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簡述人力資源的基本特征范文1
【關鍵詞】 勝任力模型 財務人員 評價中心 考核方法
財務管理是企業處理財務關系和組織財務活動的經濟管理行為，在企業的整體運作
中，財務管理既是一項獨立工作，又是一項綜合性的工作，它涉及企業生產、經營、管理
的各個環節，在企業管理中具有重要的位置。所以，財務人員的人力資源管理與開發，不論對財務工作本身還是企業的整體發展都起著至關重要的作用。勝任力模型是一種新型的人力資源評價分析技術，結合評價中心，有效利用其到企業進行財務人員的培訓、評估、繼任計劃和職業的規劃等工作，可以科學地確立基本的標準和依據，給財務人員的人力資源管理與開發工作提供了便利，也可以推進財務管理工作進程與組織整體的發展。
一、概述
（一）勝任力模型
自從勝任力的概念提出后，勝任力的研究就成為全球的焦點。對于勝任力的定義，現在還沒有形成一個統一的認識，但是大多數人形成了一個比較一致的看法：能將某一工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次特征。它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征。勝任特征模型，則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。
常見的勝任力模型有：洋蔥模型，將 7 層總結為 3 層，最內層為個性、動機，中間層是自我形象、社會角色，最外層是技能。這一模型認為里面兩層難以評價，而最外面一層則易于培養和評價，這一模型可以說是冰山模型的總結與整合；樹狀模型，這一理論先用二分法將勝任力分為先天勝任力（生理勝任力）和后天勝任力（社會文化勝任力），后天勝任力又分為知識勝任力、能力勝任力和心理勝任力，其中心理勝任力細分為心理機能勝任力和心理結構勝任力；勝任力金字塔，字塔底端的則是一些具體的行為表現，它們是所有內在以及后天獲得的能力的外在表現。本文采用的是樹狀表示法。
（二）評價中心
評價中心是從多角度對個體行為進行的標準化的評估。它使用多種測評技術，通過多名測評師對個體在特定的測評情境表現出的行為做出判斷，然后將所有測評師的意見通過討論或統計的方法進行匯總，從而得出對個體的綜合評估。簡單地說，評價中心就是一種測評一群人中個體在多種情景事件中表現出的行為特征的操作程序。
評價中心方法的突出特征就是使用情境演練觀察測評對象的特定行為。常用情境演練的類型主要有：工作游戲、公文筐演練、小組討論（包括指派角色和無指派角色）、演講、案例分析等。情境演練提供了觀察測評對象在目標崗位的模擬情境中復雜行為的機會：他們如何與其他人打交道、如何解決問題、如何根據他們對問題的分析而行動。通過多個測評師的觀察和評分匯總，進而形成對測評對象的總體評價。
（三）研究對象界定
通過對多家企業財務、會計體系的研究發現，企業崗位設置中，財務與會計在機構和崗位設置上有交叉現象，在內容上沒有明確的界限，除不相容職務以外，財務與會計崗位可以重疊。實務中，企業內部財務管理與會計控制可有機結合。會計從業人員必須掌握有關財務知識，同樣，財務人員必須懂會計，能熟練分析和運用相關會計信息資料。所以，本文的研究對象包括在企業財務、會計崗位上任職的人員，其中，主要是針對一般日常工作的財務和會計人員，統稱為一般財務人員。
二、一般財務人員的勝任力模型
國外關于財務人員勝任模型的研究發展較早，成果也相當可觀，從美國的財務人員勝
任模型，到很多國際組織在經過跨國研究后得到的會計師勝任模型，其研究過程的嚴謹和研究結果的可行性都不容質疑。查閱文獻資料可知，加拿大注冊會計師協會（CGA）最早在 1986 年就開始研究注冊會計師的勝任力，經過14 年的努力后，CGA2000 年了《加拿大注冊會計師勝任力框架》。該勝任模型中包括了各領域職業會計師所需的 147 項勝任要素。
但是他們研究的財務人員和會計師同樣是處在西方幾個發達國家，如果要將這些成果運用到我國，必須對成果進行適當的改進來適應我國國情。本文主要采用是的上官岐（2007）《企業財務人員勝任模型研究》里所構建的一般財務人員勝任力模型，包括4個勝任力因素和18個勝任力特質。
勝任力模型不僅能夠預測員工的未來表現，其因子界定清晰，分明確，容易評估。而評價中心的主要作用是為企業選拔、培訓和發展管理人員，其目的是要確保人員具有勝任崗位的能力，在未來的工作中表現出優異的績效。所以，勝任力模型正好滿足了評價中心對測評指標的內在要求，不僅有良好的預測性，而且可量化、可評估，為評價中心測評指標體系的建立提供了有力保證。
三、基于勝任力的評價中心
基于勝任力模型的評價中心應該包括三個方面：一是崗位素質模型的構建，二是測評方案的設計與整合，三是測評實施過程的安排與管理。其中測評方案的設計包括甄選測評指標、選擇與設計情境演練工具、確定指標的權重、設計評分標準及評分方法五個環節，本文把甄選測評指標、確定指標權重及設計評分標準和方法統一為甄選測評指標及建立評分體系，因此，完整的評價中心則應該包括以下幾個環節：
1、第一步就應該圍繞崗位展開分析，看看被測要財務人員到底需要哪些崗位素質，或者說財務人員應該具備哪些素質才能在這個崗位上產生高的績效，只有明確了具體崗位的具體要求，才能明確應該測評被測的哪些素質和觀察哪些行為。針對本文構建崗位素質模型即為財務管理人員的勝任力模型。
2、評價中心的第二個環節是甄選評分指標并建立評分體系。待測的崗位勝任力類別以及崗位勝任力的行為要素定義都不是主管臆斷出來的，是根據客觀的信息中提煉出來的，也就是來源于第一個環節的崗位勝任力模型。測評財務人員必須有針對性的選擇待測的指標類別，并要依據崗位勝任力級別差異確定待測指標的權重。
3、評價中心的第三個環節是選擇與設計情境演練工具。評價中心通常要用到多種評價技術，包括訪談、問卷以及情境演練等。不同的演練工具測評同一指標的有效程度不同，或者說不同的演練工具適合測評的指標類別不同，因此，還要根據待測指標的甄選情況考慮應該選擇哪些演練工具。
4、測評實施環節實質上是收集財務人員與測評指標相關數據的過程。選擇和界定測評指標和整合情境演練工具是評價中心的前期準備階段，測評實施與觀察評分則是評價中心的實施操作階段。實施過程要求按照每一具體演練的不同規范進行操作，測評師要事先布置好相關的場所及環境、榷備好測評過程中所需要的各種道具，然后根據測評指導語要求被測進入模擬的情境，進行或無領導小組討論、或處理公文、或扮演某個特定角色解決問題等等。在被測按照指導語的要求進行模擬工作的過程中，由測評師根據評價中心的評分標準進行觀察評分。
5、綜合評價是對一個被測的綜合素質評價需要在所有的評價中心練習結束后進行，測評師們根據每個測評師對他的評分情況，結合被測在各項演練中的行為表現進行綜合分析，然后經集體討論，確定其最后的綜合評價等級或者給出評價報告。具體是給出綜合評價等級還是出具詳細的評價報告是根據測評目標及測評項目要求決定的。
四、開發基于勝任力模型的財務人員評價中心
把勝任力模型運用到財務人員人力資源管理與開發工作中，將有效的排除財務人員人力
資源管理工作中的障礙，提高財務管理工作的業績?；趧偃文Ｐ偷呢攧杖藛T職務分析，具有更強的工作績效預測性，能夠有效地為財務人員的選拔、培訓、職業生涯規劃、績效考核、薪酬設計提供參考標準；基于勝任模型的財務人員培訓，加強了結構性、程序性知識的培訓，從而全面增強了財務人員的綜合素質，提高了財務管理的核心能力；基于勝任模型的財務人員績效考核，可以非常容易的界定績效在過程方面的指標，增加績效考核的科學性。
（一）基于財務人員勝任力模型確定評價指標
一般可以通過工作分析確定知識、技能、能力、動機或者其他影響工作績效的因素，并確定哪些因素可以成為評價中心進行測評的指標。但是，借鑒一般財務人員勝任力模型，可以更加有針性，從職業基本特征、成就特征 、服務特征、個人效能4個勝任力特質中，選擇出原則性、有效溝通、組織觀念、技術專長、學習能力、創新性、平衡工作重點、信息搜集、關注質量與秩序、建立人際資源、自我控制、自我評估共計12個勝任力因子，每個勝任力因子評價為3級。
（二）測評指標的評分標準與記分方法
對測評中所要測定的每個指標，都要有確定的評分標準。對每個測評指標的定義和評分等級都可從勝任力模型中獲取。以原則性為例，簡述勝任力評價指標的定義和等級表述方法如表2.具體操作中，按照設計好的測評方法，根據勝任力模型等級評價來制定評分表，以便及時給測評對象評分，也就是說，測評對象完成一段情景就給其表現出來的行為指標及所處等級進行評分。
記分是一個非常復雜的過程。一般來說可以分為觀察階段的記分和評價判斷階段的記分。在觀察階段的記分過程中， 某一個測驗完畢之后， 評價者就根據測評指標的定義和成功管理行為特征， 再結合被評價者的表現獨立地確定被評價者在測評指標上的初步等級。還是以原則性為例，本文采用等距計分法，指標分級對應評分標準如下：1級――5分；2級――3分；3級――1分。
（三）設計財務人員考核演練工具
不同測評方法針對不同的職位情況，結合財務人員任職要求和工作特點，本文主要采用情景模擬，并結合以管理游戲公文筐等貫穿其中，確保測評的準確性和信效度。同時根據關鍵事件中體現的處理方法， 設計情景成功的解決方法或處理意見。除了利用上述方法從實際工作情景中提取情景和管理行為特征收集外， 還可以根據崗位的一般特征編制假想的情景。在編制情景時，應該考慮到這些問題情境能夠讓應試者處理起來有一定的難度， 并且對所有的應試者是公平的，注意不要應用對某些應試者來說是非常熟悉的情境，而對有些應試者來說是不熟悉的情境， 同時又要注意情景的典型性及操作簡便性。
（四）測評的具體實施
1、測評師的選擇與培訓
有研究表明評價人員的類型會影響評價中心的構思效度。因此，在選擇評價者時需要綜合考慮，還需要注意評價者的社會地位或職位的平等，以避免最后的共同討論變成一個或幾個社會地位或職位高的評價者主導。當組成評價中心組時，要對其進行培訓。無論使用何種培訓方式，都要求測評師能夠測評對象的行為，以特定的格式記錄觀察內容，根據評價指標對行為進行分類，根據測評對象的行為表現做出判斷，并向其他測評師解釋自己的觀察記錄，從不同的材料和演練行為中整合行為觀察記錄，其目的是獲得可信并且準確的評價。
2、測評數據的匯總和處理
采用2維評分匯總方法，即針對每個財務人員的勝任力因子進行打分，賦以相應的權重，計算總分是一個維度。在賦值是注意，所有職位都具有的普遍性因子的權重要小于財務人員所獨有的勝任力因子，具體實施權重設計時采用層次分析法，求出每個勝任力因子的權重。其次，每個測評師對測評對象在每項指標上評分后，要將所有測評師的評分整合到一起，形成一個整體測評分是另外一個維度。整合測評得分數據的方法主要有主觀判斷法和統計法。評價中心得到的數據結果為：最終指標評分和整體測評得分。
（五）測評的評價與反饋
評價分為三個階段：第一階段，測評前的評價。要來保證評估指標、評估標準等的科學性；確保勝任力評估模型與實際測評目的能夠合理銜接；保證測評結果的有效性。第二階段，測評過程中的評價。保證測評活動能夠按照計劃順利進行；找出測評中存在的問題，確保反應財務人員實際情況的同時為提高績效等提供重要依據。第三階段，測評后的u價?？梢詫y評結果進行合理的判斷以求達到最初的目標；為管理者決策提供所需的信息；為財務人員考評提供科學依據。
在診斷項目中，反饋的對象就包括測評對象和其直接上級，以便他們了解自身的實際工作情況和績效，可以共同制定培訓計劃?？梢圆捎脺y評溝通，每項測評一結束應立刻反饋給每位參與者，以利于其及時學習和發展新的知識技能，并在后續工作中學以致用；反饋給直接上級和管理者有助于管理者更加清楚地了解財務人員的實際工作情況，做出相關決策。
五、創新與不足
創新點：把勝任力模型應用到財務人員評價中心中，使得考核更加科學，貼近職位本身。利用勝任力模型中關鍵事件分析出的勝任力因子，可以簡化考核中設立考核指標及標準這一步驟，增加考核的準確性和科學性。
不足：勝任力模型的構建是在前人的基礎上，沒有自己的獨創性。同時，只是從定性上分析了基于勝任力模型的評價中心，由于時間和能力有限，缺乏實踐驗證。
【參考文獻】
[1] 上官岐.企業財務人員勝任模型研究（D）.西安：西安理工大學，2007.
[2] 樊宏.構建基于勝任力模型的評價中心（J）.科學學與科學技術管理.2005，（10）.
簡述人力資源的基本特征范文2
一、戰略成本管理簡述
（一）戰略成本管理內容 戰略成本管理（簡稱SCM），是指企業管理會計人員依據對企業自身及競爭對手的資料進行分析與比較，幫助企業領導者對企業自身戰略進行正確的評價，并形成改進意見，進而從整體上達到能降低企業成本，創造企業競爭優勢，使企業能更有效地應對內外部環境的目的。其精髓在于形成企業的持續競爭優勢，具有戰略性、長期性、全局性、競爭性等幾個方面的基本特征。
（二）戰略成本管理基本模式 理論界比較典型的戰略成本管理模式主要有3種，即：?？四Ｊ?；克蘭菲爾德模式；羅賓?庫泊模式。其中?？耍⊿hank）模式最具代表性，主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三項基本內容。
該模式應用的基本步驟是：
首先，進行價值鏈分析，確定企業在整個行業中的位置，通過分析明確企業自身的強勢和弱勢，同時探索利用上下游價值鏈來對企業成本進行管理的可能性；其次，通過戰略定位分析，確定企業的市場競爭戰略及相應的成本戰略；最后，進行成本動因分析，通過控制企業成本動因、重組或改進價值鏈來對企業實施戰略管理成本。
二、鋼鐵企業實施戰略成本管理的必要性分析
（一）實施戰略成本管理是鋼鐵企業內部成本管理變革的需要
戰略成本管理是一種全員、全過程、全方位的管理。它能從企業競爭戰略的高度去看待企業成本問題，解決企業成本問題，是一種前瞻性與全面性相結合、整體性與層次性相結合的新型成本管理技術，能有效克服我國鋼鐵企業現行成本管理的弊端。其核心是有效形成企業“成本優勢”而非單純的“降低成本”，因而相對鋼鐵企業傳統成本管理方法來說是一種發展。
（二）實施戰略成本管理是全球化環境下鋼鐵市場競爭的需要
2008年全球金融危機的擴散與蔓延，使我國大多數鋼鐵企業效益日益下滑甚至全面虧損，形勢日益嚴峻。另外，鋼鐵行業是一個固定成本高，收益波動大，具有鮮明的國際性和高風險性的行業。這些都要求我國鋼鐵企業要以獲取競爭優勢為目標，而戰略成本管理的精髓就在于形成企業持續競爭優勢。因此，在我國鋼鐵企業中實施戰略成本管理是非常必要的。
三、鋼鐵企業實施戰略成本管理的可行性分析
（一）領導高度重視 我國大多數鋼鐵企業領導已逐漸認識到進行企業內部成本管理改革的必要性與緊迫性，都大力支持進行成本管理改革，力革現行成本管理的弊端。
（二）具有群眾基礎 我國大多數鋼鐵企業員工已逐漸意識到加強成本管理對于全球化時代鋼鐵企業競爭的重要性，所以此時實施戰略成本管理具有前所未有的群眾基礎。
（三）信息系統支撐 目前我國鋼鐵企業基本上具有比較完善的會計核算系統和信息處理中心，并且已實現了業務流程和管理控制的一體化以及生產、業務和財務的一體化，這些為企業成功實施戰略成本管理提供了技術支撐。
（四）具有高素質管理人員 目前我國鋼鐵企業大多擁有一批具有中高級專業技術職稱的高素質管理人員，他們既具有較高的專業理論知識，還對企業產品結構、產業鏈及生產流程有相當程度的了解和掌握，這些都為企業成功實施戰略成本管理提供了先決條件。
四、鋼鐵企業實施戰略成本管理的具體思路
（一）前期準備工作 具體如下：
（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析主要包括橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析和內部價值鏈分析三個方面。通過橫向價值鏈分析，可以客觀評價企業本身的成本優勢與劣勢，進而采取揚長避短的策略來戰勝對手，取得持續的成本領先優勢。
通過縱向價值鏈分析，可以明確企業自身在行業價值鏈上的位置，進而尋求從整合企業上下游價值鏈的計劃角度，來降低成本，獲取競爭優勢。通過內部價值鏈分析，可以使企業及時消除非增值作業，提高增值作業作業效率。
（2）進行戰略定位分析。戰略定位分析包括企業外部環境分析和內部環境分析兩個方面。外部環境分析包括國內外市場環境分析和政治經濟環境分析；進行戰略定位分析常用的方法是SWOT分析法，主要包括：強勢分析；弱勢分析；機會分析；威脅分析。
通過SWOT分析能分析出企業面臨的外部機會和威脅以及內部的優勢和劣勢，為企業制定發展戰略提供建議。內部環境分析包括企業市場競爭能力分析、生產能力分析、資源狀況分析和內部管理分析等。
（3）進行成本動因分析。成本動因分析主要包括：執行性成本動因分析；結構性成本動因分析；作業性成本動因分析。其中，執行性成本動因分析和結構性成本動因分析是戰略層面的成本驅動因素，作業性成本動因是戰術層面的成本驅動因素，二者在成本總額中的比重往往在85％以上。
（二）制定發展戰略 通過對鋼鐵企業內外部環境及SWOT的分析，重新為鋼鐵企業制定發展戰略，主要包括在市場營銷、產業鏈延伸、采購供應、生產運營、財務管理等方面的一些發展戰略。
（三）制定戰略成本管理目標 企業戰略決策層要結合企業選擇的發展型戰略來決定企業戰略成本管理的目標，以便規劃和分析企業各部門的目標成本任務。
具體操作過程是，以企業戰略管理層和部門管理層的分析為基礎，召開部門負責人會議，通過與企業各部門負責人商談、交流，確定各部門的成本管理戰略，主要涉及企業的經濟效益、社會效益和環境效益等。
（四）進行戰略成本決策 鋼鐵企業進行戰略成本決策的主要目的是為企業實施低成本戰略提供決策信息，主要任務就是對與企業低成本戰略未來發展相關的成本因素采用一定的方法進行分析，在此基礎上從眾多方案中選擇有最有利于企業戰略目標實現的方案。
（五）制定戰略成本計劃 鋼鐵企業編制戰略成本計劃的基本步驟為：確定編制主體；明確編制內容、期限和對象；制定與企業戰略實施有利的計劃成本指標及其目標水平；決策部門審查并批準戰略成本計劃；落實成本計劃到各個管理層和鋼鐵企業的每一名員工。
（六）實施戰略成本控制 鋼鐵企業戰略成本控制主要包括控制標準的制定、實際過程的衡量檢查和糾正錯誤措施三個部分組成：（1）控制標準的確定是衡量企業實際工作是否達到預期目標的重要手段，它以戰略成本計劃為依據。（2）實際過程的衡量是鋼鐵企業利用已經制定好的控制標準對企業各項經濟活動的實際成本進行衡量分析，為及時糾正措施提供成本信息的支持。（3）實際的衡量活動和糾正偏差措施反映了鋼鐵企業實施戰略成本控制的動態性特征，企業要依據內外部環境的變化，對控制標準進行適當的調整，以更好地和企業戰略目標相一致。
（七）進行業績評價 對企業成本管理的業績進行評價既是檢查企業戰略成本管理實施成功與否的重要環節，同時也是企業對員工進行獎懲的重要依據，當然更重要的是為企業的未來發展戰略提供方向性的支持。
五、戰略成本管理在鋼鐵企業中應用的建議
（一）基礎工作 具體包括：
一是成立戰略成本管理領導小組和戰略成本管理委員會。企業的高層領導要親自參與，同時還要在財務部門下設戰略成本管理執行機構，具本負責戰略成本管理措施和制度的制定、實施、檢查、考核，以保證戰略成本管理的實施效果。
二是制定戰略成本管理制度。制度是行動的先導。鋼鐵企業要成功實施戰略成本管理，首先要制定健全的戰略成本管理制度。要把企業具體的戰略成本管理方法、戰略成本管理目標、戰略成本管理內容以及系列的獎懲辦法等都反映在管理制度中，確保企業戰略成本管理目標的實現。
三是強化信息化管理。在現代市場競爭環境下，信息化是企業取得競爭優勢的基本條件。而企業取得競爭優勢就必須要創新，無論是管理創新、技術創新還是產品創新都必須以信息化為基礎，離不開信息化的支持。
四是加強企業文化建設。企業應提出以戰略成本管理思想為內涵的企業文化，把企業的一些新的發展戰略、目標、集團信息通報給職工，使職工增強自豪感和以廠為榮的觀念。
五是實施人才戰略。一方面要建立適應市場經濟需要的人力資源戰略，加快企業高層次研發人才和技能人才的引進、培養，提高企業獲取、共享和應用知識的能力，提高企業市場競爭力。另一方面要提高財務人員成本管理水平。對于財務人員來說，不僅應具備會計職業道德、系統的專業理論知識，還應熟悉生產工藝及產品質量標準。
（二）具體措施 主要包括：
一是進一步和直接供應商建立戰略合作伙伴關系，避免采購和中間環節，節約交易費用，降低成本；與戰略合作供應商建立雙向信息交流平臺，實現雙方產供銷等信息的共享，并通過實時動態監控，實現“即時采購”和“零庫存”，節約儲存成本。
二是建立現代物流中心，改善運輸管理，對那些供應質量穩定、交付及時的誠信戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。同時采取措施，降低物流運輸成本和用電成本。
三是進行業務流程重組。企業應在分析價值鏈的基礎上，對企業的各項業務流程按戰略成本管理的要求進行改進。
四是消除不增值作業。企業要根據作業的成本動因分析，對不增值的作業進行改善、消除，來提高企業的作業效率。
五是改進成本核算方式。企業要運用戰略成本管理的理念，適時采用作業成本法，改進對企業采購與運輸成本、銷售費用、管理費用等的核算方式，指導企業經營決策將有限的資源流向能為企業創造更多利潤的顧客需求。
六是建立激勵機制。企業每年應進行一次評價考核，并據此作為晉升調薪的依據。同時制定一系列的獎懲制度，使各成本責任單位在成本管理實施過程中能強化職責，適時調整戰略戰術，進而達到成功實施戰略成本管理的目的，持續提高企業的市場競爭優勢。
參考文獻：
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［2］周穎：《基于協同技術的鋼鐵企業競爭戰略研究》，《武漢科技大學學報》2009年第6期。
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［5］葛新旗、王珠強：《戰略成本管理在大中型鋼鐵企業中的應用》，《財會通訊》2009年第10期。
簡述人力資源的基本特征范文3
關鍵詞：全球價值鏈；生產貿易；現狀分析
一、全球價值鏈概述
1.價值鏈的概念
價值鏈的概念是在1985年的時候由波特提出的，主要是指企業在進行價值創造時，其間包含了以生產、銷售、運輸倉儲、售后服務和回收等為主的基等為主的相關支持性經濟活動本經濟活動和以人力資源管理、原材料采購、法律會計和技術支持兩大模塊。這些經濟活動之間的密切聯系與互動，將創造價值的過程變成了一條鏈，該鏈被稱為價值鏈。價值鏈的主要工作是將能夠創造價值的包括技術研發和原材料、勞動力以及資本等各種行為進行融合，通過組合生產的方式，形成商品，然后將其投入市場進行交易、消費，形成價值循環。Gereffi在1999年指出，價值鏈是由一個或者多個支配者之間相互的協調分配，支配者占據了價值鏈環節中的重要一環，并且其直接間接的決定了價值鏈的基本特征。而到了2000年，價值鏈又有了新的定義，即把產品或者服務的概念進行設計加工，最終形成成品送到消費者手中，最后完成使用，這一過程就是價值鏈的形成過程。綜上所述，我們可以得出價值鏈實際上是將價值從上往下單項進行遞增的過程的結論，也就是形成價值鏈的各環節進行互動的過程。
2.全球價值鏈的概念
在20世紀80年代時，以世界價值創造體系的分離和重構為基礎，國際商務研究者提出并發展了將宏觀與微觀完美融合的新興理論--全球價值鏈理論，在全球范圍內，將商品或是服務的價值實質化的過程，其中包括了生產、市場銷售、售后服務等，全球價值鏈主要是將這些環節進行連接，一環扣一環使其環環相扣，將各大企業之間互聯，而在這些既環節中又包含了原材料的采購、運輸，半成品和成品的研發、生產和營銷以及對消費品和回收品的處理、售后服務等過程。在實際的操作過程中，在全球市場內的企業或者是處于全球價值鏈中某一環節的企業組織主要從事設計、產品開發研究、在實際生產制造、市場營銷、廣告策劃、銷售、售后服務并且將回收品進行增值的工作。全球價值鏈是指將產品或服務的價值鏈以及生產鏈將其從國內延伸到國外。
二、生產貿易概述
1.生產貿易的內涵
James R.Markusen在1989年的模型中提出生產貿易，只有通過對最終的貨物或是成品產生的貿易行為，才是專業性中間投入貿易，該成品才可以成為替代品，在此基礎上，構建出了一種貿易模式，一種具有報酬遞增特性的貿易模式--生產貿易。隨著時間的推移，以及生產貿易的發展，1990年的時候，Francois對其進行了新的定義，即在專業化的行進過程中，生產貿易主要是對勞動分工以及報酬遞增進行影響和作用的服務型貿易。不同的角度看到的是不一樣的映像，從全球價值鏈的角度出發，生產已經滲透了全球價值鏈中的每一環節，可謂是不放過任何一個縫隙。結果不言而喻，生產貿易已經逐漸滲透入了全球價值鏈的各個環節。換言之，生產貿易提供的服務是非物質形態的服務，是為了滿足全球價值鏈的中間需求以及為社會生產跨越國界而生的服務。從價值形態上來說，生產是一種投入行為，一種為了跨越國界的、為全球價值鏈的各個環節進行價值增值的投入行為，其中，生產環節以及服務環節是全球價值鏈的兩大環節，所以其增值行為不僅是讓生產環節增值也是讓服務本身增值，最終是整個價值鏈增值。而生產性的存在方式則主要由生產外包和跨國境的生產兩種方式，其中，生產性外包主要是指通過跨境支付或是境外消費的方式，而跨國境的生產則是指跨國公司的內部公司之間以商業存在為主要交易方式，所以，也可以將國際生產服務外包歸到生產貿易一類。
三、基于全球價值鏈提升目標下的中國生產貿易的現狀分析
1.我國生產貿易的現狀
通過服務的中間投入率，可以推算出生產貿易的出口額。在1983年的時候，我國的生產貿易出口額是20.24億美元，而到了1992年，出口額已經突破了100億，達到了131.1億美元，到了2005年，更是達到了1180.23億美元，這些數據顯而易見的告訴我們，從1983年到2005年我國的生產型貿易出口額已經增長了超過58倍，而對比于同期的對外貿易其中還包含了貨物貿易和服務貿易的出口額僅僅增長了34倍，我國的生產貿易再以不可抑制的速度在瘋長。而通過年增長速度，我們可以看到對比于貿易出口總額的生產貿易出口額的緩慢增長，隨著時間的不斷推移以及生產的不斷發展，雖然生產貿易在不斷地發展，但是其發展速度與對外貿易相比較為緩慢，導致出口額之間發生了不平衡的現象，并且其間的差距越來越大。總的來說，以上數據表明，雖然在原有的基礎上，生產貿易的出口額增長了不少，但是沒有比較就沒有差距，與對外貿易的出口額一對比，就可以看出他們之間的差距，所以生產貿易的發展刻不容緩。作為發達國家的代表美國，早在1982年其生產貿易出口額就已經達到了285.73億美元，在1995年就已經突破1000億，達到了1631億美元，而到了2005年已經更是達到了3385.14美元，到了2007年其出口額已經增長到4473.79美元，在26年已經增長了將近16倍。而韓國在1995年的出口額為183.98億美元，到了2005年則增長到594.89億美元，11年只增長了3倍。與韓國相比，在1995年到2000年，我國的生產型貿易出口額與其差不多，相差無幾，但是到了21世紀，隨著我國經濟的不斷發展，我國的生產貿易突飛猛漲，已經大大超過了韓國的出口額，到2005年，我國的出口額已經差不多是韓國的2倍。但是，與發達國家美國相比，我國的發展較慢，其出口額與之相比，我國在2005年才達到美國1995年的出口額，晚了近10年左右，所以，與發達國家相比，我國的生產貿易發展仍然稍顯落后，與其存在較大差距。
2.貨物貿易與服務貿易中生產的投入比例
貨物貿易出口主要為工農業產品，而服務貿易產品則是服務業產品。所以，我們可以將貨物貿易出口的服務中間投入近似的等同于工農業的服務使用率與貨物貿易出口額相乘，而服務貿易出口額的中間投入則可以看做是對服務的中間使用率與服務貿易出口額的乘積。我國的貨物貿易與服務貿易相比，兩者的中間投入發展都較為迅速，增長倍數也差不多為8倍左右，并且中間的服務投入之比呈現先降后升之勢。1992年到1997年，兩者之比從5倍降至3倍，1997年到2005年，兩者之比則從3倍又上升到差不多6倍左右，并且上升趨勢顯著。因為1997年時工業對服務中間投入的使用率驟降，之后又上升，而農業對中間服務的使用率較為低，對總的使用率影響也較小，所以貨物貿易的中間投入主要由工業的中間服務投入使用率決定，才會出現先降后升之態。
四、總結
綜上所述，我國的生產發展較為迅速，但是其增長為波動性增長，并且由于起步相對較晚，對我國的國民經濟貢獻較小，與美國相比，發展水平較低，對于中間的服務投入率也較低，所以，為了提升我國的生產貿易，增強其競爭力，在全球價值鏈提升目標的基礎上，應該將生產貿易積極參與到全球價值鏈中，積極的發展延伸。
參考文獻：
[1]莊麗娟，陳翠蘭.我國服務貿易與貨物貿易的動態相關性研究[J].國際貿易問題，2009（2）：32-36.
