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工程項目管理思想范文1
【關鍵詞】工程造價管理、控制、項目管理
中圖分類號： TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：
引言
目前，我國的工程造價管理體系還不夠完善，其主要的管理方向還停留在“工程發包與承包價格”，并且我國目前的造價管理模式還比較孤立，只是注重于對計價依據、形式、主體資格等方面的管理，沒有真正的與工程項目系統中的其他元素聯系在一起，其管理系統還不能夠被視為項目系統的一個子系統。本文主要通過分析我國當前工程造價管理的現狀，提出將項目管理思想與工程造價管理與控制思想就行有機的結合，從而在一定程度上突破我國現有的管理模式。
1.我國工程造價管理現狀分析
為了能夠更好的完善我國的造價管理體系，我們必須清楚其內部存在的問題，當前，我國的工程造價管理主要存在以下幾個問題：
第一：造價管理側重于工程實施階段造價的計算與管理。這一問題在建設部107號令的“建筑工程施工發包與承包計價管理辦法”中有明顯體現，該辦法將工程造價界定為“工程發包與承包價格”, 造價形成的主體是施工企業，在發包、承包過程中（招標投標）形成。理論上雖然把工程造價定義為“工程建設全過程費用”，但是由于在實際工作中管理部門的分工作用，工程造價并不能夠真正的實現對工程項目的全過程的管理。
第二：“合理確定,有效控制”是我國工程造價的目標。二者可定義為：合理確定是指工程造價確定的依據，過程合理，有效控制是指造價不突破前一階段的限額。但是由于對工程造價的研究與管理相對獨立，沒有與造價外的其他工程管理要素如工程質量、施工周期、工程風險等進行緊密的聯系，導致工程造價的目標沒有能夠很好的實現。
第三：造價管理體系是分階段進行管理。由于管理主體的不同，使得相關人員的責任就不同，在某些方面會發生一些利益的沖突，此外，施工的籌劃、策劃、采購到施工、使用，是一個主體多變、目標多變的過程，由于這兩點原因使我們難以對工程造價進行統一管理，也導致造價管理目標中的有效控制難以實現。具體到所在的公司，外駐的項目部就一直存在這種情況，外駐項目部人員緊缺，不具備專業造價管理人員，公司總部有專業造價管理人員，但是受核算機制的約束，不可能都派專業造價管理人員進駐，只能在項目結算時核定，沒有全過程參與、監督和管理，無法及時解決存在的問題。
2.項目管理的主要思想
項目管理的主要思想表現在兩個方面，其一是項目管理的系統性，二是項目管理的過程性。
建設工程項目是數量最多、最典型的“項目”，建設工程項目管理的實踐是項目管理理論的重要淵源之一，融合了項目管理實踐經驗的系統的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統化、科學化。
項目管理的整體性有兩個層次的含義，第一：運用科學系統的方法，通過信息的反饋與調控，將過程項目作為一個整體的系統來對其進行過程項目全面的管理，第二：將工程項目作為大系統的一個子系統來進行管理，所謂的大系統是指項目所在的行業、所在地經濟、社會環境、以至于地區、國內、國外市場等，作為大系統下的一個子系統，在進行管理是要特別注重與項目建設與環境、資源、地域文化、區域發展規劃等相結合，還要符合我國可持續發展的要求，實現其真正的意義。
項目管理的過程性是指任何一個項目都有一個產生、建設、使用、結束(報廢)的過程,這個過程也稱為項目的全壽命周期或經濟周期,對項目進行評價、是否經濟、以及社會分析都是以生命周期為基礎，因此，我們的管理也應該從生命周期著手。
3.項目管理思想與工程造價管理與控制思想的結合
要想使我們的工程造價管理更加的完善，我們就不能單純的把工程造價管理作為一個單獨的系統去進行管理。在此，我們應把其看做是項目管理系統的一個子系統，將其納入項目管理系統中就行管理與控制，將項目管理的主要思想融入到工程造價管理中，也就是說讓我們的造價管理具備整體性與過程性。
3.1造價目標的整體性
為了更好的將項目管理的整體性融入我們的造價管理中，工程造價的目標不能在籠統的定義為“合理確定,有效控制”,應該與項目的目標相一致。
每一個項目都有其自己的目標，根據自身的建設與周圍環境的不同，目標也是不相同的，但是，每個工程都希望將自己的目標定為最低，我們在制定最低目標是要以項目的總體目標為參照，造價目標要與整體目標相一致，在考慮市場因素以及項目整體目標要求的條件下，從整體出發去制定造價目標。這個就可以充分體現工程造價管理目標與項目管理整體目標相吻合的，而不是對其進行單純的管理與控制。
3.2造價控制的系統性
在項目系統中，對于工程造價的管控不能只是針對造價進行，要將工程造價與工程質量、施工周期、工程風險、施工環境與施工組織等多種因素結合起來進行控制，這些因素的變化都將會影響造價的準確性。在符合項目整體目標的前提下，選取最有利于項目整體目標的標準來進行價格的調控。
3.3造價構成的全面性
為了全體現造價構成的全面性，工程造價的概念應該變為“工程總承包費用+運營維護費用”，并且用項目造價替代工程造價，因為我們的工程造價不僅包括建筑造價、直接費用、間接費用、利潤和稅金，還包括建設項目的其他費用以及建成后的維護費用，只有這樣，我們才能夠將工程造價的管理與控制變的更加的完善。
3.4造價計算的動態性
現行的工程造價計算是以一定時點為基礎的，時點一般就是建造期，以定額的編制期價格和當時市場價格為依據和基礎計算。短期的建筑期資金的時間價值影響不大，但是全過程的造價需要考慮時間價值的影響，尤其是后期的維修費用。考慮時間價值后的工程造價更能反應項目的過程性。
4.結語
將工程造價管理與控制作為項目管理的一個子系統去進行管控，在一定程度上能夠突破我國現有的造價管理模式，讓我國的造價管理有了一個全新的提升，變的更加全面，為我國造價管理提供一個創新的平臺，讓我國的造價行業的發展提供一個新的視角。
參考文獻
[1]吳濤,叢培經.中國工程項目管理知識體系[M].北京:中國建筑工業出版社,2003.
[2]白思俊.現代項目管理[M].北京:機械工業出版社,2002.
工程項目管理思想范文2
【關鍵詞】項目建設；工程造價；過程；管理；控制
1、我國工程造價管理現狀分析
目前我國工程計價與管理工作有以下特點：
（1）側重于工程實施階段造價的計算與管理
國家建設部第107 號令的“建筑工程施工發包與承包計價管理辦法”中有明顯體現，該辦法將工程造價界定為“工程發包與承包價格”，造價形成的主體是施工企業，在發包、承包過程中（招標投標）形成。正在推廣的工程量清單計價，其“工程量清單”也是以施工圖為依據計算的，計算的價格是工程施工價格。
理論上雖然一直將工程造價定義為“工程建設全過程費用”，但現實由于管理部門的分工，工程造價管理未能實現“全過程管理”。
（2）工程造價管理的目標是“合理確定，有效控制”
“合理確定”應該指工程造價確定的依據、過程合理。在市場經濟背景下，過程合理應包含“充分競爭”的前提。當然，“合理確定”也是相對的，要受到造價確定具體環境的影響。“有效控制”是指造價不突破前一階段的限額。就施工階段的造價而言，有效控制指工程標底、合同價、結算價不依次突破。如果將造價含義延伸，則含有不突破投資估算、設計概算的意義，這要視造價包含的內容而定。我國現階段造價有估算、概算、預算、合同價、結算等表現形式。
（3）工程造價的管理、研究相對孤立，單就造價本身加以研究，如計價依據、主體資格、計價形式、造價形成如何市場化等，未與工程管理的其他要素如工期、質量、風險等緊密聯系起來，也就是未將工程造價置于項目系統中研究。
（4）由于管理主體、階段割裂，工程相關人利益沖突、責任不同，工程造價的控制難以一以貫之，從籌建、策劃、采購到施工、使用，主體多變，目標多變，工程造價很難統一管理，這也是“有效控制”在現實中難以實現的主要原因之一。
2、項目管理主要思想：項目管理的系統性和過程性
建設工程項目是數量最多、最典型的“項目”，建設工程項目管理的實踐是項目管理理論的重要淵源之一，融合了項目管理實踐經驗的系統的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統化、科學化。項目管理思想主要體現在兩方面，即項目的整體性管理和項目的過程性管理。
項目管理的整體性也即其系統性，包含兩個層次含義，一是將工程項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協調、控制，以實現項目的目標。二是工程項目作為一個系統，又是大系統的一個子系統，“大系統”包括項目所在行業、所在地經濟、社會環境、以至于地區、國內、國外市場等，要將工程項目放到社會經濟系統中，作為社會大系統的子系統看待，特別要注重項目建設與環境、資源、文化、區域發展規劃等大系統的協調，符合可持續發展的要求。
項目的過程性是指任何一個項目都有一個產生、建設、使用、結束（報廢）的過程，這個過程也稱為項目的全壽命周期或經濟周期，對項目的評價、經濟與社會的分析都是以項目的全壽命周期為基礎的，對其管理也應從全壽命周期著眼。
3、工程造價在項目系統中的位置與關系
工程造價作為工程項目的一個子系統或一個因素，其管理、控制都不能孤立進行，首先要將其放到項目系統中去，離開了項目系統，其管理與控制難免片面性。
工程造價在項目系統中的位置可以從下面簡圖中體現出來。
從以上簡單示意圖可以看出，工程造價在項目系統中有這樣一些關系：
3.1 一個工程項目有策劃研究、設計、采購、建設、使用等階段，造價則有估算、概算、預算、結算等形式，其中預算造價又可以表現為標底、投標報價、合同價等。對應于各建設階段的價格要受到前一階段的控制。
3.2 工程造價與諸多因素相關，圖中列出五種較重要的影響因素。在這五種因素中，造價與工期、質量是負相關的，即三者很難同時達到最優，所以只能以項目的總體目標最優為主。造價與項目環境、項目組織的關系較為復雜，不能以線性表現。造價與風險一般情況下應該是正相關的，即造價高，風險要大一些。
3.3 工程造價是項目系統的一個子系統，是一個控制目標，也是項目的主要目標之一。
4、工程造價管理的系統性與過程性
工程造價管理的一個趨勢應該是將其納入工程項目的系統中進行管理、確定與控制。根據項目管理主要思想，應將整體性（系統性）、過程性引入造價管理。
4.1 項目整體性思想在造價管理中的體現
4.1.1 造價目標的整體性
在項目系統中，造價的目標不能籠統地設定為“合理確定，有效控制”，應與項目的目標一致。每一個項目的建設都有其特定目標，這要根據項目設立及建設環境而定。工程造價作為項目系統的一個子系統，其管理目標必須與項目的總體目標相符，而不是單純的控制。
當然任何工程都希望有一個相對低的造價，但這個“低”要有一個參照，這個參照就是項目的總體目標。造價目標應該和項目整體目標相吻合。按照這個思路，工程造價除了按一定時點的市場要素價格估算， 還要考慮項目整體目標的要求，從整體角度決定造價的高低。
4.1.2 造價控制的系統性
在項目系統中，工程造價的控制不能只針對造價進行，要將工程造價與工程質量、工期、風險、施工環境、施工組織等因素聯系起來進行控制，其他要素的變化都可能影響到造價，在滿足項目總體目標的前提下，選擇最有利于項目整體目標的標準來調控造價。具體說來，當高質量成為項目總體目標時，造價合理的提高也是必要的。
4.1.3 造價管理的綜合性
造價管理的綜合性也可稱為造價的全要素管理，就像“全面質量管理”一樣，不是只從造價本身進行管理，還要從其他所有項目系統中的要素那里尋求造價管理與控制的機會，在滿足各個要素要求的同時，合理降低造價。
4.2 項目過程性思想在造價管理中的體現
4.2.1 造價構成的全面性
現行造價主要是建造價格，包括工程的直接費（直接工程費、措施費）、間接費（企業管理費、規費）、利潤和稅金。按照項目全過程費用的定義，還包括設備及工器具購置費、前期研究管理費、建設項目其他費。從項目全過程考察，這些費用都是造價的構成部分，還要包括建成后的使用維護費用，特別是民用建筑，考慮到建設工程由注重建造到建造與維護并重的變化，應將使用成本列入造價。
4.2.2 造價計算的動態性
現行工程造價的計算是以一定的時點為基礎的，時點一般是建造期，以定額的編制期價格和當時市場價格為依據和基礎計算。由于建造期不會很長，所以資金時間價值影響不大。但全過程的造價則要考慮資金時間價值的影響，尤其是使用、維護費用，要經過項目整個壽命期，這時的造價計算（說“估算”更準確些）應該折算到一個固定時點，一般應折現到建造期?？紤]了資金時間價值后的造價更能反映項目的過程性。
4.2.3 造價評價的過程性
從項目的全過程著眼，對工程造價的評價與比較可能會有不同的結果。以節能建筑為例，如果單考慮建造費用，由于節能建筑要采用新材料、工藝、設備，造價可能提高，但如果考慮使用過程中能耗的降低，那么建筑壽命期全過程的造價可能有所下降。當然這需要具體的研究與比較，但全過程造價提供了一個新的比較視角。
“全面造價管理”目前不僅是一個理論課題，也是中國建設工程造價管理協會2005 年對造價工程師繼續教育的內容。但全面造價管理應有一個合適的切入點，從“項目造價”切入比較合適：“項目”是一個整體，其實施管理有一套科學系統的方法即項目管理方法；“項目”是一個過程，從識別到終結有一個周期即壽命期。對“項目”系統、全壽命期費用的管理即全面造價管理。
工程項目管理思想范文3
關鍵詞：人力資源管理；項目管理；應用
1影響電信工程項目管理的因素分析
1.1項目相關人員的專業素質
目前，在電信工程項目建設中，大多數的施工人員都不具備相應的電信施工資質。而電信工程又是十分專業的項目類型，它比一般的工程項目難度更大，對設計人員和施工人員的專業度要求也更高。因此，受施工人員專業素質的影響，其不能完整的執行相關的施工任務，使得工程項目的質量和安全性都難以得到保證。此外，施工單位缺乏完整的員工管理體系，使得員工的崗位職責不夠明確，員工間的交接工作做得不到位，在面臨一些突況時，不能及時有效的解決問題，從而給電信工程項目帶來了嚴重的安全隱患。另一方面，施工單位沒有加強對管理層的管理，相應的責任管理制度沒有得到很好的落實，以至于管理人員沒有盡到自己的管理職責，從而極大了影響了電信工程項目的施工質量。
1.2原材料
原材料是電信工程施工項目的重點，原材料包括施工中需要用到的基礎材料和相關設備。原材料的質量直接決定了電信工程項目的質量，而在整個電信工程項目中，需要用到的原材料種類是非常多的，因此在進行大規模采購時，很難將檢驗工作做到位，從而使得原材料可能會出現質量問題。目前，電信工程項目的原材料市場并不規范，采購部門也沒有明確的采購標準，原材料采購體系亟待完善。再加上在技術的推動下，市場上不斷的有新類型的原材料出現，因此，在開展項目工作時，要從項目的實際情況出發，選擇適合本項目的原材料。
1.3各單位的協作情況
電信工程項目不是一個單位就能獨立完成的，其需要涉及到施工方、監理方、設計方等多個單位，要在各單位的配合下才能完成整個電信工程的建設任務。因此，在建設過程中，各單位的溝通、配合情況就顯得十分重要，每個單位在開展自己的工作前，都應該與其他單位溝通好工作方案和工作時間。如果溝通順暢且有效，那么工程進度就能得到很好的控制，工程質量也會有所保障。但是，如果其中一個環節的溝通出現障礙，就會耽誤工程進度，延長工期，從而間接的增加了項目成本，也可能出現一些質量問題。
2電信工程項目管理中存在的問題分析
雖然電信工程已經是比較普遍的項目，也是社會的重點工程項目，項目施工技術相對已經比較成熟，但是其在管理方面仍然存在許多問題，具體如下：
2.1時間管理中存在的問題
無論什么類型的工程項目，其時間管理都會存在一定的風險性，電信工程項目中的時間管理同樣如此。因此，時間管理最主要的就是要規避其中的風險，以達到時間管理和風險管理的平衡。這就要求時間管理者能夠識別出項目中可能存在的風險，并對風險進行正確的評估和評價。但是，在現階段，這正是電信工程項目時間管理中比較欠缺的地方：一方面，管理者沒有對項目實施全過程的管理，在項目的立項、勘察設計、實施及驗收等方面總是存在一些疏忽，使得其中存在的一些風險沒有被及時發現，從而導致一個環節的時間管理不合理，就會影響項目施工進度的局面出現；另一方面，項目經理的知識面存在一定的局限性，其專業技能還有待提升，不能將時間管理相關知識靈活的運用到實際管理工作中，辨別不出項目中存在的風險，從而使得項目進度不能得到有效的控制。由于項目經理在電信工程項目建設方面專業度的欠缺，輕者可能拖延項目進度，重者就可能使整個項目失去控制，造成無法挽回的損失。
2.2材料設備管理中存在的問題
材料設備是開展電信工程項目工作的基礎，所以采購部門采購的原材料和設備必須滿足工程建設的需要，同時部分輔助材料由施工單位進行采購，也需要加強施工單位材料的管理。目前，電信工程項目的材料和設備還存在許多缺陷，對工程質量造成了一定程度的負面影響。比如，有些材料和設備的質量比較理想化，但是在型號方面卻無法實現理想化的匹配，從而導致其在使用過程中出現各種問題。而隨著技術的進步，各種新型材料不斷的涌入市場，使得這種匹配難度也呈現出上升趨勢，從而在電信工程項目的施工中出現更多、更大的偏差。而建設單位的采購部門在采購材料和設備時，會因為選擇的多樣性，導致重復購買或采購的產品不符合實際需要。再者，由于電信工程項目規模龐大，用到的材料和設備種類復雜、數量大，因此容易造成材料和設備管理中的混亂現象。比如，材料和設備沒有分類保管、沒有定期對庫存材料和設備進行清理，使得有的材料和設備過了保質期或已經無法用于施工，卻仍然沒有被淘汰。
2.3成本管理中存在的問題
成本管理是所有工程項目管理的重要組成部分，但也是出現問題最多的部分。在電信工程項目成本管理中，主要存在以下問題：第一，成本管理的目標不明確。許多施工單位將成本管理的目標定為減少工程資金的投入總額，卻忽略了成本管理在其他方面的重要意義。成本管理與施工安全、施工質量、施工進度等都有很強的關聯性，因此成本管理的目標也應該包含這些方面；第二，成本管理的任務不完整，大部分的施工企業對成本控制的任務設置得比較單一，重點只放在安全管理和施工進度上，卻不重視施工過程中的承包控制、合同管理以及施工信息管理等內容。這些內容的缺失，導致了電信工程項目的成本管理任務不夠完整；此外，施工方案的設計過程也應該在成本控制范圍內，由于設計工作與施工過程可能存在一定的重疊性，從而在施工過程中發現設計方案不合理的情況時有發生，因此需要重新設計，這樣就會耽誤工程進度，增加項目成本。
2.4電信工程項目的管理人員管理技能不足
在工程項目中，少不了管理人員的作用，其在整個工程項目的管理工作中起著重要的協調、溝通和指揮作用。目前，電信工程項目的管理人員綜合能力都比較差，由于電信工程項目會涉及到多個部門、單位的協作，管理人員扮演了溝通橋梁的角色，但是卻沒有達到應有的溝通效果，從而耽誤了工期，影響了工程質量；另一方面，其在構建穩定的施工團隊方面也缺乏相應的技能，從而使得施工人員的流動性很大，新來的人員又不熟悉工地情況，就容易在施工過程中發生各類事故，對整個電信工程項目造成不利的影響；再者，管理人員在指揮下層管理人員的工作方面也存在一些不足，沒有將工作任務部署到位，使得信息在傳遞過程中失去了有效性，造成了施工過程中各類事故的發生。
3提升電信工程項目管理能力的實施策略
3.1做好電信工程項目中的時間管理工作
電信工程項目中的時間管理是非常關鍵的，如果工程進度控制得好，就能間接的控制好此項目成本，在一定程度上節約人力和物力。電信工程項目的時間管理主要涉及到四個階段：一是項目的立項；二是項目的勘察和設計；三是項目的施工；最后是項目的驗收。在正式開展項目前，需要與相關的監理單位簽訂各種合同、協議，要求其對整個項目施工過程起監督作用，以控制好項目的進度，保證工程的質量。因此，施工單位可以通過以下三個方面來做好電信工程項目的時間管理：首先，對項目的工作內容進行分解。這是因為電信工程項目通常涉及到的范圍比較廣，工作內容會比較繁雜，工作量也很大，所以，需要將電信工程項目的龐大規模分解為一個一個的小項目，每個小項目都設置專門的負責人，把握好各自負責項目的進度，從而可以提高整體的工作效率；其次，對項目的進度進行排序。這樣做的目的是為了明確項目中涉及到的人和物，使之更加明朗化。比如，可以設計一個網絡圖，對各項目進行排序，這樣就能讓每個小項目的負責人對自己管轄項目中需要的人和物做到心中有數，從而保證施工的有序進行；再次，控制好項目的進度。在這里可以采用甘特圖，甘特圖能夠將整個施工過程中的時間清晰的表示出來，并且非常直觀，一看就懂。因此，施工管理者可以根據甘特圖進行資源的合理配置，以達到控制施工進度的目的。在電信工程項目施工的整個過程中，還需要經常開會總結項目最新情況，并預估項目中可能存在的風險，同時制定規避風險的方案，以實現對整個項目的有效控制。
3.2做好電信工程項目中材料設備的審查管理工作
各類施工材料和設備能夠滿足電信工程項目的基本需求，是該項目得以正常開展的基本前提。在電信工程項目中，材料設備的管理是比較復雜的，也是比較困難的，因此需要重點加強采購環節的管理及供貨商的評選管理。尤其是在電信工程施工的前期，需要根據施工方案確定出工程需要的材料和設備明細，如型號、規格、程序、材料類型、數量等。需要注意的是，在此過程中，要確保所選擇的材料和設備是能夠相互匹配的，這樣才能提高材料設備在使用過程中的準確性和可靠性，避免造成材料浪費。另外，還應該根據材料設備自身的質量情況，全程監管施工過程，這樣才能避免環境對材料設備造成的負面影響。因此，在保存材料設備前，就應該處理好存放環境，保證環境溫度、濕度等都符合保存標準。而在材料設備的存放過程中，更應該定期對環境進行檢查，避免環境變化影響材料設備的質量。一旦這些材料設備出現問題，就需要返工或者重新購買，不僅會增加項目成本，還會影響施工進度，這對電信工程項目的整體情況都是很不利的。
3.3做好電信工程項目中的成本管理工作
在電信工程項目中，不可避免的會用到各類人力和物力，也就是會存在相應的項目成本。因此，在電信工程項目管理中，控制好項目成本，能夠提升整個工程的性價比。做好項目的成本控制工作，可以從以下幾方面著手：第一，加強質量控制措施，在施工過程中要嚴格規范施工人員的操作，提升其安全意識和質量意識。只要質量得到保障，工程進度也就能得到有效的控制，從而有效的避免各種返工引起的成本增加；第二，改進施工工藝，隨著社會的發展和技術的進步，電信工程的施工工藝也在不斷的完善中。因此，施工單位可以引進先進的施工工藝，以縮短施工周期，在節約施工成本的同時，還能提升施工效率。對于施工單位來說，改善施工工藝，還能提升其綜合競爭力；第三，制定完善的財務核算制度，成本管理離不開資金的運轉，資金運轉情況則需要通過完整的財務報表呈現出來。而財務管理是成本管理中的重要組成部分，開展財務工作的基礎是完善的財務核算制度。因此，施工單位需要制定完善的財務核算制度，明確財務人員的崗位職責、規范其財務行為，以提升成財務預算的準確性。
3.4提升電信工程項目管理者的管理能力
在電信工程項目中，需要一定的管理者，從整體上把握工程的進度，控制工程的質量，因此，管理者管理能力的強弱會對工程質量造成一定程度的影響。在電信工程施工項目中，施工程序比較繁瑣，施工內容比較復雜，并且施工工藝要求也越來越高，所以相應的對項目經理的要求也越來越高。施工單位應該加強對管理者管理能力的培養，以適應電信工程發展的需要。首先，電信工程的項目經理要能夠協調好多方資源，實現資源的最優配置。同時，要能夠制定好項目的工期計劃和質量控制計劃，并監督施工人員嚴格按照計劃施工；其次，要掌握相應的管理技能，比如，能夠制定出項目管理章程，對項目進度和成本控制進行有效的評估等。管理者的培養途徑可以是各類培訓工作，也可以讓管理者到專業的管理技能提升班進行學習，并結合自己的管理經驗，在各種學習中提升自己的管理能力。
4結束語
綜上所述，隨著我國市場經濟發展速度的不斷加快，在電信工程項目建設中，會涉及到多方面的管理工作越來越多，如人員管理、原材料管理、成本管理等，而在這些管理工作中都還存在一些問題，使得電信工程項目的進度和質量會受到一些不好的影響。因此，在電信工程項目中，根據實際情況提升其項目管理能力，需要采取相應的措施，提升各方面管理工作的效果，從而從整體上提升電信工程項目的管理效果，以確保整個工程的質量。
作者:莫劍龍 單位:中時訊通信建設有限公司
工程項目管理思想范文4
關鍵詞：工程監理；工程項目管理；投資主體；建筑行業；建筑工程質量
工程監理制度在實際推廣應用以來，在建筑工程施工質量方面做出了重要的貢獻，創造了較高的經濟效益。尤其是在當前激烈的市場競爭背景下，企業為了謀求長遠發展，提高工程質量是必然選擇。而在工程管理改革代建制實施以來，對于工程監理和工程項目管理重視程度與日俱增，同時也面臨著嚴峻的挑戰，在新時期提出了更高的要求。如何能夠更加合理有效地開展工程監理和工程項目管理工作，成為當前首要工作方向，加強對其研究是十分有必要的，具有十分突出的理論研究價值和實踐應用價值。
1管理服務范圍對比思考
工程監理主要是受業主委托，監理單位依法對工程建設全過程的監督和管理，確保工程施工質量。但是在實際工作開展中，由于業主和監理單位等多種原因影響導致，以至于工程監理工作側重點轉移到工程施工階段質量控制方面。工程監理定位在施工階段質量控制，存在明顯的局限性，會導致監理工作變得單一、片面，甚至有的單位將監理工作當作是一種現場監督管理工作，起到監工的作用，可有可無，但是由于國家規定工程建設必須委托監理單位，所以工程監理工作內容被隨意更改和調整。也正是基于此種情況，導致工程建設投資由業主控制，施工進度則由施工單位掌控，質量把控職責就落到了監理單位身上。就當前工程項目管理現狀來看，無論是從決策還是實施階段，需要對施工費用、施工進度、施工質量和安全進行全方位的控制，確保施工活動有序開展，提升施工質量。
2工程管理的立場問題的思考
監理單位在開展監理工作時，應嚴格遵循《建設工程監理規范》，確保監理工作能夠公平、公正展開，進一步維護建設單位和施工單位切身利益。尤其是針對一些質量較差、偷工減料的工程監理工作開展中，應及時有效地制止此種現象的出現，盡可能地消除其中存在的質量隱患，以第三方來維護工程施工質量，起到一個制約作用。與此同時，以健全和完善工程監督管理體制為目標，不斷完善和創新監理工作。就監理工作在實際工程建設中所起到的作用來看，取得了較為可觀的成效，但是作為業主委托方，監理費用主要是由業主承擔，所以也就直接決定了監理單位在工程建設中的第三方地位，在不同程度上受到業主的影響，很多監理人員為了獲得足夠的資金支持，不得不按照業主的意愿開展監理工作，致使監理工作原有的作用淡化。工程監理和工程項目管理之間，有聯系，也有差異。對于兩者之間的關系，存在兩種觀點：一種是工程監理不屬于工程項目管理，可以將其看作是工程質量監督管理的延伸；另一種觀點則是認為工程監理是工程項 目管理中不可或缺的組成部分，工程項目管理可以完全將工程監理包括。但是就工程監理原本質量監督管理的作用來看，逐漸弱化，尤其是在當前市場經濟快速發展的背景下，所以更加傾向于工程監理屬于工程項目管理的觀點。
3投資主體性質和工程項目管理需求的思考
對于工程項目管理需求來看，不同業主需求不同，業主作為工程項目最大的投資主體，業主之間的不同主要表現在資金來源渠道和業主資深性質方面。工程項目利益相關者除了承包商以外，還包括建筑工程的投資者、業主以及購買者等。就當前我國建筑工程領域發展現狀來看，總體發展水平較高，但是存在兩種缺陷：一種是業主和投資者之間的身份發生混淆，諸如在政府投資建設的工程項目中，國家政府是投資者，少數的公務員才是業主；另一種就是投資方并非是工程最終使用者，也就是房地產開發投資者最后并不是消費者。根據投資主體性質的差異，可以將工程項目大致分為以下三個方面：
3.1經營性和非經營性政府投資工程項目
面對社會日益進步的發展需要，工程項目管理需要采用全過程管理，其中包括工程監理，采用代建制開展工作。經營性政府投資項目工程的法人代表，其中會有一些工程管理人才，在實際工程項目管理工作開展具有十分突出的作用，故此對于工程項目管理需求度不高。
3.2房地產開發類投資者
房地產開發由于自身行業特性，市場獨立性較強，并且對于工程項目管理工作需求是不斷變化的，根據自身工程管理能力大小設定。就當前我國房地產開發現狀來看，無論是前期策劃，還是資金籌集，或是對工程項目的進度控制都具有十分突出的管理能力，所以相應的對于工程項目管理需求度同樣不高。但是出于消費者角度考慮，作為房地產開發最終使用者，強化工程監理是必然選擇。
3.3股份公司以及私人公司投資者
投資者和使用者相一致，并不存在地位的混淆、錯位，但是由于投資者自身管理經驗和能力不足，一般情況下會采用全過程的工程項目管理。此外，由于工程項目建設關乎社會財產安全，所以強化監理力度，保證工程施工質量是尤為重要的。
4工程監理和工程項目管理并存體制的思考
在市場經濟體制逐漸確立過程中，為了能夠充分發揮監理作用，大力推行監理制度，在實際工作中取得了較為可觀的成效。但是監理工作自身特性，存在較大局限性，很難為業主提供更加優質的管理服務，其尚不具備國際市場競爭力。出于長遠發展角度考慮，工程項目管理工作開展中應注重結合國情，循序漸進，有針對性地開展監理工作，促使工程監理和工程項目管理同時存在，形成特殊的并存機制，作為過渡階段的主要依據?？偟膩碚f，工程監理在當前建筑工程領域具有十分重要的作用，有待更進一步的開展和完善，在此基礎上強化工程項目管理，確保工程建設活動有序開展，維護工程利益相關者的經濟效益。此外，還應堅持政府投資工程的主導地位，培養更多具有優秀管理經驗和技術的項目管理企業，滿足市場需求。工程監理彰顯我國工程監理企業未來發展方向，同工程項目管理盡管存在聯系，但是應明確兩者之間的區別，充分發揮兩者各自的作用。
5結語
綜上所述，將工程監理看作是工程項目管理中的一個重要組成部分，工程監理朝著工程項目管理方向轉變始終受到人們關注，既然兩者之間部分內容一致，那么就應該先將監理工作作為主要工作開展方向，充分發揮工程監理作用，逐步擴大監理市場份額。在激烈的市場競爭中，工程監理企業應明確發展方向，穩步發展，堅持監理工作的公平、公正，推行全過程監理，切實保證工程建設質量。
作者:陳金雙 單位:山東同力建設項目管理有限公司
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工程項目管理思想范文5
我國于1988年開始試行工程監理工作，并于1996年在建設領域全面推行工程監理制度，監理制度實施以來，對于保證工程質量，提高建設水平，發揮投資效益發揮了重要的作用。由于監理行業為新興行業且行業規模小，截止2014年全行業營業收入2221.08億元，涉及本行業的成本核算研究相對薄弱。S公司是以監理為主營業務的工程項目管理公司，下面我結合S公司案例，談談對工程項目管理企業開展成本核算工作的認識。
一、S公司基本情況
S公司成立于1998年，現有管理技術人員230余人，注冊資本518萬元，S公司擁有多個行業工程監理、招標資質，主要業務包括建設項目工程監理、建設工程招標、項目管理和項目咨詢，其中工程監理占收入的70%?，F下設綜合部、市場經營部、生產技術部、財務部及招標中心五個部門，生產技術部下按分管業務區域劃分為兩個科室。S公司2015年收入18**萬元，其中監理收入13**萬元、招標4**萬元，觀測收入1**萬元，標書2**萬元，在成本核算中，S公司設置了主營業務成本、其它業務成本、管理費用、財務費用四個成本費用類科目。主營業務收入及主營業務成本實行項目核算，同時對主營業務成本、管理費用實行部門核算，按部門對成本進行預算控制。
二、S公司成本核算中需要解決的問題
1.科目使用不規范。S公司未使用銷售費用科目，而是通過管理費用科目進行輔助部門核算，將市場經營部門發生的經營費用在報表上列示為銷售費用，此種科目設置造成成本費用數據不準確，混淆行政部門發生的應計入銷售費用和市場經營部門發生的應計入經營費用的相關營業費用。
2.成本分類存在不合理問題。S公司將收入分為監理、招標、觀測、標書四類。其中主營業務收入收按監理、招標分類設置二級明細，其中監理成本設置輔助項目明細核算。觀測、標書業務納入其它業務收入，其它業務成本設置標書與其它分類明細核算。但其它業務成本中的標書系購置投標標書費用而非投標業務的制作標書成本，應納入銷售費用核算而不是其它業務成本。
3.成本項目設置不科學。S公司現在主營業務成本下設職工薪酬、職工勞保費、辦公費、業務招待費、咨詢費、差旅費、其它費用、分公司項目成本、標的編制費成本項目明細。成本級次不清晰，將業務招待費計入成本，混淆了經營費用與營業成本。
4.成本核算對象確定不符合成本效益原則。工程監理項目是伴隨建筑工程主體實施的，服務周期長，且工程實施時間不由監理公司確定，常常出現項目延期的情況，需要與業主就項目合同外費談判追加費用。S公司為項目開展索賠工作，要求財務部門在提供項目直接成本支出外，還需要提供行政管理部門為項目提供支持的相關費用信息。工程監理業務其資金循環周期則與建筑業相同，但其合同金額遠小于建筑業，僅相當于工程1%， S公司合同金額平均在20萬至10萬之間，S公司年平均在建項目在80個以上。 S公司目前按項目進行輔助核算，項目數量過多，在現有人力資源基礎上，給財務人員帶來了較大的壓力。
三、S公司成本核算體系改進建議
S公司作為一家規模偏小的企業，可用于財務工作的人才資源有限，又對成本核算工作提出了較高要求，在對S公司深入了解其經營狀況的基礎上，經過與S公司單位負責人、財務、生產、銷售等各部門人員多次溝通，針對S公司完善成本核算體系提出以下幾方面的意見。
1.梳理收入、成本分類
(1)劃分主營業務與其它業務。工程監理業務是S公司的主要業務，但工程項目公司將招標業務作為未來重點拓展對象，所以將工程監理業務與招標業務作為主營業務收入核算。
(2)標書出售系招標部門實施招標業務時開展的附帶業務，招標業務下再設費、標書出售進行明細分類核算。
(3)觀測作為其它業務收入核算，并咨詢業務作為擬發展業務預留科目編碼。
2.梳理成本項目明細
工程項目公司屬于車提供的監理、招投標業務，其成本項目支出主要是以人工成本及圍繞人工發生的相關費用。
(1)成本明細科目劃分為直接費用、間接費用，直接費核算項目直接成本，下設人工費、材料、項目經費。間接費用核算生產技術部為項目開展發生的不能直接計入項目的成本。
(2)人工費，指直接從事監理、招投標、觀測等業務的職工薪酬。下設工資及津補貼、職工福利費、社會保障金、工會經費、教育經費、獎金等明細科目。項目部成立時需經生產部、市場部、綜合部三方簽字認可，由綜合部、市場部提供項目部人員名單，財務部門據以記入成本，如有人員調動，生產部應及時向綜合部、市場部提供人員變動信息。
(3)材料費，是開展監理、招投標等業務過程中直接消耗的各種材料、低值易耗品、勘探與測量用具、化驗器具與試劑藥劑、設計與繪圖用具、測量用具、測試檢驗用具等，對不同類型的業務，按實際發生材料類別設置明細科目。
(4)項目現場經費，指直接歸屬某個項目的費用。主要是項目部經費，如監理部辦公、水電、差旅費、通迅費、招標投標費、勘察現場零雜費、搬運費、勘探成果檢驗測試費、文印費、勞務費等。
(5)間接費用，指生產部門開展各項支出及其不能直接歸屬某個項目 (工程)的費用，如職工薪酬、辦公費、差旅費、交通運輸費、郵電通訊費、水電費、取暖費、業務資料費、文印整理費、翻譯費、勞務費、折舊費、修理費、租賃費、低值易耗品攤銷等。
3.確定費用的分配標準
(1)對同時身兼兩個項目以上監理人員的費用分配。由于不同規模、不同類別的項目投入的工作量不盡相同，由生產部對工程量進行測算分析，制定定額標準用于人員費用分配計算。
(2)生產部門車輛費用分配。 交通費是項目管理公司較為重要的支出，車輛費用、司機工資可通過項目實際使用里程進行分配。
(3)間接費用的分配，根據在建項目人員工作量定額進行分配。
(4)計入管理費用的項目所發生招待費可以通過注明項目名稱，在需要時通過篩選統計項目支出。
(5)監理、觀測業務年末由生產技術部提供相關資料，采用完工百分比法按合同的完工進度結轉收入、成本，對不能可靠計量的以實際收到的收入和實際發生的成本結轉收入、成本[1]。招標費按實際發生額結轉收入、成本。
4.確定輔助核算類型
S公司由生產技術部負責監理、觀測業務，由招標部負責招標業務，市場經營部負責對外投標工作、綜合部負責人力資源、固定資產及辦公室日常管理工作，財務部負責資金管理工作。對監理和觀測業務的直接成本進行項目輔助核算，其中小型非重點項目由同一監理科室管理的項目合并核算管理，同時做好摘要欄的填寫工作，注明費用歸屬項目，在需要時通過篩選統計項目支出;對主營業務成本招標、標書業務成本實行部門輔助核算，對間接費用、銷售費用、管理費用實行部門輔助核算。各部門按所對負責的費用內容按年度編制預算，實行部門預算管理。
部門輔助核算、預算管理要求
部門 業務內容 對應收
入科目 對應支出科目 輔助核算 輔助核算 預算管理要求
招標
部 開展招標活動 主營業
務收入 主營業務成本 部門核算 編制收支預算和應收預算
標書制作出售 主營業
務收入 主營業務成本 部門核算 編制收支預算
生產
技術部 監理活動 主營業
務收入 主營業務成本 直接成本(項目核算) 間接費用(核算) 編制收支預算和應付帳款預算
觀測活動 其它業
務收入 其它業務支出 直接成本(項目核算) 間接費用(部門核算) 編制收支預算和應付帳款預算
市場
經營部 監理、觀測項目對外投標活動 銷售費用 部門核算 負責銷售費用中除職工薪酬、固定資產以外的預算
綜合部 負責日常接待、固定資產、人事管理 管理費用 部門核算 負責編制管理費用預算及銷售費用中固業資產、職工薪酬部分預算
財務部 負責資金籌集、監督資金使用提供財務信息 財務費用 部門核算 匯總審核編制資產負債表、損益表預算、資金預算。監控預算執行
四、成本核算體系建設應注意的事項
1.與其它部門密切溝通，保證信息相關性
企業產品成本核算的目標，一是向外部信息使用者提供相關信息，二是向內部管理決策提供成本信息。在建立核算體系前應充分與生產、銷售等業務部門溝通，掌握企業生產和資金運動的特點，在保證外部信息要求的前提下，信息的生產應避免冗余信息和信息不足，提高信息生產效率和成本信息質量，保證信息的相關性，為生產經營決策服務。
2.堅持長期目標與短期目標相統一、社會效益與經濟效益相統一設立成本考核指標
監理公司作為企業其首要目標是獲取利潤，只有獲取利潤，才能保證企業的生存發展，但監理公司作為工程建設實施的監督管理單位，又擔負著重要的社會責任，必須堅持社會效益并重的原則。在指標的設定上通過引入平衡計分的原理，引導企業健康發展，不能唯利潤化，監理公司作為高人力成本企業，要將職工作為重要的資源愛護，促進職工的個人共同發展，推進全員成本管理。
3.成本核算體系的建設應與預算、內部控制體系建設相結合
預算管理、內部控制是企業管理的重要工具，成本核算體系建設中將三者結合起來，可以發揮協同效應。預算提供成本目標，并通過成本核算，提供成本信息，對預算執行進行監控，通過內部牽制等相關措施，控制成本支出，促進并達成本目標，通過實際完成情況與預算目標進行對照和分析，完成內部控制。
4.貫徹成本效益原則
成本信息生產也是有成本的，需要付出人力、物力，如果一項業務流程，造成了成本大于收益，就應該及時修改?，F代信息技術的快速發展，為管理帶來了巨大的便利，降低了管理的成本，如監理項目可以利用網絡實現異地報帳、付款來優化資金支付。在信息的生產中應盡可能關注新技術、新方法的動態，優化成本核算體系。
工程項目管理思想范文6
1．1公路項目管理的基本原則
公路項目的成本管理是一個完整而科學的體系，要遵循項目成本最低、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化四方面的原則。因為每個項目的各個部分都存在著相互影響，所以在項目的成本管理過程中，要從項目的全生命周期進行考慮，遵循項目成本最低的原則，項目的影響因素很多，項目的每一階段對項目的整體成本都會存在影響，項目某一階段的成本最低，可能會導致項目成本的整體升高，所以項目的成本最低，要從項目的全生命周期進行考慮，使整體的成本最低。項目全面成本的管理包括全過程、全要素和全員三個方面，全過程是指項目的成本管理要自始至終貫穿項目的整個過程;全要素是指項目管理的對象要全面，包括所有對項目成本產生影響的因素;全員是指項目成本管理的主體要包括所有參與項目的人員。要想實施先進的項目管理方法必須要有相應的措施與之配合，否則沒有任何的實際意義，項目成本的管理要與責任制相結合，把責任具體分配到責任人身上，每一個項目管理人員必須要承擔相應的責任。項目成本管理的有效化是希望投入盡可能少的人力完成盡可能多的工作，提高管理效率，爭取做到投入最少，產出最大。
1．2公路項目成本管理的作用
公路項目成本管理主要具有保證、促進、監督、協調等四方面的作用。公路在施工過程中實施項目成本管理，可以保證項目順利完工，在施工過程中一定要時刻監督以及控制項目成本的偏差，控制項目成本的既定范圍。項目的成本管理還可以降低投入工程投入，提高經濟效益，發現項目成本管理的一些薄弱環節，運用先進的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保證項目的經濟收益，而且在整個項目的施工過程中，成本管理能夠對項目的支出進行全方位的監督，若發現不合理支出，可以及時采取相應的措施進行補救;在項目成本管理過程中，可以制定一些獎懲制度，結合員工自身的利益關系，提高他們的工作積極性。
1．3公路項目成本管理的過程
公路項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本預測就是對項目的實際情況進行考察，預測項目的整體成本;根據具體的施工項目的成本水平，制定相應的成本的管理成本目標;在施工的過程中，嚴格控制影響施工成本的各個因素，來控制成本，根據先進的核算體系，對施工的成本進行核算，對影響項目成本的各個因素進行分析，尋找降低成本的有效方法，當整個施工過程完成之后，還要總結項目實施過程中的成本管理經驗，實際成本和預期成本進行對比。項目成本估算的方法有經驗估算法、因素估算法和WBS法。
二、項目成本管理的實際應用
2．1項目成本的組成
項目成本分為項目成本和項目部上級機構成本，項目部成本項目部施工成本和項目部管理成本，項目部施工成本包括工料機費用和現場管理費，項目部管理成本包括間接費和管理費，項目部上級機構成本包括間接費、管理費和稅金。
2．2項目成本的預測
項目部施工成本的預測主要包括確定人工費用、材料費用、機械費用以及現場的管理費用，現場管理費用一般為工料機總數的6%－8%，一般不會超出這個比例。項目部管理成本一般為工程總額的2%－3%，對于一些開支項目，項目部要嚴格審核，不能超過這個比例。項目部上級機構成本，成本支出一般控制在工程總額的5%－6%，不能超過這個比例，稅金以工程總造價的為基數進行計算，要盡可能的合理準確。
2．3項目成本控制
項目成本的分析主要是按照工程進度、項目費用和部分工程項目的進行程度進行分析。項目成本控制基于項目成本的分析，其控制的程序為預測項目單價、預測單價分解、確定責任人、施工進度安排以及材料的供應、開始施工、登記施工的原始記錄、成本計算和核算，最后確定成本核算結果。項目成本的控制，包括人工費用的控制、材料費用的控制、機械費用的控制、現場管理費的控制。人工費用的控制要聘用技術熟練的工人、合理搭配工種、減少聘用工人的數量，材料費用的控制就是在選材的時候，選擇價格低廉、質量合格的產品，嚴格控制入庫、出庫制度，機械費用的控制就是合理搭配使用機械，降低機械的損壞，現場管理費用的控制就是與工程相關的各項支出都要嚴格控制。
三、總結
