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工程總承包的項目管理目標范文1
關鍵詞：總承包；項目模式；施工管理；發展
引言
工程總承包項目管理模式，是通過一定的組織和管理方式，系統地對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并確保其目標的實現。隨著我國社會的發展，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。本文就總承包項目管理實施過程中的若干要點進行了分析，以期能對后的總承包模式項目管理起到一定的借鑒作用。
1工程總承包的界定
工程總承包是項目業主為實現項目目標而采取的一種承發包方式，具體是指從事工程項目建設單位受業主委托，按照合同約定對從決策、設計到試運行的建設項目發展周期實行全過程或若干階段的承包。在國際上，并不是任何一種將工程項目建設過程中的兩個以上的階段交給一個組織承擔的方式都是工程總承包，如，美國的設計建造協會（DBIA）對總承包的定義為：設計-建造（Design-Build，以下簡稱為DB）模式，也稱為設計-施工（Design-Construct）模式或單一責任主體（Single Responsibility）模式。在這種模式下，集設計與施工方式于一體，由一個實體按照一份總承包合同承擔全部的設計和施工任務。這里的DB 模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）總承包模式。
由此可見，只有所承包的任務中同時包含設計和施工，才能被稱之為工程總承包，設計階段可以從方案設計、技術設計或施工圖設計開始，單獨的施工總承包或采購+施工總承包、采購+設計總承包都不在總承包范圍之列。
2發達國家對工程總承包的資質管理
2.1國外承擔項目總承包的組織形式
國外承擔項目總承包的組織機構一般由兩種形式，一種是永久組織，即永久性的 經濟 實體，包括以施工企業為主導的總承包實體和以設計企業為主導的總承包實體；一種是臨時性的組織，即針對一個具體的項目，由若干個設計單位和施工單位組成的臨時性聯合體組織，如圖1所示。
2.2對工程總承包組織的資質管理
在資質管理方面，國外一般沒有專門對項目總承包單位規定資質等級，永久性的總承包單位本來就很少，大多是臨時組建的項目總承包聯合體組織，政府主管部門一般只規定和審查企業的設計方面和施工方面的資格，主要看專業人士和技術方面的力量情況。一個組織，不管是臨時性的還是永久性的，只有同時具備設計方面的資格和施工方面的資格就可以進行項目總承包。
對設計或施工資質的管理，主要分兩類，一類是以歐美國家為代表，沒有政府定級制度，側重自由競爭，主要靠市場交易主體的相互制約和個人資質的管理；一類是以日本為代表，對參與政府工程的企業實行分級，業績優良的企業允許申報，建設省考核并審批其資格。
3我國工程總承包及其資質制度的發展
3.1分別以設計和施工為主體發展
改革開放初期。建設領域開始嘗試工程承包和組織方式的變革，1982年，原化工部對江西氨廠改尿素工程實行第一個以設計為主體的工程總承包試點；1984年，原國家計委在 總結 原化工部工程總承包經驗的基礎上，將工程總承包納入了國務院頒發的《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干 問題 的暫行規定》（國發[1984]123號），明確提出了對項目建設實行全過程總承包的要求。
20世紀80年代后期。1987年國家計委等五部委聯合頒發《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業有關問題的通知》。此后，原國家計委、建設部等部委相繼下發文件，要求在設計、施工企業組建開展工程總承包試點，并先后批準了94家工程總承包試點企業，指出“試點企業可對工程項目實行設計、采購、施工全過程的總承包”。
20世紀90年代。1992年，建設部頒發了《工程總承包企業資質管理暫行規定》，第一次通過行政法規把工程總承包企業規定為建筑業的一種企業類型，同時頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，對設計單位進行工程總承包資格問題做出了規定；次年頒發了《關于開展工程總承包資質就位工作的通知》；1997年11月，我國頒布了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進行總承包，并規定從事建筑活動的主體取得相關資質等級后才可在其范圍內從事建筑活動；1999年8月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》（建設[1999]218號），先后有560家設計單位領取了甲級工程總承包資格證書。
4我國企業資質管理存在的問題
盡管近幾年我國工程總承包發展較快，但從我國工程總承包的發展歷程來看，我國培育工程總承包市場的相關制度、措施還存在著許多不足，在某些方面甚至制約了工程總承包的發展。
資質管理按行業及行政職能部門分割，總承包企業“畫地為牢”
我國工程總承包模式和承包企業的發展是分行業、分地區培育起來的，這就形成了資質管理的相關行業部門的利益爭奪。
4.1業務上的行業分割。
盡管2007年我國新頒布了監理、勘察設計、施工等資質標準及管理規定，但相比于舊規定，其管理思路還未真正跳出維持舊有秩序的窠臼，沒有脫離行業部門管理的桎梏，資質管理沒有擺脫各部門的多頭管理，如施工特級資質類別由原來的12項減少為10項，10項中涉及鐵路、交通、水利、信息產業、民航等方面資質，仍需由相關主管部門會同建設主管部門審核，這就為行業間的利益平衡埋下了伏筆。2007年的《規定》中85個類別限定了企業只能在所申報的類別中進行建筑業務活動，不同種類的資質業務范圍和 內容 不同，不得相互逾越；同種資質的企業只能在同類業務范圍內進行競爭，，而不能憑借自己的能力在整個建筑市場上自由選擇，嚴重制約了有活力企業的發展空間。
4.2過程的部門切割。
目前，中國 的工程建設過程被人為地劃分為建設前期、建設期（勘察、設計、采購、施工）等不同階段，并分別由不同的政府主管部門實施管理。其中，建設前期由項目審批部門管理，工程勘察設計、施工、監理等由建設部門管理，但分別錄屬于建設部門內不同的職能部門，所有階段無一例外地實行資質管理制度。根據我國招投標法，招標單位必須具有一定資格，因此，在這種體制下，按照新的《勘察設計資質管理規定》、《建筑業企業資質管理規定》，可以承擔工程總承包任務的勘察、設計綜合資質和施工特級資質的企業在承擔設計-采購-施工或交鑰匙工程時，仍然面臨著招標資格的問題。
由于歷史延續和各行政部門利益而造成工程項目周期企業資質各管一段，二十多年來，為推進我國工程總承包企業的發展，雖歷經變革，卻仍然不暢，造成工程總承包在我國發展的局限性。
5對資質管理制度相關建議
5.1建立社會化和市場化機制，提供能力擔保
逐步建立由市場認定企業能力的機制。企業能力由市場第三方如工程擔保、質量安全保險企業去認證，并通過權利義務的制衡來實現。發揮這一作用的第三方可以是工程擔保公司或質量安全保險企業。這類企業為了追求自身利益最大化，風險最小化，他們在為建筑業企業提供擔保、保險前，必定對企業進行全面審查，包括企業的信用等級、生產、管理能力等。這樣，擔保、保險這類市場主體在追求自身利益的同時實現了對建筑業企業能力的甄別。這種甄別不再是行政意義上的，而是市場主體對利益的追求使然。
5.2應用信息技術，建立信息共享和公開機制。
我國建筑市場信用體系的網絡平臺和建筑市場監管系統已在部分地區開始啟用，隨著“統一的信用信息平臺、統一的信用評價標準、統一的信用法規體系、統一的信用獎懲機制”的建筑市場信用體系在我國全面展開和信息共享、公開機制的完善，建筑企業承擔工程項目信息、項目建設效果、信用等信息全面公開，即可為業主方提供能力和信用查詢，從而弱化資質管理的效應。
5.3適應市場，完善 法律 制度，促進聯合體的發展
工程總承包是項目業主為實現項目目標而采取的一種承發包方式，承包單位依據市場的需求進行資源的優化組合，圍繞某一項目組成設計—施工聯合體進行項目總承包，這也是市場選擇的一種形式，這樣既可以做到企業間資質互補，優勢互補，增強總體的競爭能力；又能夠按照效益最大化的原則配置資源，從而為各方獲取較大的經濟收益。日本、美國等國的建筑企業為了應對規模浩大、技術復雜、競爭殘酷的工程項目，往往結成企業聯合體聯手投標、聯合經營。
在未來市場上，共同經營項目的聯合體將與企業間的總分包結構模式同時存在。所以，在促進工程總承包企業的發展時，不應對總承包企業的組建途徑進行過多的限制，應積極探索有利于聯合體發展的法律和制度。
6.結語
總之，在市場競爭加劇的背景下，建筑工程管理也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高。只有熟練掌握總承包項目管理模式控制原理和方法，認清項目的成本，切實加強管理控制力度，最大限度地提高經濟效益，才能滿足企業生產經營的最終目的。
參考文獻：
[1] 王珍.我國工程項目管理模式變遷研究[J].生產力研究.2008（7）：77-78，133.
工程總承包的項目管理目標范文2
關鍵詞：電力建設；物資管理；EPC總承包模式
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
一、電力工程總承包的內涵
工程總承包方式在國際上已被越來越多的業主用于工程建設項目，而電力工程總承包主要指電廠工程總承包，是建設工程項目總承包的一個分支，是電力工程項目管理的一種方式。項目總承包單位通過投標競爭與業主簽訂總承包合同，對一個電力工程項目從開始籌備到項目完成，進行全過程的組織與管理。電力工程總承包的范圍，通常是指電力工程建設項目的全過程，即承包商負責方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計、采購、施工、試運及保修等，但在實際電力工程總承包中，由于具體的情況存在千差萬別，因此電力工程總承包的范圍也因工程而異。電力工程總承包可以是由一個具有資格的單位負責，也可以是由幾個單位組成聯合體共同負責。項目總承包單位通過投標競爭與業主簽訂總承包合同，對一個電力工程項目從開始籌備到項目完成，進行全過程的組織與管理。電力工程項目總承包是電力工程建設工程項目管理向社會化、專業化方向發展的一種較好的形式，也是當前在國際上廣泛采用的一種方式。
二、電力工程總承包模式的探討
建筑工程總承包相對于施工或設計總承包而言，涉及的面更廣，要求更高，承包商介入工程的深度更深，周期更長，在實施過程中所遇到的風險會更多，因此，有必要對工程總承包模式下的風險進行深入的研究。 電力工程同其它行業一樣需要根據工程的具體情況，采取不同的工程總承包模式，以往的施工總承包模式較為常見，但隨著電力市場的不斷發展，工程總承包模式也隨著業主的不同要求，發展得越來越豐富，工程總承包商在不同模式下所遇到的風險也變得越來越復雜。電力工程總承包風險的識別與管理電力工程總承包相對于化工等行業而言，起步相對較晚，目前許多電力行業的單位，尤其是電力設計院已經開始轉變企業的運作模式，由以前從事單一的勘測設計工作，逐漸向工程咨詢和工程總承包業務拓展，而且一些電力企業在開展工程總承包業務過程中取得了很好的成績，獲得了可觀的收益，但同時也交了不少學費，學到了豐富的經驗，因此，有必要結合電力工程的特點，去研究電力工程在實施工程總承包過程中可能存在的風險，以及如何去進行風險管理。通過實證研究剖析常見的電力工程總承包風險，鑒于近年來國內電力工程建設市場的競爭日趨激烈，電力供需緊張的局面逐步得到緩解，火力發電的市場份額逐步降低，而國際電力工程建設市場卻有很大的空間，特別是東南亞一些發展中國家，如印度尼西亞、印度、馬來西亞、越南和泰國等，電力需求的缺口還很大，急需要進行大規模的電力工程建設，因此，國內許多企業紛紛把目光投向國際市場，包括許多電力設計院也開始找新的市場。在東南亞這些國家，電力工程建設的模式與國際接軌較好，許多項目都采用工程總承包的模式。而國內與國際的外界環境完全不同，國內遇不到的風險，在國際工程中很有可能就是災難性的問題，導致工程項目的失敗。因此，國際市場上的電力工程總承包可能遇到的風險值得去總結和研究。在進行國內和國際電力工程總承包實例分析之前，有必要結合電力工程總承包的特點，按照工程總承包的理論、全面風險管理的理論、系統論的方法以及合同管理的理論，進行風險的識別、評價，并制定對策，從而進行風險的控制和管理。
三、電力建設集約化物資管理下的EPC總承包模式中的難題
（一）融資問題
在融資方面，浦項制鐵則通過韓國銀行進行了融資，其成本僅為3%。而當時，包括中國銀行、國開行和中信保，其融資成本都在4.5%左右。而且中國提供的貸款期限較短，但對投資方來說，貸款越長越好，這樣每年還款就少。日本和韓國可以提供22年的貸款期限，而中國僅有15年，所以中國的融資缺乏競爭力。海外建電站投資方做的都是項目融資，而項目最終是要投資給政府，誰的電價低誰能中標這個項目，而要降低電價，一次性投資就得低。所以這就要求EPC的價格低，運行維護的成本低，融資成本也要低。例如山東三建做EPC的成本低于韓國日本，運行成本是業主自己控制的，所以融資成本就占了很大的比例。缺少融資方的推薦以及融資的高昂成本。
（三）設備障礙
目前，中國的電網頻率是50赫茲，但是在南美和沙特它的電網頻率是60赫茲，從而造成對電氣的開關站有一定要求，中國的一些廠家滿足不了這些要求。由于國際市場整體經濟不景氣，導致電站項目建設步伐放慢，“僧多粥少”局面日益突出，貿易保護主義逐漸抬頭，包括中國電建下屬企業在內的中國企業在海外電力市場的發展形勢日益嚴峻。迫使EPC承包商尋找國外設備商合作。
四、電力 EPC 總承包模式建設
（一）建立工程總承包項目管理體系
為了使工程總承包項目管理的全過程有序、規范和有效，就必須建立一套覆蓋設計、采購、施工、試運行全過程的完善的系統方法――項目管理體系。項目管理體系是為實現項目目標，保證項目管理質量而建立的，由項目管理各要素組成的有機整體。通常包括組織機構、職責、資源、程序和方法。項目管理體系應覆蓋產品實現過程中設計、采購、施工、試運行全過程和項目管理過程項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾全過程。項目管理的內容應包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目信息溝通管理、項目風險管理、項目采購管理等。工程項目管理體系應形成文件，包括組織、職責、資源、程序文件、作業指導文件、基礎工作和《工作手冊》等。在項目管理過程中，任何一個要素的不完善，都會直接影響到項目管理的質量和水平。因此，建設部建市【2003】30 號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中，把建立完善的項目管理體系作為工程總承包企業實施總承包的重要條件之一。目前，工業發達國家的工程公司都建立了本企業的項目管理體系，我國的建筑企業應盡快引進、吸收，并加以創新，開發能適應我國使用的項目管理軟件和管理信息系統，同時，充分利用計算機網絡技術改善工程總承包企業管理的方法和手段，加強企業管理信息的集成化，實現對異地項目的零距離監控，使企業管理透明度增強，改善管理效益。
（二）推行責任工程師制度
責任制是項目組織中的核心問題。責任是項目組織對每個成員規定的一部分管理活動和生產活動的具體內容。推行責任工程師制度，能夠減少交叉，減少內部操作，加強外部操作和協調的能力。一個項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。責任工程師制度是借鑒國際承包商的項目管理經驗，并結合中國傳統組織習慣確立的一種“武裝到每個工程師”的組織模式。傳統的做法是技術工程師專門負責技術協調，不管進度、生產工程師只問進度，不問成本，概預算人員又往往只算成本帳，不算進度帳和質量帳。責任工程師制度則打破了傳統工程師崗位設置，由一個工程師（對于特大工程項目有時是一個工程師小組）對其所負責的分部、分項工程的進度、質量、成本負全責，包括從技術準備到施工組織，以及人流、物流、資金流的全過程監督等全部內容。他負責的分部或分項工程的具體內容根據工程情況和專業特點及工程師的個人管理能力來劃分。有的是按專項或專業劃分，比如土方責任工程師、電氣責任工程師；有的是按區域劃分，如某區域責任工程師等。不難看出，責任工程師制度需要的人力資源在同等規模上較少，保證了組織的精干和責任到位內部交叉、內部操作較少，保證了組織的高效，而且，責任工程師制度加強了整個組織體系的對外操作能力，如對業主的協調、對設計的協調、對分包商供應商的管理等，從而也更適合工程總承包模式下的項目管理的需要。另外項目管理制度與責任工程師制度應互相補充，相輔相成。工程總承包企業由此作為工程管理的各種信息、各項決策的交匯點，發揮其突出的總協調作用。
（三）技術研發的定位
三維交互環境，是以用戶為核心的完善的人機交互的接口，可以模擬仿真施工全過程，事前發現和解決實施中可能會出現的各種問題，達到優化施工組織和施工方案的目的。應用這些技術還可以設計智能分析層，利用預測、決策、評價等技術，并輔以人工智能技術，對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收等全過程大量信息進行綜合處理，從市場預測分析、人員結構預測分析、生產調度早報分析、綜合經濟效益評價、提煉，給出定量、定性的分析結果，以輔助決策信息與輔助決策方案的方式，向決策者和相關的職能部門提供強有力的輔助決策支持。從這些層面上看，信息化為強化工程總承包和工程項目管理企業的核心競爭力起到了很好的服務作用。通過信息化建設，能夠極大提升工程總承包企業組織進行多項目管理的能力，全面動態協調控制進度、費用、質量等，實現與國際管理模式接軌，增強企業的核心競爭力。
（四）另外，總包商如何根據業主付款條件和現金流統籌測算對分包商付款也須認真研究
有的總包商即使早已得到業主付款，但不愿付款給分包商，自以為晚付款對自己較為安全且可以獲得一定利息收入，殊不知分包商早把晚付款的高額利息和可能的支付風險通過提高價格全部轉嫁給了總包方，從而大大增加了分包造價。所以，只有合理地編制資金使用計劃，使業主付款和給分包付款有機結合，盡可能減少自己的墊付資金，通過對比各方案測算結果，來確定對自己最有利的支付條款，并將其在分包招標支付條款中明確，才是最佳的支付選擇。
結束語
實施電力建設 EPC 總承包模式，前景廣闊，發展空間充裕，只要風險研究充分，措施得當，企業核心競爭力突現，就能使 EPC 總承包在電力建設市場上得到廣泛的應用。工程總承包模式順應了目前國際上的形勢和發展趨勢，是工程項目管理走向全過程集成化管理的必經之路，在實踐中有著廣泛的應用前景。
參考文獻：
[1]戴洪軍.電力工程總承包風險的研究[D].東南大學，2005.
工程總承包的項目管理目標范文3
關鍵詞：勘察設計企業；EPC總承包；成本控制
中圖分類號： S611 文獻標識碼： A
引言
隨著工程總承包模式在我國不斷推廣與發展，越來越多的勘察設計企業開始轉變企業經營模式，大力發展工程總承包業務。EPC總承包模式一般采用固定總價合同模式，業主把絕大部分工程風險轉移給了勘察設計企業。作為總包方，勘察設計企業承擔著EPC總承包中設計、采購和施工所有環節的業務，風險比較大，因此，勘察設計企業加強EPC總承包項目成本控制，降低項目成本，實現項目經濟效益最大化，具有十分重要的現實意義。
1 勘察設計企業開展EPC總承包的背景分析
1.1 勘察設計企業開展EPC總承包的政策支持
（1）為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，培育發展專業化的工程總承包和工程項目管理企業，2003年建設部出臺了《建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》；
（2）為促進建設項目工程總承包管理的科學化、規范化和法制化，提高建設項目工程總承包的管理水平，推進建設項目工程總承包管理與國家接軌，2005年8月1日《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T 50358-2005）頒布實施；
（3）為指導建設項目工程總承包合同當事人的簽約行為，維護合同當事人的合法權益，2011年頒布實施《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216）；
（4）2011年頒布了《標準設計施工總承包招標文件》（2012年版），自2012年5月1日起實施，適用于依法必須進行招標的設計施工一體化工程建設總承包項目。
二十多年來國家有關部門出臺的指導意見、規定及規范，對深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，規范建筑市場秩序，加快與國際工程承包和管理方式接軌，積極開拓國際承包市場，提高我國企業國際競爭力發揮了重要作用。
推行工程總承包和工程項目管理的一系列政策措施鼓勵具有工程勘察、設計資質的勘察設計企業，通過改造和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人才，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司。
1.2 勘察設計企業開展EPC總承包的優勢
（1）設計在工程建設中居于主導地位。在工程建設中，設計方案的技術水平是決定性因素，其影響作用貫穿于項目建設全過程。國內統計資料表明：設計費約占總投資額的5%，而設計階段對整個項目造價的影響卻達75%以上，可見設計階段是EPC總承包商進行成本控制最有效的環節，同時項目的建設質量在很大程度上取決于設計質量，因此對設計方案進行優化，可以很大程度的節約投資，有利于項目的投資控制和建設質量的提高。
（2）勘察設計企業開展EPC總承包有利于建設周期的縮短。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段，施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設全過程。企業可以在設計階段就考慮設備的選型采購，實現采購階段的提前介入；可以在設計和設備選型的同時，根據工藝方案考慮結構形式和施工方案，縮短項目的施工周期；可以在施工同時提前考慮設備的單機調試與聯動調試，縮短項目的試運行周期。因此，以勘察設計企業為主體的EPC總承包，可以實現設計、采購、施工以及試運行階段的合理交叉，縮短工程建設周期。
（3）有利于項目管理水平提高。在以勘察設計企業為主體的EPC總承包模式下，業主只需簽訂一個EPC總承包合同，傳統模式下的設計委托合同、設備采購合同、施工合同均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協調，同時也有利于項目的信息管理。
（4）符合EPC總承包模式的發展趨勢。EPC總承包模式已成為國際工程承包的主流形式，在國際知名的350家設計企業中，近一半的設計企業是EPC工程公司，以勘察設計企業為主體的EPC總承包是國際工程建設管理方式之一，也是我國總承包模式的發展方向。隨著國內EPC總承包市場逐步走向成熟，越來越多的勘察設計企業進入工程總承包領域。
2 勘察設計企業EPC項目的成本控制措施
EPC總承包項目成本包括項目實施過程中設計、采購和施工各階段發生的成本。因此，EPC總承包項目的成本控制包括設計、采購、施工三個環節。
2.1 設計階段的成本控制
EPC項目設計費用一般只占項目總成本的3%-5%，但占項目成本大部分的采購和施工成本在設計階段就已經基本確定，因此EPC總承包項目成本控制的關健在于設計階段。
2.1.1 優化設計方案，采用限額設計
限額設計是控制工程投資的一種重要手段。它是按批準的費用限額控制設計，而且在設計中以控制工程量為主要內容。
限額設計的基本程序：
1、將項目控制估算按照項目工作分解結構（WBS），對各專業的設計工程量和工程費用進行分解，編制“限額設計投資及工程量表”，確定控制基準。
2、設計專業負責人根據各專業特點編制“各設計專業投資核算點表”，確定各設計專業投資控制點的計劃完成時間。
3、設計人員根據控制基準開展限額設計。在設計過程中，費用控制工程師應對各專業投資核算點進行跟蹤核算，比較實際設計工程量與限額設計工程量、實際設計費用與限額設計費用的偏差，并分析偏差原因。如實際設計工程量超過限額設計的工程量，應盡量通過優化設計加以解決；如確實需要超過，設計專業負責人需編制詳細的限額設計工程量變更報告，說明原因，費用控制工程師估算發生的費用并由控制經理審核確認。
4、編寫限額設計費用分析報告。
工作分解結構（WBS――Work Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該組織的所有工作任務。項目結構圖中，矩形表示工作任務（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連接用連線表示。
筆者以市政給排水工程為例，建立各設計專業的工作分解結構WBS模型如圖2-1所示：
圖2-1 設計專業的WBS結構圖
2.1.2 設計與采購、施工的合理交叉
（1）采購向設計階段延伸。勘察設計企業開展EPC總承包最大的優勢就是占據設計主導地位，可以將設計、采購、施工緊密結合。在設計階段可以統籌考慮設備定型與采購，使采購工作與設計工作相結合，同時也為設備采購與施工相配合創造條件，使設計、采購、施工相互之間進行深度交叉，縮短建設周期。
專業設計人員要轉變觀念，參與設備采購，編制設備采購技術文件，與供應商進行技術談判，確保設備符合項目要求。
設備供應商在設計階段就參與項目，可與設計企業共同考慮設計和施工的需要，實現EPC總承包商與設備供應商的信息共享，使工藝設計與設備制造技術深度對接，共同達到工藝設備良好運行的目標，共同尋求降低項目總成本的途徑，從而達到“雙贏”的效果[4]。
（2）施工向設計階段延伸?？辈煸O計企業EPC項目中，將結構施工和設備安裝等施工方案綜合考慮入設計方案中，可以縮短工期，降低造價，保證項目的順利進行?？辈煸O計企業可以充分發揮設計優勢，根據設備選型、施工能力和施工機械水平，在設備布局、結構設計、總圖布置設計文件中考慮施工方法和施工方案，避免設計與施工“脫節”[3]。
2.2 采購階段的成本控制
2.2.1 合理選擇設備供應商
在以勘察設計企業為主體的EPC總承包項目中，項目參與方主要包括業主、設計院、監理、設備供應商、施工分包商。除監理外，項目其他參與方構成了1條供應鏈。鏈的上游是生產和提供各種材料設備的供應商，下游是具體的各個施工分包商。這條鏈的最下游，也是鏈的終端，是該項目的業主。設計企業應將上游的供應鏈和下游的施工分包商納入自己的供應鏈，形成綜合競爭優勢。在這個過程中，關鍵是合理選擇供應商。勘察設計企業應與優秀的設備供應商建立良好的伙伴關系，并建立經常合作的供應商數據庫，加強對各類供應商的分類管理[4]。
2.2.2 加強采購的合同管理
EPC總承包項目中的設備、材料采購是以設計為依據的，采購合同的簽訂要組織設計人員全過程參與，把好采購合同技術關。同時，應建立合同評審制度，合同簽訂應有設計、經濟、審計、法律等相關專業人員的參與，分專業評審合同的各項條款，避免因合同漏洞給項目帶來風險和損失。此外，還要對采購進行全過程管理，做好采購過程中進度、質量、成本控制，有效保證設備、材料的質量和工程進度，降低采購成本[1]。
2.3 施工階段的成本控制
以勘察設計企業為承包主體的EPC項目，施工任務一般都分包給有經驗的施工單位，設計企業在施工階段主要進行項目管理與現場協調工作。施工階段是將設計方案轉化為項目實體的最后階段，是設計工作于采購工作的具體結果，是試運行工作的具體載體。實踐表明，施工階段的管理與運行水平直接影響設計意圖的實現，直接制約著項目建設的投資控制與工期目標。目前國內建筑市場的施工企業水平參差不齊，如何選擇優秀的施工分包商是以勘察設計企業為主體的EPC項目管理運行中的關鍵工作之一。因此，選擇施工分包商應建立施工分包商目錄，對已經合作過的施工分包商的能力和信譽作出評價，為施工分包商的選擇提供數據支持，優先選擇具有類似工程經驗的施工企業[3]。
3 結語
EPC總承包項目成本控制主要是以上三個階段，設計在成本控制過程中處于主導地位，將設計與采購、施工環節進行合理的深度交叉，實現設計、采購與施工環節的有機結合，以達到良好的經濟效益。EPC總承包項目成本控制是一項系統工程，勘察設計企業在成本控制過程中，要有全局觀念，而不能將各個階段分開進行成本控制，處理好整體與部分的關系，統籌安排，實現成本控制整體最優的目標。
參考文獻
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工程總承包的項目管理目標范文4
關鍵詞：工程總承包；管理模式；優化分析；管理
方法；工程咨詢
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422(2011)08-109-03
1 引言
工程總承包在西方國家的發展歷史已有上百年，積累了許多工程總承包的成功經驗，形成了較為成熟的工程總承包項目管理體制模式。長期以來，我國工程主要采用設計、施工分離的承發包模式，該模式存在責任不清、內部消耗較為嚴重、效率不高等問題。為了有效地解決上述問題，實現工程建設的增值，對工程推行項目總承包管理是我國工程行業發展的需要。
在我國設計與施工總承包這種管理模式仍在試點和推廣階段，還沒有與之相關的法律、法規等規范性文件和成熟的經驗可供實踐指導，需要在實踐中不斷研究、探索、總結和完善。由于這種模式強調了承包單位在設計施工過程中具體實施的主導地位，較之設計與施工分離的管理模式，合同關系簡單，具有極強的生命力。現階段，由于國家重視基礎設施建設，特別是在領域投入相當大，建筑企業面臨良好的發展機遇，同時，也面對日益激烈的市場競爭，特別在我國加入WTO以后，工程企業以后將面臨更加激烈的國際化競爭。建立現代工程管理模式已成為諸多大型施工企業的當務之急。因此，現階段對工程總承包項目管理模式進行探討具有較強的理論與現實意義。
2 工程總承包管理模式與傳統模式的比較
所謂設計一施工(EPC)總承包是建設單位將一個工程項目活動階段中的設計與施工任務發包委托給一個主體單位，由這個主體單位按照合同約定對工程項目設計和施工的質量、工期、造價和安全等全面負責。設計―施工總承包管理是工程建設項目組織實施方式之一，這種組織實施方式是現代工程項目管理理念創新的結果，代表了工程項目管理改革的前進方向。這種管理模式在國外運行約30年，已經形成了較為完善的法律、法規等規范性文件和成熟的經驗。
工程總承包的優越性表現在諸多因素上，由于EPC工程總承包與平行承包或其他傳統承包方式比較存在很多經濟增長點，逐漸得到工程建設市場認同。據美國的設計建設學會的2010年的一份報告指出，設計一建造總承包合同的比例，已從2005年的45％上升到60％，預計到2015年將上升到70％以上。
本文引用圖表的形式將FPC總承包與傳統模式進行全面的對比(見表1)，通過比較它們的差異，可以更清楚的體現FPC總承包的優越性。EPC總承包和傳統模式的區別在于他們分別適用于不同的工程項目類型、采用的招標方式、風險分擔方式和項目管理方式也有很大的差別。
3 工程總承包下的多種管理模式特點分析
工程總承包管理下的管理模式與體制可以分為4種情況：一是業主委托監理的管理；二是工程總承包單位委托監理的管理；三是不委托監理的管理；四是工程總承包單位委托咨詢單位的管理。在確定工程總承包項目管理具體管理模式時，應根據各種管理模式的特點，以及管理的需要，選擇相應的工程總承包項目管理，具體管理模式細分分析如下：
3.1業主委托監理的管理模式
業主委托監理的管理體制包括下列兩種情況：是監理單位對工程總承包單位進行監理；二是監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理。
1)監理單位對工程總承包單位進行監理的管理。采用該管理體制時，由業主委托的監理單位承擔工程總承包單位的監理工作，工程總承包單位負責設計、施工、供應等分包單位的監理工作，如圖1所示。
2)監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理。采用該管理體制時，在施工、設備制造等過程中，由業主委托的監理單位承擔設計、施工、供應等分包單位的監理工作，如圖2所示。
3.2工程總承包單位委托監理的管理
工程總承包單位委托監理的管理體制如圖3所示。采用該管理體制時，在施工、設備制造等過程中，監理單位承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作。
3.3不委托監理單位的管理
在工程總承包模式中，采用不委托監理單位的管理體制時(圖4)，在施工、設備制造等過程中，工程總承包單位自行承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作。
3.4工程總承包單位委托咨詢的管理
工程總承包單位委托咨詢的管理體制如圖5所示。在該管理體制中，咨詢單位負責以下工作：①在工程施工、設備制造等過程中，承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作；②為工程總承包單位提供設計、施工、材料設備供應等方面的咨詢工作。
4 工程總承包下的多種管理模式優化分析
以上幾種管理模式細分具體特點與優勢如下：
4.1業主委托監理的管理模式特點
1)監理單位對工程總承包單位進行監理的管理體制。該管理體制不符合推行工程總承包模式的本意。業主不需委托監理單位對工程總承包單位進行監督和管理，而只需要指派業主代表對工程總承包單位實施松散管理即可。
2)監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理的管理體制。在該管理體制中，業主委托監理單位，監理對象是設計、施工、材料設備等分包單位，各方之間關系混亂，業主難以實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
4.2工程總承包單位委托監理的管理
在工程總承包單位委托監理的管理中，工程總承包單位委托監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理，這樣可以使工程總承包單位實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
4.3不委托監理單位的管理
在不委托監理單位的管理中，業主和工程總承包單位均不委托監理單位，由工程總承包單位統一進行管理。該管理體制存在兩個方面的問題：一是工程總承包項目經理部的機構過于龐大；二是難以實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
4.4工程總承包單位委托咨詢的管理
采用工程總承包單位委托咨詢的管理，可以有效地解決以下問題：
1)工程總承包項目經理部的機構可以大大簡化；
2)引入專業化管理，有利于實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制；
3)有利于工程總承包單位解決設計、施工、采購、試運行各階段以及接口的有效管理。
4.5工程總承包下的多種管理模式優化比
較與選擇
通過對上述工程總承包模式下的管理模式與體制特點進行分析比較，考慮到現階段工程總承包項目的復雜性，以及目前我國工程總承包單位的具體情況，筆者認為目前我國工程總承包項目宜采用工程總承包單位委托咨詢單位的管理體制，理由如下：
1)工程總承包的目的是為了減少工程實施過程中多家參與單位的推諉扯皮現象，由一家具有工程總承包資質和能力的單位承擔設計、施工、采購、試運行等兩項或兩項以上的任務，統一協調工程中出現的問題，并就工程總承包范圍內的工作對業主負責。
2)在工程總承包模式下，工程總承包單位需要承擔更多的責任，因此對工程總承包單位的技術、管理、能力、協調等方面提出了更高的要求。工程總承包單位不僅要解決自身存在的問題，還要協調各個分包單位的關系、解決工程中遇到的各種問題。因此需要建立一-套全新的項目管理體制，以適應工程總承包的需要。
3)工程咨詢／監理在工程總承包中發揮著重要的作用。工程咨詢／監理為業主提供的服務包括：為科學決策提供依據，避免和減少失誤，提高投資效益；優化建設方案，縮短建設周期，降低成本；保證建設進度，提高工程質量；工程咨詢／監理為工程總承包提供的服務包括：優化設計，制定試運行方案，就有關工程總承包中遇到的重要問題提供咨詢意見等。
因此，在工程總承包中引入工程咨詢／監理，可以彌補工程總承包單位和業主自身在技術、協調、管理、資源等方面的不足，使其將更多的時間和精力放在工程總承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。
5 引入工程咨詢、監理的工程總承包模式實施階段的具體管理方法措施要點
引入工程咨詢、監理的工程的設計施工總承包管理與傳統的分開承包管理方法和內容一樣，沒有本質的不同，只是在具體的操作程序和要求上有所區別，具體如下
5.1對工程項目實施進行科學規劃
工程總承包企業自行編制或委托有能力的咨詢公司編制設計綱要，具體要點如下：
1)工程項目定義和概述；
2)確定設計原則、要求、目標、范圍、內容
3)施工技術大綱和技術要求。施工管理目標、范圍、內容、標準、環境條件；
4)工程項目擬采用的管理體制、機制及其組織；
5)設計施工總承包管理過程中的管理細則、方法、措施；
6)風險分析、論證、劃分和管理措施。
5.2做好工程項目分包招標工作
設計施工總承包的工程項目招標與以往設計施工分開獨立招標不一樣，必須是設計施工同時、同一招標環境條件下的招標活動。根據工程項目本身的特點，可選擇公開招標或邀請招標。對于比較大的和較復雜的工程項目，以選擇邀請招標為宜。公開招標宜進行資格預審。
設計施工總承包招標的具體要求和做法：
1)編制設計和施工總體招標資格預審文件和招標文件；
2)分承包單位的資質要求可根據工程項目的技術含量和實施情況，對總承包單位的設計和施工能力提出具體資格要求，特別是高素質的綜合管理人才和專業技術人才的要求，以及資金要求、誠信要求等；
3)給與投標單位以充足的投標現場考察、勘察和編制投標文件的時間，一般工程的這一時間以不少于60天為宜；
4)評標細則和評分標準可將設計與施工分開進行編制；
5)對于分包的規定要明確分包的層次、分包單位的資格要求、分包工程項目、分包工程的規模和范圍；
6)不宜采用低價中標；
7)不宜采用固定總價合同。
5.3對工程設計、施工質量實施有效控制與管理
工程總承包企業可聘請設計監理對設計方案、質量、進度以及概預算進行審查、監督與控制；質量控制與傳統的控制方法相同，只是可以將監理的權限范圍擴大，業主同時加強質量巡檢和重要部位的質量抽查；組織對設計方案、設計深度、設計質量以及概預算的審查。初步設計和概算完成并經主管部門批準后才能進入施工階段。大型復雜工程項目一般必須完成施工設計圖并經審查批準后方可進入具體施工實施；較小且不是很復雜的工程項目，根據情況可邊設計邊施工。
5.4設計變更管理：
原則上不容許設計變更。如果確須變更，其變更必須是對工程質量和安全的加強和改善。
一般小型變更放權給監理現場確定后報備案；較大變更不論是總包方、還是業主方提出的變更，都必須經過充分的論證，經業主審批后實施可請設計監理對重大設計變更進行審核控制。
6 結語
綜上所述，實行設計施工總承包管理的目的是保證工程質量和投資效益，規范工程建設市場秩序，調整企業的經營結構，提高工程建設管理水平，克服設計與施工分離而增加投資、工期，節約資源。業主在設計施工總承包管理模式下管理，要跳出設計與施工分離的舊管理方法模式，按照現代工程管理發展要求，解放思想，實事求是。逐步從具體的設計施工細節中解脫出來，突出總體目標控制和重點項目控制，加強監督，強化環境協調。只有這樣，才能真正達到工程項目的高速優質高效，實現投資目標與效益。
參考文獻：
[1]王素卿.當前我國工程總承包面臨的形勢[J].建筑經濟，2007，7.
工程總承包的項目管理目標范文5
【關鍵詞】企業；總承包；管理；問題；人才
1簡述工程承包的概念
從總體上來說，施工企業在從事工程總承包業務中存在著不少的問題。和國際型工程公司相對比，我國的一些工程承包單位在開展工程總承包和項目管理組織體系還不健全，存在管理混亂、目標模糊等問題。如今，大多數大型建筑企業成立了工程總承包或者工程總承包公司，但還有不少企業因組織機構、服務功能等方面的不足，導致工程總承包的要求得不到滿足。所以，建筑企業應及時的發現問題，針對問題，作出調整，實施可持續發展戰略，走在社會前列，同時還需要對自身的可持續發展給予足夠的重視，通過學習、競爭、合作，不斷地完善自身。
2企業承包工程所面臨的內部問題
2.1企業項目管理不健全
根據調查顯示，我國約有三分之二的企業單位沒有設立采購部、施工管理部、項目控制部、試運行部，而是只是設立了一個二級機構工程總承包部。很多項目管理體系不完善，同時又出現管理職能相交叉，還沒有足夠的自由來支持相關的項目管理軟件，同時對項目的管理信息技術和管理手段也是相對落后的，種種問題的疊積，導致了工程總承包目標難以在預期內達到。
2.2企業的融資不高與企業的體制轉變
目前，由于我國的整個工程承包行業發展和改革，大多數企業都是從設計轉入工程總承包的，因此就會導致出現定位不明確，企業什么都操作的問題，再這樣的情況中，企業就難以把自身的特長表現出來。然而對于施工企業來說，工程總承包是最好的承包模式，但同時也得考慮企業的實力能否達到標準。同時如今的企業項目運作更趨于市場化，項目的前期投入、墊資、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件。同時，我國存在銀行對企業的貸款審核時間長、信貸額度較低、審批程序復雜，國家控制外匯等一系列問題，企業若想快速發展，就必須解決這些問題。國家出臺與完善相關的政策，同時企業自身也要建立廣泛的融資渠道。
2.3企業缺少高素質的復合型人才
目前，我國工程總承包企業大多傾向對技術專業的人才的招聘，卻忽視了技術管理人員的重要性。由于沒有技術管理人員的管理，大量技術人員的能力得不到充分的發揮。企業中雖然人才很多，但綜合性的管理人才卻寥寥無幾。依據建設部的人才結構比例看，大多數企業缺少可以組織大型工程項目且高素質的人才，而能進行費用、材料、質量、進度和安全五項控制的復合型人才更為稀少。企業本身應設立一套完善的人才培養機構。
2.4創新能力不高和工程項目管理技術
施工企業要與國際接軌，第一和國際工程公司的先進管理技術接軌，其次要和國際公司的程序、方法、模式接軌。當前，真正應用項目管理計算機集成系統進行項目管理的單位較少，更少的單位利用EPS模式建立操作手冊、輸入輸出文本、數據庫操作的，其中的只有部分單位是應用p3軟件編制施工管理計劃。所以說，我國大部分工程總承包單位的項目管理是非常落后的。行為標準的學習模式被企業廣泛的應用于職工的培訓，但在內部沒有競爭與創新的機制，這會導致在競爭中缺乏優勢，同時就會造成在國際市場上的競爭力不足。
2.5企業自身機構和信息化程度問題
由于中國承包商對國際上的先進軟件應用較晚，導致產生了對比國際先進承包商的應用領域和熟練程度上的差距。同時，我國的承包商對內部層次設置較多，組織繁雜，不同層次間的信息傳遞就會產生差距。
3企業承包工程所面臨的外部問題
3.1企業知名度和業主認可問題
由于市場發展的不完善，企業在社會上的知名度很大程度上取決于企業的創辦時間、業績、范圍、資歷和規模等，企業的知名度低，業主的可信性就較低。工程總承包的方式被大多數民營企業和外資企業業主的認可，但也有不少政府投資和國有投資的業主沒有對工程總承包在工程建設中的顯著效益發揮的作用充分認識。有的業主，有投資能力，但水平卻不足以管理承包作業的進行。建筑項目的建筑工期短、投資省、技術和質量水平的壓力越來越大，由業主自己成立建設進行管理的傳統模式很難以進行專業化管理，同時我國的建筑企業與國際化接軌，工程管理和建設日益走向專業化，業主必須引進先進的管理模式，降低投資和建設的風險。
3.2管理建設市場的政策法規不健全
我國已經發展到處于一個和國際建筑市場接軌的階段，而我國的建設市場的相關法律法規大都存有缺陷，大大制約了我國國內工程總承包的發展。其中限制發展的主要因素如下：專業的建設部分證書的認定和人才的培養還處于全面探索階段。，因此針對目前的這種不例外部環境，企業應把眼光放長遠，及時調整自身的發展模式和方向。
3.3不規范的企業資質認證的管理
截止到1984年，我國到目前為止都沒有頒發過一些規章規定了，也沒有對現行的政策進行修改和改進。資格證書的頒發沒有標準，而且九年來從來沒有進行過資質年檢，這樣就很難顯示出企業的實際水平。
3.4不規范的企業項目管理人才管理
目前，企業對已有人才的管理是很不規范的，同時還缺少高素質的綜合性人才。由于很多擁有總承包資格證書的單位所采取的工作形式不同，所以項目經理主持了大部分的工作。但沒有相應的考核標準，無法依據證書，進行實際實際水準考核。
4解決措施
企業首先要將的戰略方向確定好，抓住我國的市場時機，同時依據市場引導，走持續發展路線，逐步提高企業實力。再者企業要提高管理者的管理水平和履約能力，同時加強處理信息的能力，這是能否實現工程管理目標的一個非常重要環節。第三要把企業的服務理念更加深入的貫穿，這對前期的設計、策劃的深化以及設備的采購等這些過程管理的能力以及影響企業工程的重要因素。最后要培養一批復合型高素質人才。科技以人為本，比較專業的人才能幫助業主處理好設計、施工和采購中遇到的問題。
結束語
施工總承包中的種種問題，需要管理者和國家相關機構的注意。企業通過不斷地提高施工總承包管理能力，和協調能力，不斷地發現問題的所在，及時的依據市場經濟一體化的形式，完善本企業的經營模式，形成技術創新，人盡其才，更好更快的發展。國家的相關部門，要依據當前的建筑市場行情，不斷地完善相關的法律法規，提出相關的政策，積極配合建筑企業部門，使工程總承包模式更加完善，使工程總承包模式更好更快的發展，帶動我國市場經濟，促進我國的經濟發展。
參考文獻：
{1}王家勝，柳宗斌.對工程項目總承包問題的探索{J}.山西建筑，2009
{2}李明星.我國建筑推行工程項目總承包模式的研究{J}.新西部，2008
工程總承包的項目管理目標范文6
關鍵詞：總承包；項目施工；成本控制；
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
引言
施工總承包工程項目是目前建筑市場大勢所趨的項目形式, 對一些施工單位來說更是一種新的項目形式。任何一種形式的工程項目對企業來說都是效益的源頭, 加強項目成本管理控制已被提到企業管理十分重要的位置。而在施工總承包工程項目形式下, 成本管理與控制更是一種新的學問, 掌握好這種新學問, 對企業來說是何其重要。
1 建立高效的項目管理機構, 建立健全現場質量和安全保證體系
由于總承包的工程項目往往是工作量大, 技術較復雜, 建筑安裝搭接緊密, 土建、安裝、水衛、暖通、管線、電信等專業施工環節較多, 建筑材料耗用量大, 施工單位多等因素, 造成施工周期較長并給現場的組織和技術管理帶來較多較大的難度, 所以總承包企業應成立高效的現場項目管理機構, 項目經理應由具有相應資質和協調能力強的管理人員擔任, 并盡可能選擇一些組織能力強、施工經驗豐富、技術管理嚴格, 既懂經濟又懂技術的人員組成項目管理班子, 建立健全現場質量和安全保障體系。加強施工現場管理 提高工程技術人員的經濟觀念，積極協調配合監理工程師抓好質量、工期、安全監督的同時要重視節約投資。工程實踐證明沒有一個較好的項目管理班子, 有計劃、有效率地進行組織和指揮, 是難以達到快速、優質和高效的。
2 編制完善的項目管理規劃
作為項目施工總承包的總承包公司, 在項目開工之前, 應編制較為完善的項目管理規劃, 用以指導施工準備與施工階段的管理。合理的施工進度計劃、施工組織方案和技術措施是施工能否按期完成的保證，一個好的施工方案，既要采用先進的施工方法，又要安排合理的工期，這樣可降低施工企業固定成本，從而降低工程造價。但如果采用趕工的方法縮短工期，便需投入更多的人力、機械以及采用新型材料和技術措施等，人工費、材料費、機械費就會增加，因此要科學處理工期與工程造價的辯證統一關系，全面分析，以免顧此失彼。從內容上項目管理規劃應比施工組織設計突出以下幾點: 一是項目管理進度、質量、安全、成本、現場等目標規劃, 二是保證目標實現的措施, 三是管理效果( 技術經濟效果) 分析與考核, 四是防范風險管理, 由于項目施工過程充滿風險, 項目管理規劃應充分考慮防范風險的內容。
施工方案、進度計劃等是項目管理規劃的主要內容, 但應服從于上述四個方面。
3 采取有效措施, 確保項目施工按照管理規劃運行
3．1 明確合同關系, 搞好合同管理和組織協調
合同主要條款要約定完整，包括：承包范圍、承包方式、質量要求、工期要求、計價方式結算方式 進度款與結算審核期限、合同價款的支付與調整、雙方權力義務、違約爭議處理、設計變更與現場簽證的程序、工程的變更及變更價款的確定以及計算方法、資料移交等。 例如工期要求中，如須趕工要約定縮短工期費；再如計價方式中應明確采用定額計價，還是清單計價；明確新增工作執行的單價標準 費率標準等。總承包公司的項目管理人員必須熟悉合同條款, 研究合同內容, 樹立合同觀點, 正確使用合同。工程項目的參建各方, 包括業主、設計、監理、總承包及各分承包單位都是平等的, 任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行, 應嚴格按法律法規、按合同約定、按辦理程序辦事?？偝邪镜膮f調任務, 主要是協調業主及監理單位與分承包單位的關系, 明確業主及監理單位有關工程的事項或意見應通過總承包單位向各分承包單位傳達; 反之, 各分承包單位有關工程項目的事項也應通過總承包單位向有關各方傳達; 同時協調分承包單位之間的關系; 協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
32 發揮總承包公司的技術和管理優勢, 做好質量控制
質量是企業的生存之本, 總承包企業應增強質量意識, 樹立“質量是企業的生命, 質量就是市場“的觀念, 努力提高現場管理人員的技術素質和管理素質, 根據項目管理規劃對質量管理的要求, 實行嚴格的技術管理, 確保工程滿足設計和合同約定的質量標準。在對質量的動態控制管理中, 應做到“事前、事中、事后”三控制。
3.3進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制
1、在工程項目管理規劃中應有明確的進度目標， 以目標指導行動從而制定合理有序的計劃工期 科學按排施工。2、審核各分包單位編制的項目施工進度計劃使其符合總包單位的工期控制目標的要求。將總工期計劃分別按年、季、月度進行分解，進而排出旬、周、日的進度計劃監督各分包單位合理安排和調配勞力使工程按計劃進行。4、進行進度檢查主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別形象進度實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別 原因， 制定解決辦法。5、 應盡可能采用新技術、新工藝、新材料，新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
34 有的放矢, 做好工程款的管理工作
首先, 總承包單位應要求各分承包單位編制程項目各階段、各年、季、月度資金使用計劃, 并在各分承包單位資金使有計劃的基礎上, 編制總承包公司的資金使用計劃并及時報送業主, 以便于業主進行項目融資。其次, 總承包單位應加強進度計劃及統計報表的編制工作, 提高其準確性; 同時應審核各分承包單位編制的統計報表的準確性, 嚴禁多報、虛報和重復報量。第三, 經營管理和財務管理人員應及時撐握和了解工程款的到位情況、資金的流向, 做到工程款?？顚Ｓ? 應執行工程款付款審核簽認制度, 嚴格認真審核分承包單位的工程決算書, 并及時報送業主。第四, 管理人員應研究熟悉圖紙、招標文件, 找出工程費用最易突破的部份, 從而明確控制的重點。
3.5 安全生產, 文明施工
總承包公司的現場管理人員要牢固樹立“安全第一, 預防為主”的安全施工原則, 除要有明確的安全施工獎懲規定外, 并督促各分承包單位要真正建立健全安全管理體系, 真正做到 誰施工, 誰負責。要組織有關人員對各分承包單位的現場安全設施、消防器具、安全工具及安全措施等進行檢查, 發現問題及時解決, 徹底消除安全隱患, 以杜絕重大安全事故的發生。
3.6 認真做好工程資料的整理和歸檔工作
由于實行工程施工總承包的項目規模都較大,工程技術資料的收集及整理任務也很重, 因此, 總承包公司和分承包單位的技術人員平時應克服 重外業、輕內業的錯誤思想, 注意對工程資料的收集和積累工作, 及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作, 確保資料的完整性和交竣工的需要。
結束語
總之, 總承包工程項目的施工管理是一個系統工程, 在施工過程中，不可預見與不確定的因素隨時都會發生,。因此, 施工總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理、有效協調, 才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻
[1]柯紅等.工程造價計價與控制.北京:中國計劃出版社出版，2006
