前言：中文期刊網精心挑選了工程項目管理績效考核辦法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
工程項目管理績效考核辦法范文1
本文介紹了一家地鐵施工企業實施盾構項目目標責任考核的做法，重點闡述了針對地鐵盾構項目自身特點而采取的有針對性的考核方法。
關鍵字：地鐵盾構項目責任目標績效考核Abstract
This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.
Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;
中圖分類號：U231+.1文獻標識碼：A文章編號：
為提高公司施工項目管理水平，促進項目管理的科學化、規范化和法制化，激勵項目生產管理人員的積極性和主動性，參照國家建設部《建設工程項目管理規范》的要求，結合本公司具體情況和工程項目特點，制定并成功實施了地鐵盾構施工項目的目標責任考核辦法。
一、地鐵盾構施工項目目標責任考核方案的總體策劃
地鐵盾構項目施工設備投資大，不可控施工風險多，一旦發生事故則負面影響廣，損失巨大，施工責任人無力承擔，這些特點給盾構項目考核帶來了諸多考驗和實施難度。故需要對考核思路和方案進行總體策劃。
1、有限責任考核原則：因業主方、地面地下各方面的施工條件和不可抗力的自然風險等因素的制約，項目考核采用了有限責任的目標考核。即從考核內容方面，把項目團隊無法掌控的因素予以剔除。
2、以結果為導向，同時加強過程考核的原則：地鐵盾構施工風險較大，一旦發生重大事故，項目團隊無法承擔施工的巨大損失，所以考核采用了結果和過程考核相結合的方式。
3、以激勵為主，配套以項目領導班子責任金考核，設置管理預警制度以加強管理責任履約。
二、項目經營考核指標的選取
項目經營管理目標包括工期、質量、安全、成本和創優等。
1、工期，這是地鐵盾構施工項目最重要的一個指標。
2、質量指標下面的分指標為管線軸線偏差率、隧道綜合缺陷率兩個量化指標和質量事故。
3、安全目標下面的分指標為重傷及以上事故次數和年輕傷率兩個量化指標和安全事故。
4、成本
（1）直接成本包括：人工費、材料費、機械費、其他直接費
（2）現場管理費包括管理人員工資和接待費、車輛等其他現場管理費。
5、工程創優指標
設定該指標的意義一是促使項目施工團隊打造精品工程，保質保量保工期的向業主履約；二是提高企業誠信排名，樹立企業品牌，為企業經營奪標奠定堅實的基礎。
工程創優包括國家、省和市級等各種獎項，具體在《項目管理目標責任書》里加以明確。
三、項目經營管理指標目標的確定
1、工期目標來源于施工總承包合同，由工程部根據中標項目的地層狀況、地面建筑物狀況等情況，綜合評估項目的內部工期。一般而言，內部工期應短于合同工期。
2、 質量總目標：達到與業主簽訂的合同之質量要求，不出現管片軸線偏差超過100mm的情況，且隧道綜合缺陷率小于等于12％。如發生質量事故，按照公司質量事故管理辦法處理。質量事故損失扣除罰款部分（公司對當事人的罰款）之后計入項目總成本。
3、安全總目標：無重傷及以上事故，年輕傷率不超過17‰。如發生安全事故，按照公司安全事故處理辦法處理。安全事故損失扣除罰款部分（公司對當事人的罰款）之后計入項目總成本。
4、成本目標
（1）人工費
人工費=各工種核定配置人數X各工種月工資X工期總月數
（2）材料費由價量計算，材料價格由采購部核定，數量按照公司內部定額
（3）機械費按照設備租賃臺班計算
（4）管理人員工資
管理人員工資=項目部管理人員核定配置人數X月均工資X工期總月數
（6）業務接待費、勞保用品、車輛等其他現場管理費按照公司內部定額計算。
5、工程創優指標
具體工程創優項目在《項目管理目標責任書》里加以明確，分保底指標和爭取指標。
四、項目經營管理指標的考核程序
為了避免項目經營管理指標在施工過程中嚴重偏離目標，各考核指標均采用了過程和竣工結果相結合的考核方式。
1、工期指標
在項目策劃大綱里將工期指標分解到每個月，每月統計掘進完成率與項目員工的績效工資基數鉤掛，以期達到過程激勵作用。如隧道全線提前貫通，還設立貫通獎。
2、安全和質量指標
按照公司安全、質量考核獎罰辦法執行。項目部將相關獎罰金額分解至崗位。
3、成本節余獎的計發
成本節余獎是指根據公司與項目部雙方確認的成本責任指標，在項目實施過程和竣工核算后，對項目部基于實際成本與責任成本的節余額的50%所進行的獎勵。成本節余獎包括季度預兌現獎和竣工兌現獎兩類。
（1）季度預兌現獎
在季度末，若項目累計實際成本較累計目標責任成本有所節余，則將累計成本節余額的40%扣除已發放額后獎勵項目部。若出現累計虧損（累計實際成本大于累計目標責任成本），不獎不罰。
（2）竣工兌現獎
在項目責任成本達標的情況下，將成本節余額的50%扣除已發放季度預兌現獎（工資總額超支時扣除超支部分）后獎勵項目部。
4、管理人員工資和人工費指標的管理程序
地鐵盾構項目的特點決定了人員工資無法完全按照進度計發，比如遇到上軟下硬地層或者遇到孤石群，將會嚴重影響施工進度甚至導致停止掘進，來處理孤石，越是掘進不順，項目一線人員越是辛苦，所以員工工資不能按進度完成率計發。關于管理人員工資和人工費指標的管理程序如下：
（1）確定項目管理人員工資和人工費總額后，按照項目考核辦法，項目經理部綜合考慮工期內各月份生產計劃及地面地下施工條件，將工資總額分解到各個月份，形成工期內各月工資發放計劃，報公司人力資源部備案。
（2）制定工資預留和借支方案，即項目部在超額完成掘進任務的月份，可以預留部分獎金，而項目部在沒有完成掘進任務時，可以向公司借支計發項目人員工資。借支計發工資的審批程序分三級：
如果項目部當月借支后，項目開累預留工資仍有余額，則人力資源部可以直接借支；
如果項目開累預留工資余額小于項目部當月借支額，即需要向公司借支，則需要報公司生產副總審批；
如果項目開累借支總額大于兩個月的項目工資標準額，則需要報公司總經理審批。
（3）項目竣工后，如果項目開累已發放工資總額小于公司下達給項目的工資總額，則將余額支付給項目經理部；如果項目開累已發放工資總額大于公司下達給項目的工資總額，則在核定項目竣工成本時，從項目竣工盈利中優先扣除。
五、項目領導班子責任保證金考核辦法
為了實現項目領導班子人員的經濟收入與項目經營管理水平在一定程度上掛鉤，本著風險與收益對等的原則，制定了項目責任保證金考核辦法，作為制訂項目責任考核辦法的配套辦法。
考核辦法適用于對項目領導班子人員即項目經理（常務副經理）、項目總工程師、生產副經理、機電副經理的考核。根據被考核人的管理責任以及承擔風險的大小，繳納相應數額的責任保證金以體現責任風險。
責任保證金繳款人員可以選擇一次性繳清，也可以在項目實施期間分期繳納，但所有應繳款項必須在《項目管理目標責任書》簽訂之后5個月內繳清。
責任保證金考核以《項目管理目標責任書》之工期、質量、安全和成本四個指標為考核指標，對各個指標都有明確的獎罰細則。
六、目標責任考核辦法的實施效果和評價
1、實施項目目標責任考核之前，需要重新梳理項目責任制。這不僅重新界定明確了項目經理部的責權利，而且明確了各職能部門的對項目的管理權限，這對整個公司的管理梳理起到了很好的促進作用。
2、對項目指標的有限責任考核充分體現了SMART的原則，使得公司上下明確了工作目標、明確了工作責任，清楚地看到了績效收益預期，極大促進了員工的主動積極性。項目目標責任考核實施后，項目績效得到了極大改觀，公司成為廣佛線首個雙線貫通的施工單位。
3、項目目標責任考核重視過程考核，使得公司上下能夠及時發現、關注并整改項目生產過程中出現的問題或偏差，為公司打造精品工程的企業文化保駕護航。
4、通過項目目標責任考核的實施，改變了以前項目人員重生產不重視安全、質量和成本的觀念，一線員工的成本意識大大加強，項目經濟效益明顯得到改觀。
工程項目管理績效考核辦法范文2
【關鍵字】PMC；西部管道公司；油氣儲運；項目管理
中圖分類號： TU81 文獻標識碼： A
2004年開工的西部原油/成品油管道建設項目在國內首次采用了EPC總承包的項目管理模式；2006年開工建設的蘭州-銀川輸氣管道工程首次采用PMT+PMC+EPC項目管理模式，先進項目管理模式逐漸得到廣泛應用，標志著中國石油管道建設領域的項目管理進入了一個嶄新的階段。
中國石油西部管道分公司作為中石油的管道地區公司，自成立以來，在管理運營好現役管線的同時，還要承擔較大的油氣儲運設施工程建設任務，西部管道公司認真總結項目管理經驗，積極探索創新適應本單位的項目管理模式，逐步形成了一條高效實用的油氣儲運工程管理道路。
1. “PMT+PMC+EPC”管理模式簡介
近幾年，經過學結探索，西部管道公司承擔的多數油氣儲運工程建設主要采用了“PMT+PMC+EPC”項目管理模式。
PMT-Project Management Team-工程項目組
PMC-Project Management Contracting-項目管理承包
EPC-Engineering Procurement Construction-設計采購施工總承包
PMT為業主成立的項目管理機構，對工程全過程負責全面管理；PMC為業主委托的專業項目管理公司，對工程施工現場進行具體管理和監理；EPC為業主委托的設計采購施工總承包商，負責對工程設計、采購、施工，并組織投產試運行。
2.西部管道公司油氣儲運工程特點
西部管道公司主要承擔的油氣儲運建設項目有長輸油氣管道工程、原油成品油儲備庫工程以及其他油氣儲運更新改造項目。其主要特點有：
2.1管道工程量大，線路長
西部管道公司工程項目地點跨越新疆甘肅兩省，多數地區屬于戈壁灘、無人區，社會資源依托差。長輸管道具有跨地區、高強度、移動性、無依托等特點．這導致長輸管道施工和其他施工項目相比較工程量比較大。管道線路長。途徑地區多，各地對建設管線的認識不一樣，征地和工農關系是一個難點。
2.2多點施工的信息傳遞困難，組織協調工作難度大
傳統的建設項目，管理人員全部集中在現場，通過每月每周的例會開展項目管理工作。高峰期每天有協調會，使整個管理系統運轉順暢，當天問題當天解決。但長輸管道工程在幾百公里甚至上千公里同時開工，傳統的管理模式和管理手段都不適用，如現場地質條件發生變化，或者出現大的方案變更，必須立即處理。另外，管道施工都在野外,遠離城市,偏遠施工現場的事故,運輸途中的設備、人員安全和醫療保障受到極大限制,缺乏對突發事件的應變能力和條件。
2.3物流配送難度大
大量的管材設備和其他材料，管道施工與其他工程不同，其他項目的物資都集中到一個地方，而管道的物資必須分配到全線，這些物資必須通過火車運輸到各中心站。再用汽車運輸到施工作業帶，需經過不同車型多次倒運，造成運送困難。
2.4油氣儲運工程專業管理要求高
由于天然氣管道運行壓力大，原油成品管線油儲罐防腐性能要求高，油和氣都屬于高壓、易燃易爆的危險化學品，社會影響范圍廣，對工程施工的專業性有很高要求，部分工程項目對國家能源安全具有戰略意義，還存在著工期緊等限制性要求，這對油氣儲運工程項目管理水平又提出了新的要求。無論是項目管理承包商還是總承包商都必須具備合格有效的資質和豐富的相關管理施工經驗。
3. “PMT+PMC+EPC”項目管理模式的應用
3.1克—烏成品油管道復線
3.1.1組織管理機構
PMT：中國石油集團西部管道有限責任公司管道工程一工程項目管理部，代表業主對克烏成品油復線工程全權負責管理，同時派駐1名代表對現場進行協調監督管理。
PMC：受PMT委托的由北京興油監理公司組建的克-烏成品油管道復線工程PMC項目部，代表PMT開展項目管理和工程監理，派駐PMC現場監理組對克烏成品油復線工程施工現場進行全過程管理和監督。
EPC：新疆石油工程建設有限責任公司和新疆時代石油工程有限公司就克－烏成品油管道復線工程EPC工程簽署聯合投標協議書組建聯合體，負責本工程的設計、采購、施工、組織投產試運及工程建設過程中的征地、對外協調、手續辦理、管道工程信息管理系統所需數據、資料等信息的收集、整理錄入等工作。
3.1.2管理體系建設
為使工程建設組織模式的創新有章可循，明確業主、EPC承包商和監理三方的工作界面和任務分工，完善工程建設體的各種管理工作流程，建設體三方（項目部、PMC項目部、EPC項目部）共同編制了各種管理程序文件。涵蓋了工程建設設計、采辦、施工各個方面的工作流程，并對每個工作流程中各方的職責做了清晰的規定。
3.1.3進度控制
克烏成品油復線工程的進度管理是在既定的工期內編制出進度計劃和控制計劃，并采取措施保證其順利執行。
1、分級制定進度計劃
克烏成品油復線工程的計劃分為三級：一級計劃即里程碑計劃，由PMT制定；二級計劃由PMC項目部在依據里程碑計劃的基礎上進一步細化；三級計劃由EPC項目部根據二級計劃制定；通過計劃的層層分解，逐項落實，使工期得到有效控制。
2、定期檢查計劃執行情況
工程開工后PMC要求EPC按照批準的三級計劃編制月度進度計劃。EPC月度進度計劃是控制工程進度的基礎。
PMC項目部通過日、周、月報形式對進度計劃的執行情況進行監測和控制，對進度滯后的項目進行詳細的分析，根據偏差產生的原因及時提出預警，結合分析結果提出調整措施和調整計劃，做到靜態管理和動態管理的相結合。
3.1.4項目建設意義
新建克-烏成品油管道復線，一方面解決煉廠生產后路問題，另一方面增大成品油的東調品種及數量，有利于成品油資源的合理配置，并使兩石化公司的產品效益最大化；安全、平穩、高效的管道運輸方式，有利于降低運輸成本，提高石油企業的整體效益。成品油管道建設是保障國家油氣安全供應、落實西部大開發戰略方針的具體體現，對促進地區經濟發展和社會穩定具有重要意義。
3.2鄯善100萬方原油商業儲備庫
3.2.1組織管理機構
PMT：指中國石油天然氣股份有限公司西部管道分公司一工程項目管理部（以下簡稱一項目部）。代表業主對鄯善100萬方原油商業儲備庫工程全權負責管理，同時派駐1名代表對現場進行協調監督管理。
PMC：指受PMT委托的由北京興油工程建設監理有限公司組建的鄯善、蘭州原油商業儲備庫工程PMC項目部。同時派駐PMC現場監理組對鄯善100萬方原油商業儲備庫工程現場進行全過程管理和監督。
EPC：指承擔本工程施工圖設計、物資采購、施工組織及試運投產的總承包商，由新疆石油管理局承擔。
3.2.2管理體系建設
為使工程建設組織模式的創新有章可循，明確業主、EPC承包商和監理三方的工作界面和任務分工，完善工程建設體的各種管理工作流程，建設體三方（項目部、PMC項目部、EPC項目部）共同編制了各種管理程序文件。涵蓋了工程建設設計、采辦、施工各個方面的工作流程，并對每個工作流程中各方的職責做了清晰的規定。
3.2.3進度控制
鄯善100萬方原油商業儲備庫工程的進度管理是在既定的工期內編制出最優的進度計劃和控制計劃，并保證其順利執行。有效的進度管理不但保證了項目的按期完成，而且合理地安排了資源，節約了項目投資。
1、分級制定進度計劃
鄯善100萬方原油商業儲備庫工程的計劃分為三級：一級計劃即里程碑計劃，由PMT制定；二級計劃由PMC項目部在依據里程碑計劃的基礎上進一步細化；三級計劃由EPC項目部根據二級計劃制定；通過計劃的層層分解，逐項落實，使工期得到有效控制。
2、定期檢查計劃執行情況
工程開工后PMC要求EPC按照批準的三級計劃編制月度進度計劃。EPC月度進度計劃是控制工程進度的基礎。
PMC項目部通過日、周、月報形式對進度計劃的執行情況進行監測和控制。每次周（月）例會中，PMC項目部根據本周（月）工程的進展情況，對照周（月）進度計劃，計算單位工程的實際與計劃的偏差情況，對進度滯后的項目進行詳細的分析，根據偏差產生的原因及時提出預警。同時根據分析結果提出調整措施和調整計劃。
當偏離程度較大時，要求EPC項目部對計劃進行調整，PMC對施工計劃進行定時比較、及時調整，做到靜態管理和動態管理的相結合。
2008年7月份工程實際進度比計劃滯后，針對這個情況，在7月份月度分析會上，PMC及時對進度提出預警和開展大干60天勞動競賽的建議，提出增加施工人員等趕工措施。
在項目建設初期，PMC項目部及時編制了《PMC績效考核作業指導書》。對進度完成情況進行考核，督促進度計劃的及時完成，保證計劃的嚴肅性， 2008年4月中旬，根據計劃完成情況跟不上節點的狀況，PMC項目部起草了《工程進度管理考核辦法》對鄯善儲備庫工程進行計劃節點考核，考核節點大都為三級計劃節點，對于未按節點完成的工作緩付本單體本月度的工程進度款并確定下一步的考核節點。鄯善庫原油商業儲備庫工程中，對各單體設置開始和完成節點，針對工程進展情況設置工程單體收尾完成和驗收節點，按月考核節點的完成情況，在月度款支付中予以扣減?！豆こ踢M度管理考核辦法》與進度款支付的結合促使EPC項目部進一步加大了進度管理力度，加快了現場的施工進度。
3、跟蹤調整進度計劃
2008年3月11日，PMT項目部針對EPC項目部組織管理不到位、設計、采辦、施工進度嚴重滯后及現場問題處理停滯不前等問題，牽頭組織了工程進度專題會議。PMT、PMC及EPC項目部領導及各部門負責人等參加了本次會議，會議上針對目前工程管理暴露的問題，提出了解決辦法及工作要求，很好地推動了工程的進展。
2008年8月25日，前期受春節期間南方大雪和5.12汶川大大震的影響，板材和部門設備到貨滯后，造成工程進度滯后較多，同時施工現場資源不足導致進度緩慢的問題，PMC項目部牽頭組織了由PMT、EPC及EPC分包商參加的四方進度專題協調會，會上對EPC及各分包商提出了具體的資源配置要求，確定了完工計劃節點，PMC對資源落實情況及計劃完成情況進行考核。根據本次會議，EPC組織分包商新疆油建組織進行了六十天會戰，為工程的提前投產打下了堅實的基礎。
3.2.4建設成果
鄯善100萬方原油商業儲備庫工程于2007年10月22日開始進行 “三通一平”工作，2007年12月底，除三區受廣匯路影響未能完成外，其它區域“三通一平”工作全部完工。2008年2月23日G1001罐破土動工，鄯善100萬方儲備庫工程開始全面開工建設，通過參建各方的共同努力，工程于2008年12月19日投產試運行，比計劃提前12天投產,實現了當年開工當年投產的進度控制目標。
4. “PMT+PMC+EPC”管理模式優點
西部管道公司根據各工程項目特點采用的“PMT+PMC+EPC”管理模式具有以下優點：
4.1有利于優化資源配置
作為業主的西部管道公司僅有約3%的人員參與了具體項目管理工作，擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，避免了人員與資金的浪費；PMC承包商提供專業化得項目管理和監理承包服務，其專業能力得到有效發揮；EPC總承包商將設計、采購、施工一體化管理，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環節銜接更加緊密，從而保證了建設項目的完整性與一致性。
4.2有利于業主精簡機構
業主為提高其核心競爭力，必定進行組織機構方面改革，精簡機構，西部管道公司也在積極推進組織機構改革?！癙MT+PMC+EPC”管理模式的成功運用，不但提高了西部管道公司的項目建設水平，而且只有精簡的少數人從事繁雜的項目管理工作，使業主集中精力開展其主營業務。
4.3有利于節約項目投資
PMT在委托PMC時即有規定要求在保證項目質量、工期等目標的前提下，盡量節約工程總投資，PMT與PMC從初步設計開始對項目本著節約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等后續階段的投資，最終達到節約工程總投資的目的。西部管道公司油氣儲運工程建設每個項目總投資均實現了理想的節約。
4.4有利于項目各參建方的信息溝通
油氣儲運工程建設項目參與方眾多，通過PMT和PMC制定統一的管理程序，規范各參建方的行為，保證各參建方的信息溝通順暢，從而避免不必要的溝通障礙，達到項目增值的目的。
5..結束語
目前，西部管道公司投資金額相對少的油氣儲運工程建設項目，根據實際需要，將設計環節單獨委托設計單位進行設計，而PC承包商負責項目采購施工和項目投產試運行，形成了“PMT+PMC+E+PC”的管理模式。在西部管道公司油氣儲運工程項目將不斷持續建設，項目管理在社會經濟不斷快速發展的背景下，在實施階段需要不斷完善和改進，積極探索適應本企業并能夠成功應用的項目管理模式。隨著工程項目管理的不斷發展和提高，西部管道公司探索的項目管理模式會促進我國石油石化工程項目管理發展。
參考文獻；
工程項目管理績效考核辦法范文3
關鍵詞：建造師；素質；工程建設管理；方法
前言
工程建設管理，是一個系統工作，大量的工作，要靠工程建設管理的實踐者建造師來實現。建造師是我國現行體制下進行工程建設的執業者。這些執業者是以專業技術為依托、以工程項目管理為主業的執業注冊人員，主要是以施工管理為主。
1 建造師的職業素質
1.1 建造師要有相應的專業知識。建造師除了執業規定的專業知識之外，其它的與建造相關聯的自然科學知識和社會科學知識也要掌握和了解，融會貫通。某企業的一個很好的建造師，在滿族自治地區進行施工，由于不懂得滿族的民俗，宰殺流浪狗吃肉，結果被當地百姓滿街追打，很好的一個工程項目差點夭折。另一個建造師在一個景區山頂施工，由于缺乏防雷知識，導致竣工的觀景亭被一聲炸雷劈倒，險些造成人身傷亡，此類因缺乏知識造成麻煩的實例很多。
1.2 建造師要有很好的業務能力。光有水平不行，還要有很強的能力，一個是組織能力，一個是溝通能力，一個是風險掌控能力。組織能力是要求建造師能夠有良好的信服力和說服力。組織的每項決定，都要靠建造師去傳達到管理團隊的成員，去完成項目的規劃目標。溝通能力是要建造師面對項目干系人進行有效地溝通使得工程項目順利實施，當然，溝通的好壞也建立在建造師本人的誠信基礎上。管理，就是管理風險，使得出現阻礙項目工程順利的大小風險一一規避或化解，沒有風險意識和風險的掌控能力，項目的最終結果很可能就是悲催的。
1.3 建造師要有良好的職業環境。建造師除了有良好的道德風尚、較高的職業能力水平外，也需要在一個良好的環境中執業。建造師不是孤立的。建造師注冊時，除了要有執業資質以外，還要有受聘單位和勞動合同，也就是說，建造師執業要有工作單位，無論是企業還是事業單位，除了要為建造師提供工作崗位和環境，還必須要有一整套圍繞建造師進行工程項目管理的制度，制度的好與壞，直接影響到建造師執業的水平。遠大集團對其管轄建設工程管理的建造師，就有一整套管理制度和約束機制，比如，他們規定，不允許接收承包方的禮金和禮品，不允許吃承包方的飯，對承包方檢查要兩人以上、工程和設計更改必須經第三方審核等，有效地預防了很多問題的發生。
2 工程建設管理的方法
建造師是進行工程建設管理的主要執行者，建造師的好與壞，直接影響到工程建設管理的質量，但是，只有好的建造師，也不能說項目的建設工程就管理好了，還需要針對工程項目建立完整的管理制度，要有強有力的執行團隊和有效的監管機制以及寬松適宜的獎罰措施，要有科學嚴謹的管理體系支撐，當然，也須有相應的技術支持以及設備和工具。
2.1 確立工程建設的管理范圍。對于工程建設管理來說，范圍比較大，首先要根據工程建設的實際情況，確立工程建設管理的邊界，確定過程管理的范圍。管理范疇不確定，管理工作不是“爬行”，就是“鍍金”，不是越權管理，就是管理不到位，因此確立管理范圍攸關重要。
2.2 劃分工程建設的管理單位。按照工程建設的規模、工程內容，依據不同管理類別和要求，把整個建設工程劃分成便于管理的最小單位--項目，也就是說，把整個的工程建設工作進行工作分解結構。通過工作分解結構，將一個復雜的工程建設按照層次結構和邏輯關系分解成多個易于管理的單元，便于更為全面的了解一個工程建設所涉及的工作以及它們之間的邏輯和層次關系。
2.3 根據工程建設的總體要求，設立每個項目的管理目標。對于一個工程建設而言，進行工作分解結構之后，最小的單元應該是項目工程，針對每個工程項目，要制定切合實際的管理目標，如工期目標、質量目標、計劃成本目標、安全生產目標等，這樣有助于建設工程的管理。值得注意的是目標不要好高騖遠，一定要切合實際，并且要符合整個建設工程管理的要求。
2.4 圍繞管理目標制定各項管理制度。制度是保障目標實現的保障，每個工程項目，都要根據項目的不同特點，制定相應的管理制度，管理制度要有針對性和操作性，不要空話和套話。
2.5 確立建設工程實施順序。按照建設工程的工藝和工序，制定建設工程的實施順序，先干什么，后干什么，哪些平行作業，那些交叉作業，都要詳細規劃出來，然后確立進度工期，制成建設工程管理項目實施網絡圖，按照不同的實施方法，網絡圖可能是幾個或多個，那么，就要根據建設工程的總體部署進行優化，找出最合理的方案，來滿足工程建設的總體要求。優化的內容，無非就是常說的“人機物法環”。
網絡圖確定之后，應繪制出工程建設的甘特圖，便于操作和掌握。網絡圖最好是用單代號網絡圖，以便于應用project軟件，減輕設計者的勞動強度。管理順序確定之后，要明確每個項目的管理目的、管理目標、管理制度、管理方法和重要管理控制點。
2.6 建立組織、落實責任。上述工作完成后，那就要根據實際情況，建立健全管理組織，設立管理機構，確立管理部門，任命管理部門負責人，選派管理人員，制定管理標準，確立績效考核和薪酬辦法。
管理機構成立后，要將管理人員和管理職責進行矩陣職責分配。在進行責任分配時，要避免出現事事多人管或人人不管事的現象，要分工清楚，責任清晰，管理標準明了，績效考核辦法細致，薪酬分配透明。
2.7 風險評估與控制。對于建設工程而言，風險很多，稍不注意就會影響到整個建設工程的順利進行，所以，在建設工程實施之前，要利用科學的方法，找出“風險源”，確立重大風險因素，采取“一規避、二削弱、三應對”的科學方法，提前制定化解與預防措施加以應對。
2.8 工程建設管理的實施過程控制。在實施過程中，要按照實施的順序和工作的內容有條不紊的實施，要根據各項管理制度嚴格控制，特別要控制重要的控制點，使得各個項目實施達到整體工程建設的要求。
當然，工程建設涉及到的領域廣，知識繁雜，實施過程中，很容易出現偏差，特別是工期、質量、成本的偏差，這就要求工程管理部門和人員，要仔細對實施過程進行監控和測量，發現問題，按照風險化解與預防措施，及時糾偏，化解風險，保證整個管理的可控性。
2.9 搞好工程建設的收尾工作。各個工程項目達到預期目標，那么整個工程建設管理也就接近尾聲，但是收尾工作一定要做好，不然將給建設工程交付使用后帶來麻煩。建設工程的主要收尾工作主要有以下幾個方面：（1）整體試運行；（2）整體工程驗收；（3）整體的資料整理與歸檔；（4）整體的工程保修安排；（5）工程的結算；（6）工程款的撥付。
3 結束語
在各項目具體抓項目管理時，除了保證工期、質量、成本三要素之外，還要根據不同項目的實際情況，加強資源配置和采購、溝通管理，滿足干系人的各自不同需求，與整體的工程管理同步，才能確?？傮w目標的實現。
總而言之，管理是工程建設的關鍵，項目管理是工程建設管理的基礎，而建造師是工程建設的主要管理者，工程建設的管理，為廣大的建造師搭建了一個施展才華的表演平臺，同時建造師的素質和水平，有直接影響到建設工程管理的質量。
參考文獻
[1]戚安邦.項目管理學[M].天津：南開大學出版社，2003.
工程項目管理績效考核辦法范文4
2016最新監理公司年終工作總結一 根據集團公司制定的XX年1336總體工作思路和年初工作會議精神，監理公司認真調研市場，客觀分析面臨形勢，提出了XX年總體工作目標。全體員工在監理公司經營班子的帶領下，迎難而上，頑強拼搏。在堅持依法治企，確保平穩發展，積極開拓市場，加強經營管理，嚴格成本控制，狠抓質量安全，彰顯企業文化，構建和諧團隊等方面都亮點突出，成績喜人。特別是百萬機組實現歷史性突破，樹立起了公司發展史上一座新的里程碑。市場開發逆勢上揚，經營收入穩步增長。內部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。在建項目管理有序，安全質量亮點增多。公司于9月下旬成功的舉辦了中電建協電力專委會第三屆三次會長會議，使電建監理品牌效應進一步提升。榮獲電網系統750千伏輸變電工程勞動競賽優勝監理單位，公司在輸變電施工領域影響力進一步擴大。熱電一期工程獲XX年度中國電力優質工程獎，為公司開發市場打開了新的局面。XX年這些成績的取得，真是來之不易。
一、XX年工作回顧：
(一)依法治企成效顯現，公司實現平穩發展。
過去的一年，監理公司始終按照集團公司依法治企年工作要求，先后編制依法治企風險點、依法治企計劃方案依法治企自查報告，根據風險點清理公司管理制度上的不足，現已羅列出公司需完善的十余項制度，部分制度如《監理公司重大工作集體決策制度》、《監理公司文件審批制度》、《監理公司各項目部現場生活用品配發辦法》正在修訂中。在公司層面已經對十九項制度進行清理和完善。同時配合集團公司三標一體內審。對三個不符合項及時進行了整改。并已經順利通過三標一體外審。公司市場開發、經營管理、工程質量、安全進度、服務效益、人才培養等主要指標都邁上了新臺階。公司增加資本金工作也已順利完成，資本金由308萬增至1168萬。為公司的進一步做大做強奠定了基礎。
根據集團公司決策，年初理順了管理公司和監理公司業務范圍，隨后的一系列具體工作，如財產分割，財務對賬，人員安排等等，公司都給予高度重視，投入了大量的精力、物力、財力予以妥善解決。特別是理順后大量富余人員都集中在監理公司，給人員安置帶來了空前壓力，公司顧大局，識大體，千方百計，化解難題，通過近一年的實踐，運作狀態良好，為維護集團公司大局穩定做出了應有的貢獻。
(二)、市場開發成果豐碩，百萬機組實現突破。
過去的一年，公司始終把市場開發作為各項工作的重中之重。積極開拓市場， 截止11月底，今年主要投標陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期(21000mw)工程、國電克拉瑪依發電有限公司2350mw超臨界熱電聯產機組、神華準東五彩灣2350mw熱電項目工程共25個火電項目，已經中標8個火電工程。中標大唐定邊風電廠張家山風場一期工程/49.5mw、華能陜西發電有限公司靖邊風電場一期(49.5mw)工程等兩個風電項目。省公司輸變電工程共投四批，中標27個工程。第五批待投。特別值得慶的是，在集團公司的大力支持下，公司通過不懈的努力，實現了1000mw機組工程監理零的突破，多年的愿望終于變為現實。陜西府谷清水川煤電一體化項目電廠二期(21000mw)工程的中標，標志著公司監理業務水平上了一個新臺階，為公司今后承接大容量、高參數的機組奠定了堅實的基礎。為企業做大做強和持續發展邁出了新的步伐。
(三)、合同履行順利準時，經營收入再創新高。
至11月底，在建和新開工監理項目共有93個，其中火電工程有39個，送變電工程約50個(其中國外1個)、風電工程4個。其中2600mw項目5個(寶二，秦嶺，榆橫，彬長，神東電塔)，2300mw的項目11個(華電昌吉電廠，魯能和豐電廠，內蒙京泰電廠，，鴻雁池電廠，內蒙烏斯太電廠，內蒙準能矸電電廠，黃陵礦業電廠，神華郭家灣電廠，大唐灞橋電廠，國電克拉瑪電廠，準東五彩灣電廠)， 200mw及以下工程23個。各項目監理工作總體進展順利。合同履行準時。本年累計新簽合同23份，合同金額共計近6000 萬元，創歷史新高。
公司計劃完成經營額5800萬元，至11月底已完成5163.55萬元，完成年計劃5800萬元的89%。截止11月底上繳管理費819.4萬元，完成年計劃980萬元的83.6%。實現利潤總額73.85萬元。
(四)、內部管理日趨完善，精細化程度逐步提高。
監理公司按照集團公司統一部署，堅持管理創新，強化細化落實，完善經營機制，明確管理目標，推動內部管理向縱深發展，主要體現在以下幾個方面：
1、啟動三年發展規劃的編制工作， 監理公司把三年規劃的編制工作上升到集團公司總體發展的戰略高度， 從公司基本情況、面臨形勢、規劃思路和目標、戰略重點及實施步驟、 保障措施等諸方面，全盤規劃，突出引領，為奠定監理公司科學發展，和諧發展、跨越發展的大好局面提供了新依據。
2、管理體系方面：由質技部牽頭負責，先后對寶熱電、秦嶺等工程的監理規劃、監理月報、資料臺帳等進行審核，并督促其按照管理體系程序要求進行整改，有些項目，由公司本部直接派人協助，既有力地推動了這一方面的工作，同時也加強了本部和現場的溝通，便于發現問題，總結經驗，保證了公司管理體系的運作順暢。
3、經營管理方面：根據多年積累的管理數據，年初制定了各項目部經營責任制，下達了費用控制指標，做到成本精細化管理，費用開支從嚴控制，并按季度進行經濟活動分析。監理費用方面要求總監按照合同盡快回收監理費，各項目基本做到全年監理費按期收回，對于已完工程尚未收回的監理費落實到人，并督促其盡快收回，目前公司資金運轉正常。針對公司員工人數增長快的實際，在加大市場開發力度的前提下，堅持開源與節流并重的理念，堅持節約辦一切事。經全體員工共同努力，已全面接近完成全年的各項經營管理考核指標。
4、財務管理方面：
(1)、按照集團公司對監理項目進行整合的思路，將管理公司賬務和監理公司賬務進行整合：確認了監理公司收益上交方案，準備按照上交方案要求，已將物業公司所有賬務并入監理公司帳套。
(2)、監理項目整合后，公司組織各職能部門研究討論各項費用報銷制度，在確定好各項費用報銷制度后，財務部出通知并專門打電話通知各項目部新的報銷制度及一些報銷要求。使相關項目過渡平穩，工作銜接。為公司平穩發展提供了強有力的財務保障。
5、人力資源管理方面：
截至目前，監理公司設有國內在建、新建火電項目監理部40個、風電項目監理部3個、送變電項目監理部20余個、國外工程項目部1個。監理公司在崗員工共計627人，其中正式在冊員工69人，人事74人，聘用員工484人。在人員入口，嚴格按照《勞動法》進行人員聘用，截至目前共簽訂聘用合同132份(其中新進人員67人，調動人員65人)，工作協議155份(其中新進人員58人，調動人員97人)，共簽訂合同287份。在員工管理方面。建章立制，規范管理，XX年新建員工清冊、離職員工臺帳、新進員工回訪臺帳、勞動合同臺賬等臺賬20余個。并定期對在冊正式職工及人事職工進行績效考核，今年10月開始，每個月進行績效打分，年終進行總的自我評價和綜合測評。績效考核結果與績效工資掛鉤，通過績效考核及時掌握員工工作效果、成績，真正起到激勵作用。
在教育培訓方面，XX年辦理注冊監理師延續注冊23人，初始注冊3人，繼續教育2人，變更曾報第二專業2人;辦理注冊安全師初始注冊4人，繼續教育1人;注冊造價師繼續教育：4人。組織注冊類資格考試報名：注冊監理師：7人，注冊造價師：6人，一級建造師14人;安全師：12人。成功申報中電建協行業總監理師6人，行業監理師14人。XX年中電建協行業資格證書換證工作是重點工作之一，換證申報總監理師48人，行業監理師99人，監理員4人。
6、綜合管理方面：
(1)、堅持樹立服務意識，做好協調配合工作，對文印、文件的使用進行規范，完善用印審批程序，辦公用品采購力求節約、實用，避免浪費，同時做到購買、發放、庫存各類臺帳清晰。
(2)、根據公司實際情況，制訂《電建監理公司車輛安全管理規定》，加強安全駕駛教育，要求各項目部駕駛員每周自學所在地的交通法規，每天對車輛進行檢查，做好車輛檢修保養工作，逐月上報車輛行駛公里數、維修費用、油耗等相關數據。
(3)、順利完成公司資質審核和換證工作。
(五)、在建項目管理有序，安全質量亮點增多。
目前，公司監理的項目總數達93個，安全質量均處于受控狀態，各項目總監能團結員工遵照監理原則，服務工程、服務業主，積極推進工程進度，業主滿意度高。通過回訪統計，業主滿意率達百分之九十六以上。
今年以來，公司全面開展項目部全體人員學習《電力建設安全工作規程》、《電力建設安全健康與環境施工管理規定》等安全規程活動，并編制試題組織了全員安全考試。參試人員達百分之百。
公司成立安委會，確立公司安全管理組織機構，與各項目部簽定《安全生產責任書》，加強了對項目部的安全考核力度。下發XX年《監理公司安全策劃方案》，1月份12月份要求項目部每月組織安全規章制度宣貫學習，建立安全法律法規清單及學習記錄，編制安全應急預案及實施應急演練。根據國家電網公司抓基礎、控風險、防事故基建安全主題活動要求，8月開8月23日至8月27日開展安全周活動，9月開展秋安大檢查，11月開展秋冬安全大檢查，并向省公司上報公司秋冬安全大檢查總結。并對XX年安全工作進行了認真策劃,編制了《XX年安全管理工作策劃方案》。使安全管理成為全年工作的一條主線。
(六)、企業文化建設成效顯著，公司軟實力進一步提升。
XX年，公司認真貫徹集團公司黨委的一系列安排部署，根據業務整合的實際。制定了監理公司反腐倡廉的規定和自律公約：以一崗雙責為工作主線，公司領導和項目部總監、副總監自覺承擔起反腐倡廉的重任。堅決杜絕監理人員吃、拿、卡、要等不正之風，使公司上下干群關系更加融洽，風正氣順，干部職工清清白白做人、扎扎實實干事。監理公司600多員工全年無任何違紀違規事件發生。
過去的一年，公司所屬的阿克蘇、昌吉、店塔等項目部先后創建了職工小家，利用這個平臺，把企業文化建設引向深入，每個職工小家各具特色，寓教于樂，先后開展了職工乒乓球邀請賽、籃球友誼賽、拔河賽，有獎猜迷等一系列豐富多彩的活動。在創建職工小家的同時，各個項目部的vi形象建設也初具規模，由公司牽頭，各項目具體實施，統一標識，統一服裝、安全帽，在辦公室統一懸掛部門和員工崗位職責，把企業最具活力的方面向社會進行更充分的展示。從不同層面為電建品牌增光添彩。
二、存在的問題和困難
(一 )隨著國家能源結構的調整，電力建設市場進一步萎縮，火電市場形勢日益嚴峻，新開工的項目越來越少，致使競爭日趨激烈，使市場開發難度增大，同時也造成開發費用的增加。由于項目減少，業主挑選余地增加，中標合同往往需要艱難的談判，以保證合理的利潤空間。因此嚴峻的市場競爭成了公司發展面臨的最大困難。
(二)資金緊張一直困擾著監理公司。一是由于整合后的項目部、人員的驟增;二是由于開發力度的加大而引起的開發成本增加;三是由于投標保證金和履約保函等其他貨幣資金占用嚴重;四是由于按集團公司安排一次性支付工程管理公司銀行存款及物業公司上繳全部成本，使公司資金陷入困境。
(三)專業人員不均衡，部分技術人員短缺。從目前的開工現狀來看，土建、技經等專業處在相對微弱的供需平衡點上，但機務專業人員較為短缺，而且也不易招聘到該專業人員，公司一方面大力開發市場，一方面又在人員的配置上捉襟見肘。
(四)、人員素質不一，缺少技術過硬的監理人才，人工成本費用較大。從數量上來講人員可謂不少，但由于缺少技術過硬的專業人才，在項目部人員的配備上難以做到精簡高效。新進人員中專業技術人員較少，專業成長慢，加上工程的需求，招聘的外省人員也不斷增多，人工成本費用開支較大。
(五)年輕總監人才短缺是公司發展的瓶頸：監理公司的發展壯大離不開人才，公司的持續健康發展更離不開青年人才，尤其是一批年輕的復合型的總監人才。監理行業門檻較高，取證較難，沒有2-3個工程的鍛煉和至少5年以上的工作經驗是很難培養出一名合格的監理工程師。監理公司這兩年也下大力氣，破格培養一批年輕總監，仍然不能滿足公司快速發展的需求。
三、XX年工作思路和重點工作安排：
(一)繼續加大市場開發力度。在市場開發上繼續樹立立足火電、不斷擴大輸變電監理市場，并積極向資質范圍內可以承接的其他領域拓展的發展思路，已經實現了火電在1000mw機組的承接上有效突破，加大開發力度，主動跟蹤，爭取多中標大機組、大項目。做大作強監理公司業績，增強公司風險抗擊能力，為公司持續健康發展打下良好基礎。
(二)積極擴大輸變電工程建設監理市場份額。送變電市場，要抓住750kv電網建設大好機遇，積極爭取網省公司支持，力爭多拿項目。抓住國家加大電網建設投資的這樣的良好機遇，擴大輸變電工程監理規模，逐年擴大輸變電工程監理業務，力爭使輸變電工程監理業務占據陜西省境內輸變電監理市場三分之一的份額，輸變電監理業務逐漸占據公司主業的半壁江山。
(三)逐步進軍新能源，清潔能源電力建設市場。新能源、潔凈能源是近年來突起的朝陽產業，公司已有和大唐、華能、銀星能源等風電企業的合作基礎，在新的一年，要充分抓住這一機遇，積極進軍這一領域，較早獲取對這一領域的監理、管理第一手資料，拓展監理范圍。深化現有合作，力爭后續合同。
(四)提高監理公司執行力。公司的執行力要體現，重點是落實，也是目前監理公司提高執行力的唯一手段，即：落實工作目標，落實責任，加大考核力度，對公司機關和各項目部要拿出具體的考核辦法。即：公司本部職工和項目部經理(總監)的績效考核辦法由人力資源部出臺，各項目部要對項目部人員制定績效考核辦法，考核方法為：同級、上級、業主、施工單位四個方面的考核，充分體現責、權、利到位。
(五)根據公司實際，組建工程項目管理部，新部門的成立和運作，將成為公司項目管理中樞，技術支持平臺。為公司安全生產和項目創新管理提供強有力的保障。
(六)、加強成本管理。如果說市場開發是監理公司的開源，那么成本管理就是節流，開源與節流并重始終是公司一貫的要求，公司根據多年來的數據積累，繼續完善各項費用控制指標。
(七)、加大培訓力度，加快人才培養，尤其是年輕專業技術人員的培養;鼓勵符合條件的監理人員參加執業資格培訓，取得執業資格證書，提高監理人員持證上崗比例。
(八)，繼續開展項目之間勞動競賽，在原有9個項目的基礎上，擴大參與范圍，爭取賽出水平，賽出亮點。
2016最新監理公司年終工作總結二 2016年度，監理公司在黨委、管理部門的大力領導下，在各相關工作室的鼎力支持下，認真落實管理局的每一項決議，緊緊圍繞年初簽訂的目標任務和局黨委帶好隊伍、搞好經營、確保安全的總體要求，帶領廣大員工、開拓進取，規范運作，堅持以項目帶發展，深入改革，強化管理。積極地開展作風建設年の活動，深入地推進精神文明建設和黨風廉政建設，使公司發展走上了正軌，每項工作都有了比較大的起色。還獲得了甘肅省引洮水利水電開發有限責任公司授予監理公司引洮總干下段監理部2009年先進監理部的稱號和青海萬立水電開發公司授予公司江源電站監理部質量合同管理誠信單位稱號,樹立了良好的社會信譽，確保了公良好的整體經營狀況和發展后勁。下面，就2016年工作總結如下：
一、完成情況
公司全年共承擔12個項目69個施工標段的監理任務，完成工程建設總投資3.56億元。參與投標11次，中標項目四項，新簽合同金額926萬元。實現經營產值302萬元，納稅18.12萬元，上交管理費100萬元。
二、所做主要工作
1、調整工作思路，確保公司健康發展。
為確保2016年各項工作目標的圓滿實現，結合管理局對公司的改制要求，公司提出了量力而行、控制規模、追求質量、穩固發展工作思路。一是把加強在建項目管理放在首位，不斷增強履約能力;二是加強監理部直接成本支出控制，實行監理部經費包干管理，不斷提升經濟效益;三是根據監理人員數量，確定公司經營規模，以確保承攬到的項目能干好為前提，嚴格篩選工程信息，選擇性的投標。四是把加強監理隊伍建設放在了首位，著力加大人員外聘力度，緩解由于公司改制所帶來的人才短缺矛盾。
2、創新制度，構建精細管理體系。
制度創新是提高項目精細管理水平的法律保證。目前公司承擔慶陽鹽環定揚黃專用工程和青海江源水電站等12個項目的施工監理任務。這些項目多為省屬重點工程，建設單位要求嚴，監理任務重，如果管理不到位、制度不落實，會給公司帶來潛在的問題和隱患。我們在嚴格執行《監理規范》等配套文件的基礎上，還制定了《監理部工作質量監督、檢查管理辦法》、《監理工作作業指導書》、《項目監理程序文件》等。在質量上，我們制定了《質量管理手冊》，實現對施工質量全過程、全方位的監督控制。在廉潔監理上，我們制定了《廉潔監理工作制度。通過建立和完善各項管理制度，使按制度辦事的理念不斷融入和滲透到監理工作的各個環節。將精細管理的責任從項目總監身上，分散到項目部全體監理人員的肩上，搭建精細管理框架傳遞體系，形成了全員精細管理的工作合力。
3、監控考核，提高項目管理的執行力。
項目管理重在執行。我們認真落實項目責任，切實加強全方位監控和考核工作，保持上下高度一致，保證各項管理舉措執行有力、落實到位。
一是務實重行，精心指揮協調。要求項目總監率先垂范，嚴格執行規章制度，要求員工做到的，自己首先要做到。現場監理急事急辦、特事特辦，及時解決現場出現的問題。堅持施工監理現場出現的問題不過夜，逼項目總監及副總監圍繞監理任務出思路，逼監理工程師圍繞現場監理措施想辦法，逼監理員圍繞旁站做工作。每月堅持定期召開監理例會，把階段任務、目標和要求細化到監理的具體安排中。
二是加大落實力度，嚴格管理監控。我們運用制度指導項目管理的一切活動，公司領導每季度巡視檢查一次，要求項目總監每月5日前，對本月工作向公司書面匯報一次。項目監理立足現場發現問題，立足現場解決問題，實現安排、實施、檢查、整改的封閉循環，使施工監理現場處于全面可控狀態。
4、夯實基礎管理，著力打造安全工地
安全生產是監理工作的核心工作，我們對此非常重視。為了切實抓好安全生產的源頭，公司始終堅持以人為本，把一切不安全因素消滅在萌芽狀態之中。根據水利水電工程多專業、多隧洞、多基坑作業的特點，制定了《監理人員三級安全監控模式》，《安全應急準備及應急響應預案》等措施，把安全生產工作放在第一位置來安排和布置。在布置施工監理任務的同時，進行安全技術交底，讓監理人員明白要做什么，怎么做，在做的過程中應該注意什么，在思想上牢固樹立了千事萬事，安全生產是大事。
5、規范內部管理，制度建設日趨完善
為進一步規范內部管理，結合作風建設年活動，公司對2009年以來制訂的各項制度進行了一次全面修訂，完善補充。新增了項目監理部成本核算管理辦法、監理部工作質量考核管理辦法等。修改了人員聘用制度、車輛管理等制度。用規章制度來管人管事，用制度規范行為，操作程序進一步嚴格，票據使用進一步規范，財務制度進一步健全，費用開支得到進一步控制，各項工作逐步走上了制度化、規范化的軌道。
6、實行民主決策，總經理辦公會工作全面落實。
2016年以來，對涉及公司投標活動、總監任命、人員培訓、重大財務支出等事項共召開了5次總經理辦公會議，形成了各項決議，每項會議的議題、議程、決議的形成，均按照《公司法》和《公司章程》規定要求進行，各項決議均得到全面落實，公司班子成員和技術骨干為公司的每次決策貢獻了自己的聰明才智，為公司的良好運作付出辛苦的勞動。
7、積極開展作風建設年活動，提升公司整體素質。
公司嚴格按照局黨委的部署和要求積極開展公司作風建設活動，共召開動員會兩次，集中學習4次，還針對公司職工分散在各項目上的實際情況，在公司網站上開辟作風建設年活動專欄，全面反映活動進展情況，開展網上學習、交流，活躍學習氛圍。通過一系列活動，在嚴守勞動紀律、提高辦事效率、保證工作業績和落實制度方面，取得了有效突破，提升了公司整體素質。
8、積極穩妥、扎實有效的推進了公司改制工作。
按照局黨委和局屬企業改制工作領導小組的統一部署，公司通過思想動員、方案制定、雙向選擇等步驟，于10月15日順利完成改制工作。
三、目前存在的問題和困難
1、監理公司的發展一靠項目，二靠隊伍。由于目前承攬到的項目比較多。監理人員暫時性短缺是公司目前無法解決的困難，處理不好會給公司今后的發展帶來較大影響，嚴重的話會丟掉市場。
2、監理工作實行總監負責制和質量終身制，在項目上擔任過總監、監理工程師的人員回到管理局基層處工作以后，當項目竣工驗收，資料整理，工程出現質量問題等，需他們到現場處理時，公司無法協調。
四、下一年的工作思路
2017年，我們將認真落實局黨委、管理局各項決議，按照局黨委帶好隊伍、搞好經營、確保安全的總體要求，結合學習十七屆五中全會精神，切實增強公司員工在市場競爭中的機遇意識和憂患意識，進一步落實措施，扎實有效地抓好項目管理、制度建設、業務拓展等工作，確保完成目標任務。
1、轉機制，建立以正式職工為骨干的多元化用人機制
監理公司的實力主要體現在人才的素質和人才的數量上，高素質、復合型的人才是企業的最大財富。公司要以改制、規范為契機，通過內請外聘，建立以現有人員為骨架，以返聘離退休人員和聘用社會人員為中堅力量，以大中專應屆畢業生為基礎的多元化用人機制。
2、抓管理，促進項目管理標準化
為加強對項目的有效管理，公司要成立由片區及總監負責制的項目管理體系結構。在工程項目監理過程中，我們主要要抓好以下幾個方面的工作：一是監理制度的建立與執行;二是監理部全體人員的團結協作氛圍;三是監理信息的傳遞和責任的追溯;四是加強巡視，做好預控。通過強化標準化管理，進一步提高公司監理工作水平。
3、搞創新，探索公司生存之路
工程項目管理績效考核辦法范文5
【關鍵詞】：海外項目；員工屬地化；優劣分析；措施
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A
在中鐵九局“走出去”政策的推動下，大連外建公司海外項目不斷增加，海外市場在不斷擴大。進軍海外市場的過程中，屬地化發展必然是各個海外項目需要面對的重要課題。大連外建公司作為中鐵九局最早開拓海外市場的隊伍，在屬地化管理與發展方面積累了一些寶貴的經驗，筆者結合海外工程項目的屬地化工作實際，探討海外項目員工屬地化管理相關問題。
海外員工屬地化理念
海外屬地化發展，是指企業在跨國經營期間，按照國際規范和當地法規制度對海外項目進行管理經營，使其內部管理和外部經營規范化，鞏固和提高在當地市場的競爭力，保證其長遠和健康的發展。屬地化，既體現海外項目經營管理規范化制度，又是使海外項目進入高端市場的一個過程。屬地化管理是一種國際通行的做法，與國家大型工程企業集團的國際化戰略在原則上相一致，是更好地實現跨國經營戰略的一種手段。
屬地化管理屬于海外項目管理的范疇，貫穿于海外項目管理的各個方面。對海外項目的具體屬地化管理來說，主要包括以下幾個方面的內容:經營屬地化、員工屬地化、采購屬地化和市場屬地化。這幾個方面相輔相成、密切聯系，共同構成了項目屬地化發展的模式。其中員工屬地化是一切屬地化發展的核心內容。
海外員工屬地化的意義
1.人才屬地化是一切屬地化的核心。所有的屬地化最終都需要本地人才來實施。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10—80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，并且與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。
2.實現屬地化經營管理，大膽使用當地員工，將大大節約企業經營成本，而且對某些職位而言，當地員工遠比國內派出的員工具備天時、地利、人和之優勢。
3.工程企業實施員工屬地化管理，有利于企業扎根于當地社會，有利于企業發展。為進入公司的當地人解決了就業問題，他們就會把這個企業當成自己的“家”，會自覺地站在企業的立場上維護企業的利益。工程企業依法經營，為員工和當地人民創造福祉，為社會服務，必然會提高企業的信譽度和知名度，有利于開拓市場和擴大經營規模，推進企業的發展并造福一方。
員工屬地化優劣勢分析
員工屬地化是指海外項目要按照所在國的法律法規和慣例，建立企業人事制度，選拔、培養和使用所在國的員工，充分利用所在國的人力資源，與中方員工一道相互協作、相互配合，共同完成工程施工任務，達到項目節約成本、提高經濟效益的目標，并為企業在海外站穩腳跟、擴大市場份額打下良好的基礎。
1.員工屬地化優勢
（1）有利于降低項目人工成本。在項目實施中，對于項目的非關鍵崗位及大多數可替代工種可以采取屬地化的方式錄用當地員工，這樣可以大大降低因中方人員往復調遣和國內人員相對高昂的工資帶來的成本。例如，公司剛果（金）項目工程施工期間，項目部的所有普通力工均雇傭當地員工，當地黑人力工價格每月折合人民幣不足3000元。這樣既可以降低項目人工成本，又可以推進項目屬地化的發展。
(2)減少人員空缺，有利于項目的管理。由于在海外施工的中方人員需要休假、探親、輪崗，因而不可能長期堅守海外工作崗位，這必然會給項目管理的正常運作帶來一定的影響，造成管理缺崗或交接不利等情況。而如果雇傭當地員工，讓他們接受一定的崗位技能培訓后充實到工程施工中去，就可以將這方面可能產生的影響降到最小，使項目管理更加流暢。
(3)促進交流和融合，有利于海外工作的開展。由于語言、文化等方面的差異，中方人員與當地社會的交流與融合相對比較困難，在當地開展工作阻礙較大。但如果聘用當地員工，通過與他們的溝通、合作，不斷學習他們的語言、了解他們的文化，進而增進中方人員與當地人的關系，逐漸化解與當地人的隔閡，規避和減小了中方人員在當地施工的安全風險，從而更加有利于在當地開展各項工作。
(4)促進當地就業，有利于樹立企業形象及市場開發。中國中鐵這樣的大型國有企業在國際上從事經營活動，無論在政治、經濟還是在環保問題上都必然成為當地社會輿論的焦點。在當地聘用員工，不僅能解決當地人員的就業問題，為當地政府帶來較好的經濟效益和社會效益，同時也能讓中國企業能更好、更快地被當地社會所接納，在當地樹立起良好的國際企業形象，為項目生產經營活動及進一步開拓市場創造有利的條件。
2.員工屬地化面臨的劣勢
(1)文化差異是員工屬地化發展的最大困難。海外項目在經營管理中要注重了解和理解異國文化，并適應當地文化。由于我國工程企業所開展的項目大都在經濟、文化相對比較落后的國家和地區，當地居民文化程度低、思維僵化，很容易在生產過程中產生對立情緒，進而影響項目的和諧穩定。因此，如果融入當地文化，尊重當地人的習慣，在海外項目管理中顯得十分重要。另外，項目在制定各項管理制度的時候，要時刻考慮文化差異會給當地員工帶來的影響，做到相互兼顧。
(2)當地員工技術水平較低，制約了屬地化的進程。對于海外工程建設項目來說，工期緊、任務重是經常面臨的問題，項目希望在當地招聘的員工能夠迅速頂崗，但實際情況卻不容樂觀。剛果的黑人、委內瑞拉的當地人、沙特的印巴人等的技術水平遠遠達不到企業的需要，這就需花費較大精力對他們進行培訓才能上崗操作，并且，在大型中資企業有過較長時間的工作經驗，也成為他們本身工作的一種資本，很容易被其他企業高薪挖走，造成人力資源流失，高技能人才也是制約屬地化發展進程的一個重要因素。
(3)對中方員工海外管理能力提出更高的要求。由于當地員工的屬地化，因此要求項目管理者要熟悉當地的法律法規和風土人情，按照國際慣例和當地法律管理和使用當地員工。特別是在項目施工現場，自然條件惡劣，施工任務重，突況多，對于當地員工的管理就要時刻密切注意，這對于中方管理部門人員對海外員工的管理能力提出了更高、更新的要求。中方管理部門人員不僅要懂當地語言，還要懂所在國的法律、風俗，在處理問題上更要謹慎，情緒必須保持穩定。因此，盡快培養各類海外員工管理者也是員工屬地化工作中的一項重要任務。
當地政府的用工政策及中鐵九局屬地化要求
為了促進本國經濟發展及人員就業，培養本國員工，各國都制定了相應的針對外國企業的勞務許可制度及用工比例要求，以督促外國企業使用本國員工。對于勞務許可，當地政府一般只頒發給外國企業的外籍高層管理人員及專業技術人員，對本國可以滿足的崗位則要求在本地招聘。這種勞務許可制度一方面提高了中國企業屬地化發展。另外，各國還通過強制的勞務比例要求，促進外國企業的屬地化。
中鐵九局實施海外發展戰略以來，通過各種措施促進海外企業的屬地化發展。一是經濟手段，對于海外項目本著一職多能、精干高效的理念和標準來確定項目人數，避免海外人員冗余，保證海外項目的經濟效益；二是行政手段，對于赴海外的項目中層以上管理人員實行嚴格的培訓制度，要求出國人員要通過外語、防恐、商務、勞工管理等多項培訓，優化海外人員的素質結構。通過這些措施的實施，赴海外人員的數量及素質相應得到控制和提高。
公司員工屬地化現狀分析
在員工屬地化管理方面，大連外建公司委內瑞拉項目同樣經歷了從陌生到熟悉的過程，經過4年多的發展，雖然在 屬地化率及管理上有了一定的進步，也深知屬地化發展的優勢所在，但同樣面臨屬地化發展推進緩慢的情況，主要問題有3個方面。
1.當地員工隊伍結構仍不合理，亟需進一步優化調整
由于前期工程工期緊張及管理上缺乏成熟經驗，當地員工來源集中在一個區域，個人素質普遍不高，自我約束能力較差。當地員工素質問題直接造成在本地員工管理上存在較大難度，亟需通過績效淘汰機制優化員工的素質結構。但由于當地工會組織的諸多干涉，企業在人員優化選擇的過程中顯得較為被動。通過近五年來與工會的溝通協作，目前來講，可以較好的選擇合格的技術工種充實到所需崗位，盡可能的做到人力資源優化。
2.當地員工的技術水平較低，短期內不能達到生產要求
由于當地員工技術水平較低，能從事的工作面窄，工作效率也不高，消極怠工思想較重，再加上當地工會組織的無理干預，因此直接造成使用當地員工的積極性不高。雖然通過項目組織培訓，現在這種狀況有了一定程度的改變。項目部也通過各種績效激勵留人機制，保留符合公司所需人員，并雇傭部分委籍管理人員，以委制委，避免于當地勞工直接沖突，收到了較好的成效。。
海外員工屬地化管理的措施
1.轉變思想，加快員工屬地化的程度
由于項目部海外施工管理經驗有限，因此項目管理者多熱衷于使用中方的操作人員，特別是在一些相對簡單的工作崗位上，管理者也認同使用中方人員。這種思想的存在，必然影響項目員工屬地化的發展，增加項目的成本。因此，在所有海外項目管理中，在員工屬地化方面轉變經營管理者的思想應該是重要一環。
2.依法管理，建立健全屬地化員工管理制度
在海外員工屬地化管理上，項目管理者應首先借鑒國內管理模式并在實踐中不斷優化，對于當地員工的管理應嚴格按照當地的勞動法律法規執行，建立健全屬地化員工管理的各項制度。員工屬地化管理需結合各海外國家實際，不同的國家使用不同指導方針，不能生搬硬套。這樣做，一方面可以樹立國際工程建設公司的良好形象，另一方面可以減少勞資糾紛，避免觸及當地法律紅線。在海外，項目一旦陷入法律糾紛就很難做到全身而退，因此依法管理是員工屬地化管理的最基本原則。
3.倡導中外員工平等，加強溝通，建立和諧雇傭關系
在項目管理上，項目管理者應站在全局的角度考慮問題，將外方員工與中方員工同等對待，特別是在一些細小的方面（如福利待遇、當地節日、勞保用品、處罰等）要一視同仁，不能搞雙重標準。另外，由于存在文化差異，要尊重當地員工的風俗習慣，加強與當地員工的聯系溝通，努力建立和諧穩定的雇傭關系。
4.完善管理制度，加強績效考核和能力培訓，管理規范化
工程項目管理績效考核辦法范文6
一、建立標準化科學化的全面管理體系是提高企業管理水平的必由之路
供電企業是個傳統的工業企業，管理基礎比較好，從上世紀80年代開始進行企業整頓、企業升級，90年代初達標、創一流工作，企業的整體管理水平不斷提高。但是，隨著社會形勢的發展、企業內外環境的變化，尤其用電客戶的服務需求不斷提升，為供電企業改進管理和實現管理創新提出了新的要求。
供電企業管理體系普遍存在的問題是：（1）企業管理各種規范自成一體，缺少內在聯系；沒有整合，體系龐雜。法律法規、企業標準和規章制度是企業生產經營活動的依據。但是，由于沒有統一歸口管理，不重視體系建設，使得這些管理資源分散零碎，使用不便。（2）管理條塊分割，管理職責不清，扯皮推諉，管理效率低下。企業管理規范強調文件化，不重流程化，不利于從靜態管理向動態管理轉變。過去制訂的企業管理標準，對管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比較清楚。對誰去管?芽各自的管理職責是什么?芽輕描淡寫，缺少管理流程圖。（3）管理崗位授權不充分，層層請示匯報，工作節奏慢，走完流程，往往超時限，電力用戶不滿意。過去客戶關系管理重視不夠，一個110千伏大客戶，從申請用電到通電，最長要2年多時間。同一事項，多個部門去管理，分權過多，制約過度，流程不順暢，常常出現管理梗塞現象。如物資采購，過去沒有實行統一歸口管理，存在多個部門多頭采購，供應鏈管理既不順暢也不夠規范。（4）管理信息系統與管理標準脫節，營銷、生產、基建、調度等管理信息系統走的流程與企業標準不一致，企業標準失去了應有的規范性、約束性。
建立供電企業全面管理體系的可行性：（1）以系統論思想為指導，為建立供電企業科學化的全面管理體系奠定了理論基礎。分析供電企業管理體系存在的問題，十分突出的一點，就是企業的各種管理規范只是孤立的存在，沒有形成一個科學完整的體系，相互之間沒有聯系、聯系較少或未發揮應用的效果。系統論認為系統中各要素不是孤立地存在著，要素之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體。整體性、關聯性、等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的基本特征。系統論反映了現代科學發展的趨勢，反映了現代社會化大生產的特點，反映了現代社會生活的復雜性，因此，系統論是建立供電企業全面管理體系的理論基礎。（2）供電企業內外部環境變化，為建立標準化科學化的全面管理體系創造了條件。2003年，國家修訂了《企業標準體系系列標準》，明確了建立企業標準體系的要求，提出了企業標準體系評價與改進的方法，提供了企業標準與貫標文件、管理信息系統整合的思路。該局貫徹ISO9001、14001、OSHAS18001標準，優化管理流程，建立三標一體化管理體系；引進、應用SAP管理軟件，提升企業信息化管理水平；用電客戶希望提供一條龍、一站式服務，這些都為我們建立標準化科學化全面管理體系提供機遇，創造了條件。
二、建立標準化科學化的全面管理體系做法
（一）運用科學的方法，建立企業全面管理體系
**電力局的標準化工作起步于二十世紀九十年代，經歷了制訂標準、完善體系、貫標提升三個發展階段。到2003年末，**電力局建立了以企業標準為基礎，以貫標文件為核心、以管理信息系統為支撐的全面管理體系，包括受控的法律法規233個，企業標準1034個、規定制度291個，貫標體系文件160個，全面管理體系橫向覆蓋到邊，縱向覆蓋到底，各項工作有標準可循，有規章制度可依，有法律法規約束。全面管理體系運行，實現了文件電子化，管理流程化，操作網絡化。企業標準體系、貫標體系、信息系統如一座同互聯互通的三層立交，形成了一個有機的整體。
1、強化領導作用，加強對建立全面管理體系工作的組織領導。
每次局領導班子調整，我們都及時調整充實標準化工作機構。標準化委員會每年召開2－3次例會，研究部署企業標準化年度工作任務，評比表彰先進，評審企業標準。2001年，通過了**省質量技術監督局標準化二級水平確認，近2年所屬基層單位有3家先后通過了標準化二級水平確認，有2家通過了標準化三級水平確認，形成了上下聯動、整體推進的標準化工作格局。
2．運用系統方法，建立全面管理體系。在貫標過程中，以企業標準體系為基礎，制訂了40個程序文件，廢止了相應的15個管理標準，如基建工程管理標準被新改擴工程管理控制程序文件所潛代。使企業標準體系文件與貫標體系文件融為一體，有效運行，防止了兩張皮現象。貫標之后，我們將企業標準體系向二頭延伸，向上延伸到法律法規，向下延伸企業規章制度，形成了囊括所有企業管理規范的全面管理體系，并確保其合法性、有效性和協調一致性。
3．運用目標管理方法，建立最佳的管理秩序。企業的管理方針是“誠信、可靠、優質、創新”，管理目標是“建設更高水平的一流供電企業”。建立企業全面管理體系，緊緊圍繞實現企業的管理方針目標的總要求，著眼于滿足企業生產、經營、管理的需要，堅持以企業標準體系尤其是技術標準體系為主，不斷優化全面企業管理體系的結構。2003年我們對企業規章制度進行了清理、修改、分類，將上級151個規章制度納入體系。修訂企業內部規章制度99個。淘汰了低功能、不適應的企業標準51個，增加補充新的高功能的企業標準37個。使全面企業管理體系內的各個要素始終處于整體功能最佳狀態。
4、運用過程方法，實現全面管理體系的持續改進。企業全面管理體系的建立和實施，由策劃、實施、檢查、改進四個過程構成，通過每一個過程的動態和循環，實現企業的方針目標，讓客戶和相關方滿意。企業制訂了20個經濟責任制考核標準，每月檢查考核一次，建立了實施全面管理體系的常效常態機制和持續改進機制。
（二）建立實施三標一體化管理體系，全面提升企業管理水平
我們從2002年8月開始貫標，到2003年11月11日，通過了摩迪認證公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三標認證審核，率先建立了三標一體化的管理體系。主要做法是：
1、深入調研，精心準備、科學策劃。學習鑒借山東、上海、江蘇供電企業貫標經驗，編制了《**電力局貫標方案》。貫標范圍以**電力局16個機關處室和調度、變電、修試、線路4個直屬單位為母體系，以城郊分局為子體系；與主營業務相關的各縣市供電局、恒光電建、設計公司、汽運公司為相關方。
貫徹“始于培訓，終于培訓”的原則，先后組織了4次標準培訓，參加633人／次。為檢驗培訓的效果，組織了貫標知識考試，共876人參加考試，合格826人，合格率95％。
認真做好法律法規和其他要求辯識、質量過程辯識、危險源辨識和環境因素識別。辯識了與供電企業相關的234部法律法規2．6萬個條款，700多個標準；識別236個質量過程，其中管理過程75個，作業活動過程161個（特殊過程15個）；對239項作業活動中人的不安全行為、設備的不安全狀態、工作環境的不安全因素進行了分析，識別出危險源717項，運用LEC評價法，確定了42項重大危險源；對對267項作業活動進行了識別，識別出環境因素538項，經過評價，確定重要環境因素14項。
在此基礎上，建立以ISO9001質量管理體系為軀干，把ISO14001環境管理體系和OHSMS18001職業健康安全管理體系作為兩翼的“飛機管理模式”。編寫了40個程序文件、103個作業指導書、制定了10個管理方案。推進體系文件運行堅持點、線、面結合。以局領導層為制高點，貫徹實施方針目標指標和管理手冊；以電力營銷、生產運行、基建管理為主線，貫徹實施程序文件；以各基層單位為覆蓋面，貫徹實施作業指導書。
2、引入國際管理理念，優化管理流程。按照“始于客戶需求，終于客戶滿意”的要求，積極優化內部管理流程，對110千伏業擴報裝流程、物資采購流程、工程項目管理流程、員工外送培訓流程作了改進和完善。
在流程改造策劃過程中，堅持以客戶為中心，體現基建為生產服務、生產為營銷服務、營銷為客戶服務，改變了以我為中心習慣，體現了客戶、供方、員工、企業四位一體的價值觀。
運用先進方法體現流程管理的思想。在寫貫標程序文件時，引進了德國式流圖，以業務流程來設置管理部門、管理崗位，詳細描述每一個流程節點的管理事項、時限、記錄、報告，對每一個流程有總的時限要求，有可追溯性，實現閉環控制。在160個貫標文件中，附了205張流程圖，增強了貫標程序、作業指導書、管理規定的可操作性。
為了保證新的業務流程貫徹實施，調整了8個部門的管理職責。用電處設置客戶代表崗位，直接受理110千伏以上大客戶申請用電業務。機關定編124個管理崗位，分為主管、主辦、專職、辦事員四檔，每個崗位都編制了崗位說明書，明確了崗位的責任和權限，實現管理方式由“職能型”向“流程型”轉變。
3、加強監督檢查，保證體系有效運行。內審員是管理體系有效運行的“衛士”。我們培訓了三標內審員、迎審員85人，通過考試50人取得內審員資格。2003年7月至10月，對16個機關處室和4個直屬單位組織了一次模擬內審、三次正式內審和一次管理評審，共安排10天時間，發現不符合項126個，整改關閉120項，其余6項列出整改計劃。根據體系運行情況和內審中發現的不符合情況，對程序文件修改了143處，使之更符合實際，達到“寫到必須做到，做到必須有效”的要求。
（三）運用計算機和網絡技術，推進全面管理體系的信息化網絡化透明化
建立和實施全面管理體系，我們追求的目標是各類管理規范的文件化、流程化、透明化，保證文件、流程、網絡運行的一致性。文件化靠寫，流程化靠走，透明化靠信息網絡技術，三者一環扣一環。策劃貫標程序以相應的企業標準為基礎，開發應用SAP管理軟件以程序文件為藍本，使企業標準寫的、業務流程畫的、信息網絡走的一個樣。
加強企業信息化建設，夯實業務流程網絡化、透明化的基礎。自1999年到2003年的5年中，企業信息化建設立項89個，投入資金6168萬元，局機關到70個供電營業所、99座變電所都有光纖環網通道，生產、營銷、辦公自動化等信息管理系統全都延伸到一線生產、營業作業班組，企業生產、經營、管理業務全都實現了信息化網絡化。
為了進一步提高該局的管理信息水平，提升國際管理水準。2003年開始推廣應用SAP管理系統，首期開發應用物料管理（MM）、項目管理（PS）、生產管理（PM）、人力資源管理（HR）4個模塊。在這些應用模塊開發過程中，分別以物資采購管理控制程序、新改擴工程管理控制程序、變送配運行管理控制程序、人力資源管理控制程序為基礎，進行流程節點的優化和細化，為企業全面管理體系信息化網絡化透明化，作了大膽的探索和實踐，取得了預期效果。
三、企業全面管理體系運行取得顯著成效
1、企業管理理念和思想現代化。通過不斷修訂企業標準和規章制度，通過貫標和引進國際先進的管理軟件，確立了以客戶為中心的管理理念，企業的一切管理工作以客戶需求為出發點，以客戶滿意為終點。如95598客戶呼叫系統，對客戶的故障報修、投訴和處理情況，每月進行統計分析，針對設備檢修單位配合不到位，造成送電延遲、客戶投訴的問題，修訂了《停送電管理辦法》。今年3月份，客戶對低電壓的問題投訴較多，召開了專題分析會，決定加快城鄉配電網改造，確保電壓合格率達到國家標準。
2、實現業務流和信息流合一。法律法規、企業標準、規章制度實現實時網上查詢，全部業務都在網絡上流轉，任何一個流程節點都可以實時反饋信息。如生產管理系統每年處理設備缺陷的工單達1339張，每一張工單從發現上報缺陷到派工、配料、檢修、記錄，全過程都在網上流轉，大大提高了工作效率。
3、110千伏業擴報裝流程，實行客戶代表制，實現用電一個窗口受理，一站式服務，客戶代表全過程跟蹤協調。改變了過去用電、計劃、基建、生技、設計、調度、物資七個部門對客戶的狀況。將110千伏及以上客戶受理納入全省統一的營銷信息系統，實行全過程網絡流轉和實時監控，及時制訂了大用戶業擴流程考核辦法，業擴報裝效率大大提高。實行新流程后，110千伏用戶申請用電時間從平均18個月，縮短到平均10個月，最快的6個月。如韓國曉星公司從2003年5月申請到2004年2月投產通電，花了9個月時間。尤其是一口對外后，“進”、“出”都在用電一個口子，在客戶面前只出現用電一張面孔，由用電窗口受理申請和批復供電方案、負責與客戶的聯系協調，負責客戶工程在供電企業內的閉環運作，實現對客戶工程從申請用電到投產運行的全過程監督和管理，用戶“進一扇門，找一個人，辦所有事”。
4、新改擴工程管理控制程序的實施，規范了從工程選所一立項一初設一招標一施工一質檢一竣工驗收一資料移交一資產移交等全過程管理。110千伏錢橋、永秀等6個輸變電工程都是按照新的程序，達到了基建達標的要求。在基建管理中，統一規范了工程圖紙、工程聯系單收發、工程檢查、驗收記錄管理細節；在施工圖設計交底、中間檢查、竣工驗收階段也注重了對環保、職業安全、危險點控制等工作，把質量、環境、安全要求傳達給相關方貫徹執行，提高了工程質量管理水平。
