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工程項目責任成本管理范文1
Abstract: this paper according to the current construction engineering contracting, construction situation, this paper expounds the necessity of the implementation of responsibility cost management and project actual construction practice can be used as a similar project construction responsibility cost management implementation reference material.
Keywords: engineering projects; Responsibility cost management; Middle control
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
一、推行責任成本管理的必要性。
工程項目施工做為施工企業的主營業務是施工企業盈利的主要途徑，工程項目所取得的效益，關乎公司及全體員工的利益問題，是施工企業賴以生存和發展的基本條件。面對目前大型鐵路工程經營形式急轉直下，銀行信貸政策收緊，導致工程項目投標階段競爭愈發激烈，諸多建設單位均采用“最低價中標”的評標辦法或通過壓縮概算指標來降低建設成本，從而導致施工企業自工程承攬階段利潤率就普遍偏低。針對這種形式如何優質、高效的完成施工任務，加強工程項目的成本管理和過程控制，獲取較理想的盈利，已成為企業能否發展和壯大的關鍵所在。將成本控制層層分解落實、動態管理的責任成本管理方法，往往可以獲取較大的利潤空間。責任成本管理是成本管理的現代化方法之一,是將直接發生成本的各生產單位,劃分為若干個責任成本中心,在施組方案一定的條件下,根據各責任中心可控制的責任范圍、取費標準、企業定額和市場行情編制責任成本預算,并將責任預算按照成本中心職責分工情況進行分解,并簽訂責任協議書的形式逐級承包,實現的利潤由企業和員工分成,以充分調動全體員工控制成本的積極性。是實現全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。
二、因地制宜落實責任成本管理
1、責任成本管理的基本目標
制定并執行相關的成本開支范圍、費用開支標準等，制定適合項目生產時期的計劃成本預算及成本開支的措施方案，明確重點，嚴格、準確的控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時提供可靠的成本分析報告及與計劃成本對比情況，根據實際情況及時對計劃成本進行調整，指定項目經理主抓項目部責任成本管理，建立明確的獎罰制度，提高各責任成本管理中心積極性，及時對完工項目進行經濟責任承包的考核，并嚴格落實兌現。
2、責任成本管理體系及主要實施方案
2.1、工程中標并簽訂承包合同后，由上級公司分管責任成本領導牽頭，派遣考核小組對該項目進行成本預測，考核小組要立即對工程所處地區環境進行調查，同項目部相關業務部門一起，收集當地勞務分包市場價格、材料采購價格、機械設備租賃等市場價格，結合承包合同中關于驗工計價、變更索賠、價格調差等涉合同價款的細目，對工程開工至竣工期間的各類可能發生的費用進行預測分析，并編制工程項目經濟評估報告。
2.2、項目部成立后，公司應及時與其簽訂責任成本管理目標書，項目部應立即組建責任成本管理小組，并由合同管理部負責起草編制季度成本計劃，并定期進行核算，根據核算數據，由項目經理對各項費用開支進行監督、限制、引導，通過分析費用使用效果來衡量該支出是否合理，及時發現、糾正、調整，以保證責任成本目標的實現。
2.3、責任成本二次分解。為了保證責任成本目標的實現，必須將責任成本在項目組織系統內部的各個責任中心進行分解，并向各個責任成本中心簽訂責任書，明確獎罰條款。
2.4、定期成本核算。執行中對各成本中心落實情況進行核算，按季度公布核算分析報告，以便于及時進行考核、評價、兌現，以起到表彰先進鞭策落后的作用。定期核算一方面作為檢驗責任成本控制情況的手段，反映現場管理水平，另一方面作為與各責任成本中心及承包人兌現的依據，因此必須及時進行。工程技術部門負責審核完工工程數量，任何完工的分部分項工程總數量，均不得超過設計圖紙或變更設計圖紙數量，不得因實際施工消耗數量增大而增大，也不得加損耗數量，必須嚴格按設計圖紙進行核定，設計圖紙中未明示的墊塊砼、封底砼均不計算在內。2.5、變更索賠。隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷發展變化，利潤呈逐年下降趨勢，工程變更索賠工作在很大程度上決定著項目的經濟效益。因此，項目管理應該更加重視變更索賠，以貫徹責任成本管理的最終目標。工程在開工后，應由合同管理部負責向各部門進行合同交底，各部門負責人負責向部員傳達并講解變更索賠知識，盡可能的做到全員懂合同，全員熟知變更索賠流程及需收集基礎資料的種類，在做好變更基礎資料收集的同時，建立完善的資料記錄制度。一旦有合同未涉及的可變更項目發生，及時根據合同條款及業主單位變更索賠辦法，整理出一套索賠憑證資料，報監理工程師簽證審批。
2.6、建立獎懲制度，完善項目責任成本目標管理考核。工程項目責任成本的中間控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從自我做起的良好氛圍。2.7、確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。 (1)勞務費的控制 工程項目實施中所使用的各勞務分包商，均應通過合格分包商評測，確定其施工能力、信譽達標，列入合格分包商名冊后方可使用。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據企業定額、公司成本指導價及地區市場情況計算出勞務費限制價格。
(2)材料費的控制
在項目實施中，加強對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標采購，擇優定價；對地方料采購在優質優價的基礎上合理選擇料源。嚴格執行進料驗收及定額領料制度，勞務分包中甲供材料必須嚴格做好領料簽認制度，分包合同中應明確各工序主要材料消耗量，超過該消耗量的材料費用由勞務隊伍自行負責，從而對勞務隊伍形成一定約束有效防止浪費，規避因材料浪費增加的施工成本。三、成本控制中容易忽視的問題。
1、質量成本是為保證和提高工程質量所發生的必要費用，以及未達到質量標準所蒙受的損失，質量成本包括內部故障成本（停工返工所增加的施工成本）、外部故障成本（如保修索賠等引起的費用）、質量預防費用、質量檢驗費用等4類。長期以來大多項目施工過程中常常不能正確分辨，質量與成本間的關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成質量提高了，成本卻因此增加的許多，從而造成效益不理想；如項目經理部單面追求最大效益，而忽視質量雖然可以獲得較高的經濟效益，但可能會增加因質量不達標導致的質量成本增加。
2、工期成本是指為實現合同工期目標而采取的相應措施費用，工期目標是項目管理的三大目標之一，施工企業能否按期完成合同內工作內容是企業獲得良好信譽的重要條件，工程項目都有其特定的工期要求，為保障工期往往會引起成本改變。很多項目對工期成本的重視也不夠，項目經理雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少深層研究，有時會盲目的趕工期導致施工成本增加。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理的一個重要課題。工期成本的管理與控制對項目經理部來說并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本一般表現在兩個方面：一方面是項目經理為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致業主對其的罰款。
3、樹立員工經濟意識。項目部應定期召開會議，向全項目部員工灌輸經濟意識，把一切為了項目效益的意識深深的印在每個員工的心里，這里免不了需做一些經濟獎罰制度。使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
4、不斷積累經驗完善合同文本，從合同中規避損失。只要涉及工程承包分包都一定要簽訂合同，假如合同條款不嚴謹，很容易讓對方鉆空子，從而蒙受不白損失，所以我們要充分發揮想象力、收集類似已完工工程合同漏洞加以完善。合同管理部門人員必須經過嚴謹考核方可上崗。
四、結束語
工程項目責任成本管理范文2
【關鍵詞】施工企業；工程項目；責任成本管理
1.開展項目責任成本管理工作的意義
施工企業的主要產品成本就是項目成本，主要是指在施工過程中所耗費的勞動者在進行勞動時所創造的價值和生產資料轉移價值的貨幣體現。概括起來說，就是為某一項工程項目所花費的間接費用和直接費用的總和，工程項目在施工過程中，責任中心是職能部門、班組和工程項目部，對象是項目中心的可控成本，方法是會計核算、定額管理和預算管理，對目標利潤和目標成本進行確定，同時考核和控制費用及成本，這個過程就是責任成本管理。工程項目成本管理工作直接與企業生存和發展、職工的收入、企業的經濟效益掛鉤，所以做好此項工作，意義重大。
2.建立完整項目責任成本管理的組織機構
2.1組織體系高效完善
項目責任成本管理是一項復雜的系統工程，涉及到方方面面的內容，將企業全方位、全環節、全過程管理有機的結合在一起。為了進一步對責任成本管理行為進行規范，保證項目責任管理工作有序進行，首先應該構建一個高效完善的管理體系。以“根據中心劃職責、根據分工劃中心”為依據，將項目部劃分為七個組成部分，即綜合辦公室中心、財務中心、物資設備中心、安全中心、計劃中心、技術中心、項目經理中心。將各部門負責人列為各責任中心的第一責任人。
2.2中心職責分工明確
項目部各責任人必須各負其職，依據“技術人手、經濟結束”的工作方針，大力開展各項工作。由綜合辦負責接待工作，并參與責任成本預算工作編制。
由財務中心負責控制項目本級管理費，同時參與責任成本預算的編制工作；由物資設備中心負責簽訂供貨合同、采購物資、調查物資料源、參與對內部消耗定額及成本材料預算單價的制定工作；由安全中心負責環境保障措施及安全生產措施的制定；由計劃中心對勞務成本和收入進行合理確認，同時對驗工計價管理方法進行制定，起草共同、簽訂工作，負責選用勞務隊伍，參與評選施工方案；由技術中心編制施工組織設計，預算成本費用，落實和優化工作，對勞務施工隊進行技術指導；由項目經理中心負責發放員工薪酬，同時負責項目的利潤、質量、安全、指標等各項工作。
3.全面實施項目責任成本管理工作
3.1全員參與責任成本控制工作
建立完整的項目成本管理體系，樹立全員參與成本控制工作的意識。要做到責權利相統一，對成本管理體系中的每一個人、每一個部門要分工明確、賦予權利的同時，還要建立獎懲措施。形成全員參與的良好氛圍，充分調動全體職工對成本管理工作關心和參與的積極性。由于成本控制要貫穿于項目成本形成的整個過程，所以一定要嚴把控，做好各個階段的概念股做。在投標階段要合理的預測項目成本，并做好信息的采集工作。在施工階段，要對成本控制目標，采取有效措施，進行科學的制定。在項目竣工和驗收階段，要對成本進行分析核算。
3.2落實成本責任制，加強成本目標管理
作為一項最基本的手段和方法，應該加強成本目標管理工作。將目標一一分解、設定和執行，評價結果并對目標進行修訂，形成目標管理的處理、檢查、實施和計劃的閉環工作。對目標的執行和制定，要具體合理、切實可行。同時一定要落實到人、班組和部門；要全面劃清目標責任，包括成本責任和工作職責。在目標進行全面檢查時，一旦發現偏差，必須采取措施及時糾正。目標評價要合理、公正。成本控制必須處于一種良性的循環中，使成本目標得以最終實現。
3.3降低支出費用、控制直接成本、實行量、價分離
控制材料費支出：采取一定的措施降低材料成本，同時充分考慮到材料的使用回收、運輸、采購等各個環節。一是從實際出發，制定采購計劃；二是改進技術和施工方案，物盡其用、綜合利用新技術和新工藝；三是做好材料管理工作，制定合理的出入庫控制標準、倉儲管理制度、材料消耗定額管理。四是采用經濟承包制，控制材料費用成本，并制定材料消耗節超獎懲制度，按照定額指標，做好層層工序的落實工作。
控制人工費支出：按照一定用工比例，計算定額用工量，按照內部承包方式包干。同時還要提高勞動生產率，和班組的組織管理水平及生產工人的技術水平，確保工資發放及時，做好民工工資管理工作。
控制機械使用費：提高機械設備的利用率，合理調度，并充分利用現有機械設備，結合施工組織方案，對機械設備的數量和種類進行合理選擇，以適應項目需要；同時提高操作人員技術水平，避免因為不熟練、誤操作而耽誤施工進度，做好機械設備的保養和維修工作，提高設備的完好率，維持它的完好狀態。
3.4降低工程成本、加強現場管理
應該將工作的重心放在控制施工班組的成本支出上。施工班組一直處于施工生產的第一線上，對工程直接成本起著主要的控制作用。而在工程總成本中，工程直接成本就占了80％，因此說項目成本的控制的關鍵問題就是施工班組的成本控制。我們應該重點做好以下方面的工作：制定經濟合理、先進可行的施工方案，并結合自然氣候條件和當地的經濟狀況，同時針對裝備條件、施工人員自身的素質、工程復雜程度及性質和規模等，選擇合理的先進的施工方案，合理布置施工現場和工藝流程，使工程成本進一步降低。
3.5采取有效措施，控制管理費
由于施工條件千差萬別，工程規模大小不一，導致現場管理費用沒有可遵循的消耗量和定額標準。所以在施工過程中，一定嚴格控制管理費用，依據少而精、一專多能的原則，配備項目管理人員，同時采取有效措施，制定業務招待費、交通差旅費和辦公費的使用計劃，并制定相應的節超獎懲措施，嚴格按照計劃執行。
4.結語
施工企業生存和發展的關鍵，就是做好工程項目責任成本管理工作。這項工作開展的好壞，與員工的收入和企業的經濟效益直接掛鉤。因此我們應該克服經驗主義思想，及時轉變觀念，增加項目管理的科技含量，采取有效措施，高效、優質的完成每一個施工項目。
【參考文獻】
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工程項目責任成本管理范文3
關鍵詞：責任會計；成本管理；應用
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
原標題：責任會計在工程項目成本管理中的應用探討
收錄日期：2016年11月15日
一、責任會計的概念
責任會計是將企業各級責任中心作為規范對象的會計制度。從本質而言，責任會計屬于企業的微觀會計管理活動，其工作對象是內部各部門及各環節應承擔的經濟責任，最終目的是通過最大限度地調動員工積極性，提高經濟效益。責任會計的意義在于它能將責任、權利與利益三者進行有機結合，從而進一步完善并落實企業的經營管理機制與經濟責任制度。
二、責任會計在工程項目成本管理中存在的問題
（一）權責關系混亂
1、項目管理人員的道德風險。以軌道交通施工為例，項目經理多由成本管理的領導者擔任，其決策水平對成本管理效果有直接影響。然而在目前施工過程中，項目經理責任、權利、利益關系混亂的現象較為普遍，造成工程項目的經濟效益與全體施工人員的自身利益嚴重脫鉤。在這樣的條件下，項目經理僅會關注與自身利益相關的各項成本和費用支出，導致工程項目成本失控。
2、激勵約束機制不合理。激勵約束機制是保障責任會計實施效果的關鍵環節。雖然在軌道交通施工中，責任會計的推廣應用已經獲得了一定的成果，但由于責、權、利三者關系混亂的現象未從根本上得到改善，導致絕大多數項目管理者在對施工人員的工作考核中采用較為寬泛的指標，導致獎懲制度如一紙空文，可操作性大幅下降。不合理的激勵約束機制會造成管理層權利責任不匹配，從長遠而言會影響企業的經濟效益。
（二）材料采購計劃執行力低。項目工程的材料采購必須始終以進度計劃為基礎，保證采購過程與項目施工能夠準確銜接。然而，在實際工組中，隨意采購的現象極為普遍，材料的經濟訂貨批量無法真正落實，導致資金大量占用。同時，在材料采購期間，采購部門與用料單位的溝通不足，單方面決定材料采購數量與質量，導致材料使用問題頻發，最終產生嚴重的資源浪費。
（三）“質量成本”問題。質量成本是指為了提高項目工程質量產生的費用，或因質量達不到產生的經濟損失。在軌道交通施工中，二次分包的現象比較普遍。施工方希望通過選擇價格更低廉的分包商降低施工成本，而分包單位為了在控制成本的基礎上盡可能提升收益，在施工中很可能會偷工減料。從表面上看，二次分包雖然顯著降低了成本，但對工程質量造成巨大安全隱患，使施工方因質量事故承擔額外的成本支出，提高“質量故障成本”的發生率。
三、責任會計在工程項目成本管理中的應用建議
（一）確定成本責任主體。責任會計的轉型主體是單位的各個部門，因此在工程項目立項時就應明確各個部門的相關責任：（1）施工管理技術部門的責任是改進施工方案，保證預算成本在目標成本之內，并對工程的施工情況進行實時監督，在與其他部門的配合下開展成本管理工作；（2）材料采購部門的責任是根據施工的實際需要與市場變化制定材料采購計劃，從而最大限度地降低材料采購成本，避免造成資金浪費；（3）質量安全管理部門的責任是加強施工過程中的所有安全與質量檢查工作，盡可能降低安全事故發生率；（4）財務部門的責任是籌集并控制資金的使用，并對各個部門的成本管理工作進行嚴格監督。
（二）編制責任成本預算。在項目施工前，財務人員應對材料成本、設備成本及其他可能出現的成本費用進行綜合分析，制定詳細的責任成本預算。首先，將成本項目進一步細分為責任成本、財務成本、稅金等部分，并由項目經理全權負責各類費用與支出的控制。其次，在編制人工成本預算時，依據上一年企業員工的工資、福利、獎金等，確定各部門職工的工資。最后，在編制材料責任成本預算時，應安排專門人員對市場進行詳細考察，并根據材料價格變化趨勢確定各類材料的準確價格，并用質量相近、價格更低的材料取代價格過高的材料，達到節省材料成本的目的。
（三）建立完善的責任考核機制。責任成本考核的方法主要有集中確定與分層考核兩種。在責任考核中，第一，項目經理負責對所有職能部門進行考核，考核內容包括該部門的成本控制情況；第二，項目經理還要對各施工隊進行考核，考核內容包括勞務合同中規定的承包內容完成情況；第三，在施工過程中，由施工隊對下屬的生產班組進行考核，考核內容主要為班組的責任預算與實際發生的責任成本間的差額與施工任務完成情況。在考核過程中，相關負責人必須始終堅持公平、公開、公正的原則，對所有職工的績效進行準確、科學的評價，并將工作績效與薪酬待遇直接掛鉤。同時，在項目部內部合理分配員工的工資，通過貨幣的形式將員工的價值充分表現出來，最大限度地激發員工參與工程項目成本控制的積極性。
四、結語
在工程項目成本管理中，責任會計不僅能夠顯著提高成本管理工作的質量，還能有效營造積極的工作氛圍。通過建立符合企業實際需要的責任會計成本體系，能夠大幅加強企業的市場影響力與競爭力，從而實現企業的可持續發展。
主要參考文獻：
[1]周陽，徐春富.責任會計在工程建設項目成本管理中的應用[J].管理觀察，2014.4.
工程項目責任成本管理范文4
［關鍵詞］供給側;施工企業;目標責任;成本管理
1目標責任成本管理的概念
目標責任成本管理是在項目經理責任制下一個施工項目兼顧進度、質量、安全等方面以優質和低耗的成本建成，完成企業下達的管理目標，項目的盈虧與項目經理部全體人員的經濟責任掛鉤，責任明確，管理到位。它以可控成本為對象，是目標成本和責任成本的結合應用，通過責權利相結合，讓員工融入到集體當中，具有前置性、目標性和責任性的特點。
2目標責任成本管理現存問題
2.1未將項目成本和目標責任成本長效有機地統一
供給側改革中的項目成本是完全成本，項目目標責任成本是項目經理部可控成本，是項目成本的一個組成部分。項目部為使實際成本低于簽訂的目標責任成本，孤立地為降成本而降成本，譬如寧愿采取高成本、低附加值的低效甚至無效成本生產方式，也不愿增加研發投入;環保設備必要購置的減少，給未來帶來高風險的環境成本，導致社會誠信缺失，融資成本也會增加，從長遠來看項目成本不降反升，這種短期行為與供給側改革長效機制目標相違背。
2.2目標責任成本管理體系執行不理想
國有建筑企業大多構建了比較完整的內部控制體系，S公司2015年設置了成本管理部門，制定了相關制度，確定了相關項目目標責任成本。但在項目執行過程中企業多重視生產和技術，較為輕視項目管理，對目標責任管理認識程度不高、落實不到位、缺少有效的執行力。2.2.1多數項目參與人員沒有形成整體效益意識，協作能力不強認為項目成本是財務的事，如工程部門只負責技術和進度，質安部門只負責安全和質量等，沒意識到項目利潤是各個部門人員創造的效益總和。2.2.2目標責任書簽訂過程中的問題(1)未及時甚至未簽訂目標責任書。各個領域工程項目的多樣性、復雜性和不確定性導致獲取測算目標責任成本數據困難，或公司與項目經理部對目標責任成本分歧較大，未能達成一致意見等原因造成目標責任書簽訂不及時或未簽訂。(2)目標責任書編制不科學、不合理?？茖W的責任成本應根據上級批準的施工組織設計，參照企業現有生產技術水平和正常生產能力，項目部應當達到的成本費用控制水平等要素進行編制。而在實際中目標責任成本以目標收入減去目標利潤后而得，目標成本也會因合同價款發生改變。(3)把項目成本界定為目標責任成本并作為業績考核依據。項目成本中包括了一部分項目經理部不可控成本，超出了責任中心的能力范圍，如上交的管理費，對項目經理部來進行業績評價有失公允性。2.2.3目標責任書過程控制分析、考核兌現未得到落實(1)在施工過程中沒有定期嚴格的過程控制和責任成本分析，無法及時發現項目成本管理中的薄弱環節并加以改進，項目責任成本停留在紙面。(2)無法形成考核結果，或考核結果不能及時兌現獎懲。環境的復雜性導致項目生變機會增加，如建設單位耽誤工期等外部環境變化，公司層面安置閑置人員增加項目成本等導致目標責任成本書需要重新簽訂而未重新簽訂，項目預計虧損有意拖延勞務結算等原因，甚至項目經理部也會為虧損找借口，企業很難判斷是項目經理部還是項目經理部外的原因，再加上資金緊張暫緩考核等因素，使成本的考核難以權責劃分，獎懲兌現也落不到實處。
2.3輕視成本費用截止日期承諾
施工項目“車間”往往遠離企業所在地，所需材料常就地現購現用，材料、勞務工資等賒欠行為十分普遍，甚至項目經理部故意隱瞞超目標責任成本的成本，拖延結算時間，公司無法全面掌握實際已發生但尚未歸集的費用和可控邊際貢獻，導致項目獎懲兌現時間不及時和金額不公允。
2.4缺乏德才兼備的人才梯隊
目標責任管理要求將建筑目標成本控制下放在現場，需要對每一施工工序事前成本預算和事后成本分析，S公司在改革開放潮流下成熟的成本管理人員不停地流動，將退休和剛畢業的兩極分化現象嚴重，在年齡上青黃不接，成本管理領軍人才缺乏，相關專業人員的知識面不寬，缺乏綜合素質較高的人才。人才缺乏導致成本管理控制執行受到限制，影響企業目標責任成本的實現。
3新形勢下施工企業要利用供給側改革的大好時機，采取先進科學的手段控制成本
3.1依靠科技進步和管理創新，整體系統地降本增效
施工企業要加大研發投入，加強核心技術如BIM應用，重視項目管理系統如PKPM系統(即企業綜合項目管理系統)，增加環保設備購置、更換工藝流程來降低環境成本、材料成本、人力成本等，以整體系統地看待供給側改革下降成本和目標責任成本，將兩者有機統一，符合供給側改革建立有效供給的長效機制總目標。
3.2加強目標責任成本體系建設
3.2.1增強施工企業員工項目目標責任成本管理理念和協作精神加大宣傳力度，舉辦成本控制培訓，定期對成本管理過程進行全面分析、規劃、檢查，及時對成本費用進行預算、計劃、控制、核算和考核，讓全體員工參與到相關環節，按照項目管理環節和成本責任層次制定考核標準，真正意識到責任成本管理工作是全員、全工期、全方位的管理工作。3.2.2目標責任的簽訂要制度化和科學化，并竭力落實到實處(1)要求在合同簽訂后較短期限內簽訂目標責任成本書，并明確作為“三重一大”①內容經領導班子集體決策和聯簽。(2)項目目標責任成本測算工作具有導向性，合同簽訂后公司成本管理部門應盡快組織專門人員，根據投標文件結合現場實際情況進行測算，重點要對人工、材料、機械設備進行詢價，結合BIM模型進行詳細的計算，經過全面測算分析后剔除項目經理部不可控成本，經領導班子集體決策和聯簽后確定項目目標責任成本金額。(3)項目經理部作為企業與項目之間的“耦合器”，對成本負責，也要承擔與收入、利潤有關的職責，實際上承擔了人為利潤中心的責任，基本獎可以“目標責任成本－實際可控成本”差額的一定比例計算，超額獎則以“可控邊際貢獻=銷售凈收入－變動成本－可控固定成本”作為評價依據更為適合，其反映項目經理部在權限控制范圍內有效使用資源的能力。項目經理部必須承擔責任范圍內的管理風險和技術風險，對于項目經理部不可控的投標風險和市場風險不作為目標責任范圍。3.2.3目標責任書過程控制分析、考核和兌現(1)施工企業應加強財務和業務工作協同性，建立全業務數據信息系統。為打破業務“信息孤島”，施工企業通過流程重組和制度規范，使業務財務處理過程在線上保留明確路徑，使信息處理更標準透明，減少主觀判斷和人為干預，提高業務時效及質量，提供“預算管控、標準核算、業務預警、數據分析”的一體化，實現貨物流、資金流、信息流的集成與共享，以利于實時整合數據并做出決策。項目管理PKPM系統、云采集中平臺、NC系統實現業財一體化管理，把客商關系、合同管理、資金管理、物資管理、企業人力資源等模塊納入IT信息化管理，各功能模塊對接并能相互牽制。通過“三算”分析(收入預算與目標責任成本、目標責任成本與實際成本、收入預算與實際成本)，查找差異及時糾正項目成本管理中的薄弱環節，信息技術的運用在整合資源和企業決策方面起非常重要的作用。(2)非項目經理部的原因導致實際成本發生了較大的變化，應本著實事求是的原則對目標責任成本適時調整，以明確權責劃分，以免責任成本與項目實際情況出現較大偏差影響責任成本的可執行性，同時加強竣工項目結算工作和留足項目目標責任兌現資金，建立不同形式不同維度的績效管理體系。目標責任成本確定作為“三重一大”內容，目標責任成本管理是具有剛性的管理方式，績效管理實施后必須嚴格獎懲兌現來挖掘內部潛力，超出責任成本的按責任書約定處罰，不能手軟;節約責任成本的一定要及時足額兌現獎勵。
3.3在鎖定成本日期鎖定可控成本金額
為確保實際成本的及時性和真實性，預防和及早發現項目潛虧情況，以防人為因素的干擾，要求項目竣工后一定期限內(如3個月)鎖定項目可控成本金額。鎖定的成本包括項目竣工前已發生成本和竣工后可能要發生的成本，如工程竣工驗收后整改、工程結算人員薪酬等。項目經理部通過項目管理系統實時準確地結轉已發生成本，在客觀的基礎上分項預估測算竣工后可能要發生的成本并簽字確認，對超過預估數的開支進行嚴格的審批制度。
3.4建立德才兼備的人才梯隊
建筑業在供給側改革下發揮項目實施者主觀能動性，降成本不是靠降勞動者待遇來降成本，而要達到企業、勞動者的雙贏。建筑企業應積極培養和儲備德才兼備的優秀人才，不同的員工采取不同層次的培訓，就好比采購人員要提高他們分辨材料優劣的能力，對于施工人員就要提高他們的專業素養，鼓勵員工參加一級建造師、注冊造價師等專業考試，為目標責任成本的偏差分析有了科學武器，要以人為本，以事業、感情、待遇留人。
參考文獻:
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工程項目責任成本管理范文5
關鍵詞：地勘企業，施工項目，責任成本管理
在社會主義市場經濟和現代企業制度逐步完善的過程中，深化成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題?，F對地勘施工項目中推廣和應用責任成本管理與核算談幾點體會。
一、責任成本的基本概念
責任成本是指施工過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。通俗地講責任成本就是按照“誰負責、誰承擔”的原則，把可控成本歸集到負責控制成本的責任中心的帳戶上，一個責任中心以所發生的可控成本之和構成這個責任中心的責任成本，項目部所有責任中心發生的責任成本之和構成了項目部的責任成本。如某責任中心負責隧道襯砌工作，那么在襯砌過程中發生的模板，澆混凝土和拆模板等與襯砌工作有關的發生的可控成本就應該由中心負擔。
責任和成本既是一個有機的統一體，又有主次之分。在一個統一體中，成本是責任范圍內的成本，責任是成本范圍內的責任。二者相互包含有機統一。責任是主，成本是次，只有責任范圍明確，成本才能正確歸集和校核，先明確責任，后歸集成本。因此科學劃分責任，明確責任范圍是搞好責任成本管理的關鍵。
二、責任成本管理的歷史演變
責任成本管理是西方責任會計和中國改革開放的實踐相結合的產物，也可以說是我們吸取西方責任會計的有益經驗，結合中國特色的市場經濟，嫁接出來的一種現代化的成本管理方法。
(一)西方責任會計的發展與演變
西方責任會計的形成大概經歷了三個發展階段：
1.經驗管理階段，從18世紀下半葉到19世紀初期，西方國家相繼開始了工業革命。在這期間，企業之間的競爭日趨激烈，一些資本家和企業管理者為了掠奪更多的財富，已經意識到科學管理、責任的重要性，但那時，主要還是經驗管理。
2.科學管理階段，從19世紀末期開始，以美國泰羅為首的經濟學家倡導了科學管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動效率。他認為當時工人提高勞動效率的潛力是很大的，因此，采用了標準化、定額化等管理的方法。
3.現代管理階段，在經驗管理階段，企業管理者為了實現企業目標，已經認識到了責任管理的重要性；在科學管理階段，為了建立工人的責任履行情況，實現了標準化、定額化的管理；在現代管理階段，更加注重人的因素，充分調動人的內在能動性，通過建立數學模型和系統程序，并采用運籌學等方法，確定企業的目標，組織、控制、決策等并使之達到最優組合，以實現企業總目標。
(二)國內責任成本管理思想的形成和發展
90年代初(1991年)以邯鋼為代表的責任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經驗的推廣，責任成本管理這一現代化的管理方法開始在全國普及。
責任成本管理是市場經濟的產物，是社會進步產物，是企業先進管理文化的代表，從某種意義上講，不懂責任成本管理，就是一個不稱職的企業管理者，不抓責任成本管理，就是失職。
三、責任成本管理應注意的問題
(一)成本核算對象的確定
成本核算對象是在成本計算過程中，為歸集和分配費用而確定的費用承擔者。
1.成本核算對象確定的原則
成本核算對象一般應根據工程合同的內容、施工生產的特點、生產費用發生情況和管理上的要求來確定。有的工程項目無法進行成本核算的主要原因，就是成本核算對象確定與生產經營管理相脫節。成本核算對象劃分要合理，在實際工作中，往往劃分的過粗，把相互之間沒有聯系或聯系不大的單項工程或單位工程合并起來，作為一個成本核算對象，不能反映獨立施工的工程實際成本水平，不利于考核和分析工程成本的升降情況。當然成本核算對象如果劃分的過細，會出現許多間接費用需要分攤，增加核算工作量，又難以做到成本準確。
2.成本核算對象劃分的方法
地勘施工工程―般應以獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，對大型主體工程(如某大型金屬礦勘探項目)應盡可能以分部工程作為成本核算對象。規模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對象。同一工程項目由同一單位施工，同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。
成本核算對象確立后，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制。為集中反映各個成本核算對象應負擔的生產費用，應為每一成本核算對象設置工程成本明細賬，并按成本項目分設專欄，計算各成本核算對象的實際成本。
(二)成本核算的科目設置
為了按照用途歸集各項費用，劃清有關費用的界限，正確計算工程成本，應設置“工程施工”、“機械作業”、“輔助生產”、“間接費用”、“待攤費用”和“預提費用”等科目。
(三)成本核算的基礎工作
成本核算的基礎工作應建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產物資的管理與清查盤點制度、內部價格制度及內部稽核制度。
(四)費用核算與分配工程成本核算
就是將工程施工過程中發生的各項生產費用，根據有關資料，通過“工程施工”科目進行匯總，然后再直接或分配計入有關的成本核算對象，計算出各個工程項目的實際成本。成本核算總的原則是能分清受益對象的直接計入，分不清的需按一定標準分配計入。
(五)對未完工程的成本計算
項目經理應在期末對未完工程進行盤點。按照預算定額規定的工序，折合成已完部分的分項工程量，再乘以該部分的分項工程預算單價，以計算出期末未完工程成本。其公式為：期初未完工程成本+本期發生的生產費用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
(六)成本的均衡性
施工的過程分3個階段，每個階段的人、材、物的投入有所不同。每個階段的成本核算也都有其特點，在實際工作中應多加注意。
1.施工項目在籌建期一般是沒有產值的，費用除計入固定資產及福利費以外，其余一般應計入“長期待攤費”科目，工程開工后分期攤入成本。
2.正常施工期間，北方冬季不能施工，但也要有費用發生的應計入工程成本的費用屬于未完工程性質，應計入相應科目核算。如果來年開工后，有可靠的價款收入，則當期發生的費用不預結轉，待開工后―次或分期結轉，否則直接計入當期成本
3.正常施工期間，應對收尾的費用予以充分估計，通過預提費用計入成本。這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
(七)分包工程核算
在實際工作中，分包工程的核算往往是以款項的支付為依據，而不是采取應收、應付制，以免造成成本不均衡。分包工程的利潤體現在自營工程中，不包括在整個核算體系內。
(八)成本核算與項目管理的關系
項目法施工管理模式因其內在缺陷，在實施過程中存在短期行為，成本信息失真現象普遍存在，所以應實行目標成本管理。目標成本是預計收入與目標利潤的差額，企業的目標利潤率應達到同類企業水平；工程項目的目標利潤只有達到企業要求的水平，企業的目標才能實現。
四、結語
勘探項目管理作為一種先進的管理方法，在勘探實踐中發揮了巨大作用。地勘企業也在不斷的探索中形成了一套符合專業實際、行之有效、具有特色的勘探項目管理方法，培養了一批年富力強、業務精湛的項目管理人員和技術專家。在今后的發展中，勘探項目管理必然還要隨著形勢的發展進行不斷調整，最終更加趨于完善，帶來更大的勘探效益。
參考文獻：
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工程項目責任成本管理范文6
關鍵詞：施工企業、項目管理、責任成本、管理
中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：
項目責任成本管理是把責任和成本兩個主題結合起來的，根據成本控制與管理體制制定成本控制目標，并對成本發生情況進行準確的歸集與核算，以考核成本控制相關責任人是否實現成本控制目標，并對其進行獎懲的一種科學的核算方式。其基本原則是在保證工程合同工期和設計質量的前提下，以最少的投入獲得最大的經濟利益，可概括為“技術可行、成本最低”。項目責任成本管理是一套從項目招標開始到施工準備、現場施工直至竣工驗收的貫穿工程施工全程的控制體系，要求項目施工企業必須全員、全程和全方位的參與實施，為體制建設的不斷深入和發展做出貢獻，其基本體系和流程如下：
一、 建立完善的項目責任成本管理體系
施工企業承接的工程項目往往各具特點并且分布在不同的區域，因此施工企業須按照精干、高效的原則組建項目管理機構，建立以目標成本和責任成本管理為核心的完善的工程項目成本管理體系。
（一） 施工企業作為責任成本監管層，要建立以體制、機制和錯做模式為主要內容的責任成本管理體系，制定有關成本管理的辦法和其他相關措施，如制定《責任成本核算辦法》、《合同管理辦法》《工區工資績效考核辦法》、《技術責任管理辦法》、《計劃責任管理辦法》、《財務責任管理辦法》、《物資責任管理辦法》和《驗工計價管理辦法》等辦法，健全管理制度體系，使成本管理工作有章可循。同時要有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。
（二） 工程項目部作為責任成本的控制層，要成立了以項目經理為首的責任成本管理中心審批下達各責任單位的責任預算，落實企業編制的責任預算，對各分管單位實施責任績效考核，在確保經濟效益的前提下，通過降低成本增加員工的收入。
二、 確定項目成本控制目標及明確相關責任
項目責任成本管理的第一步，是編制合理的責任成本預算。成本預算是項目責任管理中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的參照工具。按照可控原則可分為經營目標和可控成本。步驟如下:
（一） 編制合理的二次預算。根據整體性施工組織方案（部分項目按優化后的工程量計算）、勞務承包單價、材料調查價、設備租賃單價進行二次預算，對地材、勞務用工等調查工程當地價格。并根據二次預算工程量及施工定額（沒有施工定額，套用預算定額）計算出材料消耗量、用工量和輔助成本的預算。
（二） 根據實際情況，制定合理的施工隊責任單價（定額成本），也就是可控成本的單位成本目標。用責任單價與工程數量結合，確定施工隊責任成本控制總目標。
（三） 按照職責權限，把成本責任落實到各職能部門、各具體崗位。項目經理與各部門負責人簽訂《責任成本控制目標責任書》，做到相互協調、實時監控和職責清晰，實行費用橫向清算，形成在項目施工過程中誰過失誰負責的獎懲分明的責任成本管理體系的運行機制。
三、強化項目管理過程中的成本控制
過程控制主要是指根據實際進度，計算出實際完成量、實際材料消耗量等指標和二次預算進行比較。責任成本管理中心和各相關責任部門每個月甚至每周要定期召開上一月（或上個周）的責任成本分析會。主要對工程周轉材料、月租設備產能比、材料節超、管理費、清單外費用、工程保險、施工進度、零星用工及零星機械等方面進行分析，找出每個環節存在的問題，針對問題進行分析，有針對性制定下一步改進措施。施工過程的成本控制是項目責任成本管理的重要階段，直接關系既定成本管理目標能否順利實現。需要注重以下幾個方面的控制：
（一） 加強項目管理環節中的資金使用問題。
科學的安排和控制項目資金的使用，是提高項目經濟效益的重要前提。財務部門對資金使用過程的管理控制極其重要，要加強財務管理，提高資金的有效使用率，想方設法合理的降低項目資金成本。
1） 加強財務行為的審計與資金運用的監督，抓住工程完成量這個關鍵環節，防止部分責任單位發生“偷跑冒漏”等不正?，F象。
2） 強化資金集中結算的管理模式，實施資金集中管理，嚴格控制多頭開戶和資金帳外循環，實現資金的集中管理、統一調度和有效監督，積極規避財務風險，提高資金的使用效果
（二） 加強各施工環節的成本管理和控制
1） 要著重加強工程物資成本控制。
初步統計物資采購資金約占整個項目60%的資金使用比例，所以要嚴格控制材料的采購和相關配件的儲存。材料采購要“貨比三家”，實行公開招標，在保證工程設計質量的前提下，采購質量合格、價格優惠的材料，是降低采購成本的最有效方式。同時要建立健全材料的收、發、領以及回收的制度和核算方法，加強物資的接收、儲備、使用和回收的管理。材料管理人員要根據施工規劃和現場施工情況正確確定各種材料的合理進場時間和數量，避免材料二次倒運的情況；要提高施工人員的素質，嚴格執行滿足工藝質量要求的單位材料耗用量指標，杜絕各種浪費現象的發生；最后要加強可循環使用的物資回收和清點。
2） 要加強人工費用的控制。
要積極推廣包干制度，實行工資與責任成本目標的完成情況相掛鉤。要按照工程任務單的形式明確目標、數量及工期要求，并根據產品質量合格率、優良率和材料成本等相關因素來決定員工的工作，做到實時監督和量化統計。同時要注意調節各工序的人員使用特別是專業技術人員的使用情況，防治怠工現象的發生。
3） 合理安排機械設備的使用。
機械設備對工程施工的質量和進度具有不可替代的重要作用，調節好工程機械設備的使用是責任成本管理中極為重要的一環。要成立專門的機構對機械設備集中管理和統一調度，要密切配合工程施工實際情況的需要，及時租賃或準備相關設備，并做到及時退還和保養。要加強設備的使用、維護和保養制度，提高設備的完好率和利用率，推廣實行定人定機制度，并納入責任考核。
4） 要加強工程質量和施工安全控制。
工程施工質量和安全直接關系到企業的切身利益，要通過各種強有力的措施使之得到有效保證。要加強企業全員的職業素質和安全知識培訓，要強化第三方監理制度和企業內部質量和安全管理制度，把好工程質量關和排查安全隱患，對質量不合格和安全事故實行責任制。如果出現質量或安全問題要及時查明和分析原因，杜絕相似問題的再次發生，切實降低因質量和安全問題造成的經濟支出。
四、績效考核
實施績效考核制度能更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作效率，同時實現員工與上級更好的溝通，對于創建具有發展潛力和創造力的優秀團隊和實現企業責任成本管理目標具有重要的現實意義。施工企業和項目責任成本管理中心要按照各相關責任管理辦法定期對施工過程中實際完成情況和目標值對比，即對各責任部門和個人完成既定任務的時間、數量和質量情況，要進行嚴格、準確地考核、分析和評價。并認真分析產生差異的的原因，并提出改進意見，推廣新方法、新經驗，以促進各責任單位和個人不斷的總結管理經驗，提高管理水平，進一步優化責任成本管理制度。同時也要為以后的責任成本管理提供有效的信息資料。企業責任成本管理中心完成對相關人員的責任成果的考核評價后，要根據《責任成本控制目標責任書》的有關規定，實施經濟利益兌現?？己讼嚓P責任人的績效要做到對事不對人，公開公正、獎罰分明。
總結：科學合理的項目責任成本管理是現代企業管理制度的重要基礎，對企業的生存和發展具有十分重要的意義，既關系著企業的經濟效益也影響著職工的收入。因此，施工企業必須要積極探索項目管理中的責任成本管理方法，并通過努力使之不斷優化，真正做到低成本運營，以提高企業的核心市場競爭力，實現可持續發展。
參考文獻：
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