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工程項目部成本管理范文1
論文摘要:隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經成為施工企業的一個極具挑戰意義的課題。本文從項目管理在建筑工程中的一些特點及影響建筑工程項目部的成本因素做出一些分析，并針對性提出深化工程項目管理，提高項目成本管理意識、配備好項目班子，采取技術措施控制項目成本、加強材料、機械設備的管理和控制，強化索賠意識、加強工程項目成本分析與考核工作等措施來加強項目成本管理。
項目管理是企業參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業轉換經營機制的基礎和核心。工程項目管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上，成本管理在施工企業經濟管理中的位置重要性無可置疑。
一、項目成本管理在建筑工程中的特點
1、項目成本管理的對象具有單一性。建筑工程的產品與其他企業的產品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，只能因項目而宜。
2、項目成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進設有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區別于其他企業成本管理的重要特征。
3、項目成本管理在控制上具有超前性及綜合性。由于工程項目一次性特點，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制。
4、項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。
二、影響建筑工程項目部成本的因素
1、施工成本控制體系是否有效運轉
成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎。項目部施工成本控制是一個系統工程，是全員、全過程的成本控制，需要項目部每一個部門及每一位人員的參與。
2、施工組織設計編制是否科學、合理
施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件，也是指導施工的重要依據，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現象，將起到極其重要的作用，其編制是否科學、合理直接影響著工程成本的高低。
3、工程材料、機械的控制
在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料節余將影響著整個工程的節約，而且材料費具有較大的節約潛力，因此控制材料的購買費用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的關鍵。
4、安全、質量的控制
如今在建筑市場中各部門對項目施工的安全及環保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，直至被清理出建筑市場，從而影響施工企業的生存和發展。此外工程質量同樣是建筑企業的生命線。
5、項目變更索賠工作
施工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙基本上都不相符合，此外因地質條件、氣候等的變化造成工程難度增加，這些都將增加施工成本。
6、施工外的因素
建筑市場競爭日漸激烈，許多工程是壓價中標，而且為了完成公司承攬任務目標，甚至是低于成本價投標。結果是在完成公司目標的同時給施工項目部留下隱患，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;另外建筑材料價格頻繁上下波動，部分指定材料供應廠家在項目開工后提升材料價格，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩定性。
三、加強項目成本管理的措施
1、深化工程項目管理，提高項目成本管理意識
深化工程項目管理必須正確處理好企業、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業是利潤中心，項目是成本中心的企業管理體制。配備具有工作經驗的專業人員抓項目成本管理工作。
2、配備好項目班子，加強施工隊伍管理
選準一個有道德素質、會經營管理、橫生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業知識、各負其責，還要具備其他相關專業知識，具有團結協作、敬業精神。
3、采取技術措施控制項目成本
施工準備階段，組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對于項目中的重點工程、控制性工程做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案，并報上級單位審批。
4、加強材料、機械設備的管理和控制
由于施工行業主要材料數量多，價格受市場影響波動較大，因此除業主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。
5、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識
變更索賠也是相對降低工程成本的有效措施之一。項目部要與監理方、設計院和業主充分協調，認真研究合同和施工圖紙。緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單并請監理單位、業主簽證工程量及價款。
6、加強工程項目成本分析與考核工作
工程項目部成本管理范文2
提高全員成本管理意識
首先必須明確的一點是成本管理應該是全員管理，決不單是工程核算人員、財務人員和項目部領導的任務，而是項目部全體建設者的共同任務，成本管理要做到全員參與，樹立全員經濟意識、成本意識。項目部要制定成本管理目標，并且將目標層層分解，明確好項目部內各個成員的成本責任，與每個成員簽訂成本責任書，提高項目部成員的成本責任意識。
施工成本預測
施工成本預測就是根據成本信息和施工項目的具體情況，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學估計，通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和施工企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案。并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。
成本控制
對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采用各種有效措施將施工中實際發生的各種消耗支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本與計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象。
抓好材料的管理與使用
工程開工前，施工項目部應根據工程設計圖紙和工料分析表提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確。在材料采購前，應成立詢價小組，小組對市場價格進行調查，采購人員采購材料的價格不得突破詢價小組掌握的價格?？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對鋼材、水泥、砂石料等大宗材料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”。材料使用過程中應嚴格按會計所開料卡供應，實行限額領料，在材料入庫出庫、領取、補料、退料和廢料回收等環節做好臺賬記錄，工序施工過程中如發現使用材料超出定額要求范圍，要多領材料時，必須由負責工長和班組長提出書面的申請計劃報項目經理審批，申請計劃要說明材料用超的原因，項目經理審批簽字同意后，材料員方可發料。每一階段工程完工后，由材料員盤點，匯報材料使用和剩余情況，分析材料消耗和超耗的情況，由項目經理對每個成員根據經濟責任決定獎罰。
抓好勞動力的管理
在施工準備階段，要制定出不同施工階段各工種勞動力需要量計劃和勞動力使用成本目標，開工后，要嚴格控制定員、勞動定額、出勤率、加班等問題，及時發現和解決勞動力安排不合理，派工不恰當，窩工等問題，可采用各分項工程由勞務分包企業承包施工的方法，在保證施工質量，施工進度的前提下，針對不同的施工工序定質量，定工期，由勞務分包企業承包施工，這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩，減輕了項目部管理人員的工作量，同時達到了降低人工成本的目的。施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規模，優化人員結構，根據已編制的實施性施工組織設計，合理安排人員進場和退場，合理安排工作，提高作業效率，盡量減少成本費用支出。
堅持質量是企業的生命，落實質量責任。
項目部在施工中一定要與業主、監理充分溝通，嚴格按照工程設計合同、施工圖紙要求和施工組織程序全面地完成施工工序，“堅持質量是企業的生命”和“以質取勝”的原則，控制好工程質量，防止因質量問題而引起的成本增加，建立項目經理全面負責的質量保證體系，落實好質量管理責任制。
強化安全意識，確保工期安全。
要堅決貫徹“安全第一，預防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。項目經理要監督指導施工現場做好各項安全工作 ，杜絕因安全出現問題而造成停工和罰款現象的發生。
加強施工變更工程量與價款簽證工作
項目變更與設計變更及時簽證是相對增加工程收入，降低工程成本的措施之一，項目部要積極主動地與監理方、設計方和建設單位充分溝通，認真研究合同和施工圖紙，變更設計應堅持“先批準，后變更，先變更，后施工”“的原則，緊盯現場，對施工中出現的各種問題要做好記錄，收集證據，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯系單并請監理單位、建設單位簽證工程量及價款，我們施工過的一些房地產企業開發的項目，現場變更的“白圖”比正式的施工“藍圖“還要多，類似這樣的項目。更要重視變更工程量及價款的簽證工作。
重視竣工結算與竣工清理
工程進入收尾決算階段后，應盡快組織人員、機械退場，留守人員應積極組織完善工程技術資料和辦理竣工決算手續，同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析比較，查漏補缺。一方面確?？⒐そY算資料的準確性和完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑。盡快與建設單位明確債權債務關系，盡可能將竣工結算成本降到最低。
施工成本考核
工程項目部成本管理范文3
關鍵詞：項目部、成本、控制、管理
Abstract: With the intensification of competitive inconstruction engineering market in recent years, the construction enterprises only strive for light profit, by a mistake may cause loss of business. Strengthening the cost control, reducing the cost of loss to increase profitability has become the key for enterprise to seek survival and development. The construction project department (referred to as the project department) as a profit source of construction enterprises play a decisive role, especially through the comprehensive management of the project can be responsible for the project quality, schedule, safety and effectiveness. As the project cost control has a direct impact on the economic efficiency of cnostruction enterprises, the project department must strengthen the management, control costs to guarantee the quality of the project he is responsible for, so as to guarantee the economic benefits and social benefits of the construction enterprises.
Key words: project department;cost; control;management
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、施工企業項目部的成本的含義。
施工企業項目部的成本即施工成本，施工成本就是施工項目在施工中所發生的全部生產費用總和，包括所消耗的主輔材料，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械臺班費或租賃費，支付給生產工人工資獎金以及項目部為組織和管理工程所發生的全部費用支出。項目部施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進行控制和調整，及時糾正發生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內，以保證成本目標的實現。
二、影響施工企業項目部成本的因素
一）主要因素
1、施工成本控制體系是否健全，是否有效運轉。
成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎。項目部施工成本控制是一個系統工程，是全員、全過程的成本控制，需要項目部每一個部門及每一位人員的參與，施工成本控制體系是否能夠有效運轉至關重要。
2、施工組織設計編制得是否科學、經濟、合理。
施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件，也是指導施工的重要依據，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現象，將起到極其重要的作用，其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。
3、專業勞務承包隊伍的作業水平的高低和對其管理是否到位。
項目部所屬各施工隊直接擔負著工程的施工生產，施工隊伍質量的好壞，素質的高低直接對其管理是否到位都影響著工程成本的控制水平。
4、材料成本能否得到有效控制。
在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右，材料成本節余將影響著整個工程的節約，而且材料費具有較大的節約潛力，因此能否有效的控制材料成本是控制項目成本的關鍵所在。
5、機械設備是否能得到充分合理的利用。
機械設備費用在施工項目成本中占有較大的比重，施工機械設備的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。
二）其他影響因素
1、工程質量控制水平高低。
由于項目部自身原因造成施工質量不過關，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經濟損失，也會給施工企業造成相當大的負面影響。
2、工程施工的安全管理制度是否健全，安全措施是否到位。
目前政府對項目施工的安全及環保工作越來越重視，如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工企業的生存和發展。
3、項目變更索賠工作是否及時有效。
工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，索賠工作稍不細致就會加大了成本支出。
三、加強項目部成本控制的措施
（一）建立一套科學有效的成本控制體系
項目部應明確項目成本控制的目標，健全成本控制責任制，根據成本控制體系對項目成本目標進行分解，并量化、細化到每個部門甚至于每一個責任人，從制度上明確每個責任部門、每個責任人的責任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化項目成本管理觀念，上至項目經理下至作業班組的每一個人，讓其意識到成本管理對企業經濟效益和個人收入所產生的重要影響。
（二）編制科學合理經濟的施工組織設計，優化施工方案。
工程中標后，項目部必須立即組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，施工組織設計應體現科學性、合理性，應有較強的可操作性。編制時要充分考慮當地的自然環境、水文地質、氣象氣候和交通運輸等條件，因地制宜地編制。建立項目部、施工隊伍兩級方案優化和工程數量控制體系，要把方案的逐級優化、工程數量的逐級控制作為重點，并由項目工程師負責。項目部對于公司批復的施工方案和工程數量，要進行再優化和再控制，同時施工隊伍也要根據項目部下達的施工方案和責任預算工程量進一步再優化和再控制。
工程項目部成本管理范文4
關鍵詞：工程項目 責任成本管理
Project cost management responsibility for the study
LiWenJun
(China Railway 15 Bureau Group Co., Ltd. Luoyang, Henan 471,013)
Abstract： The quality of project management of construction enterprises determines the rise and fall. Articles by the construction enterprise project cost management responsibility for all stages of careful analysis, pointing out that the responsibility of the project cost management should pay attention to a few key links, and put forward the basic ideas of responsibility cost control and methods.
Keywords： project cost management responsibility
引言
工程項目，是企業經濟效益的源泉，項目管理機構是責任成本控制的源頭。責任成本管理 [1]則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發生進行控制和考核。工程項目責任成本管理如何，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。工程項目責任成本管理好壞是衡量施工企業生存和發展的試金石[2]。
1. 事前階段―投標決策控制
1.1堅持理性經營
對投標項目進行經濟效益預評估，把投資規模大、預期效益好、資金有保障、發展有前景的項目作為經營工作主要目標，不攬預期虧損、墊資或資金不到位的項目，不攬管理能力與規模擴張不匹配的項目，規避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎。
1.2精算投標報價
在投標階段責任成本控制工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據，這是成本管理工作的前提，決定了責任成本控制的好壞。
施工預算的編制應以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這種方法為施工生產制定了標準成本，同時又為責任成本控制提供了依據，具有很強的針對性，能夠將可能發生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能性，又避免了以過低價格中標，為企業合理盈利奠定基礎。
2. 事中階段―項目責任成本控制流程
2.1選聘項目經理
項目經理作為項目實施“一支筆”制度的執筆人，全面組織項目部的各項工作，其思想觀念、作風行為、管理才能、決策才能、施工組織才能、戰略眼光等無一不影響著整個工程項目。因此選聘優秀合格的項目經理是搞好責任成本管理工作的一個主要前提。項目經理必須及時掌握和深入分析責任成本執行情況和項目盈虧狀況，能夠迅速采取有效措施，對責任成本管理工作查漏糾偏。
2.2編制、審批與優化實施性施工組織設計
牢固樹立“方案決定成本”理念，發揮方案預控在責任成本管理中的主導地位。實施性施工組織設計術活動在整個項目生產管理過程中的具體體現，確定一個科學合理的施工組織方案，是實施技術預控和成本預控的關鍵，也是項目管理成敗的關鍵。
公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前必須有經公司業務部門審核、總工程師審核批準的實施性施工組織方案。上級批復的實施性施工組織設計是工程公司編制項目部責任預算的法定依據。
2.3清查核準工程數量
（1）清查核準工程數量
工程數量是編制責任預算的重要依據之一。工程公司依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數量進行實測審核，并以實測數量作為編制責任中心責任預算的依據。項目部要依據施工圖數量建立工程數量總賬，各責任中心要根據實測的數量建立各責任中心工程數量明細賬。
（2）工程數量的控制
工程數量要實行逐級控制制度，分別由子工程公司、項目部和責任（成本）中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量。同時建立工程數量控制、激勵和約束機制，明確工程數量三級控制體系所體現的經濟利益。
2.4執行“三項招標”制度，確定工、料、機單價材料價格、機械臺班價格、勞務單價是編制責任預算的重要依據。項目部必須到現場進行實地調查，嚴格執行設備、材料和勞務“三項招標”制度(包括勞務招標、材料、機械設備的集中招標采購或租賃），實事求是地確定內部價格，確保責任預算的準確性。遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預算編制的，公司成本管理部門必須依據公司確定的施工組織設計，調查當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作為項目部簽訂勞務合同、供料合同、設備租賃合同的最高限價，避免先干后算可能帶來的經濟糾紛。
2.5建立項目責任成本體系，劃分責任中心
主要內容包括：劃分責任中心；明確各中心的責任范圍；確定各中心的責任目標；制定工資分配辦法；項目依據責任范圍編制責任中心的責任預算并向責任中心分解責任預算；分離出項目經理調控基金；項目經理與責任中心簽定承包合同等。
實行責任成本核算，必須對每個責任層次所進行的經濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任中心。
責任中心是責任成本核算的主體，責任中心的建立必須科學，規范、無責任交叉，要本著“負責什么，就控制什么”的原則來建立責任中心。建立以責任中心負責人為主要責任承擔者的責任中心，是責任成本管理的基本前提和重要環節。
2.6編制責任成本預算
責任預算編制（包括項目責任預算編制和各責任中心責任預算編制）是開展責任成本管理工作的基礎。通過編制責任預算，明確項目總體目標成本和分項目標成本，對整體成本管理的控制指標做到心中有數。
①責任預算編制體制
責任預算實行“兩級責任預算編制體制”。工程公司負責項目部責任預算的編制和調整，項目部負責責任區和責任中心責任預算的編制和調整。
②編制依據
企業內部定額、按規定審批的施工方案和施工圖工程數量、按規定程序確定的工、料、機調查（招標）價格、業主關于計量支付的有關規定、公司有關文件、現場有關情況等。
③責任預算組成
項目部責任預算總額由主體工程預算、項目部本級管理費預算、臨時工程責任預算及創效指標四部分組成。
④項目部責任預算的編制
主體工程預算編制：以責任預算模塊為對象，以企業內部定額為基準進行編制。
項目部本級管理費預算編制：項目部本級管理費預算指依據工程公司勞資及財務有關文件規定計取的項目部為組織和管理施工生產而發生的費用。包括項目管理人員責任工資、項目間接費用和其他間接費三部分。
⑤項目部責任中心責任預算的編制（責任預算的二次分解）項目部對責任中心的責任預算編制分為成本中心責任預算和費用中心責任預算。
第一、成本中心責任預算編制成本中心是指直接參與施工的單位或個人。遵循項目責任預算的編制方法、標準和原則，由項目部負責各成本中心責任預算的編制和調整。成本中心責任預算以由項目部經過方案優化與實測后的細目工程量和項目部調查確認的材料采購價格為依據編制。
成本中心的勞務隊伍責任預算編制與項目責任預算的編制方法相同。其預算人工費、小型二、三項材料費、小型機具費、綜合管理費由勞務隊伍承包，其余材料費、機械費納入成本中心的承包范圍，嚴格區分。
成本中心管理費標準是根據項目部自行制定的管理費開支標準和定崗人數，由項目部管理費中心統一制定并負責日常開支管理，成本中心包干使用。包括定崗管理人員責任工資、辦公書報費、水電費、電話費、差旅交通費、房屋租賃費、防暑取暖費等包干費用。
成本中心只是對預算范圍內的工、料、機數量和工程數量負責，按工、料、機預算價格計算實現的節超費用為成本中心工作績效，材料價格實行與施工隊同樣的預算價格結算方法，對因價格變動發生的成本節超不負責。
第二、費用中心責任預算編制
費用中心是指管理項目的部門或個人。按項目部劃分的中心和確定的費用控制標準，依據各中心承擔的工作內容和責任范圍分別編制責任預算。
項目經理或領導小組：項目部責任預算與各責任中心責任預算之和的差額形成項目經理調節基金。但由于存在不確定因素而暫未分解的責任預算應單獨計列，不屬于調控范圍，不作為項目調節基金的上報統計價值。該基金總額的凈結余為項目部的責任盈虧。
二次分解責任預算后需要達到的目的。
第一、建立成本管理各類臺賬（物資、勞務分包、工程數量）；
第二、分解勞務隊承包單價，做出勞務承包單價預案；
第三、簽訂成本中心“零利潤”合同書，明確各中心分項目標成本和中心的責權利。
第四、分解整體預算的工料機費用，為勞務隊伍管理的“工序分離、工費承包、設備租賃、材料統購”合同簽定原則和規避政策風險奠定基礎。
2.7界定經濟責任，簽定責任合同，確定項目上交款指標
責任預算編制后，要按照責任層次逐級簽訂責任預算承包合同，以合同的形式來規范和約束責任成本的控制行為。
各項目部和責任中心都必須在上級規定的體制、機制范圍內進行運作，并建立一套完整的適合本項目部特點的控制保障制度。通過機制的運行、制度的落實，達到有效控制成本的目的。
2.8進行責任成本核算，準確計算盈虧項目責任成本核算，是以責任中心的責任成本為對象，以責任中心為核算主體，以責任預算、經濟管理、責任會計為主要手段，對責任中心的責任成本進行的歸集和界定，明確責任履行結果，實施考核兌現。
2.9完善考核機制，及時兌現獎罰
公司成本管理部門要按月、季、年度對項目進行綜合考核，分階段兌現合同約定，在項目竣工以后，再進行末次兌現，做出評價結論。在考核兌現中，上一責任層要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核，評價和兌現獎罰。每個項目部都要按照規范的要求，制定科學合理的責任考核方法。對責任預算執行情況的考核，應在責任中心編制的責任報告基礎上，對項目責任預算完成情況進行分析，總結成功經驗，揭示存在的不足，提出改進意見。對責任中心的責任成果進行考核、評價后，上一責任層要根據責任預算承包合同的有關規定，給下一責任層兌現獎罰。
2.10責任成本的過程控制與監督管理
（1）過程控制
建立工程項目責任成本管理定期分析報告制度。項目部要從經營成果、對上與對下計量差價分析、材料節超、項目施工方案優化執行情況、資金流向、工程超拔款、項目本級費用責任預算及執行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結成本節超原因，及時調整偏差，防止成本失控，保證責任成本目標實現。
（2）監督管理
抓好工程項目責任成本過程控制，還必須做好監督管理工作，通過成本管理、紀檢、財務、審計等部門的協調互動加強對責任成本管理的過程監控。
責任成本督查工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，對出現責任范圍內虧損的，還需以繳納的風險抵押金或預留的崗位工資予以彌補，并按相關規定追究責任人責任。
2.11貫徹安全、質量、工期成本觀念，強化變更索賠意識
（1）貫徹安全、質量、工期成本觀念安全、質量、工期是工程項目管理的重要內容，也是責任成本管理的重要內容。
貫徹安全成本觀念，關鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經濟效益。
工程質量是施工企業的市場信譽保證。要從質量成本管理中要效益，一是要堅決避免片面追求經濟效益而忽視質量現象的出現，這既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響，二是在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。項目管理中，要把安全、質量、工期管理與責任成本控制有機結合起來，找到四者之間的最佳結合點。
（2）強化變更索賠意識
在目前環境下，變更索賠收益已成為施工企業增收的重要途徑。加強變更索賠工作的關鍵在于建立完善的變更索賠制度，從機構、技術、方式方法、激勵機制等方面入手來加強此項工作，為企業增收創造條件。
3. 事后階段―工程項目竣工控制流程
3.1技術資料的準備與竣工決算的管理
合同條款對工程竣工驗收有明確規定，因此，在工程施工過程中，要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性和可靠性，在工程竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準確性與完整性。
3.2做好收尾工作
從現實情況看，很多工程到收尾階段，主要施工力量就被抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排組織有關人員(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，把竣工掃尾時間縮短到最低。
3.3做好工程結算工作，加大對工程尾款的催收力度
工程竣工決算階段，項目財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標額外需要業主簽認的費用，在向業主提出最終結算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結算收入。
3.4做好“銷號”工作
與業主理清合同責任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務歸集到上級公司實行集中管理。一是降低管理成本，二是防范資金風險，三是提高資金使用效率。
3.5建立一套完善的系統
依托現代信息技術，通過對完工項目的責任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統，指導今后的責任成本管理工作。
施工企業工程項目責任成本管理貫穿于項目施工生產的全過程，涉及到企業和工程項目的各個部門、各類人員，如果能抓住以上關鍵環節，并做好貫徹落實，我認為一定會取得良好的經濟效果。
參考文獻:
[1]任漢波，等。工程項目責任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業出版社，2001.
[2] 徐強. 責任成本管理與企業經濟效益[J]. 河南商業高等專科學校學報，2002年9月第15卷第5期：20-22
工程項目部成本管理范文5
關鍵字:工程;項目成本;管理;控制
工程項目成本管理是根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求,對工程項目成本進行有效組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力,增強企業競爭力的必由之路。
1項目成本管理的重要6027
工程項目作為一次性事業其生產過程具有明顯的單件性;同時,工程項目活動過程不可逆,也不重復,它帶來了較大的風險性和管理的特殊性。工程項目的主要目標有工期、成本、質量和安全,而每一個目標管理中均與成本息息相關。以工程項目成本控制為例,它就不單是一個資金管理問題,而是經濟、技術和管理的綜合問題。
2項目成本管理中存在的問題
1)企業缺乏一套完善的責權利相結合的成本管理體制?，F行的施工項目成本管理體制,很多不能很好地將責權利三者結合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,沒有形成完善的成本管理體系,在一定程度上挫傷了工作人員的積極性,不利于進一步的技術開發,也不利于工程項目的成本管理與控制。
2)缺少對質量成本和工期成本的管理與控制。長期以來,我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系,或者過于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,或者片面追求經濟效益而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足;后者利潤指數可能很高,但因質量上不去,會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本,既增加了成本支出,又對企業信譽造成不良影響。
3)成本核算留于形式,指導意義不大。一般來說,每個項目雖配有預結算員,但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量,作為結算依據之一,在施工過程中沒將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。
3加強成本控制管理的措施
1)建立和完善責權利相結合的項目成本管理體制
建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵。在抓進度、質量的同時嚴抓施工成本核算管理,創造良好的社會、經濟效益。改革現行的成本核算員管理體制,由公司對各項目成本核算員實行統一委派,集中管理,不定期輪崗,定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗,使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離,才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。
2)加強質量成本、工期成本的管理與控制
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和由質量預防費、質量檢驗費和質量損失費構成。質量成本管理的目標是使質量成本綜合達到最低值。一般來說,質量預防費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加。質量檢驗費用較為穩定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長,而質量損失則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用必然能找到一個質量成本最低的理想點。合理工期,指項目成本支出最低,工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,在安排工期時,要注意處理工期與成本的辯證統一關系,均衡有節奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。
3)不能讓成本管理流于形式,抓好成本預測、預控,認真履行經濟合同項目成本的管理,首先必須抓好項目成本的預測預控工程簽約后,公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃,另外編制工程施工任務單和所需機械臺班,然后根據上述數據進行對比、校正,再結合現行當地人工、材料、機械的市場價,測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后,公司與項目部簽訂承包合同,在承包合同中,對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂,確保項目部和公司總部責、權、利分明,雙方按合同中的責任,自覺地履行各自的職責,以保證項目施工順利完成。
4)加強人本管理首先增加成本管理的柔性化,在施工中大力提高全員目標成本管理意識,調動職工的成本管理積極性,有意識、有目的地引導職工由粗放型經驗式成本管理向集約型科學式目標成本管理轉變,由核算型被動式成本管理向管理型主動式成本管理轉變,由成本消耗型管理向增值贏利型管理轉變,由框架型的舊模式向市場型的新觀念轉變。由于職工成本效益觀念提高了,成本管理措施到位了,這樣也就使工程項目目標成本更貼近于工程實際,更符合規律,資源得到更合理的配置。
其次,選派懂經營、善管理、責任心強的項目經理,項目經理作為項目法人,在項目中起著決定性的作用,嚴格推行項目經理職業化的工作思路,建立項目經理檔案,保證項目經理的質量,確保將工程項目的成本管理抓出實效。
最后,采用盡所能的用工制度,在項目部內,要選用素質高、責任心強的管理人員。對那些不負責任,扯皮推諉,損公肥私,假公濟私的人堅決清理出去,盡量做到人盡其才,才盡其用,充分發揮每個員工的積極性和能動性。
4結論
公司對項目部實行目標成本責任制,項目部對各分部、分項工程實行目標成本責任制,要把成本核算一級一級分解,切實開展工序核算!單機單車核算、單項工程核算,并以合同為依據,抓好驗工計量為主體的統計核算工作,建立健全各級成本控制、核算制度、臺賬及其各項原始記錄形成各種可控的責任中心,具體到每項成本的控制都有指標,都有人負責?？傊?進行項目的成本管理關鍵在于落實,應從完善各類控制制度、規范核算程序入手,分解細化成本目標,把責任成本控制、核算工作貫穿于施工管理的全過程,達到提高經濟效益的最終目標。
參考文獻:
[1]張志宏.工程項目成本管理與控制[J].山西交通科技,2005,6 (172):88-89.
工程項目部成本管理范文6
[關鍵詞]項目管理；成本管理；管理模型；掙得值法
1引言
在施工項目管理活動中，成本管理是一個逐步明晰化的過程。從項目的籌備、實施到最后的竣工，管理人員在每一個階段都必須有效地使用專門知識和技術去預測和控制成本，并不斷地協調成本目標與工期目標、質量目標之間的關系，以確保整個工程能夠保質保量地如期完工，實現預期利潤。但是，要在項目一開始就做出精確的成本估算，并要實現對成本的實時監控，掌握成本與工期之間的對應關系，在手工操作的情況下是很難辦到的，因此必須建立施工項目成本管理信息系統。
2施工項目成本管理系統
項目成本管理系統(PCMS，ProjectCostManagementSystem)是通過對成本的預測、估算、核算來實現對成本的控制的，它體現了成本信息化的過程。目前的項目成本管理系統大多是從投資者的角度來管理項目成本的，施工企業的成本管理系統則往往是從整個企業的角度來構建的，以施工項目部為主體而設計的成本管理系統并不多見。但是，施工企業由于其特有的經營管理模式又非常有必要而且有可能建立施工項目成本管理系統。首先，工程項目的施工是以項目部為單位進行的，項目部是作為成本中心而存在的。項目部經理人員的主要任務之一就是通過對工程成本的事前預測、事中控制和事后評估來降低成本，實現盈利。其次，工程項目的施工通常是分散進行的，經理人員獨立負責整個項目人、財、物的管理工作，項目部也可以被看成是一個獨立的生產運作機構，它與整個施工企業的聯系并不是非常緊密。再次，作為項目部的經理人員要將工期計劃、成本計劃與質量指標很好地結合，及時地跟蹤成本計劃的執行情況，合理安排資源，采取相應的成本控制措施，如果不利用信息系統幾乎是不可能完成這些工作的。
以施工項目部為對象建立的施工項目成本管理系統構建的方法與一般的信息系統是一樣的，不同點在于通過對項目部成本管理活動的分析，建立關于施工項目成本管理的模型。此模型不僅要反映項目成本管理的過程，幫助管理者合理規劃資源，核算各項成本指標，更要能夠動態地描述出計劃成本、預算成本和實際成本之間的關系，為管理者進行成本控制提供指導。
3施工項目成本管理模型
3．1施工項目成本管理活動分析
施工企業在與客戶簽訂工程施工合同后成立工程項目部，項目部的主要職責一方面是根據施工合同的要求，按質按時地完成施工工作；另一方面是通過對整個項目進行事前、事中和事后的成本控制以實現該項目的預期利潤。項目部作為成本中心，它所需要控制的成本范圍是由企業決定的。施工企業根據工程合同標的，采用倒推法，在扣除預期利潤、稅金后確定合同總成本(計劃成本BCWS)，該計劃成本就是項目部的預算成本(BCWP)的上限。施工項目成本管理可以劃分為事前計劃、事中控制和事后考評三個階段：事前計劃包括編制資源計劃、成本估算、成本預算三個步驟；事中控制包括成本核算與分析、成本控制兩方面；事后考評指的是成本決算。在建立成本管理系統時，可以用六大模塊來具體反映項目成本管理活動。我們將首先給出成本管理模型的IDEFO圖，再進一步對其分析、說明。
3．2施工項目成本管理模型(見下頁圖1)
3．3施工項目成本管理過程分析
3．3．1資源計劃編制
編制資源計劃的目的是要確定完成項目活動需要的物質資源(如人員、設備、物資)的種類和需要量。項目部管理人員在接受任務以后，首先根據合同和施工設計圖對該項目進行工作分解，編制工程項目分解表。即將項目劃分為一個個較小的、更易管理的工作單元，以便識別出項目中需要的資源、技術、時間，提高資源、成本及時間占算的準確性。工程項目分解表也是進行項目成本估算、預算和控制的基礎。其次，確定工程項目分解表中每一工作單元所需的人員、物資、設備等資源的種類、數量及使用時間，并將其匯總確定完成整個工程所需各項資源的種類、數量及時間。在這一過程中，項目部需考慮企業現有的可供使用的人員、物資及設備情況，并結合企業或行業的定額標準進行分析。在確定人工定額時，可根據不同的工作性質采用不同的定額標準。例如技術性較強的工種，輔助工種采用時間定額計算；鋼筋、混凝上等工種可采用產量定額計算。確定機械臺班定額時也可采用同樣的方法。第三，通過市場詢價及分析預測方式制定各類資源的單價表。最后，將以上各項數據分類、匯總、計算，制定出工程項目計劃人力資源需求表、物資需求表、設備需求表。此三項需求表應包含各類資源的需求數量、單價、總價。另外，對于不同的施工方案可能有不同的資源組合方式，那么就需要項目管理人員在綜合考慮成本、技術、時間及質量等多種因素的基礎上做出選擇。
3．2．2成本估算
成本估算是在編制資源計劃的基礎上對于工程項目成本做出一個更全面的計劃。管理人員通過對合同標的、各類資源計劃需求表、企業內外部資源單價及企業歷史項目成本數據的分析，采用施工項目成本估算實物法，進一步確定出該項目的直接工程成本、間接成本及其他費用。具體估算步驟是：
3．3．2．1根據已經編制好的資源需求表匯總后估算出工
程項目的直接工程費
直接工程費包括人工費、材料費、機械使用費(含自有施工機械和租賃機械所發生的安裝、拆卸、使用和進出場費)；
3．3．2．2以直接工程費為基礎，按合同約定或歷史經驗估
算工程其他直接費用
其他直接費用包括材料二次搬運費、臨時設施費、生產工具用具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等；
3．3．2．3將以上兩項合計后估算出直接工程成本；
3．3．2．4估算間接費用
間接費＝直接費x間接費費率。在確定間接費率時可參照企業以往的經驗或合同條款；
3．3．2．5占算工程施工預算總成本
預算總成本＝人工費材料費施工機械使用費其他直接費用間接費。
3．3．3成本預算
工程項目成本預算與估算是不同的，最大的區別在于預算提供的成本是按時間分布的，目的是要實現對成本實施情況的動態監控。成本預算是成本管理與控制的最重要的環節之一，它為工程項目以后的成本管理提供了一個可以比較的標準。在這一過程中，所要做的主要工作就是根據項目進度計劃的要求，將成本估算的各項結果按時間分
解到各年、季度、月、旬或周，以便項目部各部門能夠進一步明確責任、開展工作。成本預算工作的結果是要完成成本預算單和預算表，以及給出預算成本的時間一成本累計曲線圖。
成本預算單是按照各分項目或工作單元給出的，它必須包括分項目內容、負責人或供應商、項目開始和結束的時間、預算成本數額(按人工費、設備費、材料費分別填列)。
時間一成本累計曲線圖的橫坐標表示時間(月)，縱坐標表示成本(萬元)。它的繪制步驟是：
①根據工程項目進度計劃書和每單位時間內需用的各類資源量，計算單位時間成本；
3．3．4成本核算與分析
在任何一個成本管理系統中，成本核算都是非常關鍵的，因為它起到了承上啟下的作用。一方面它為成本控制提供所需的信息，另一方面它又是進行成本分析和考核的依據，通過與預算數據的比較可以明確預算制定得是否合理、執行得是否有效。作為工程項目的成本核算主要是借助于會計賬、表，采用通常的項目成本法進行計算。在此基礎上，采用各種成本分析的方法，評判出成本執行的狀況。成本分析的方法有與他類型企業相同的分析方法，如比較法、比率法、因素分析法、目標成本差異分析法，也有其特有的分析方法，如專項成本分析法和綜合成本分析法。專項成本分析法又包括成本盈虧異常分析、工期成本分析和質量成本分析。成本盈虧異常分析主要從產值與施工任務單的實際工作量和工程進度是否同步，資源消耗與施工任務單的實耗人工、材料和機械使用情況是否同步，其他費用(如料差、臺班費)的產值與實際支付是否同步、預算成本與產值是否同步、實際成本與資源消耗是否同步這五個方面來對比分析成本盈虧的情況。工期成本分析是運用因素分析法，找出目標工期成本與實際工期成本之間產生差異的原因。綜合成本分析法是工程項目成本分析廣泛采用的一種方法，它通過對計劃成本、預算成本和實際成本的“三算”對比，分別計算產生偏差的原因，為今后進一步的成本管理提供幫助。它既要在分項工程成本分析中采用，也要在竣工成本分析中采用。成本核算與分析的結果是產生成本變動因素分析表、成本動態比較表、分項工程成本分析表、月度成本盈虧異常情況分析表、預算成本差異分析表。
3．3．5成本控制
施工項目的成本控制是控制項目預算的變更并及時調整以達到控制目的過程，它貫穿于整個成本管理過程，這也是它與成本核算與分析的最大不同點。成本核算與分析僅僅是對前期成本預算執行情況的總結和分析，成本控制則是從成本預算開始執行時就已進行了。本文前面提到的時間一累計成本圖、綜合成本分析法都是成本控制的方法。在這個模塊中，主要是采用掙得值法(Earnedvalue)，通過使用“掙得值”的概念來進行成本、進度的績效分析，給出掙得值評價曲線圖，針對出現的偏差給出相應建議。掙得值法是國際上較流行的項目成本管理方法，它包括三個基本指標：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即計劃成本，指根據批準認可的進度計劃和預算，到某一時點應當完成的工作所需使用資金的累計值(它是可以同時反映出項目進度和費用的指標，BCWS在施工過程中一般保持不變，除非合同有變更)。BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即預算成本，指根據批準認可的預算，到某一時點已經完成的工作所需使用資金的累計值(它以貨幣的形式反映了滿足質量標準的工程項目的實際進度)。ACWP(ActualCostofWorkPerformed)即實際成本，指到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額。以上的三個基本值都是關于時間進度的函數，它們可以被反映在掙得值評價曲線圖中，如圖2。
圖中的橫坐標表示時間，即項目的進度：縱坐標表示費用的累積。由三個基本值之間的關系還可引申出另兩個評價指標：①費用偏差CV(CostVariance)，CV二BCWP－ACWP，當CV>O時，表示節支，項目執行效果良好；當CVO時，表示進度提前；當SVBCWS>BCWPJlCV3．
3．6成本決算
施工企業所進行的成本決算是以單位工程為對象，以工程竣工后的工程結算為依據，通過對工程成本分析，編制出工程項目決算書，一方面為項目的驗收提供依據，另一方面便于企業對項目部進行經營績效評價。在項目成本決算的過程中，輸入系統的是會計報表和各部門工程工作量核算表及其他的竣工資料，經過系統的統計后可生成工程項目竣工財務決算總表。
