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工程項目的成本管理范文1
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
一、工程項目建設成本預測和規劃
項目的預見測在工程建設中是不可少，需要一個緊整的規劃過程。項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
二、成本的管理在工程項目建設的重要性
項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。一直以來，工程建設往往會走入一些誤碼率區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
三、完善工程項目建設的成本管理體制
在整個工程建設的過程中，各個程序和施工活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核。
四、嚴格控制工程項目建設成本努力降低成本
材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。機械設備利用率低，窩工現象時有發生。是工程項目建設中三大弱點。解決這三大問題，重點緊抓以下幾點：（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率。（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率。（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
工程項目建設的成本管理，堅持科學的成本管理原則，遵循正確的成本管理程序，根據實際情況采取有效的相應措施，是確保減低成本和的提題。對成本管理和控制的理解，進行工程項目建設成本的預測和規劃，從而增強成本管理的意識，進一步完善成本管理體制，才能更好地控制和管理工程項目建設的成本。
參 考 文 獻
[1]成虎．工程項目管理[M]．高等教育出版社，2004
[2]李雪梅．淺談工程成本管理[J]．水利水電施工．2006（2）
工程項目的成本管理范文2
關鍵詞： 工程管理項目成本
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
一、事前計劃準備，控制項目成本
1、圍繞工期、質量、成本這條主線來看：合理的工期、合格的質量、最佳的成本（效益最大化原則）是工程項目管理的重點，是項目管理的綱。從字面意義來理解：工程重點，就是項目工作量最大、技術含量高、難度大、工期最長的項目。而技術含量高、施工難度大的項目就會有各種風險，所以對項目的風險管控是難點。
2、隨著我國市場經濟的快速發展，21世紀知識經濟、管理時代的來臨，市場競爭也日趨激烈。國內工程施工企業都必將面對一個難題：工程項目管理者將如何管理才能在新經濟的微利時代，立于不敗之地。面對市場的“雙面效應”給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利、超額利潤的時代已不復存在。以工程施工項目為主業的企業已進入一個微利時代，這將要求項目管理者必須以合同為依據，管理為主線，加強工程質量、工程進度、工程成本三大目標的控制，加強協調好甲乙雙方等的公共關系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉變為集約化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點，是項目成敗的關鍵。這是現時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
3、管理就是計劃、組織、協調、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協調、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協調”。控制和協調是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統一體。只有做好工程上的各種協調工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協調。這兩者是相互統一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內，善于應用項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務，達到預期的目標。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性，是一個項目生命過程，它不同于其它工業產品的批量性，不同于其它生產過程的重復性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現差錯，就難有糾錯的機會，它具有不可逆轉的特性，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益和經濟效益，既能在利己的同時，又更好地利國、利他，取得一種動態的平衡，達到雙贏的目的。關鍵在于項目施工現場成本管理，財務管理和質量管理的深度如何。事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施施工方案主要包括4個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的1個，并擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施施工方案主要包括4個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的1個，并擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本
二、事中實施控制，降低項目成本
1、降低材料成本推行三級收料及限額領料在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，在其他成本出現虧損時，往往要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理地使用材料，減少了浪費損失。推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的“缺斤短兩”的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市場競爭日趨激烈，施工企業的利潤空間越來越小，這就要求施工企業不斷提高項目管理水平，降低工程成本來增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途徑。2、降低人工費首先通過競標選定價格合理、素質過硬的施工隊伍，其對人工費的控制會起到事半功倍的效果。其次要做好施工組織設計，在具體施工過程中合理地組織、調配勞動力。提高勞動效率必須將各項工程的實際用工數控制在定額內，在目標成本的基礎上再有所降低。這樣能從現場施工作業這第一道環節控制施工質量、減少返工、縮短工期，以達到降低施工成本的目的。3、從安全、質量方面降低成本施工安全和質量是企業在當今市場競爭體制下生存的基礎和保證。企業要控制好成本，就要把好安全質量關。企業建立的安全、質量體系要符合科學化、規范化、程序化及實用化的要求。要增強全體管理人員及施工作業人員對安全、質量體系的認識，制定并落實相應的控制程序、管理方案和應急預案;嚴格技術交底制度;根據施工工藝的各個流程，建立和健全各種保障措施。同時加強對外協隊伍的管理，外協隊伍的安全問題往往比較突出。外協隊伍不能出安全事故，同樣也不能出質量事故。否則，既造成不良的影響，嚴重的后果，給企業帶來名譽上損失，又加大了工程成本。4、節約現場管理費施工現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務的大小而核定的。施工現場要充分利用永久性的道路、房屋、圍墻等設施，盡量避免不必要的開支，合理控制臨時設施費用的使用?，F場管理人員也應做到精煉，寧少毋多。加強科學管理，提高辦事效率和管理水平，減少管理費用支出。
二、工程項目管理的重點
1、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環節，業主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織機構的建立；人、財、物的調配與使用；按施工圖及合同規范實施工程項目，其工程經濟目標完全通過成本控制來實現。在市場經濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要，是工程項目管理的重點。
2、在傳統計劃經濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務，完成一定產值，所有的要素都按國家規定的定額來做，根本不需要對管理的成本，財務和質量做一個仔細的預測。干活時只要依靠關系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務；三是當工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當時主要還是靠行政命令來調節?，F在是市場經濟，市場經濟的所有要素都在變。傳統的思維固定，現在項目管理光聽話不行，還要不斷地堅持按合同辦事，真可謂“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立”。意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預測意識要建立，養成習慣。這將要求項目管理人才是一個復合型人才，不能單懂技術而不懂成本控制，要質量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規、專技術、會管理、善經營，這樣才能在項目管理時不斷調整策略，有效地控制好質量、進度、成本三者關系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應”即市場的規范面和不規范面也給項目管理帶來壓力。
3、工程項目成本是在保證滿足工程質量、最佳工期的前提下，對工程項目實施過程中所發生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用，實現目標利潤最大化，創造良好經濟效益的一種科學的管理活動。長期以來，多數施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，或者過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，或者片面追求經濟效益，而忽視質量。前者工程質量雖然有較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；后者利潤指數可能很高，但因質量上不去，會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。
4、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業主或項目組織者通過招標將工程項目的實施發包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調配與使用；按施工圖及合同規范實施工程項目，其工程經濟目標完全通過成本控制來實現。在市場經濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。
5、工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。
6、一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏敼て诙讨烈欢ㄏ薅葧r，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下得不到賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
三、工程項目管理的難點
1、管理是一個系統工程，它對施工工期、質量、費用和安全的控制起到至關重要的作用。主要包括業主和投資者或業主與上級主管部門，項目各參與方內部，各參與方之間，參與方與外界的組織協調風險等；工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風險管控是項目管理難點。
2、工程風險才是傳統意義上的風險。工程規模越大，復雜程度也越高；施工環境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的難度。工程風險，指工程項目在決策、設計、施工、試生產、移交運行各個階段可能遭受的風險。因此，風險管理成為項目各參與方保護自身利益，提高項目建設成功率的關鍵因素之一。工程項目的技術復雜程度、投資大小、工期長段等，由于項目外部環境千變萬化，使得工程項目運行過程中的不確定性增加，風險也隨之而來，風險對工程質量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風險是由于可能發生的事件，導致實際結果與主觀預料之間的差異，并且這種結果可能伴隨某種損失的發生。風險具有不確定性，這種不確定性表現在風險事件發生的時間以及造成的后果上，風險的不確定性還表現在風險事件本身發生的機會上。
3、工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設周期長，投資數額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設周期長，各個時期的不可預見因素就會相應增多，與時間相關的外界因素和內部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關合同條款發生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義?，F實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，企業建立風險管理部門，利用階段管理和系統規劃，在施工的各個時期進行監督控制和決策。
4、索賠是項目風險管理很重要的一環，從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經濟效益增收最佳途徑之一，掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭、求發展。對于現在項目管理者來說，對于任何業主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結算時才能維護好自己的權益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖向甲方索賠。
5、甲方向施工方索賠無非是以工程質量、工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關系，實現索賠目的。
6、對工程項目開展風險管理的目的，是通過主動有意識的策劃、組織、協調、控制和采取預防措施，避免或減少風險事故形成的機會，盡可能減少風險損失，保證工程項目總體目標的實現。
結束語：總之，合理地降低工程成本，是一項復雜的系統工程，需要全體參建人員的共同努力。由于高科技水平的不斷進步，降低工程成本的方法也很多，因此，還要通過新工藝、新技術、新材料的不斷創新，來達到增強企業競爭力的目的。 在推行工程量清單招投標，實現量價分離，對于完善招投標制度促進施工企業提高管理水平自主報價并由市場競爭決定價格，起到了積極的作用。以單價合同為計價方式時嚴格規定按照工程量清單中給出的分項工程量和工程特征計算總價。因此，采用工程量清單計價進行招標還需要出臺具體的法規、操作規程進行指導，以最終實現量價分離、風險共擔、保護雙方當事人的權益。建筑市場的參與者尤其是管理者應當正視存在的問題勇敢地面對問題，積極地去解決問題，只有這樣才能使工程量清單計價招標與投標這種方式為參與工程招投標各方更好的適應，才能有力地推動工程量清單計價招標與投標的深入發展，為全面推廣工程量清單計價招標與投標鋪平道路，共同推動建設工程招投標工作和建筑市場健康穩定地發展。
參考文獻
①GB50500-2003建設工程工程量清單計價規范[S]
工程項目的成本管理范文3
一、關于工程項目資金管理問題
1.工程項目開工之前,應依據項目工程投標預算,施工組織設計等原始資料,按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數額等,編制項目資金需求預算。為充分籌措,適時投入資金提供基本依據。當客觀情況發生變化時,應及時調整資金需求預算。嚴格“收支兩條線”管理,項目的資金支付計劃必須報上級主管部門審核,然后經資金管理部門批準并撥付使用。
2.工程項目資金使用應嚴格執行項目資金需求預算,增強計劃性,減少不必要的資金支出和損失;在保障項目施工正常的前提下,提高資金使用效益,努力減少資金占用。
二、關于項目成本費用管理的問題
1.施工技術方案的優化及良好的施工組織制度。施工技術方案是否優化,施工組織制度是否很好運行,最終通過工、料、機等相關費用的高低來體現,技術方案優化和比選,將產生同樣勞動成果前提下的投入減少。施工組織有序,人工、材料和機械就能較好地有機結合,就不會出現窩工、待工、重復施工等影響工程進度的情況發生,各項成本費用就將得到有效控制。
2.安全質量保證措施的落實。安全是工程施工的首要保證,任何安全事故都可能導致信譽受損和項目成本的巨額虧損,因此,強化工程項目的安全規范和措施的落實是控制項目成本的重要因素。質量是企業的生命,以質量求生存、以效益求發展是企業的根本,工程施工有良好的質量,就能減少工序上的重復施工和工、料、機等費用的超耗,確保工程項目成本的有效控制。
3.人工費要采取“量價分離”的控制原則,主要通過制定企業內部人工費價格利引入勞務隊伍招標機制來實現對用工數量利用工單價的控制,以降低項目的人工費用支出。
4.控制材料物資、設備的采購成本。建立合理的采購與付款控制程序,強化對采購申請、審批、采購、驗收、付款環節的控制,做到比質比價采購(貨比三家);大型機械沒備和大宗材料采購可以采用招投標方式,保證采購過程和采購決策透明,堵塞采購環節的漏洞。在此基礎上嚴把驗收關,材料部門負責物資材料的驗收,對材料物資的數量和質量嚴格把關,符合要求的物資材料才能入庫,并做好入庫記錄。機械部門負責機械設備和設備配件的驗收工作,嚴格按照合同把好質最關,確保配件的使用效果和壽命。
5.實行定額發料、控制物資材料的消耗成本。各班組在計劃成本之內消耗各種資源,在正常情況下不得突破實施性施工組織設計中核定的各項材料用量,在保證工期和質量的前提下盡量節約用料,防止材料浪費和非正常超耗。材料部門既要保證工程施工所需各種材料的及時供應并且符合質量要求,同時要做好材料發放和現場盤點記錄,關注非正常的材料消耗,及時發現材料使用中存在的問題,報告相關責任人予以解決處理。
6.控制機械費的高低。機械部門對凋撥或租用的施工機械,要做好所使用向施工機械臺班記錄和燃油消耗記錄,合理安排施工生產,強化調度管理,減少因安排不當引起的設備閑置,盡量避免窩工,提高現場設備利用率,以保持施工機械完好率和施工機械工作效率。加強現場設備的維修保養,避免因使用不當、野蠻操作造成機械設備的停置和非正常損壞而大幅增加維修費用。抓好機上人員與輔助生產人員的協調與配合,提高機械工作效率和質量,降低機械使用費用,因此機械部門應負責在計劃成本內,控制施工 機械和燃油的消耗,對超常消耗找出原因,及時解決。
7.項目部管理經費嚴格根據上級有關部門測定的限額和開支權限,制定現場管理費開支控制指標,按上級的有關規定實行預算經費包干管理,如有經費超指標情況,必須經過一定的審批程序。同時建立信息反饋制度,及時反映檢查相關費用的開支狀況。
三、關于項目存貨管理的問題
1.存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應總計劃下,項目部還應根據施工組織計劃,預算耗量及預計將發生的耗用情況,按月編制材料物資采購計劃報分公司,經分公司審核后報材料管理部門(貿易公司)進行采購。項日部掌控材料采購的情況下,也應根據預算耗量及預計將發生的耗用情況,按月編制材料物資采購計劃,以便采購資金的安排與調配。
2.存貨管理的基礎工作。項目都要設置存貨實物賬,建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度,賬、卡、物必須相符,盤盈、盤虧要按規定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。
3.庫存限量管理。對于工程用料,應按照工程進度、預算用量、市場供應情況等諸多因素確定適度庫存量,保證施工正常進行。項日完工后,項目部庫存的存貨由分公司和區域財務處理收回價款或轉入下一個項目使用,無法使用處理的部分,其價值全部訓入項目成本之中。
4.周轉材料管理。對于工程所需的周轉材料,可由分公司組織調配,也可以根據實際需要申請購買,但必須自行入賬,自行攤銷。項目完工后,尚可使用的由區域財務和分公司變價處理收回殘值,也可估價收回周轉使用;不能使用或無法處理的,費用全部計入項目成本之中。
5.低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品,可以采用“五五攤銷”,攤銷計入項日成本。項目完工后,所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的,由區域財務和分公司負責變價處理收回殘值,也可估價收回周轉使用,取得的收入沖減項目成本。
四、關于項目債權債務管理的問題
1.債權債務的結算登記與清理。獨立核算的工程項目部應建立往來業務的結算、登記、核地清理制度,及時登記每筆債權、債務的形成、清償及增減變化情況,每月底列出每個往來科目余額的分戶清單,及時核對、清償。
工程項目的成本管理范文4
關鍵詞：建筑工程施工項目成本管理
建筑工程項目成本管理，是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一。筆者結合工作實踐，就加強建筑工程項目成本管理進行了探討。
1建筑工程項目成本管理存在的主要問題
1.1項目成本管理的意識不強建筑工程項目成本管理論文是一項全民參與的系統工程，從項目經理到具體施工人員都有責任和義務節約成本。目前，一些工程開工前未編制全面的成本計劃，過分依靠經驗粗放式管理，出現癥結時沒有規章制度可以參考，項目經理處理問題主觀色彩濃重，具體施工人員隨意應付。
1.2工程成本控制措施不力工程項目環節的紛雜性決定了成本控制措施的多樣性，不同的工程要有針對性、切實有效的成本控制計劃。很多建筑施工企業，事前成本控制計劃模糊或照搬類似項目，當出現問題時難以采取應對措施，使成本管理走向形式化。
1.3風險應對機制缺乏技術水平的發展、各類成本的上漲、競爭環境的嚴峻、物質資源的短缺等原因使工程項目面臨著諸多風險和不確定因素，這些風險和不確定因素的存在嚴重削弱了企業的競爭能力。缺乏風險應對機制嚴重制約了建筑施工企業的健康發展。
1.4獎罰機制不夠落實在建筑工程成本管理體系中，項目經理是核心，在成本管理及項目效益方面對分企業負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的工程項目成本管理不重視考核獎罰，“健康因素”和“保健因素”未結合使用，責權利三者不對等。
2建筑工程項目成本管理的原則
2.1最低化原則施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
2.2全面成本管理原則全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。要從企業各個部門、各個環節、全體成員、生產的全過程入手，全面對企業的各項成本進行管理。
2.3動態管理原則施工項目成本管理應強調項目的中間管理，前期的成本管理主要是確定成本目標、編制成本計劃等，為今后的成本管理作好準備；施工期間形成各項成本，是成本管理的關鍵；竣工階段的成本管理僅限于分析總結。
2.4責、權、利相結合的原則在項目施工過程中，管理部門在肩負成本管理責任的同時，享有成本管理的權力，并要對成本管理人員有獎有罰，真正做到責、權、利相結合。
3加強成本控制管理的對策建議
3.1建立完善項目成本核算的管理體制建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵。其中，項目成本核算制是項目成本管理和項目經理責任制的基礎。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。
3.2提高成本管理水平和管理人員的素質項目成本管理水平的高低主要是由管理人員的素質決定的，尤其項目經理的管理水平。各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向企業經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。企業應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。
同時，要全面提高核算員的技術業務素質，對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人靈，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。
3.3抓好項目成本的預測預控工作項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，企業和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，企業與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和企業總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自職責，保證項目施工順利完成。
3.4選擇使用好勞務分承包方為了滿足項目的勞動力需求，在施工中需要選擇一定量的勞務隊伍。勞務分包應實行招投標制度。企業成立招標領導小組，按照公平、公開、公正的原則，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍。同時，要加強勞務資金的集中管理。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報企業施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報企業的己完成工作量表進行核對，報財務部門。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。
3.5加強建筑施工材料的管理加強材料管理是項目成本控制的重要環節。材料管理必須要全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，企業和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有定制論文工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。
綜上所述，進行項目成本管理，不僅可以改善經營管理，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，而且可以提高效益，提升企業整體競爭力。建筑施工企業應加強工程安全、質量管理，控制好施工進度，努力尋找降低工程項目成本的方法和途徑，在競爭中立于不敗之地。
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工程項目的成本管理范文5
[關鍵詞] 建筑施工企業 工程項目成本管理 動態管理
現今,建筑市場規模不斷擴大,伴隨而來的是激烈的市場競爭,每個企業都想在競爭中立于不敗之地。眾多的施工企業在技術優勢、施工能力及產品方面都相差無幾,價格優勢在競爭中顯得至關重要,企業要利用價格優勢建立企業的核心競爭力。企業競爭在一定意義上也是企業成本管理的競爭,保持市場競爭力,必須要優化企業的成本管理。
建筑企業的成本管理主要指工程項目的成本管理。項目成本是指在建筑工程項目上發生的所有費用的總和。項目成本管理就是對工程建設過程中發生的所有成本進行預測、計劃、控制、核算、分析等管理工作,合理控制項目施工過程中的成本支出,降低成本,提高盈余。在如何加強企業項目成本管理方面,本文提出幾點建議:
一、加強控制工程項目施工過程中的成本
在施工過程中影響項目成本的因素較多,要根據情況的不同來采取不同的控制方法,合理控制項目成本。企業要加強對項目施工過程的成本管理,這是降低工程項目成本的關鍵環節,我們可以從下面三個方面來對項目成本進行控制:
(一)人工費。人工費在全部工程費用中的比重大約占10%左右,因此對人工費用要進行嚴格的控制。根據上級制定的勞動及工時定額,隨時與建設單位聯系和溝通,要有預見性的考慮到以后的施工細節,對整個工期要有全面的把握,積極主動地督促建設單位及時進行協調與配合,進行合理的人員配備和安排,控制用工數量,同時減少或縮短某些工序的工時數,減少不必要的人員和工時浪費。由于物價飛漲,工人的工資也是水漲船高,勞動定額普遍低于工人的工資,幾乎每個工程項目都存在人工費超支的情況,而且數額相當大,能占整個工程費用的20%――25%,可采用班組承包,或者外包。在不允許轉包的情況下,可采用單項分包,由于是分包企業,他們用工比較靈活,價格比較低,能大規模的降低人工費。要想在建筑市場上占有一席之地,要想生存,就必須對成本進行嚴格的控制。
(二)材料費。材料費在全部工程費用中所占的比例高達65%～75%,其直接影響工程的成本和經濟效益,控制建筑工程材料費對降低項目成本有至關重要的作用。對材料費的控制主要是在消耗和購買兩方面:①在材料消耗方面,實行定額發料,消耗量與個人績效掛鉤;改進技術,積極推廣使用新技術、新工藝、新材料,運用科學的方式來降低材料消耗。同時要獎罰分明,對于員工節約材料要實行物質獎勵,以激發他們的熱情,節約更多的材料成本,對于浪費者要嚴懲不貸。②在材料購買方面,采購部門要調查市場行情,運用投標方式,選擇質優價廉的材料;盡可能地就地購料,采用經濟的運輸方式,降低運輸成本;確定最佳訂貨數量,減少資金的占用,防止材料的積壓。由于材料價格波動比較大,因此,如果經濟實力比較雄厚,可以在價格下降時,可以預先定購,或者購買屯積,這樣能在以后的施工工程中大大地降低材料成本,增加企業的盈利。
(三)機械使用費。根據施工生產的需要,配備必須的施工機械,通過合理地組織機械調配,提升機械設備的利用率,減少施工過程中所消耗的機械設備臺班量;對機械設備實行油料消耗定額,做好機械設備的日常保養,減少大修、日常性修理等各項費用的支出,避免不正當的使用造成設備閑置。由于施工企業的工作場所不固定,對于需要的機械設備,最好采用租賃方式,就地租賃,價格比較便宜。由于施工企業季節性也比較強,而且是集中施工,真正的租賃期不會太長,不用修理與保養等。而且在出現情況時,可向租賃方實行報停,不計算租賃費,這樣就能對機械使用費進行有效地控制。
二、加強工程質量、安全管理和控制
項目部應該對工程的質量管理有足夠的重視,從施工前的測量到組織實施材料投入施工以及施工后的工程質量養護都要按照質量要求進行,從而保證項目工程的質量,減少不必要的損失。在建筑施工企業中,對質量的投入不足或者過剩都是一種浪費,會造成項目成本的增加,在質量的管理方法上可以實施全面質量管理,在每個分工程開始時進行詳細的技術交底,在施工規范上把好質量關。同時建立完善的質量體系對建筑企業也是至關重要的,這樣就運用更加系統的方式對工程質量形成的整個過程及全部的質量活動進行分析、設計及控制,使質量管理更加的科學合理。在設計質量體系時,一定要根據企業的實際情況,充分考慮質量體系的可操作性和實用性,使其能夠真正地發揮作用。
項目部一定要對安全施工有足夠的重視,要有專門負責安全的專職人員,對整個施工過程進行安全監督。要制定完善的安全條例,并且要嚴格按照條例來施工。對于保證安全施工所需要的材料和裝備,要配備齊全,而且質量是最好的。平時多投入,施工過程中就會減少或不發生重大安全事故?？雌饋砥綍r好象投入很多似的,要知道死亡一個人要賠償好幾十萬,這不就是成本嗎?如果重傷一個,有可能對這個人的終生都得負責,那得花多少錢,多大的成本?這只是算的經濟賬,沒算對社會以及家庭的影響。因此安全就是效益。
三、努力進行技術創新,降低成本
技術創新,是在工程建設的過程中積極尋找能夠降低消耗、提高功效的新工藝、新技術、新材料及新方法等,主要是來降低成本和提高效益的?，F今技術創新已經成為降低成本的主要驅動力。因此企業若想在市場競爭中保持競爭力,就必須要大力推廣技術創新,大力發動員工去創新,同時與科研機構和高等學校加強技術合作,進行技術研究和開發,增強核心競爭力。技術創新可以提高施工效率、質量及減少浪費,科研開發是企業的一項重要工作,要想企業獲得持續的發展就必須進行技術創新,依靠技術優勢來發展企業。
四、加強合同管理,控制工程成本
合同管理是項目成本管理的重要內容,合同管理的時間應該從合同談判開始至保修日結束止,在項目實施過程中要嚴格控制和處理由工程設計變更而引起的工程量、施工進度以及工程價款的變化。當工程變更發生時,合同雙方要及時處理并確認工程變更的合理性;對于合同價款的變化,雙方進行按照公平合理的原則予以調整,同時健全施工索賠制度。在工程項目的建設過程中,要預防各種情況的發生,就要建立索賠業務的各項管理制度和程序,把索賠業務歸入到項目成本的管理中,更好地處理索賠業務。做好合同管理,就要抓好合同管理的攻和守,防止不必要的合同支出。
五、增強項目管理人員成本管理意識
工程項目的成本管理范文6
關鍵詞：公路工程；項目；施工成本；管理；問題；措施
中圖分類號：F275文獻標識碼： A
引言
公路工程項目成本管理是一項對整個公路工程建設中人力資源、物力資源以及費用開支進行全面籌劃、監督、調控和限制的重要工作，有著較強的系統性和復雜性。在公路建設市場競爭日趨激烈的今天，做好工程項目成本管理是提升項目經濟效益，維持施工企業可持續發展的重要前提。
一、公路工程施工項目成本管理概述
公路工程施工項目成本管理的內容主要是以如何實現高效益的項目目標為目的，基于項目經理負責制的基礎上，對項目按照一定的程序進行有效的計劃、組織、協調以及控制，以適應影響項目的內外部因素，同時組織高效益的施工。
二、公路工程施工項目成本管理原則
1、最低成本原則
公路工程施工項目成本管理的最根本目的就是運用各種成本管理手段，促進施工項目成本的不斷降低，以達到目標成本最低化的要求，從而達到效益最大化。在實行這一原則時，要注意成本降低的可能性和合理性。
2、成本全面控制原則
這一原則體現的是成本管理是全企業、全過程和全員的管理。全過程控制是指成本控制工作伴隨著項目施工的進展而有序進行，要時刻保持警惕，不能有緊有松，應使項目施工的全過程都處于有效的成本控制之下。而全員控制要注意的是切實落實成本控制責任，做到人人有責，工作內容要有實質性。
3、動態控制原則
施工項目的成本控制應著重關注的是中間控制，既動態控制。因為在施工初始的準備階段只是依據施工方案設計的內容確定成本目標，制定成本控制方案。而竣工階段，成本盈虧已經定局，無法更改。因此，整個施工項目成本控制的著眼點應放在施工過程，既中間控制。
4、開源節流原則
施工項目成本控制的最終目的就是提高企業的經濟效益，達到這一目的的方法包括降低成本開支和增加預算收入。因此，在成本形成過程中，要定期進行成本核算和分析，及時發現成本的超支情況，并改正。同時還要強化對合同的管理，降低工程變更索賠的風險，從而提高施工項目成本管理水平。
5、責、權、利結合原則
在整個公路工程項目施工的過程中，項目經理下屬各部門、各施工組在承擔成本控制責任時，也享有成本控制的相應權利。在成本過程中，要定期進行績效考評和檢查，獎懲嚴明，調動所有員工參與到成本控制中的積極性。真正做到責任、權、利的有效結合，有效發揮成本控制。
三、公路工程項目成本管理中存在的主要問題
1、經營思想落后，成本管理意識不強
有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系，致使各個部門缺乏相互配合與支持，必然會增大成本。
2、對工程項目成本管理認識上存在誤區
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。
3、成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
四、公路工程項目的施工成本管理措施
1、投標階段成本控制
工程投標階段依據的是業主發的招標文件、設計文件及各種現行的合同文件。在這個階段當中，工程造價是最重要的內容，它決定了能否中標和中標后是否贏利的關鍵。此時應認真查看設計圖紙了解設計意圖，并前往施工現場進行實地勘察，了解地形地貌，各種地質條件，地上地下管線，周邊的人文景觀等，做到心里有數，還要做好當地的人工、材料、機械價格的考察，與自己所現有的勞務合作公司、原有的材料供應商及原有的機械租賃公司作比較，以確定出合適的工程價格。工程量是最重要的內容，一定要對圖紙進行詳細審核，如果有出入一定要及時與業主溝通。在工程造價過程中有的輔助工程如果沒有列入是不會有價款的，所以一定要把該項目工作也要列入子目中。在此階段中還有一項重要的內容就是施工組織設計。施工組織設計對于施工成本來說也是至關重要的。選擇合適的施工方案、匹配的設備、合理的施工順序、合理的工期安排等都對成本有著密不可分的聯系。合理的施工組織設計對整個工程成本來說是有重大影響的。
2、動工前的成本測算
在公路工程項目正式動工前，施工單位需要對整個工程項目施工階段的成本進行科學測算、分析和籌劃，尤其是準確測算出公路工程項目施工的總成本，以此作為成本控制工作的重要依據和目標。除此之外，在工程施工準備階段，項目管理人員還應通過妥善籌劃工程施工，確保人員、機械、材料到位，為成本控制與管理工作打下良好的基礎。具體包括：研究并制訂施工方案，確保所采用的方案和相應的技術具有良好的經濟性和可行性；篩選出資質良好、信譽高、價格合理的材料供應廠商，確保其能夠及時提供材料質量均一、穩定的施工材料，同時就施工機械的租賃、購置做好成本籌劃；結合施工條件和技術方案制定合理的施工進度計劃和質量控制方案，同時制定出可行的成本控制計劃。
3、施工階段成本控制
3.1施工成本計劃的編制
成本計劃的編制過程，實際上也是工程成本的事前預控過程，必須認真對待，做好每一個環節的工作。首先確定責任目標成本，是成本計劃的核心，是成本管理所要達到的目標，成本目標通常以項目成本總降低額和降低率來定量表示，確定責任目標的過程應按照一定的程序進行：
（1）企業組織項目經理及有關部門負責人分析研究工程承包合同。
（2）企業提出項目責任目標成本及其實施的指導意見，并與項目經理協商。
（3）在企業項目經理雙方認同的基礎上，正式書面下達項目經理責任目標成本，簽訂《項目管理目標責任書》。
其次是施工成本計劃的編制。工程項目成本計劃應在項目經理的組織和主持下，根據合同文件、企業下達的責任目標成本、企業施工定額、經優化選擇的施工方案以及生產要素成本預測住處等進行編制。
具體的工作程序是：
1）按照施工方案，計算各分項工程的計劃工程量。
2）按照企業施工定額，計算各分部分項工程的計劃人工、材料、機械使用量。
3）按照企業內部或市場生產要素價格信息計算各分部分項工程的施工預算成本。
4）將各項施工預算成本與相應項的責任目標成本進行比較，計算其計劃成本偏差。
5）當計劃預控偏差總和為正值時，應進一步改善施工方案，尋找有潛力的分部分項工程，挖掘降低施工預算成本的途徑和措施，保證現場計劃總成本控制在責任目標總成本的范圍內。只有這樣才能動態地控制整個工程項目成本，為企業創造更大的效益或者提前減少損失。
2.2施工成本目標的控制
施工成本控制的方法很多，在施工過程中簡要分為以下幾種：
（1）以目標成本控制成本支出
1）人工費的控制；項目經理部要根據工程特點和施工范圍來選擇施工隊伍，簽訂勞務合同。施工過程中，嚴格按合同核定勞務分世費用控制支出，并每月底結算一次，發現超支及時分析原因，并防止合同外用工現象的發生。
2）材料費的控制；對材料成本控制，一是要以預算價格控制材料的采購成本，二是對材料的數量控制，每月應根據施工進度計劃，編制材料需用量計劃，建立材料消耗臺賬，同時通過實行“限額領料”來控制材料領用數量，并控制施工質量，爭取一次合格，避免因返工而增加材料損耗。
3）周轉工具使用費的控制；合理安排施工進度，采用先進的施工方案和先進的周轉工具，控制周轉工具使用費計劃數低于目標成本的要求。控制租賃數量和進出場次數，減少租賃數量和時間，選擇質優價廉的租賃單位，降低租賃費用。建立規章制度，控制周轉工具的損壞和丟失。
4）施工機械使用費的控制；盡量充分利用現有機械設備，內部合理高度，力求提高主要機械的利用率；對于租賃機械，應按照使用數量、時間、單價逐項進行控制。小型機械可采取由勞務隊伍包干使用的方法進行控制。
5）現場管理費的控制。內容多，人為因素多，宜采用全面預算管理來控制。
（2）以施工方案控制資源消耗
1）在項目開工以前，根據施工圖紙和工程現場的實際情況，制定實施性施工方案，以此作為指導和管理施工的依據。
2）組織實施。針對施工方案，對生產班級進行任務安排，向班組進行技術交底，組織實施。
3）采用價值工程，優化施工方案，把提高功能和降低成本統一在施工方案中。
（3）用凈值法進行工期成本的同步控制
（4）運用目標管理控制工程成本
1）施工前認真組織圖紙會審和技術交底，組織學習操作規程和技術標準，編制質量保證措施、安全保證措施。
2）根據施工圖等有關資料，制定出具體明確的施工方案。
3）材料臺賬應對預算數與料耗數差異進行分析，為成本分析提供詳細數據。
4）設計合同管理機構配備合同管理專職人員，建立合同臺賬統計、檢查和報告制度。
（5）尋求降低公路工程項目施工成本的方法和途徑也是我們一直追尋的目標。
1）進行合同交底，使項目經理部全面了解投標報價、合同談判、合同簽訂過程中的情況。
2）項目經理部應認真研讀合同文件，對設計圖紙進行會審，對合同協議、合同條款技術規范進行精讀，結合現場的實際情況，對可能變更的項目、可能上漲的材料單價等進行預測，對項目的成本趨勢做到心中有數。
3）企業根據項目編制的實施性施工組織設計、材料的市場單價、項目的資源配置編制，并下達標后預算項目經理部應根據標后預算核定的成本控制批標，預測項目的階段性目標，編制項目的成本計劃，并分解到各個部門班組和個人。
4）制定先進、經濟合理的施工方案。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。
5）落實技術組織措施，是技術與經濟相結合的道路，以技術優勢來取得經濟效益，是降低項目成本的又一個關鍵。
6）組織均衡施工，加快施工進度。凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節約。
7)降低材料成本。應做好材料的采購計劃，采取招標采購的形式，降低材料的采購單價，同時，做好配合比的優化設計，加強施工過程控制，降低各類材料的生產消耗量和不必要的損耗。
8)提高機械利用率。建立單機核算制度，明確和量化機械成本的控制指標和控制責任，并落實到部門和個人。
4、工程竣工階段
工程完工之后，就進入了成本核算工作。工程核算的內容包括施工過程中發生的各項目施工費用。凡是能夠直接計入有關工程成本核算對象的，直接計入各工程核算對象的成本項目中；不能直接計入的應先計入工程施工間接費用賬戶，然后再采用一定方法分配計入各工程成本核算對象的成本項目，最后計算出各工程的實際成本。工程竣工后的核算工作具有非常重大的意義，它不僅是真實反應的該項目的成本，也為以后的工程提供了現實依據。
結束語
公路工程建設項目通常建設周期較長，建設成本較大，其成本管理是一項復雜性較強、涉及因素較多的工作。對此，施工企業應結合實際工作認真分析每個工程項目的成本控制要點，強化施工成本的全過程控制和全面化控制，以提升工程項目的經濟收益，促使企業盈利能力不斷提高。
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