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工程項目管理全部流程范文1
關鍵詞：工程項目管理，信息化，發展趨勢，探討。
Abstract: with the rapid development of information technology, more and more extensively on the use of information technology and project management. Project management is moving towards the information trend of development. How to set up in our country informationization project management, budget control, higher good time guarantee, project transparent, low resources consumption of the new road construction management, is the effective way to level, work efficiency management of construction enterprises.
Keywords: project management, information technology, development trend, study.
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
正文：
引言：
隨著我國社會主義市場經濟的不斷推進，我國經濟得到了前所未有的發展。2008年北京奧運會的申辦，我國西部大開發戰略的實施，京滬高鐵的建設，大型核電站項目的戰略實施，均在我國掀起了新一輪的投資建設熱潮。這些工程項目基本呈現出投資規模大、施工技術復雜、工期緊、社會影響面較廣的特點。這為工程項目管理提出了較為更高的要求和挑戰。
信息技術的發展，網絡的普及，使工程項目管理迎來了春天。信息化管理已經逐步成為工程項目管水平提高的重要手段。
目前我國工程項目管理信息化的現狀及存在的問題
我國是社會主義國家，在我國的工程項目管理建設中不僅吸取了國外的經驗，而且還創造了符合中國特色的管理體系。信息化建設已經取得了世界矚目的成績。但是，在實際實施過程中，信息技術對工程項目建設的管理仍缺乏有效性。這極不利于工程項目建設過程中規范化推進與有效資料的收集、分析。
2.1、我國工程項目管理信息化建設仍處于初級階段
總體而言，我國的工程項目管理信息系統在開發時是按照規劃、設計、施工、運營這四個階段來開發的。開發軟件的主體主要應用于施工階段，主要包括：財務管理軟件、工程質量管理軟件、工程造價管理軟件、工程進度軟件、工程資源管理軟件?？梢姡@種各自獨立的各階段項目的管理流程之間的信息與數據之間無法進行交換和共享。對于工程項目的實施方內部與外部之間缺乏信息與數據的交換和共享。目前我國的工程項目管理信息化的發展水平只相當于國外上世紀80年代中后期的水平。
2.2、我國工程項目管理信息化嚴重缺少宏觀的檢測和預警系統
隨著全國各地投資主體改革的不斷進行，工程項目在我國各部委、各行業、各省市之間形成一種各自為營的狀態，使得工程項目存在著嚴重的重復開發建設的現象。這就要求國家必須建立起一套以國家為主的投資信息系統。這樣可以盡量避免行業的投資過熱、重復性建設等問題的出現。否則，我國的國民經濟、金融安全將會隨著投資的盲目而出現失控，導致出現金融危機和經濟波動。例如：房地產項目，這是涉及國計民生的主要項目，如果把控不好將會引發極大地浪費和社會問題。還有電力項目、能源項目等，如果沒有一個統一的投資檢測評價與決策的預警系統，并從宏觀上對這些項目進行引導和檢測，正確的引導企業或國家的投資方向，國家戰略發展目標將無法實現。
2.3、對工程項目信息管理的認識不足
隨著科學技術的不斷發展、信息技術在新概念、新技術上不斷更新。信息技術的飛速發展往往使很多非信息領域的人員較難把握。工程項目管理的信息化是一個系統性的工程，不同部門之間存在著差異，如果不同部門站在各自的角度來考慮問題，只能是提出一些較為模糊的需求。因此，各部門必須根據自身業務的需求，提出整體的建設框架，在此框架之下能夠將各部門的具體需求全部解決。由于對工程項目信息系統認識的不足，很多都未對整體框架的建設達成共識，各部門之間仍存在很大的分歧，這樣的結果將導致工程項目管理系統建設很難進一步推進。
影響工程項目信息化管理建設的主要條件
3.1、管理模式的限制
企業的管理模式直接影響著工程項目信息化管理。工程項目管理時要對大量的成本信息、質量信息、工程進度信息、工程合同信息、工程物資信息等進行統計和處理。單靠傳統的人工管理是無法及時、準確對各項信息進行處理的。并且還很容易造成工程中的資金、人力、質量、進度等方面的失控。這就要求各部門必須打破原來的管理模式，各項目部門之間進行協作。我們可以借鑒國外的成功經驗，但不能照搬國外的工程項目管理信息化的模式。
3.2、人員素質的限制
目前在工程項目信息化管理中對于既懂計算機技術專業知識，又能熟悉掌握工程項目業務處理流程的綜合型人才十分缺乏。同時，工程項目管理中員工的素質和觀念將直接決定項目管理的模式。因此，如果不能及時對員工進行培訓，員工對很多新的管理方式、管理手段將很難適應。信息是為管理時進行的科學判斷和分析而服務的。例如：在工程項目建設中的一些成功的經驗數據如何能有效的重復使用到招投標、生產中，將是十分值得研究的事情。另外，也要避免出現大量信息浪費或被相關人員的離職而帶走的現象發生。
工程項目管理信息化的發展趨勢
現代信息技術的在工程項目管理中的廣泛應用，使得對工程項目管理的信息化研究逐漸成為企業關注的問題。工程項目信息化的實現必須包含信息化的軟件條件和硬件條件。從最近幾年的發展來看，我國工程項目管理信息化的硬件水平基本與國外持平，但是軟件條件卻存在這很大差距。目前，世界各國通用的工程項目管理的主要項目管理軟件是：美國的Primavera Systems, Ins的P3 和Microsoft 的Project項目管理軟件。國外的工程項目管理軟件一旦使用確定后，任何人都不能隨意改變，在我國進行二次開發的成本較高。因此，并不是多有的中國企業都是適合我國企業的實施。工程項目管理本事就是一個龐大的信息體系工程，它集中了工程建設中的所有信息，如：業務內容、承包商信息、監理部門信息等，因此，我國企業的工程項目管理軟件的設計必須做到全流程化的管理，并盡可能地將現有的零星系統進行整合，將一系列的小系統進行串聯，形成一套完整的信息管理體系。
計算機技術的發展及網絡技術的普及，網絡及計算機已經成為企業工程項目管理信息化發展必不可少的基礎條件。網絡的出現使得工程項目管理信息化試圖實現資源的全部共享。因此，構建以網絡計算機為主要技術支持的項目工程協同管理平臺已經成為工程項目管理信息化的主要變化和新的發展趨勢。網絡技術的發展使得項目參與方的信息更加全面。平臺不及能夠提供工程項目的各種相關信息，同時還能從平臺上獲取相應的工程項目管理的各種最新知識。例如：我國的金惠平臺正是充分利用了互聯網技術中的協調平臺而打造的一個全新的信息化平臺。因此，各企業努力構建以網絡為基礎的工程項目協同管理平臺將是我國工程項目管理信息化發展的必然趨勢。
總之，工程項目管理信息化建設將是順應時展潮流的新事物，是我國企業與國外接軌的主要方式之一。通過對國外發達國家工程項目管理成功經驗的學習，密切聯系我國工程項目管理信息化的實際情況在我國全面推進信息化技術在工程項目管理中的運用，宏觀把握項目整體進程，防范工程項目風險的發生。各施工企業只有在全面認識到工程項目管理信息化中存在的問題和現狀，并掌握工程項目管理信息化的發展趨勢，才能不斷提高和完善建設工程項目管理的信息化水平，是信息技術真正為工程項目管理而服務。
參考文獻：
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工程項目管理全部流程范文2
關鍵詞：辦公樓、項目管理模式、現狀、施工
Abstract: This article is based on the analysis of the office building construction characteristics of the project and office building construction project management on the domestic status quo, problems, explore the advantages and disadvantages of the existing office building construction project process management model and its adaptation to the environment and conditionsthe new trend of development, and management mode prospect.
Key words: office building, project management mode, the status quo, construction
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、引言
辦公樓建設項目涉及面廣、復雜性程度高、利益相關者多，是一個極其復雜的過程，在項目進行中，從項目準備階段到施工階段以及完成階段都受到各個方面的影響，如天氣因素、地質水文條件、政府法規政策的變化等。同時由于辦公樓建筑本身的一些特點，位置固定、體積龐大、處在一個特定的地點環境中等條件的限制，也使得其并不如工業生產般有固定的流水線、規則的生產流程和方便的管理。因此，如何有效地對辦公樓建設項目進行管理，如何解決目前國內辦公樓建筑工程項目管理所存在的問題，引發了我們對于辦公樓建筑工程項目管理模式的探討。
我國辦公樓建筑工程項目管理模式現狀與問題
缺乏對于項目整體的控制力
作為整個項目進度等掌控者的各個承包公司不能做出嚴格的項目計劃管理，對于實際的項目過程缺乏指導作用。例如在整個項目進程中，對于材料的種類、數量、時間等需求計劃不夠詳細，只列出了所需的總數，以至于拖延工程進度。
人力資源選擇配置欠缺
在項目的施工階段，項目管理隊伍的管理人員和技術人員是關鍵的建設要素，決定著整個項目的建造實施。而我國建設項目管理人員及技術人員整體水平比較落后，缺乏項目部門的團體培訓學習，以致影響工程建設的進度。
項目經理勝任力不足
建設工程的項目經理是建設過程中重要的管理人才，溝通聯系各方的需求，主導整個項目的發展。但現階段的項目經理大多數所執行的管理機制不順暢，競爭意識淡??；管理水平低下，模式落后；缺乏與國際接軌的經驗，高素質人才特別是專業技術人才、復合型管理人缺乏。
現有辦公樓建筑工程項目管理模式分析
設計―招標―建造模式（DBB）
DBB模式,即國際工程通用模式，也稱“傳統模式”。DBB模式是專業化分工的產物，業主與設計機構簽訂合同, 在項目設計和施工文件全部完成后, 進行招投標, 將施工任務交給最符合條件的投標人（總承包商）來完成，然后進入施工階段。DBB模式的優點在于, 參與工程項目的三方即業主、設計機構、總承包商在各自合同的約定下, 各自行使自己的權利和履行義務，任務分工明確，有助于分別提高效率。但缺點也顯而易見，即設計的可施工性差, 監理工程師控制項目目標能力不強、工期長, 不利于工程事故的責任劃分, 由于圖紙問題產生爭端等。
設計―采購―建設模式（EPC）
EPC模式，相比于DBB模式來說，業主只需要與通過招標所選擇的總承包商簽訂合同，設計與施工全部被委托給一家公司來完成, 這種方式在招標與訂立合同時以總價合同為基礎, 設計、建造總承包商對整個項目的總成本負責。EPC模式的主要特點是業主把工程的設計、采購、施工和開工服務工作全部托付給工程總承包商負責組織實施, 業主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。業主可以自行組建管理機構, 也可以委托專業的項目管理公司。這種模式的缺點在于一方面業主無法全程控制工程的進行;另一方面，總承包商則要負責整個項目的成本工期及質量等，勢必將承擔比之DBB模式更大的風險。但是由于認識和體質方面的多種原因，國內的EPC模式依然存在很多爭論，并不是國內基本建設的主流。
項目管理承包模式（PMC）
PMC模式指業主選擇項目管理承包商（專業的項目管理公司）為代表對工程項目的組織實施進行全過程、全方位或若干階段的項目管理及服務, 包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC 承包商,并對設計、采購、施工過程進行全面管理,項目管理承包商一般不直接參與項目各階段的具體工作。PMC 模式常用于國際性的大型項目中，往往這些項目中，業主方面包括許多企業、機構甚至政府部門。項目管理承包商能夠協調各個業主的意見，是業主機構的延伸。
型模式（CM）
CM模式最早起源于美國的建設經理制，業主委托建設經理來負責整個工程項目的管理, 包括設計、采購、施工、竣工試運行等工作。CM模式的關鍵在于如何選擇建設經理。建設經理的工作是負責協調設計和施工之間及不同承包商之間的關系。相比于PMC模式，負責管理整個項目過程的是建設經理而不是總承包商，業主在這里可以自行選定工程咨詢人員, 招標前便已確定完整的工作范圍和項目原則, 可以縮短工期, 節省投資。但建設經理并不保證項目的進度和成本,業主將承擔更多的風險。
辦公樓建筑工程項目管理模式發展與趨勢
隨著中國加入WTO后，各個領域都在逐漸與國際接軌，機遇增多的同時也意味著更加激烈的競爭，而對于工程項目的管理也提出了新的要求，近年來，辦公樓建筑工程項目的管理模式也呈現出國際化、集成化、信息化的趨勢。比較創新的幾種模式有Partnering模式、動態聯盟模式、伙伴關系模式。以Partnering模式為例，它與其它項目管理模式不同的是，項目的各方參與者為了實現資源效益的最大化，強調相互理解、相互信任與共同合作，在此基礎上達成了一種短期或長期的相互協定。這樣做的好處是突破了傳統的組織界限，通過工作小組的建立，相互可以進行及時的溝通，強化整體利益、弱化項目參與各方的利益沖突，避免了訴訟與糾紛的發生。在此基礎上，WDD-B+Partnering的工程項目組合模式，則集合了各個構成要素模式的優點，發展前景更加看好；與之相同的組合模式比較常見的還包括了CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式等。
結語
工程項目管理在工程建設中占有舉足輕重的地位，甚至決定了工程項目的成敗。而通過完善工程項目管理模式，能有效地作用于項目進行的各個階段，從而創造出更好的社會、經濟價值。
【參考文獻】：
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[3]，《工程項目管理模式研究》（科技創新導報，2012,24）
工程項目管理全部流程范文3
在國民經濟的發展過程中，電力企業的供電項目是一個重要的基礎，擔負著支持國民經濟發展和保障人民生活用電需要的重要責任。從2000年開始，數據統計顯示我國年發電量為13685億千瓦時，按照0.83的電力彈性系數，據估算到2020年預計全國電力需求為45000億千瓦時，裝機容量也將由2000年的3.19億千瓦增加到9.6億千瓦。電力建設項目的特點是工程規模大、建設周期長、技術復雜、涉及單位多，相對于其他建設項目來說電力建設工程項目的風險更大，風險事故一旦發生，造成的損害極大，如項目工期的延長、費用的大幅度增加、計劃的修改、運行的穩定性難以保證等等。其最終導致項目的經濟效益下降，并可能給安全生產帶來隱患，從而給國民經濟生產帶來災難性的后果。所以，電力建設項目必須重視風險管理，強化風險管理意識，加快完善風險管理機制。
2供電公司電力工程項目管理的優化
2.1強化管理工作設立以分管領導為組長的生產工程領導小組，負責生產工程實施的全面管理，負責指揮、監督工程管理組的運作；設立生產工程管理工作組，具體協調督促生產工程各環節有條不紊地開展，統一協調各工作小組的工作，對工程管理中存在的重大問題及時報領導小組研究解決，確保各項工程按進度保質保量完成。在工作組下設立變電類、輸電類、配電類及通信類四個專業小組，其具體職責是：督促跟蹤相應專業類項目設計、物資提報、停電計劃報送、現場實施、竣工驗收及新設備投運手續等工程關鍵環節進度情況；參與組織相應專業類項目“四措一案”的審查；參與組織相應專業類項目實施過程中的中間驗收，并完善相關現場記錄及簽證手續；參與工程竣工驗收工作；負責組織對第二年度本專業項目立項建議計劃的編制及內審工作等。
2.2管理標準的制定管理標準包括工程管理系統化、施工現場標準化、施工工藝規范化、現場管理常態化，是該公司為進一步扎實推進農網改造升級工程，強化項目管理，推進工程進度，確保各項農網改造升級工程安全、按時、優質完成而提出的新要求。通過系統規范的管理措施，形成“常態化”的管理機制，達到的操作流程規范、安全意識提升的目的。
2.3智能化管理的應用隨著供電工程的快速發展，來自各方面的信息量與日俱增，過程更加復雜，如何高效、簡便、直觀地對工程信息進行管理及分析處理，是供電公司一個重要的思考方向。供電工程項目管理系統的開發和應用大大減輕了工作負擔，提高了工作效率。系統以項目管理標準知識體系為指導，融入供電施工企業多年工程項目管理的經驗，嚴格遵守行業標準規范，通過標準化的接口技術有效地將施工、質量、安全、物資、設備、檔案等施工信息銜接起來使之成為統一的工程項目管理平臺。項目開發應用給工程資料的整理節省了大量的時間和空間，通過系統搜索功能查找工程的資料非常方便、高效、快速，供電工程的資金和材料明細在系統中具有非常詳細的臺帳，供電公司的所有業務基本可以通過系統來完成。通過對設備機具、人工成本、工程合同、工程分包、工程進度等重要環節的整合管理，大幅提高項目精細化管理水平，增強企業競爭力；該項目實現了供電工程項目的遠程監理，資料實時傳遞，節省了大量的人力物力，有力的保證了供電工程項目的質量和工期，大大提高工作效率，從而大幅度降低開支。研發供電工程項目智能化管理體系，提升了供電工程施工的質量、安全、環保管理水平，實現了供電工程質量管理的清晰化、層次化。管理到位，不留死點，規范了工程管理行為，提高了工程信息化管理水平，產生了很好的管理效益。“供電工程項目智能管理系統”主要功能為項目立項管理、施工管理等，涉及工程項目全部重要流程。目前整體應用效果良好，提升了辦事流程管理、資金管控水平。另一“供電工程施工現場管理系統”為項目部標準化工作的支持軟件，可按工作進度與當前流程同步調用、編輯標準化資料庫，快速優質形成流程控制卡、安全質量控制卡和工程歸檔資料，提高標準化成果利用率和工作效率，強化安全質量管控能力。
2.4強化小組管理工作為進一步加強供電工程項目管理規范化、程序化、制度化，強化供電工程項目管理制度的執行力，防范供電工程項目實施過程中的管理風險和廉政風險，供電公司可以選擇成立組織機構和領導小組，開展供電工程項目管理效能監察，堵塞供電工程項目管理中的漏洞，切實提高了企業經營管理風險防控能力。
2.5風險化管理電力建設隨著經濟的開放也實行了開放式投資和主體多元化的模式，這種模式決定了在項目投資過程中對于風險的規避更為重要，風險較低和抗風險能力較強方案是優先的選擇，這就需要我們充分重視風險化管理的形式，對于風險較大的項目盡量規避，重視在工程前期的風險管理工作，具體來說就是對地理、地質情況進行詳細勘察和鑒定，并準備多套備選方案。在電力工程建設中，可通過對控制目標的分解將風險責任具體化，使大家增強風險責任意識；擇優選擇設計、施工及監理、調試單位，強化設計、監理、調試執業風險責任；通過合同條款約定分散風險；堅持嚴格的技術與管理措施，加強工程項目計劃管理；加強階段控制和中間決策管理等措施實現對工程風險的有效控制。通過工程保險進行風險轉移，通過工程保險，可以有效實現風險轉移，將投保人的風險轉移給保險人來承擔。這對于投保人來說，一方面可以獲取保險利益，另一方面可以通過保險合同條款使投保人提高對災難事件的警惕，主動采取各種有效措施，增強風險防范意識，提高風險管理水平。
3結語
綜上所述，在供電工程項目中，供電項目的管理工作直接影響著人們的日常生產和生活，為了持續高效的提供能源就需要良好的供電管理形式，從多方面綜合提高，結合本地具體情況應用新興科技手段，真正的實現供電項目的有序和安全。
參考文獻：
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工程項目管理全部流程范文4
我國鐵路正處在加快發展的重要時期，不僅投資規模大，而且技術標準新、質量要求高。因此必須認真貫徹科學發展觀，在大力推進工程技術創新的同時，積極探索工程項目管理創新，全面提高鐵路建設管理水平。本文著重對構建鐵路工程項目管理體系框架模型問題進行研討。
1.鐵路工程項目管理體系框架模型的構建
1.1 框架模型的構建依據
1.1.1系統控制理論
按一定的秩序或因果關系相互聯系、相互作用和相互制約著的一組事物所構成的體系，稱為系統。從系統論的觀念看來，在自然界和人類社會中有相當數量的系統是受控系統，這是系統控制論的主要研究對象。對受控系統分析的任務，除了研究它的結構、歷史和預測發展趨勢以外，最重要的是研究系統可能的受控方式和受控行為，即以何種方式控制或影響系統演化或變化進程，使之向最有利于人們所期望的目標發展。任何控制工作都是以既定的系統目標為出發點的。
1.1.2目標管理理論
目標管理是以泰勒的科學管理和行為科學理論為基礎形成的先進管理方法，具有層次性、關聯性、動態性和系統性。目標管理的工作內容包括：目標設定、目標分解、目標執行、目標評價。
1.1.3項目管理理論
項目管理知識體系（PMBOK)把項目管理知識劃分為9個知識領域（集成、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和釆購)，每個知識領域包括數量不等的項目管理過程。PMBOK把項目管理過程分為啟動、計劃、執行、控制和結束5類，并根據重要程度又把項目管理過程分為核心過程和輔助過程兩類。
我國鐵路工程項目管理水平的提高，必須推行鐵路工程項目管理專業化、職業化、社會化，還需要有完善的、科學的、先進的項目管理知識體系作指導。
1.2 鐵路工程項目管理體系的框架模型
目前鐵路工程項目管理體系在我國還遠未成型，系統性的研究成果還很少，國外關于鐵路建設管理的體制和模式與我國也有很大差別，可以直接借鑒的研究成果也相對較少。因此，構建科學的鐵路工程項目管理體系框架模型，對推動鐵路工程項目管理創新具有重要意義。本文構建的鐵路工程項目管理體系框架模型由內核(項目目標管理體系）、中間層（項目管理支撐保障體系)和外層(運行動力機制)三大模塊組成，如圖1所示。
(1)內核是由“質量、投資、工期、健康安全、環保”五大目標控制要素構成的有機體系 “項目目標管理體系”。鐵路工程建設的核心是明確項目的總目標，要制定科學的建設方針，確立先進的建設理念，貫徹一流的指導思想。在建設管理過程中，要圍繞實現項目的總目標，確立“五大控制目標”，形成科學的“項目目標管理體系”將各目標要素視為矛盾統一的有機體進行整體綜合控制，以達到對項目管理的全局優化。
(2) 中間層由“信息管理、資源管理、組織管理、技術創新管理、合同管理、風險管理”六大要素構成，形成了“項目管理支撐保障體系”。中間層為內核目標管理體系提供有力的支撐系統，并為項目實施提供全面的管理措施保障。
(3) 外層由“激勵機制、約束機制、協調機制”三大要素構成。系統并不是一個孤立的體系，需要認識和把握其各部分、各環節之間的作用關系與過程，建立有效的“運行動力機制”作為支持，使得整個系統有序而高效地運行，促進系統不斷地優化和完善。
2.項目目標管理體系
鐵路工程項目作為一個復雜開放的動態系統，面臨規模大、技術要求高、干擾因素眾多、計劃實施難度大的問題，在項目管理中實施有效的目標管理控制，是實現項目總目標和各項具體目標的關鍵。因此要對目標進行分解，建立“自上而下層層展開、自下而上層層保證，全員參與、全方位落實、全過程控制”的目標管理體系，指導項目的實施[1]。鐵路工程項目目標管理的流程和基本方法分別如圖2和圖3所示。從本世紀初開始，鐵路工程項目推行“五大控制”同傳統的“三大控制”相比，“五大控制”體現了以人為本、可持續發展的理念，更加符合科學發展的時代要求。
以青藏鐵路建設管理為例，2001年7月1日青藏鐵路剛開工，即提出該工程項目總體目標是:建成世界一*流高原凍土鐵路。依據研究成果確定了路基穩定性、砼結構耐久性、設備可靠性及列車運行速度等具體目標。隨后，制定了工程質量、健康安全、環境保護、工期、投資“五大控制目標”[h。2006年7月1日青藏鐵路勝利建成，全面實現了總目標和各項具體目標的要求。這一成功經驗，已在全國鐵路工程項目管理中得到推廣，效果甚為顯著。青藏鐵路建設目標管理體系如圖4所示。制定了項目目標管理體系后，工作的關鍵在于目標控制的執行和落實。要在明確具體目標的基礎上，通過制定科學的標準、程序、方法等，并建立責任制，提高項目管理控制的規劃性、協調性和有效性，使項目管理控制內容落實到位。
(1) 質量控制要重點把握的內容包括:優化工程設計，完善質量保證，嚴格流程控制，加強工程監理和政府監督，確保工程質量合格、優良。
(2) 安全控制要重點把握的內容包括:健全安全制度，完好設備狀態，加強人員培訓，改善工作環境，確保工作人員健康安全。
(3) 環?？刂埔攸c把握的內容包括:依法規范環保管理，依靠科技突破難點，落實全員環保要求，把建設對環境的影響減到最低限度。
(4) 工期控制要重點把握的內容包括：總體部署，合理安排，突破重點，加強協調，實現合理工期，防治盲目趕工。
(5) 投資控制要重點把握的內容包括:嚴格概算管理，控制變更設計，規范資金使用，加強審計檢查，把總投資控制在總概算以內。
3.項目管理支撐保障體系
3.1 信息管理
工程項目管理的成功高度依賴于其信息的溝通與交流，項目的實施過程總是伴隨著對信息進行收集、整理、分析、處置、儲存和使用等信息管理過程15。信息是各級項目管理人員決策、計劃和進行控制的依據。
在項目管理過程中，以項目管理軟件為核心的工程信息管理系統的引入是一個人機合一的有層次的系統工程6]。目前國際上開發推廣的工程項目管理軟件有美國Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlan?ner)、STPM以及Microsoft公司開發的小型項目管理軟件等。國內開發的具有代表性的建設項目管理軟件有三峽工程管理信息系統、鐵路建設項目管理信息系統(RCPMIS)等。
現階段我國鐵路工程建設管理的信息化水平，與國際上運用現念和信息技術、實施現代化信息管理的建設領域相比，仍存在較大差距。必須大力推進信息化管理進程，建立以計算機、網絡通信、數據庫作為技術支撐的項目管理信息系統。對項目整個生命周期中所產生的各種數據及時、正確、高效地進行管理，提供高質量的信息服務和信息支撐。
3.2 資源管理
鐵路工程項目生產力的組合與項目施工的管理存在著矛盾，生產要素配置粗放，不能適應項目管理的動態需求，致使要素效率低下，閑置浪費嚴重，影響施工的形象進度、質量、安全和效益。特別對于人力資源來說，項目部工程技術和工程管理力量不足，施工企業必須建立科學的資源管理系統，尋求企業資源生產要素的優化配置。使其既能滿足鐵路工程項目管理的需要，動態配置調整、實現最佳組合;又能保證在企業整體上得到最大限度的開發利用。資源管理的主要措施見表1。
3.3組織管理
優質的組織管理能夠使得項目組織結構更為合理，管理更加科學，組織職能更加集中有效，組織運行高效順暢。對于高效、優質、低耗地完成鐵路工程建設任務，實現項目的目標具有極其重要的意義。鐵路項目組織管理的對象主要包括組織架構、組織職能、組織流程等要素：
(1) 組織架構選擇。從傳統管理到現代管理，組織架構有多種模式，要根據這些組織形式的特點結合鐵路建設項目的具體條件確定組織架構模式。
(2) 組織職能界定。責任、權力、利益三者之間是相互制約、相互聯系、協調的、平衡的、統一的關系。必須科學界定組織職能，逐級分解，落實到人，實現責權利相統一，保證組織高效順暢運行，以促進組織目標任務的實現。
(3) 組織工作流程設計。為了確保組織結構能正常運行，還必須對鐵路工程項目施工過程中所涉及的所有職能管理工作都進行詳細的工作流程設計，明確工作進行的各個階段、階段之間的約束條件，明確項目團隊相關人員在各個階段的工作程序，為項目各項管理工作的順利進行奠定堅實的基礎。
3.4技術創新管理
隨著現代鐵路技術的發展，專業共性和關鍵技術要求越來越高，不同專業技術系統集成任務越來越重，鐵路工程項目實施技術創新管理將為加快施工進度、提高施工質量、減少施工費用、確保施工安全和環境保護方面提供技術方法和有力的技術支撐。
在項目技術創新管理實施中，鐵路工程重大關鍵技術應由鐵道部組織聯合攻關，同時設計施工企業的技術創新需要加強，并從以下幾個方面著手落實：
①做“架子隊，，技術骨干短缺，是普遍現象。1ElecttonicPublis好選題的論證和評價，實現先進性與可行性的統一;
②研究落實經費，為推動技術創新開展提供資金保障；
③組織研究力量集成管理，著力構建以政府為主導，以企業為主體，產學研相結合的鐵路技術創新體系;④分階段評審科研成果，及時應用于工程實踐，使得技術創新成果轉化為生產力。
3.5合同管理
鐵路工程項目管理的五大目標值來源于合同的約定。合同既是項目管理目標的來源，又是實現管理目標的約束條件，合同是目標管理的基礎。
合同管理在鐵路工程建設的各階段中都起著舉足輕重的作用，它關系著合同雙方的經濟利益，也關系著合同雙方的發展。只有一切從合同出發，將合同管理作為項目目標控制的關鍵手段，通過經濟與法律相結合的方法，使項目參建各方在平等互利的原則上建立多方的權利義務關系；并且項目和有關單位之間建立有機的聯系，相互協調、默契配合，共同實現五大目標，才能保證項目取得成功。
3.6風險管理
鐵路工程項目的風險包括經濟風險、施工管理風險(質量風險、工期風險、安全風險、合同風險）、自然風險和技術風險等，風險管理的框架如圖5所示。
鐵路工程項目風險管理要首先在質量、安全、環境、技術等風險大的重要工程項目強制推行，并貫穿于項目實施的全部過程。應合理利用項目風險管理的工參考文獻.具和方法，有針對性地化解風險，并不斷探索預防、控制、轉移工程項目風險的有效途徑和方法。鐵路工程項目風險管理的應對和監控手段如圖6所示。
4 項目運行動力機制
4.1 激勵機制
有效的激勵機制是項目運行和發展的推進器。對鐵路工程項目管理而言,設計激勵機制時應充分考慮項目目標體系和行為規范、分配制度、信息溝通、社會環境影響等因素;激勵機制運行時應注意團隊與成員間的相互交流、階段性評價、年終考評與獎酬分配以及信息的再溝通等方面，從而保證項目的穩定、高效運作。
4.2約束機制
健全的約束機制是保證項目高效、有序、規范運作的監控器。鐵路工程項目管理實施過程中，要通過牽制、監督、檢查、考核、懲戒等方法，制定制度、組織、合同、法律法規等約束，從而規范項目組織成員的行為。充分發揮項目組織的作用，確保項目管理體系規范、有序的運轉。
4.3協調機制
良好的協調機制是實現項目和諧管理的劑。針對鐵路工程項目，協調的內容主要包括組織內部與利益相關者兩方面。協調機制主要通過協調目標一致、加強組織間的信任和各參與方的協商來實施，從而提高管理體系的運行效率，并通過協調優化不斷完善項目管理體系。
工程項目管理全部流程范文5
關鍵詞：建設工程；項目管理；問題；對策
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著城市化進程的不斷加快和房地產市場的快速發展，大量基礎設施建設給工程項目管理帶來了巨大的市場機會。由政府投資或政府主導的項目建設絕大多數委托給市場中專業化的工程項目管理企業進行管理，并逐漸由“業主＋監理＋承包方”鐵三角管理模式向“業主＋項目管理＋監理＋承包方”的建設工程項目管理模式轉變。然而，在當前的建設工程項目管理工作中也存在著一些亟待解決的問題，值得業內人士關注和思考。
1 我國工程項目管理存在的問題及原因
1.1項目管理價值被扭曲
簡單講，項目管理價值就是指項目管理企業在參與項目建設過程中所體現出的核心價值，這種價值是多方面、多層次的。在項目層面，表現在實現了項目目標控制、節約了投資、提高了質量、加快了進度等；在利益協調方面，不僅僅限于業主方，而是使各利益相關方均感到滿意；在管理層面，有效控制了項目范圍、高效的技術經濟論證、有效的項目管理計劃安排、與各方關系的協調等；在社會效益方面，承擔起社會責任，節約了社會交易成本，實現了項目運營增值，引導市場規范發展等。在當前項目管理行業中，存在著相當數量的項目管理企業由于對項目管理本質認識不足，導致其局限于事務性的管理，真正價值難以體現，成為了“變相的監理企業”。
1.2項目管理企業組織管理能力較低，人才短缺
組織管理能力是體現企業項目管理水平高低的重要因素，是一個項目管理企業可持續發展的原始動力。當前許多項目管理企業存在以下情況：1、內部組織架構不合理，體現在組織結構、組織制度、人員分配等方面，不能滿足實際工作需要；2、項目部協助業主方對程序化、制度化、規范化的“游戲規則”制定能力不足，主要表現為站在項目層面制定項目實施組織結構、部門設置、崗位職責、工作組織流程、項目管理等制度的能力不足；3、項目管理部（項目管理團隊）內部組織建設存在分工不明確、授權不到位、組織協調乏力等諸多問題；4、人才短缺，特別是缺少職業化的項目經理和專業工程師，這也是項目管理企業普遍認為制約其自身發展的重大瓶頸之一。
1.3 業主方的非程序性干預大，項目管理企業實權小
業主方的非程序性干預主要是指業主方違背項目管理規律、建設程序、相關法律規定，插手干預項目正常管理工作。對于政府投資項目而言，業主方非程序性干預的原因主要有：官本位思想嚴重，權力集中，不愿放權；違背項目利益大于一切的原則，以業主利益至上為主，導致權力尋租；缺乏對工程項目管理規律的必要認識，缺乏對項目管理企業的信任；只強調項目建設進度而不重視程序性建設，導致先急于開工而后補辦手續等問題。私人投資項目的業主非程序性干預的最主要原因則是業主方僅僅從項目成本考慮，強迫項目管理企業降低工程質量，減緩工程進度以等待入市機會等。
1.4 缺失項目管理績效評價
在工程實踐中，當項目建設完成后，臨時性的項目管理組織也會隨即解散，并未及時進行項目管理績效評價和項目后評估，因此是不完整的項目管理過程。這也與我國政府投資管理項目基本處于“重建設，輕管理，少論證，無評估”的現實狀況相符合，這種有悖于項目建設運作規律的做法在相當程度上影響了投資決策水平的提高，項目管理水平的提升，以及項目事后控制和監督作用的發揮。
2 解決目前建設工程項目管理存在問題的方法
2.1 建立和健全工程項目管理的相關法律法規
目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此，我們必須深入貫徹落實國家相關方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律法規和規章制度，做到門類齊全、互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時，政府部門也要充分運用行政管理手段，注重培育和發展建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工、竣工等全部活動均納入法制軌道。
2.2 提高項目管理人員的素質
發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定。美國PMI學會主辦的項目管理專業資質PMP和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚，因此項目管理人才的培養也相對落后。為提高我國項目管理人才的素質，筆者認為應該經常開展項目管理學科的國內外學術交流和研討活動，加強學會工作，爭取出版專業刊物，與高等學校合作，培養更多的優秀人才，同時規范項目管理培訓和資質認定工作。
2.3 開展精細化管理
按照系統論的觀點，對涉及工程的各種因素實施全過程、無縫隙的管理，形成一環扣一環的管理鏈，嚴格遵守技術規范和操作規程，優化各工序施工工藝，克服各個細節質量缺陷，進而形成工程整體的高質量。由管理精細化到施工精細化，再到產品精細化，實施精細化管理勢必成為實現質量、安全、工期等建設管理目標的必由之路。
2.4建立工程項目質量保證體系
工程項目的質量管理是一個系統工程，涉及企業管理的各層次和施工現場的每一個操作人員，再加上建筑產品生產周期長、外界影響因素多等特點，決定了質量管理的難度非常大。因此，建筑施工企業必須運用現代管理的思想和方法，按照IS09000質量管理體系建立自己的質量管理標準并保持有效運行，覆蓋所有施工項目和每個項目施工的全過程，只有這樣才能保證企業管理水平和工程質量的不斷提高。
結語
在當今競爭激烈的建筑行業，建設工程項目管理在很大程度上決定著一個工程的優劣，因此只有通過合理而有效的項目管理，運用先進的管理方法和手段，不斷提高管理水平，才能使企業掌握先機，成為行業發展的領跑者。
參考文獻：
工程項目管理全部流程范文6
關鍵詞：建筑工程項目管理標準化
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。建筑工程項目管理是建筑工程項目系統管理中進行高效率的有計劃、組織、指導和控制，從而實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的質量目標、安全目標、成本目標和進度目標得以實現。隨著社會經濟與科技的迅速發展，工程建設項目的管理水平也在逐步得以提高，工程項目的成功管理為項目和相關企業創造了良好的經濟效益，而工程項目標準化管理是工程項目成功管理的有力保障。
二、工程項目管理的內容
1、質量管理
質量管理是為了確保工程項目達到預期所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。質量是工程的生命，如何提高工程的施工質量管理水平是每一位項目管理者必須思考的問題。
1.1 建全質量監督機制
建筑工程的質量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索經驗；跟蹤控制，嚴格把關，做好質量控制；對工程質量進行有效監測。建立健全質量全過程監控制度體系，以科學的方法、手段及運用三全控制基理對工程質量進行干預和控制，使工程質量始終處于動態管理之中。
1.2. 運用科學的方法和手段
作為管理人員，管理工程施工質量是現場管理工作中的重中之重，工程質量的好壞，很大程度上取決于管理者的管理水平和監管力度。編制質量控制書和指導文件，對施工過程中可能發生或已經發生的質量通病詳細說明，指明對策，明確責任。
2、進度管理
進度管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。人為因素、技術因素、環境因素等都對工程項目的進度產生影響。針對上述情況，管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。
3、成本管理
成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。建筑工程項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本反映的是各地區建筑業的平均水平，是根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及套用相關的取費標準計算得出的。根據建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施，經濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內。
4、安全管理
安全生產管理，是工程項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。安全生產是項目的生命線，是項目正常進行的最大保障。
三、項目管理標準化的內容
1、管理制度和流程標準化
工程項目必須健全各項管理制度和流程，并落實到工程的每個環節和參建單位，才能生產出優質的建筑產品。針對特定項目的管理制度和流程按單位分主要有：業主和項目管理公司的制度和流程、監理公司的制度和流程、總包單位的制度和流程、分包單位的制度和流程等；按內容分主要有：項目管理架構、項目參與各方關系、各部門崗位職責、計劃管理制度、進度控制流程、工程質量控制監督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程資料審批流轉流程、原材料檢驗管理流程、安全與文明施工管理流程、工程資料管理制度和流程、工程例會制度、機械設備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應管理制度、財務管理和費用支出管理制度等。
2、項目部架構和人員配備標準化
提高項目管理人員的整體素質，為工程項目成功實施奠定基礎。加強項目部人員管理，提高項目部管理水平，必須提高項目部管理人員的整體素質，人員整體素質是項目管理的重要保障。
3、溝通與協調管理標準化
建筑工程項目是一個復雜的系統工程，涉及的參建單位多，包括業主（或項目管理公司）、設計、監理、總包、分包、設備材料供應商等幾十甚至上百家，各單位之間關系協調的難度和工作量大。健全項目各方組織架構，明確責任，建立及時便捷的溝通渠道，形成高效的協調管理體系是干好工程的前提和關鍵。
4、過程控制標準化
工程進度的控制從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業，都需要逐一細化，直到對每個作業點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業進度控制基礎之上。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學合理的進度計劃，使之有利于實際作業。
四、項目管理標準化實施原則
1、管理制度和流程標準化的原則
建筑工程的參建單位多，雖然成熟和規范的參建單位都已建立起各自的管理制度和流程，但還需要為特定項目制定特定的管理制度和流程。這些制度和流程雖然由不同參建單位制定，但一定要相互匹配，形成一個標準化的統一的制度和流程。此外，項目管理制度不僅要健全，更重要的是切實可行。制度的制定必須符合實際，措施的制定要具體實用，每一個環節都能得到落實，這樣才能真正做好項目管理工作。技術管理是項目管理的重中之重，技術管理不到位，工程質量將無法得到保證。技術管理工作要做到規范化、標準化、制度化。
2、項目部架構和人員配備標準化的原則
2.1建立健全項目部組織架構，實行項目經理負責制。項目經理應具備項目綜合管理的能力，具有領導水平和市場意識。注重相互之間的互補性，在知識結構、技術結構、決策能力、領導藝術、公共關系等方面要優勢互補。由項目經理組織成立項目部管理機構，設置前期部、采購管理部、設計管理部、工程質量管理部、成本控制部和安全、進度管理等部門。根據項目大小和實際工作需要，可分設，也可合并，使項目部組織架構配備合理化。
2.2按照項目部組織架構中的崗位設置合理設置人員，建立一支精干的管理隊伍。針對每個崗位制定明確的崗位職責，根據工程的實際情況科學的配備人員，形成標準化的項目部人員配置。定期對項目部成員根據崗位職責進行任職考核，提高項目部人員的工作效率。
2.3按照工程項目技術的要求，培養一批文化素質高、技術能力強的管理技術人才，才能為項目的成功實施奠定堅實的基礎，從而為項目創造更好的經濟效益和社會效益。
3、溝通與協調管理標準化的原則
應建立項目高效的溝通管理體系，健全管理制度，采用適當的方法和手段與相關各方進行有效溝通與協調，并形成標準化的體系。項目溝通與協調的對象應是項目所涉及的內部和外部有關組織及個人，包括業主、勘察設計、施工、監理、咨詢服務等單位以及其他有關組織。建立起暢通有效的溝通渠道，消除溝通障礙。
4、過程控制標準化的原則
在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織。根據項目預訂目標和現場情況，編制各作業單元具體執行的作業計劃，嚴格按作業計劃進行作業，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業，確保工程質量達到優質標準。在作業計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質量。要掌握現場實際情況，搞好各工序間的銜接和協調工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現的問題，使作業計劃能順利進行，在工程建設的每個環節中把好質量關。
實施全過程動態目標考核，采取定期考核和日?？己讼嘟Y合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目部進行了全方位、全過程的動態目標考核管理。同時，必須定期對標準化的內容進行評審和更新。保證標準化的內容不斷得到改進。
