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工程管理思想范文1
[關鍵詞]工程造價 過程 管理 控制
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：F 文章編號：1009914X（2013）34042502
1、我國工程造價管理現狀分析
目前我國工程計價與管理工作有以下特點：
（1）側重于工程實施階段造價的計算與管理
國家建設部第107號令的“建筑工程施工發包與承包計價管理辦法”中有明顯體現，該辦法將工程造價界定為“工程發包與承包價格”，造價形成的主體是施工企業，在發包、承包過程中（招標投標）形成。正在推廣的工程量清單計價，其“工程量清單”也是以施工圖為依據計算的，計算的價格是工程施工價格。
理論上雖然一直將工程造價定義為“工程建設全過程費用”，但現實由于管理部門的分工，工程造價管理未能實現“全過程管理”。
（2）工程造價管理的目標是“合理確定，有效控制”
“合理確定”應該指工程造價確定的依據、過程合理。在市場經濟背景下，過程合理應包含“充分競爭”的前提。當然，“合理確定”也是相對的，要受到造價確定具體環境的影響。“有效控制”是指造價不突破前一階段的限額。就施工階段的造價而言，有效控制指工程標底、合同價、結算價不依次突破。如果將造價含義延伸，則含有不突破投資估算、設計概算的意義，這要視造價包含的內容而定。我國現階段造價有估算、概算、預算、合同價、結算等表現形式。
（3）工程造價的管理、研究相對孤立，單就造價本身加以研究，如計價依據、主體資格、計價形式、造價形成如何市場化等，未與工程管理的其他要素如工期、質量、風險等緊密聯系起來，也就是未將工程造價置于項目系統中研究。
（4）由于管理主體、階段割裂，工程相關人利益沖突、責任不同，工程造價的控制難以一以貫之，從籌建、策劃、采購到施工、使用，主體多變，目標多變，工程造價很難統一管理，這也是“有效控制”在現實中難以實現的主要原因之一。
2、項目管理主要思想：項目管理的系統性和過程性
建設工程項目是數量最多、最典型的“項目”，建設工程項目管理的實踐是項目管理理論的重要淵源之一，融合了項目管理實踐經驗的系統的項目管理理論又為建設工程項目管理提供了理論工具，使得建設工程項目管理日益系統化、科學化。項目管理思想主要體現在兩方面，即項目的整體性管理和項目的過程性管理。
項目的過程性是指任何一個項目都有一個產生、建設、使用、結束（報廢）的過程，這個過程也稱為項目的全壽命周期或經濟周期，對項目的評價、經濟與社會的分析都是以項目的全壽命周期為基礎的，對其管理也應從全壽命周期著眼。
3、工程造價在項目系統中的位置與關系
工程造價作為工程項目的一個子系統或一個因素，其管理、控制都不能孤立進行，首先要將其放到項目系統中去，離開了項目系統，其管理與控制難免片面性。
4、工程造價管理的系統性與過程性
工程造價管理的一個趨勢應該是將其納入工程項目的系統中進行管理、確定與控制。根據項目管理主要思想，應將整體性（系統性）、過程性引入造價管理。
4.1 項目整體性思想在造價管理中的體現
4.1.1 造價目標的整體性
在項目系統中，造價的目標不能籠統地設定為“合理確定，有效控制”，應與項目的目標一致。每一個項目的建設都有其特定目標，這要根據項目設立及建設環境而定。工程造價作為項目系統的一個子系統，其管理目標必須與項目的總體目標相符，而不是單純的控制。
當然任何工程都希望有一個相對低的造價，但這個“低”要有一個參照，這個參照就是項目的總體目標。造價目標應該和項目整體目標相吻合。按照這個思路，工程造價除了按一定時點的市場要素價格估算，還要考慮項目整體目標的要求，從整體角度決定造價的高低。
4.1.2 造價控制的系統性
在項目系統中，工程造價的控制不能只針對造價進行，要將工程造價與工程質量、工期、風險、施工環境、施工組織等因素聯系起來進行控制（考慮到各要素的互相影響），其他要素的變化都可能影響到造價，在滿足項目總體目標的前提下，選擇最有利于項目整體目標的標準來調控造價。具體說來，當高質量成為項目總體目標時，造價合理的提高也是必要的。
4.1.3 造價管理的綜合性
造價管理的綜合性也可稱為造價的全要素管理，就像“全面質量管理”一樣，不是只從造價本身進行管理，還要從其他所有項目系統中的要素那里尋求造價管理與控制的機會，在滿足各個要素要求的同時，合理降低造價。比如質量要求、工期要求等，在一般情況下，如果它們沒有特殊要求，可以不必求優，符合規范、規程即可，從而發現控制造價的途徑。工程項目管理的集成化是理論上的一個新趨勢，這一點也應體現到造價管理中來。當然具體的方法還有待于深入研究和探討。
4.2 項目過程性思想在造價管理中的體現
4.2.1 造價構成的全面性
現行造價主要是建造價格，包括工程的直接費（直接工程費、措施費）、間接費（企業管理費、規費）、利潤和稅金。按照項目全過程費用的定義，還包括設備及工器具購置費、前期研究管理費、建設項目其他費。從項目全過程考察，這些費用都是造價的構成部分，還要包括建成后的使用維護費用，特別是民用建筑，考慮到建設工程由注重建造到建造與維護并重的變化，應將使用成本列入造價。這樣，工程造價的概念應該向“工程總承包費用+運營維護費用”延伸，而且，用“項目造價”代替“工程造價”是合適的，因為“項目造價”更能夠反映造價管理的趨勢和要求。
4.2.2 造價計算的動態性
現行工程造價的計算是以一定的時點為基礎的，時點一般是建造期，以定額的編制期價格和當時市場價格為依據和基礎計算。由于建造期不會很長，所以資金時間價值影響不大。但全過程的造價則要考慮資金時間價值的影響，尤其是使用、維護費用，要經過項目整個壽命期，這時的造價計算（說“估算”更準確些）應該折算到一個固定時點，一般應折現到建造期。考慮了資金時間價值后的造價更能反映項目的過程性。
4.2.3 造價評價的過程性
從項目的全過程著眼，對工程造價的評價與比較可能會有不同的結果。以節能建筑為例，如果單考慮建造費用，由于節能建筑要采用新材料、工藝、設備，造價可能提高，但如果考慮使用過程中能耗的降低，那么建筑壽命期全過程的造價可能有所下降。當然這需要具體的研究與比較，但全過程造價提供了一個新的比較視角。
“全面造價管理”目前不僅是一個理論課題，也是中國建設工程造價管理協會2005 年對造價工程師繼續教育的內容。但全面造價管理應有一個合適的切入點，從“項目造價”切入比較合適：“項目”是一個整體，其實施管理有一套科學系統的方法即項目管理方法；“項目”是一個過程，從識別到終結有一個周期即壽命期。對“項目”系統、全壽命期費用的管理即全面造價管理。
工程管理思想范文2
關鍵詞：項目管理；矩陣式管理
一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急
本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業內的領先地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：
1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業正處于蓬勃發展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。
3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業的改制也提出了要求。
因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢為主業，并逐步向總承包方式的工程公司方向發展。公司基本建立了以項目為中心，以專業所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。
二、項目設計工作的矩陣式管理
1、矩陣式管理的特征
矩陣式管理是指項目管理與專業所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業所；矩陣的橫向是以各專業所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業設計（專業負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；專業所是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。具體落實到各專業設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業所的管理目標。
2、項目與專業設計所明確的分工體系
在矩陣式管理模式中，項目和專業所必須要有明確的分工。
專業所負責設計基礎工作的制定，例如各專業的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質量的審定；負責專業人員的調度、培訓和管理等。
項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業所、室的規定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
在設計的組織機構中，專業室是基層組織，是公司各專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。專業的技術水映公司的技術水平。專業組還負責已竣工項目的經驗總結，并將取得的經驗應用到未來的項目中去。
在項目的實施過程中，常設的專業所要對其派出的項目專業設計人員提出關于貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，并對本專業采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。
在項目的實施過程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔的工作任務。
在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。
3、項目矩陣式管理的優點
項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優越性。
對專業所來說：
1)按專業設置的常設組織機構，便于專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有助于經驗的積累和專業水平的提高。
2)便于專業人員的集中使用調配，以提高設計效率。
3)便于對專業人員培訓、考核和勞動人事管理，有利于專業人才的儲備；
4)有利于保證專業的設計質量。
對項目來說：
1)便于項目經理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質量的控制。
2)便于成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用戶的聯系，及時滿足用戶要求，實現項目目標。
三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施
（一）實施項目矩陣式管理的難點
我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規定了各部門的職責、過程、控制程序、崗位職責及詳細作業指導。公司管理基本上建立了專業設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關系問題：
所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變為單向控制，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業主操作不規范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒有系統的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。
（二）應對措施
在項目的實施過程中，要成功地發揮項目的矩陣式管理的優越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺執行，杜絕扯皮現象。
1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經營管理制度、生產調度制度、質量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業所級管理制度，尤其應建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業設計所與院各項目之間的關系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發展的予留部門。
2、建立點、線、面的矩陣式的技術管理體系
針對本院管理的突出問題，強化質量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術管理、項目負責人組織項目各專業人員向院總工程師負責的“點、線、面”的矩陣式的技術管理整體框架?！包c”即每個設計崗位和技術管理崗位?！熬€”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現院、所兩級的集中統一、分級負責、協調配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領導、各設計所所長對院長負責的行政領導負責制。院職能部門是技術部，技術部以院各專業副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術質量管理。所級的質量管理由所長負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術骨干組成領導小組，全面負責本所的專業建設和質量控制，所級管理尤其應當加強?！熬€”的橫向是以工程項目為對象的各專業技術質量及各專業之間技術接口質量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質量全面負責。各專業實行一校兩審制，各專業會簽，項目的審核人和院審人一經確定，應全程跟蹤項目。重點項目和技術疑難問題的處理，可提交各專業技術委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領導下，由總工程師統籌，可建立技術系統例會制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個層層有序的質量控制、創新管理、人才培訓、技術交流的技術管理網。
3、明確崗位責任制，理清設計所與項目的職責分工。
項目經理的職責：
對所負責項目的設計進度、成本、質量及施工配合中的技術問題全面負責：
1)制定和實施工程項目質量目標；
2)配合經營部編制設計任務書，制定項目進度計劃及圖紙詳細目錄清單，組織各專業編制并負責整理、匯總本工程的設計輸入文件，并送主管部門審批；
3)組織方案設計和工藝流程設計，確保符合國家政策，符合批準的設計任務書和各項審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進技術；
4)負責本項目人力、進度、技術、質量、成本等工作的管理與過程控制；
5)負責本項目內、外部接口的管理與協調；
6)匯總項目設計評審資料，在評審前發放至評審專家手中；
7)根據確定的評審時機組織本項目的有關人員進行評審、參加設計評審工作并根據評審意見進行修改；
8)組織參加初步設計審查工作并根據審查意見進行修改；
9)組織協調各專業開展施工圖設計工作；
10)根據設計進度計劃的安排并結合本工程的具體情況，督促并協調各專業間的接口工作，如互提資料等；
11)組織各專業間的對圖、會簽工作；
12)統一組織協調項目的出圖、蘭曬及文整工作；
13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據審查意見進行修改；
14)負責外來文件，包括顧客財產的管理及項目質量記錄的收集和保管控制；
15)組織各專業進行施工技術交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪；
16)保證項目進行的全過程符合我院的質量管理體系要求；
17)負責編寫工程項目設計總結；
18)對本項目的參加人員進行考評，項目完成時提交設計所。
設計所職責：
設計所是院主要生產部門，是公司的常設部門，是進行設計工作的作業層機構，具有行政職能，各所可由若干個專業室組成。主要負責基層的組織建設、設計、技術質量管理、人力資源管理等。
1)項目投標投標階段，完成投標項目中本專業分工的工程量、可行性研究等項目任務。
2)項目實施階段，各專業設計室配合項目經理組織本專業設計組，及時派出專業負責人，確定專業審核人員，與項目設計組積極地協調配合，并根據各自的職責分工，使本專業的設計在進度、質量、費用等方面都達到項目控制目標。
3)認真執行質量管理體系文件，對本專業的質量負責。
4)對本所專業設計的設計方案論證評審。做好事先指導、中間檢查、成品審核等重要環節和工序管理，做好技術審核工作。
5)貫徹有關技術規范、標準，統一本專業的技術措施和技術規定。
6)做好本專業的業務建設，技術交流、技術培訓等。
7)做好質量跟蹤及質量抽查和質量信息反饋工作。
8)做好人員安排和調度工作，加強勞動管理，不斷提高設計效率。
9)負責本所的技術進步。
10)負責本所設計人員的考核。
4、設計所崗位設置和項目組人員的優化。
設計所的管理人員不應超過兩人，為所長和所總工程師。理想狀態所長應由院技術副總工程師兼任。二人不應再擔當項目負責人。同時可設兼職所秘書負責文件管理、對外接待等事物性工作。
項目管理組除項目負責人外，增設質量工程師。對他們的任職資格應嚴格控制，項目負責人必須具有高級工程師職稱，質量工程師必須具有內審員資格，可兼職，由項目負責人和技術部共同協商確定（對于小型項目可由項目負責人擔任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書（兼職）。
質量工程師的職責是協助項目負責人組織項目的質量管理工作，在貫徹院質量管理體系上直接對技術部負責。具體為：
1)負責監督檢查項目貫徹公司質量管理體系。
2)協助項目負責人編制項目質量計劃，其中要規定項目的質量目標，建立項目的質量管理體系，明確各級和各專業的質量責任。
3)檢查項目質量計劃的實施情況。
4)審查分包單位的質量體系。
5)解決項目中與質量有關的問題。
6)管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。
7)每季度末及項目結束時，負責編寫項目質量報告，包括項目實施過程中的質量信息反饋，執行質量體系的情況等，并及時交技術部一份，作為項目質量獎考核的依據之一。
項目秘書的職責有以下幾項：
1)負責會議、項目來往電函，保證信息的及時傳達。
2)負責組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準確及有效的運用。
3)傳達項目負責人的決定和指示，做好項目的內、外聯絡。
4)項目結束時，組織對項目文件、資料的清點、整理、歸檔等工作。
5、為加強項目控制，建議設計院在機構設置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構，增加項目管理部。其主要職責為：1．
1)負責派出項目經理，任命后負責實施項目的全過程的組織領導工作。
2)項目實施過程中指導項目經理的工作，必要時由公司授權代表公司審核項目的有關文件。
3)負責項目管理專業的基礎工作，編制項目經理工作手冊，積累項目管理有關數據和資料。
4)安排項目經理的工程回訪，總結項目管理經驗，不斷提高項目管理水平。
5)負責項目經理的考核、培訓和素質的提高。
6)負責對公司各項目的進度、費用和質量控制。
6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關人員崗位培訓，同時加大公司管理部門對設計所、項目的監督力度，逐步使全員養成規范的工作模式。
總之，軌道交通工程做為復雜的大型系統工程，要使項目的建設更經濟、更合理、更科學，必須首先建立一個先進的建設管理機制，作為在項目建設過程中起重要作用的設計咨詢企業，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進的矩陣式管理模式，是實現公司戰略目標、提高管理水平的重要手段之一。
參考文獻
工程管理思想范文3
關鍵詞： 公路經濟 工程造價 造價管理
引言
在工程項目建設的全過程中，管理公司方，對工程造價的控制始終貫穿在各個階段，包括建設項目的立項決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段及竣工階段，要有效地控制工程造價，就要從組織、技術、經濟、合同與信息管理等多方面采取措施，其中技術與經濟相結合是控制工程造價最有效的手段，筆者試從以下幾階段分別談談管理公司方如何進行工程造價管理。
1.立項決策階段
項目投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，項目決策是否正確直接關系到項目建設的成敗，關系到工程造價的高低及投資效果的好壞。正確決策是合理確定和控制工程造價的前提，在這一階段，管理公司對工程造價的管理重點是積極參與項目決策前的準備工作，切實做好可行性研究。根據市場需要及環境、技術因素，合理確定建設項目規模。要做好這方面的工作，就必須投入大量的人力、財力、物力和時間，在對建設產品的技術來源，市場容量，市場前景，以及經濟效益分析等各方面做出深入的調研和正確的評價，編制的投資估算要盡可能全面，充分考慮建設期間可能出現的各種因素（如材料價格上漲系數）對工程造價的影響，使投資估算真正起到控制項目投資的作用。
2.設計階段
擬建項目經過決策立項后，設計就成為工程建設的關鍵，據統計分析，設計階段對工程造價的影響約75%-95%，設計的優劣直接影響間接費用的多少和建設工期的長短，直接決定著投入的人力、物力、財力的多少。據統計，技術經濟合理的設計也可以降低工程造價的5%-10%，甚至可達10%-20%。做到設計經濟合理，除了管理公司方的積極配合之外，要及時向設計單位提供可靠的工程基礎資料。管理公司方非常有必要從以下幾方面著手，已求改變現普遍存在的設計粗糙的局面。
2.1采用設計招標方式，擇優選擇設計單位。
積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，盡量將工程主體及配套放在一起進行招標，采用多家競標的方法，組織有關專家綜合評比，這樣可優選好的設計單位，促進設計方在項目整體布局、建筑造型、使用功能上開拓創新，在降低工程造價上下工夫。
2.2極力實施限額設計，有效控制工程造價。
極力推行限額設計，健全設計經濟責任制。設計人員應熟悉掌握建筑工程預算定額熟悉建筑材料預算價格，然后按項目投資估算進行初步設計，再用初步設計概算造價限額進行施工圖設計，按施工圖預算造價對施工圖設計的各個專業設計文件做出決策。因此，各專業在保證功能及技術指標的前提下，必須制定雙贏策略，合理采用設計限額，融施工圖設計和施工圖預算為一體，把技術和經濟有機結合起來，嚴格控制設計概算投資限額。
當前普遍存在著設計不精、深度不夠的情況，這是增加工程造價的不確定因素，變更，給工程造價控制帶來一定的難度。根據以前經驗和投資估算的要求，利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較、優化設計，有效地控制工程造價及三材消耗指標等，降低工程成本，并建立獎懲考核激勵制度。對哪個專業或哪一段突破了概算，分析了原因，用設計修改的辦法加以解決。
2.3運用合同管理，有效控制造價。
針對目前設計人員經濟觀念較淡薄，設計變更隨心所欲，應在設計合同經濟條款上增加設計變更及修改的費用額度限制條款，如設計變更超出施工合同價的某一比例（如8%）時則扣罰一定比例的設計費（設計質保金）。采取一定的約束方法能對設計規范、設計標準等方面有效控制。
3.招標投標階段
3.1項目招標過程中的成本控制。
工程招標投標包括設備、材料采購招投標和施工招投標兩方面，通過招投標方式選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。項目招標的成本控制，管理公司方應注意與加強以下幾點：
3.1.1招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。
投標前，在嚴格審查施工單位時進行實地考察，避免“特級企業投標，一級企業轉包，二級企業進場”等不正?，F象，對成本控制不利。
3.1.2做好招標文件的編制工作。
造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結有關數據、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件，尤其對文件中涉及費用的條款要反復推敲，盡量做到“知己知彼”以利于日后的造價控制。
3.1.3合理低價中標。
目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。所謂合理低價，是在保質保量的前提下的合理低價。
3.2做好合同的簽訂工作。
按合同內容明確協議條款，對合同中涉及費用的如工期、價款的結算方式、違約都應有明確約定。在簽訂的過程中，對招標文件和設計中不明確、不具體的內容，應給予澄清，得到有利于合理低價的合同條款。同時，正確預測在施工過程中可能引起索賠的因素有前瞻性、有效避免過多索賠事件的發生。此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，做到適當轉移、有效分散和合理規避，增強工程造價的控制效果。
4.施工階段
在工程施工階段，由于工程設計已經完成，工程量已完全具體化，并完成了施工招標工作和簽訂了工程承包合同。據統計，這一階段影響工程造價，即工程投資的可能性只有5%～10%，節約投資的可能性已經很小，但是，工程投資卻主要發生在這一階段，浪費投資的可能性很大，為此，管理公司方在施工階段對工程造價的管理除了加強合同管理、工程結算管理外，重點應加強工程施工現場管理，杜絕投資浪費。管理公司方主要應做好以下幾方面的工作：
4.1加強教育。
加強本單位現場施工管理人員、工程技術人員的“經濟”觀念、素質教育，培養他們實事求是的辦事作風、在積極協助、配合監理工程師做好工程質量、工期、安全監督的同時，充分重視節約投資的重要性。
4.2盡量減少設計變更。
在建設工程施工過程中，引起設計變更的原因很多。如：工程設計粗糙，使工程實際與發包時提供的圖紙不符，當前市場供應的材料規格標準不符合設計要求等。如何減少設計變更，首先應嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容，一般情況下不允許設計變更，除非不變更會影響項目使用功能或使項目無法繼續進行下去。其次，認真處理必須發生的設計變更，對于涉及費用增減的設計變更，必須經設計單位代表、管理公司方現場代表、總監理工程師共同簽字方為有效。除此之外，有條件的管理公司方可指派工程造價管理專業人員常駐施工現場，隨時掌握，控制工程造價的變化情況。
4.3嚴格現場簽證管理。
現場簽證是工程建設過程中的一項經常性工作，許多工程由于簽證的不嚴肅性，給工程結算帶來非常大的麻煩，甚至給管理公司方帶來不少經濟損失，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場簽證管理，首先工程技術人員必須與工程經濟人員互相配合，不僅做到“隨做隨簽”，還應該做到以下方面：
4.3.1準確。
簽證必須達到量化要求，工程簽證單上的每一個字、每一個字母都必須清楚。如upvc與pvc管材只有一個字母之差，材料價格則相差許多。
4.3.2相符。
簽證內容必須與實際相符。
4.3.3范圍。
簽證的內容不能超過應簽證的范圍。
5.竣工決算階段
該階段是成本控制工作的最后階段，根據合同、預算及費用定額、竣工資料、國家法規，認真審核工程款，以政策為依據，對送審的竣工決算進行核實工程量，落實聯審制，使審核后的結算真正體現工程實際造價。
結語
工程造價的控制與管理是個動態的過程。管理公司方在對工程造價的管理上始終應貫穿項目建設的全過程，在工程建設的各個階段，時時要有控制投資的經濟頭腦，充分利用和認真分析建設周期中的重要信息，把握住市場經濟的脈搏，減少或避免建設資金的流失，最大限度地提高建設資金的投資效益，以獲得良好的投資回報。
參考文獻：
[1]朱梅華.淺析工程造價對工程質量的影響[J].廣西質量監督導報，2006（08）.
工程管理思想范文4
［關鍵詞］施工;項目;成本;管理
工程項目的成本控制是一個全面的系統工程，與企業的核心市場競爭力息息相關，因此，管理人員要對整個工程的所有因素進行合理的量化分析，進一步探究相關的成本控制方法。同時，政府也需要進一步加強不同工程項目的成本控制，在工程項目的管理上實現進一步的發展與創新結合，進而促進企業創造更大的市場經濟效益。
1施工項目成本管理的必要性
建筑工程項目成本控制是建筑市場中服務體系的重要組成部分，也是政府與項目法人之間相互聯系的橋梁，其涉及到的內容包括工程前期資金計劃研究，計劃初期資金成本管理，以及和不同單位之間的協商管理等。從投資估算、質量監督、工程建設管理到招標承包合同價估算，再到最終竣工階段時的相應的工程結算，整個計價過程對建筑工程項目成本控制有著重要意義。因此，國家的法律法規還亟待進一步的完善與改革，建設單位也必須加強監督與管理的相關力度。在合同中明確各方的相關責任，才能真正落實相應的建筑工程項目成本控制。
2施工項目成本管理的基本原則
我國的項目成本管理一般是從兩個大的方面進行分析和管理:
(1)項目施工的全過程造價控制
(2)對項目施工的相關責任進行有效落實，做到利益與權利想結合。在施工項目的成本管理過程中，施工項目的管理者有責任控制項目的成本。施工項目成本管理最終的目的是要使得施工企業的利益最大化，因而施工項目的成本管理一定要將責任、權利和利益三者結合起來，才能對施工項目成本管理中的生產管理、資金控制和成本核算等進行有效的控制。同時，還需要對施工項目的成本進行定額管理，將具體的資金數額落實到實際的成本管理中。
3施工項目成本管理中存在的問題
3．1成本預測未能取得較好效果我國的施工項目管理中成本預測方面的工作還稍顯不足，沒有取得較好的效果。造成這種現象的原因主要有三點:
(1)施工項目成本管理預測比較滯后。施工項目的成本預測應該在項目施工前全部預測到位，為項目施工的實際成本提供依據?，F階段我國施工項目中成本預測不能做到動態管理，在施工過程中一些項目成本發生變化時做不到實時跟進和改動
(2)項目施工成本管理計劃編制方面存在很大的技術和管理漏洞，缺乏相關的技術基礎。很多項目施工單位的成本計劃編制沒有形成或落實到位，從而導致財務人員無法對施工項目的成本進行核算。
(3)不能做到對項目成本管理的實時監測和控制。項目施工企業應該及時將施工項目中計劃完成的部分與已完成的工作進行比較，從成本的角度進行施工項目的成本跟蹤管理。
3．2成本管理觀念和制度存在缺陷
施工項目管理人員認為施工項目成本管理的責任應該集中在財務管理部門，其他部門并不需要對施工項目中的成本管理負責，這樣的成本管理理念使得施工項目過程中的成本管理無法落實。同時，施工項目管理人員將施工項目的成本管理與施工質量孤立起來，使施工質量和管理分離。相關的規章制度存在很多不合理的地方，很多項目施工企業的成本管理方式不完善，也沒有相應的獎懲制度，因而對施工項目的成本管理沒有實質性的作用。
4加強我國施工項目成本管理的對策
4．1企業應采取的施工項目目標
成本管理措施施工項目的目標成本控制包括施工的直接費用、各種稅金及附加費和間接費用等，對這些費用的控制是施工項目成本管理的主要方面。在保證施工項目盈利的前提下，對各個環節的目標成本進行管理，保證各個施工環節、流程之間的密切配合，各自相互協助，建立有效的管理機構，進行工程各項工作的合理調節，形成科學的施工方案，加大彼此之間的支持力度，促進工程建設的順利進行。
4．2引進先進的成本管理方法和手段
要引進現代化的成本管理手段，加強信息的交流。將施工項目的成本管理機制落實到位，建立健全信息管理系統，對相關的信息資料進行整理，施工項目的管理部門和設計單位等進行較好的交流協調，將施工項目過程中的信息實現共享。
4．3構建施工項目成本管理系統
完善的施工項目管理系統能夠使項目管理者更好地管理好施工項目的全過程，還能促使施工人員遵守相關的法規和規定。一般情況下，施工項目的成本管理由很多內在聯系的部分組成，從而形成一個系統化的施工項目成本管理體系。
4．4施工項目實際成本的比較分析
在施工項目成本管理的過程中，有必要將施工項目實際成本和預算成本進行對比，及時找出兩者之間的差距，并對產生這種差距的原因進行分析并采取措施對施工的成本進行管理，這也是對項目施工過程進行施工項目成本管理的最有效方法。
5結語
施工項目的成本管理應該貫穿于項目建設的全過程，因而是一個動態化的成本管理過程。不同的施工項目具有不同的特點，施工項目的成本管理不僅要控制全過程的成本管理，還需要根據施工項目自身的特點，有針對性地對施工項目進行成本管理，從而保證施工項目企業的長遠發展。因此，現階段研究施工項目成本管理具有非常重大的現實意義。
參考文獻:
工程管理思想范文5
關鍵詞：工程項目總承包（EPC） 物資管理 出入庫管理
1.工程項目總承包物資管理定義
在EPC總承包項目中，設備材料的物資管理是從設計發出請購單開始到裝置驗收結束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態的控制過程。包括設計、采購、制造、出廠驗收、設備發運、交貨、保管、安裝，以及廢舊、剩余物資的處理，涵蓋了物資采購管理、工廠出入庫管理、現場出入庫管理。
2.工程項目總承包物資管理特點與現狀
按照合同結構和內容，國內EPC工程需要的設備材料一般由項目總承包單位統一采購，貨到現場后由總承包項目部移交施工分包或安裝分包單位進行物資保管和使用，在此物流過程中，物資管理責任在總承包合同范圍內發生了轉移?？偝邪降奈镔Y管理主要是對設計、采購、現場出入庫等幾個模塊的管理。
國內工程項目總承包管理比較成熟的石化、電力、港口等行業，有比較完善的出入庫管理制度和程序。但比較國際管理公司和出口項目，國內總承包的出入庫管理還比較粗放，表現在請購過程不夠精細，現場出入庫比較隨意，材料漏訂、丟失現象普遍，現場剩余、廢舊物資處理缺乏統一管理、責任追究機制不健全等，以上因素往往影響到施工進度和造成采購成本大大增加。
3.工程總承包項目物資管理
3.1建立工程項目總承包物資管理制度
工程項目總承包單位負責制定項目物資管理的各項規章制度及流程，從設計、采購、到貨、安裝、工程移交和收尾等各個階段強化物資管理。在總承包方的統一管理下，供貨商、施工方必須嚴格按照請購文件和物資管理制度執行。
3.2 總承包項目工程物資管理的接口關系
總承包公司的物資管理需要明確各部門和單位在物資管理鏈條上接口關系，健全出入庫管理制度和流程。
3.2.1 技術部：技術部負責請購文件的編制工作，應確保采購清單規范、完整、準確。簽訂技術協議時要認真審核供應商提供的材料清單是否有漏項，避免材料漏供。設計變更時需要對原采購物資提出處理方案，盡量減少設備材料的浪費。
3.2.2 采購部：根據設計提交的材料清單進行物資招標采購。合同文件要對設備發運狀態、發運方式及保管要求做出明確約定，避免對項目執行造成困難。負責對工程建設過程中和竣工后的剩余物資、廢舊物資質量、價值的認定，負責按規定程序報批，并根據審批意見進行統一平衡調劑利用或作其他方式處理。
3.2.3 控制部：負責物資管理工作進行監督、檢查和指導。負責監督、檢查現場剩余物資的申報、審批和處理工作。負責對項目現場零星采購進行審核，以便控制造價和違規現場發生。
3.2.4 項目管理部：項目管理部為項目物資的歸口管理部門，對現場物資管理負有組織、協調、檢查、保證實施的全面領導責任。項目經理是現場物資管理的第一責任人。項目部要設置總承包方的出入庫管理專員，負責設備催交、發運、到貨組織驗收和交接工作；負責項目現場物資進場驗收、標識、保管、限額領料發放、完工后對現場剩余物資的申報等工作；負責對分包單位的物資管理工作進行監督、檢查、指導。
3.2.5 供應商和施工單位：供貨單位和施工單位在總承包項目部統一領導下做好生產和現場施工環節的出入庫管理，并做好施工前設備、材料的保管和領用工作。總承包單位需要在合同上清晰劃分與各分包單位額物資管理界面，做到界面清晰、責任明晰。
3.3現場出入庫管理
設備材料入庫前，總承包方組織供貨方、施工方、總包方、監理或業主進行開箱檢驗，填寫檢驗記錄，并經有關參檢人員簽字，除了直接交付業主的物資外，所有物資現場管理責任轉移由施工單位負責。總承包項目部必須建立完整的設備材料臺賬，并及時更新。
總承包項目部應要求施工單位建立健全出入庫管理，根據技術協議和產品特點做好現場保管工作，防止設備和材料丟失、損壞。施工單位應建立“物資動態明細臺賬”并執行物資發放制度，確保準確、及時地發放合格的物資，滿足施工和試運行的需要。
3.4 加強現場零星采購和剩余、廢舊物資管理
由于EPC總承包項目工程復雜，工期緊，以及技術和管理水平等原因，施工階段項目部不可避免要發生臨時零星物資采購，尤其在項目總承包公司初始發展階段零星采購更是普遍。對于現場臨時采購，一方面需要做好集中采購工作避免發生現場采購，同時要建立完善的零星采購制度和審核流程，在保證材料及時到場的同時控制成本增加。由于變更、供貨和安裝原因，工程竣工后會產生一定數量的剩余、廢舊物資，為了降低材料消耗和有效回收利用，項目總承包公司需要制定相應的管理制度?？偝邪椖坎控撠熃U舊物資登記臺賬，并由公司統一對廢舊物資的確認、回收、保管、處置等業務作出明確規定。
4.總結
工程項目總承包是國家積極推行的項目工程管理模式，物資管理直接關系到總承包項目的成敗。物資采購管理、出入庫管理、零星采購管理以及廢舊物資管理是總承包項目管理的重要內容。
工程管理思想范文6
1．1公路項目管理的基本原則
公路項目的成本管理是一個完整而科學的體系，要遵循項目成本最低、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化四方面的原則。因為每個項目的各個部分都存在著相互影響，所以在項目的成本管理過程中，要從項目的全生命周期進行考慮，遵循項目成本最低的原則，項目的影響因素很多，項目的每一階段對項目的整體成本都會存在影響，項目某一階段的成本最低，可能會導致項目成本的整體升高，所以項目的成本最低，要從項目的全生命周期進行考慮，使整體的成本最低。項目全面成本的管理包括全過程、全要素和全員三個方面，全過程是指項目的成本管理要自始至終貫穿項目的整個過程;全要素是指項目管理的對象要全面，包括所有對項目成本產生影響的因素;全員是指項目成本管理的主體要包括所有參與項目的人員。要想實施先進的項目管理方法必須要有相應的措施與之配合，否則沒有任何的實際意義，項目成本的管理要與責任制相結合，把責任具體分配到責任人身上，每一個項目管理人員必須要承擔相應的責任。項目成本管理的有效化是希望投入盡可能少的人力完成盡可能多的工作，提高管理效率，爭取做到投入最少，產出最大。
1．2公路項目成本管理的作用
公路項目成本管理主要具有保證、促進、監督、協調等四方面的作用。公路在施工過程中實施項目成本管理，可以保證項目順利完工，在施工過程中一定要時刻監督以及控制項目成本的偏差，控制項目成本的既定范圍。項目的成本管理還可以降低投入工程投入，提高經濟效益，發現項目成本管理的一些薄弱環節，運用先進的成本管理方法和手段并采取一定的措施，保證項目的經濟收益，而且在整個項目的施工過程中，成本管理能夠對項目的支出進行全方位的監督，若發現不合理支出，可以及時采取相應的措施進行補救;在項目成本管理過程中，可以制定一些獎懲制度，結合員工自身的利益關系，提高他們的工作積極性。
1．3公路項目成本管理的過程
公路項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六部分。成本預測就是對項目的實際情況進行考察，預測項目的整體成本;根據具體的施工項目的成本水平，制定相應的成本的管理成本目標;在施工的過程中，嚴格控制影響施工成本的各個因素，來控制成本，根據先進的核算體系，對施工的成本進行核算，對影響項目成本的各個因素進行分析，尋找降低成本的有效方法，當整個施工過程完成之后，還要總結項目實施過程中的成本管理經驗，實際成本和預期成本進行對比。項目成本估算的方法有經驗估算法、因素估算法和WBS法。
二、項目成本管理的實際應用
2．1項目成本的組成
項目成本分為項目成本和項目部上級機構成本，項目部成本項目部施工成本和項目部管理成本，項目部施工成本包括工料機費用和現場管理費，項目部管理成本包括間接費和管理費，項目部上級機構成本包括間接費、管理費和稅金。
2．2項目成本的預測
項目部施工成本的預測主要包括確定人工費用、材料費用、機械費用以及現場的管理費用，現場管理費用一般為工料機總數的6%－8%，一般不會超出這個比例。項目部管理成本一般為工程總額的2%－3%，對于一些開支項目，項目部要嚴格審核，不能超過這個比例。項目部上級機構成本，成本支出一般控制在工程總額的5%－6%，不能超過這個比例，稅金以工程總造價的為基數進行計算，要盡可能的合理準確。
2．3項目成本控制
項目成本的分析主要是按照工程進度、項目費用和部分工程項目的進行程度進行分析。項目成本控制基于項目成本的分析，其控制的程序為預測項目單價、預測單價分解、確定責任人、施工進度安排以及材料的供應、開始施工、登記施工的原始記錄、成本計算和核算，最后確定成本核算結果。項目成本的控制，包括人工費用的控制、材料費用的控制、機械費用的控制、現場管理費的控制。人工費用的控制要聘用技術熟練的工人、合理搭配工種、減少聘用工人的數量，材料費用的控制就是在選材的時候，選擇價格低廉、質量合格的產品，嚴格控制入庫、出庫制度，機械費用的控制就是合理搭配使用機械，降低機械的損壞，現場管理費用的控制就是與工程相關的各項支出都要嚴格控制。
三、總結
