contract for EPC/Turnkey Projects）。該兩種模式大致相近，其中最主要的差異在于承發包雙方風險分擔的方式不同。按17.3款的規定，雇主在D-B模式中比在EPC模式中多承擔的風險為：
1.1.1 雇主使用或占用永久工程之任何部分，除非合同可能如此規定；
1.1.2 由雇主人員或雇主對其負責的其他人員提供的工程任何部分的設計（如果有）；
1.1.3 不可預見的，或不能合理預期一個有經驗的承包商應已采取適當預防措施的任何自然力的作用。
1.2 正是因為承發包雙方承擔的風險不一樣，FIDIC建議，有如下情況之一的，應采用D-B模式，不采用EPC模式：
1.2.1 如果投標人沒有足夠的時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；
1.2.2 如果建設內容涉及相當數量的地下工程，或投標人未能調查的區域內的工程；
1.2.3 如果雇主要嚴密監督或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；
1.2.4 如果每次期中付款的款額要經職員或其他中間人確定。
1.3 另說明，D-B模式中雇主的風險與我們熟悉的FIDIC紅皮書《施工合同條件》（Condition of Contract for Construction）是一樣的。在此，如果僅從承發包雙方承擔的風險看，D-B模式更靠近C模式（施工承包）。
1.4 從本文1.1.3可以看出，FIDIC最主要的劃分風險的原則（承包商承擔風險的范圍以一個有經驗的承包商能否合理預見為限）在EPC模式中失效。進一步，結合銀皮書中的4.12款和5.2款看，實際上，EPC模式要求承包商對項目的可行性研究負責，并承擔由此而引起的風險。
2. 工程總承包企業的界定
2.1 指導意見對工程總承包的界定是：“指從事工程總承包的企業受業主的委托，按照合同約定對工程的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的或若干階段的承包”。該概念界定存在如下問題：
2.1.1 以工程總承包企業界定工程總承包，難免有概念循環之嫌。
2.1.2 全過程承包自然是工程總承包，若干階段的承包就未必如此，比如，只承包勘察或設計或采購任務就很難被認定為總承包。
2.2 與總承包概念相對的是分承包。實際上，與FIDIC的銀皮書、黃皮書和紅皮書相對應的承包都是總承包，三者的共同點是承包方承包了施工。
2.3 建設項目展開的階段一般為：計劃、設計、施工、運轉。（此處的計劃主要指可行性研究，不包括勘察設計。）從此階段劃分看：
2.3.1 EPC模式承包的階段包括計劃、設計、施工；
2.3.2 D-B模式承包的階段包括設計、施工；
2.3.3 本文1.3中的C模式（施工承包）僅包括施工。
2.4 應說明，總承包概念容易引起的誤解是人們喜歡將之等同于建設全過程承包，指導意見亦未能完全避免該誤解。若立足于建設全過程，則唯有EPC模式可堪稱總承包；若立足于項目的全過程，即考慮2.3中項目的運轉，則可能只有BOT及其派生模式可堪稱總承包。
2.5 因此，工程總承包的概念宜界定為：承包方受業主委托，按合同約定對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段的承包。除此之外的其他承包可稱為階段或分項承包，但按承包的應有之義，只承擔項目的可行性研究任務不應屬于專項承包。
2.6 與2.5相應，工程總承包企業可界定為：具備相應資質，能對項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-之全過程或至少包括施工的若干階段進行承包的企業。
2.7 2.5中對工程總承包的界定與指導意見有所不同，按指導意見，不包含施工的承包，比如設計-采購（E-P），也屬于工程總承包之列。但是，這種不同不應該影響到工程總承包企業的界定（請參見本文4.2.2）。
3. 工程項目管理企業的界定
3.1 指導意見對工程項目管理的界定為：“指從事工程項目管理的企業受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務。” 該概念界定存在的問題如下：
3.1.1 與2.1.1相似的問題；
3.1.2 “代表業主對工程項目的組織實施進行全過程的或若干階段的管理和服務”，并不能與指導意見對總承包的界定區別開來，比如，承擔項目的方案設計或初步設計任務（指導意見中的項目管理承包PMC），到底是工程項目管理還是總承包？
3.2 在指導意見中，工程項目管理與工程總承包應是相對的，即工程項目管理總是在代表業主對工程總承包（指導意見中的總承包）進行管理。如果我們不這樣理解，按指導意見對工程項目管理的界定，則工程項目管理完全可以回到業主自營的時代。另外，指導意見已明確同一企業或有隸屬關系或其他利害關系的兩企業不可同時承擔一個工程的項目管理和總承包，-這即說明，工程項目管理與工程總承包之所以相對，是要力求二者互補。
3.3 明確工程項目管理與工程總承包系相對互補的關系，則按本文2.5的界定，不論是工程總承包或是專項承包，都可需要項目管理的介入。但是，對于項目可行性研究，則可能構成例外，即，對于包括可行性研究的EPC模式，需項目管理的介入，應不會有過多的質疑，但對于只承擔可行性研究的項目管理服務，是否需要另一項目管理企業介入項目管理，則是值得質疑的。
3.4 考慮到項目管理的目的是受托方代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制（按指導意見的陳述），而控制和管理最原初的依據即是可行性研究，因此，0對只承擔可行性研究的項目管理服務，應不需要另一項目管理企業介入項目管理。-FIDIC在本文1.2.3中的建議也即是此理。
3.5 有鑒于此，工程項目管理宜界定為：受托方受業主的委托，按照合同的約定，代表業主對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應的服務。
3.6 與3.5相應，工程項目管理企業可界定為：具備相應資質，可對工程項目的總承包或專項承包進行管理并提供相應服務（包括承擔工程項目的可行性研究，以及做作為可行性研究之必要結果的方案設計或初步設計）的企業。
4. 二企業的比較及市場培育
4.1 對比以上分析，我們可以看出：
4.1.1 工程項目管理與工程總承包力求一種相對互補的關系；
4.1.2 工程總承包以施工為主導，工程項目管理以可行性研究為主導；
4.1.3 在總承包EPC模式中，工程總承包與工程項目管理在可行性研究方面可能會有所融合（后者對前者更多的是參與而非管理）。
4.2 4.1中的分析不是絕對的，但是，對于目的是要培育發展工程總承包企業與工程項目管理企業而言，以此界分工程總承包企業與工程項目管理企業應是適當的。理由如下：
4.2.1 不具備施工能力的工程總承包企業與不具備可行性研究能力的工程項目管理企業一樣，都缺乏核心競爭能力。
4.2.2 工程總承包企業與工程項目管理企業在一個具體的項目上，可能只側重一二方面任務的承攬，比如，工程總承包企業可能只進行設計-采購（E-P）承包，而工程項目管理企業可能也只承擔設計和采購管理，但具體的承攬任務的方式不應該影響兩企業的界定。在指導意見中，之所以會出現2.1.1和3.1.1中的循環，也是出于此種意識。
4.3 以我國目前的現狀看，在項目的諸階段-計劃、設計、施工、運轉-中，設計與施工都有實力較雄厚的企業來完成，但計劃與運轉環節則相對乏力。因此，
4.3.1 加強企業對項目可行性研究的能力幾乎既是行業界所期，也是指導意見的一個側重。在指導意見中，無論是項目管理服務（PM），還是項目管理承包（PMC），可行性研究都是其中的重要內容；而指導意見將EPC模式作為工程總承包的第一推薦，也無非是要強調可行性研究。人們易于將工程總承包等同于項目的全過程承包，更像是出于這種行業期待。但是，
4.3.2 以目前的情況，培育發展工程項目管理企業以加強企業的可行性研究能力為重點，應無可非議，但不宜急于以行政的力量將EPC模式作為培育發展工程總承包企業的重點，因為這里不僅涉及到一個資源配置的問題，同時，培育發展工程項目管理企業的可行性研究能力在一定程度上是與EPC模式相適應的工程總承包企業得以誕生的前奏。
4.3.3 涉及項目運轉環節的總承包，比如BOT，只是在EPC模式的基礎上再加一個融資問題（FIDIC出版其銀皮書的目的之一就是要適用于BOT項目或類似投資模式下的設計采購施工合同），可與EPC模式的總承包一并考慮，并可以此藉市場需要來促進與EPC模式相適應的總承包企業的發展。
4.4 鑒于4.3的分析，工程總承包企業以培育發展適應D-B模式的總承包為宜，這可以通過勘察設計企業或施工企業的改造和重組，或通過二者的結合，得以便捷地實現。-在這一點上，指導意見是十分中肯的。但是，指導意見同時鼓勵勘察、設計、施工企業發展與工程項目管理相應的能力，還需注意兩點：
4.4.1 按指導意見，工程項目管理企業承接業務的最大范圍是項目管理承包（PMC），因此，即便勘察設計或施工企業具備工程項目管理的能力，它們也更愿意承包設計或施工任務本身。另外，勘察設計或施工企業也不能界承包失敗之后再承接工程項目管理業務，因為一般而言，后者發生在前者之前。
4.4.2 以4.3.2的分析，如果勘察設計或施工企業還沒有發展成為與EPC模式相適應的工程總承包企業，則其在能否發展具備可行性研究能力方面可能會受到局限。如此，按4.2.1的分析，該企業在工程項目管理上必然缺乏核心競爭能力。
4.5 因此，培育發展工程項目管理企業，宜通過建筑業中的中介機構，比如咨詢公司、監理公司等，經整合而完成。但值得強調的是，在此整合過程中吸收建筑師的加入應系十分必要。
4.6 應說明，指導意見的目的之一，是意欲通過建筑行業結構的調整，以使其更加適應市場發展的需要。本文從FIDIC合同條款中D-B模式與EPC模式風險分擔的差異入手，分析界定工程總承包企業與工程項目管理企業，目的就是要廓清二企業在市場中的定位。但是，一種企業能否發展，還需具備制度層面上的發展空間。以本文對二企業的分析界定，屆制度空間充分時，二者之間的相對互補關系即可組合成為國際上通行的各種工程管理和承包模式。
「參考文獻
