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商業模式的重要性范文1
論文內容摘要：商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，商業模式給我國服裝企業提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結合我國服裝企業的實際情況，闡述了我國服裝企業商業模式創新的重要性，并提出我國服裝企業商業模式創新的途徑，及我國服裝企業在商業模式創新過程中需注意的問題。
商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。
那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。
商業模式的定義和組成
商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。
我國服裝企業商業模式創新的重要性
隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。
服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。
我國服裝企業商業模式創新的途徑
通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。
通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。
發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。
我國服裝企業商業模式創新需注意的問題
需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。
應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用。可以說，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。
結論
對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。
參考文獻
1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）
商業模式的重要性范文2
對VC/PE機構而言，非常希望能夠更快、更全面地了解被投企業的商業模式。尤其是一些早期項目，清晰的商業模式將為被投企業加分，增強VC/PE機構對企業的信心。很多創業者有時恰恰忽視了一點，他們覺得自己的商業模式需要保密，因而對VC/PE機構含糊其辭；還有些技術為王的企業，可能只重視產品，而忽略了商業模式設計，導致其產品轉化率偏低，最終與VC/PE失之交臂。
“魏朱商業模式”創始人之一、清華大學商業模式研究工作室主任朱武祥認為，事實證明，沒有商業模式，企業的發展就是一紙空談。一個低成本、高轉化率、有投資價值的商業模式正是需要被投企業向VC/PE機構展示的重要內容。
商業模式是一個不斷創新的過程，需要隨著宏觀經濟環境和企業微觀生產經營環境的發展變化而逐步優化升級，以滿足不斷變動的市場需求。
當前，中國已成為世界第二大經濟體，經濟發展到了一個新的階段，正面臨轉型升級。傳統的低附加值、低技術含量的加工制造業正在向高技術含量的創新型行業轉變，以往既定的適應粗放式經濟發展的傳統商業模式也因而受到挑戰。受宏觀經濟環境變化的影響，VC/PE行業面臨著前所未有的挑戰，所有投資機構都在積極探尋可持續發展之路，轉變自己的經營策略。對此，朱武祥認為，VC/PE機構以往通過IPO退出獲得豐厚回報的商業模式也到了轉型期。只有實現商業模式的轉型升級，行業才能走出發展的困境，實現可持續發展。
《投資與合作》：管理學大師彼得·德魯克說：現代企業競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。您認為商業模式在企業經營中扮演著怎樣的角色？具體到VC/PE行業，商業模式是否具有同樣的重要性？
朱武祥：產品最終要由客戶買單，產品不好，客戶就不愿意買單或支付溢價。但在現代競爭環境下，產品只是一個源頭，僅僅是產品好還不足以提高行業進入壁壘，維持長期競爭優勢。以柯達為例，作為世界500強企業，其產品和內部管理都堪稱一流，可最后還是以破產收場。
產品和商業模式互為唇齒，好的產品配上合適的商業模式，可以更好地保護產品價值空間，提高進入堡壘，從而能夠持續地賺取更多的利潤。企業的持續發展離不開產品的持續創新，產品相當于好米，而好的商業模式相當于巧婦，好米加巧婦才能成就美餐。
商業模式是企業的基本特征之一，只要是開門做生意的企業，就必然有一定的商業模式。但面對同樣的商機，不同的企業在組合人、財、物要素從事產供銷活動時，為什么經營效率和投資收益會有明顯差異，為什么經營效率和投資效益會有高下之分？這需要從商業模式角度來加以解釋。
現實中，雖然企業都力求差異化，但不少行業內的企業提供的產品和服務很容易出現同質化。此時，商業模式的價值就更加突出。這好比大家都用普通大米做飯，經巧婦之手做出來的飯味道也會不一樣。具體到VC/PE行業，各個投資機構的職責非常相近，一般都涵蓋募、投、管、退四個環節，經營目標也非常一致。在各個投資機構提供的產品和服務都差不多的情況下，想要在同業競爭中勝出，商業模式尤為重要。這里強調的是有比較優勢的商業模式，適合企業自身發展的商業模式。
《投資業合作》：在企業經營過程中，商業模式的意義和價值是怎樣的？
朱武祥：按照金融原理，企業價值是未來預期自由現金流的貼現值，價值大小是由企業的成長空間、成長能力、成長效率和風險決定的?？臻g大、能力強、效率高、風險低的企業其投資價值自然就高。企業如何做到成長空間大、能力強、效率高、風險低呢？除了企業要不斷提高自身的管理能力之外，還要充分發揮企業內外資源的能量。這就需要構建一個好的商業模式，來有效聚合內外資源的能量。
好的商業模式的積極效果表現為企業營業收入增長率高，成本低，資產收益和人均效益高，持續經營風險低，投資價值高。要達到這些效果，就需要科學設計交易方式，對閑置、被壓抑或者沒有被充分利用的資源加以充分利用，激發利益相關者的責任心和積極性。從本質上來看，就是用少數優勢資源激發更多資源所蘊藏的能量，從而減少自身投入成本，降低運營和監督的成本及風險。
從另一個角度講，商業模式的意義在于能夠把市場資源、供應商資源、政府資源、人脈資源、團隊資源有效組合在一起。這些資源就像散落的珍珠，單獨看每粒珍珠的價值可能都不是十分大，但如果將這些珍珠串成珠鏈，總價值就能夠翻倍增長。商業模式就好比串起珠鏈的一根金線，它將企業擁有的多種資源融會到一起，資源整合的效應也隨之顯現。好的商業模式就像好的建筑結構，你看國家大劇院結構很簡單，但是它很優美，也很牢固。好的商業模式的結構也是這樣，它看似很輕巧，但能以一當十，促成資源形成合力。
《投資與合作》：請您談一下商業模式對于企業發展的影響？
朱武祥：企業是一個系統，商業模式是企業發展的內在基礎。只有設計好商業模式，企業才能夠組織業務流程，之后才會有企業的組織管理架構。這一切搭建好之后，企業才能制定長遠的戰略規劃。商業模式好，本身就是競爭優勢和進入壁壘。好的商業模式是企業戰略執行的保證。沒有合適的商業模式，企業戰略就失去了實施的根基和依靠。
上世紀70年代末期實行的，就是大家耳熟能詳的通過改變經營模式來提高經營效率的例子。在那之前，中國農村實行的是制度，農民吃大鍋飯，勞動積極性不高，日子非常艱難。土地承包到戶之后，廣大農民的積極性被調動起來，農業生產力得到解放，糧食連年豐收，農民收入增加，國家收入也有了可觀增長。在這個案例中，土地、農民、生產工具、生產對象都沒有變，改變的僅僅是經營模式，但結果卻是革命性的。商業模式的重要性由此可見一斑。
《投資與合作》：當前，互聯網商業正在向縱深發展，電商之間的競爭也處于白熱化階段，有些曾經經營很好的電商最后不得不關門大吉。請您以京東和阿里巴巴為例，闡釋一下商業模式對于電商發展的意義。
朱武祥：我對電商沒有深入研究，只談一點粗淺看法。阿里巴巴與京東的企業業態和邊界不同。京東幫助客戶降低了搜索成本，節約了時間成本，創造了客戶價值。但與此同時，為了提升客戶體驗，京東除了建設交易平臺外，還從事物流配送。京東組建了龐大的物流隊伍來保障其商品的銷售配送，也就是說把原本成千上萬顧客需要自己承擔的物流成本扛到了自己肩上，由此造成經營成本比較高。因此，企業的投資價值還需要時間來驗證。
阿里巴巴則不同，它只是一個交易平臺，配貨送貨是入駐商家自己的事。與京東相比，阿里巴巴更像一個農貿市場，農民來這里售賣，顧客來這里挑選，它只提供一個賣場環境。阿里巴巴同樣降低了客戶搜索成本，為顧客節約了時間成本，創造了客戶價值。而成千上萬客戶的配送成本并非由阿里巴巴一家來扛，而是分散給賣場里眾多的商家，它只坐等收取商家的管理費，屬于低成本運營的商業模式。
京東旨在建立一個高門檻，形成龐大的客戶基礎，從而產生一系列延伸、衍生收益來源。京東將來可以分拆為四大業務板塊：交易平臺、倉儲物流、配送和金融。交易平臺可以運用大數據去幫助企業精準生產。隨著倉儲規模不斷增大，京東可以把倉儲做成物流地產。另外，京東也可以做互聯網金融。這幾個板塊的運營會推動京東成為一個平臺電商，使其真正成為一個B2C的平臺電商，最終與阿里巴巴殊途同歸。與阿里巴巴不同的是，京東走了一條高成本運營的道路，這種商業模式對于其他實力較小的電商而言是難以為繼的。
中國有句古話：“夫唯其不爭，故天下莫能與之爭?！本〇|將來的商業模式可以升級為“規模經濟+范圍經濟”的開放平臺模式。這種模式的經營目標不是要把同類型電商KO掉，自己一家獨大，而是創建平臺，把更多的B2C電商吸引到這個平臺上來，使自己成為一個交易平臺。
《投資與合作》：商業模式是否是VC/PE機構篩選項目時的一個重要考量因素？
朱武祥：當然。實際上，商業模式的概念最早就是投資界提出的。投資人經常說，投企業的關鍵一個是看人，一個是看事。人即是團隊，而事則包括了商業模式。
VC/PE機構看企業主要關注4個指標，即4M：第一個M是Marketing，是指市場空間有多大；第二個是Model，指商業模式；第三個是Management，指管理團隊；第四個是Money，是看企業價值。投資界對商業模式并沒有一致性的定義，通常比較強調盈利模式。
商業模式的有效性與其所處的商業環境有關。以往VC/PE喜歡參照國外企業商業模式來評價國內企業，國內創業者也喜歡模仿國外企業商業模式，但有時候效果未必如人意。例如在歐美國家，打印復印服務使用的自動設備通常放置在某些辦公樓的公共區域，需要打印復印文件的人可以自行投幣操作，從而省卻許多人工費用。這種商業模式在歐美非常流行，但在國內的經營狀況卻不大理想。因為國內經營打字復印業務的一般都是夫妻店，這樣的店在社區、學校隨處可見。它們用的設備都是二手設備，成本低廉，人工成本也非常低，打印復印成本也相對較低。顯然，這種商業模式更適合當前中國的國情。由此可見，在一個地方體現出先進性的商業模式可能并不適用于另一個地方，從而也就不能為企業創造價值。所以，VC/PE機構在看企業的商業模式時一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。
《投資與合作》：經過之前的野蠻生長，VC/PE行業進入了發展的瓶頸期。有專家預言，今后幾年VC/PE機構總數將會減少90%。面對這一困境，VC/PE自身的商業模式應該如何變遷？
朱武祥：VC/PE機構是以盈利為目的的商業組織，面臨發展瓶頸時同樣需要對商業模式進行優化和升級。
商業模式的重要性范文3
關鍵詞：商業模式 含義 功能 構成要素
著名管理學大師彼得•德魯克說 ：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在經濟日益信息化和全球化的今天，商業模式的重要作用已經得到社會各界的高度重視。但對于商業模式的理論研究尚不夠系統、完善，本文對商業模式的相關理論進行綜述，希望能夠對后續研究有所幫助。
商業模式的含義
關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：
盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。
體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。
商業模式的功能
在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。
JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
商業模式的構成要素
既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。
阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。
客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。
范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。
定價(Pricing strategy)：價格策略。
收入來源(Revenue sources)：收入的來源。
關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。
實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。
能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。
持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。
價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。
市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。
價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。
收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。
價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。
競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。
Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。
以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。
商業模式的特點
雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：
有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。
差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。
適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。
可持續性。企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還要進行反復矯正。
商業模式的重要性范文4
[關鍵詞]商業模式 國內研究現狀 國外研究現狀
隨著全球經濟信息化及市場全球化程度的加深，企業之間的競爭從產品、品牌、服務等逐漸轉向商業模式的競爭。商業模式的重要性日益受到社會各界的高度重視，著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。本文將對國內外學者關于商業模式的研究進行綜述。
一、商業模式發展概述
商業模式作為專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在20世紀70年代中期?？浊袪柡投嗤欣祝↘onczal&Dottore）在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領域，商業模式被應用于信息系統的總體規劃中。20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業的文獻中。直到20世紀90年代中期互聯網成為企業的電子商務平臺之后，使得構想企業如何運作這一新“理論”在技術上有了可能性。此時商業模式的內涵也正在悄然發生變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊空間。近十年來，商業模式逐漸成為國內外實務界和企業關注的熱點話題，相關研究成果已相當豐富，國內外學術界在商業模式的概念定義、體系構成及評價方法等方面也取得了一些較有價值的成果。
據詳細統計，在1929年～1999年期間涉及商業模式的文獻共計207篇；商業模式作為一個獨立領域被研究者關注之后，從國外商業模式研究狀況走勢來看，國外商業模式研究呈現一種逐步上升的趨勢。2000年至2010年，商業模式全文索引篇數已達到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數就已達到856篇。由此可見商業模式已經成為時下學術期刊、報紙，甚至人們日常談話中出現頻率最高的熱門術語之一。
二、國外研究現狀
在有關模式的分類研究方面，國外學者主要集中在分析互聯網企業的商業模式上。美國密歇根大學教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯邦科技學院科技管理學助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》中，提出了商業模式的分類：應當將商業模式看作公司運作的秩序，公司依據其使用公司資源、超越競爭者和向客戶提供更多的價值，從而獲利。因此，應當把商業模式看成是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。美國賓州大學沃頓商學院拉菲爾?阿米特教授和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認為，商業模式是對企業致關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。
加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業模式的研究中提出，商業模式應分為四大要素：核心戰略、戰略性資源、顧客界面和價值網絡。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產生三種不同的連接：連接核心戰略與戰略性資源的配置方式；構成核心戰略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構成公司的戰略性資源與價值網絡之間的公司疆界，這些連接的重點是企業如何賺得應有的利潤。
國外學者對商業模式的研究在近幾年得到了較大的發展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對商業模式的定義，它認為商業模式是展開一項有利可圖的業務，涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。美國北卡羅萊納州立大學邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢?！辈⑦M一步指出，商業模式明確了一個公司需要開展的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達成產生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認為,商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用以說明特定企業商業邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認為社會創業組織的商業模式對其價值創造的影響是明顯的，商業模式的四個主要構成（客戶互動、核心戰略、資源戰略和價值網絡）不同程度地影響著社會創業組織的價值創造過程，其價值創造的過程在很大程度上決定了組織的成功和可持續發展能力。
總體來看，國外已經有不少學者對商業模式這一領域進行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補充，這也為后續研究者提供了廣闊的空間。
三、國內研究現狀
我國近年來也有越來越多的學者關注到商業模式這一領域，以下對國內專家學者的一些研究成果予以表述。
埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經濟觀察報》上發表的“何謂商業模式？”一文認為，人們對商業模式的理解有三種不同的表述：商業模式的組成部分、企業的運營機制、對運營機制的擴展與利用。他們認為，只有后兩者才算得上是真正的商業模式。企業的運營機制也就是經營性商業模式；運營機制的擴張與利用，即戰略性商業模式，是指一個企業如何在動態的環境中改變自身以達到持續盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒能構成一個完整的理論體系。
西南財經大學羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學》中，研究了“商業模式”的理論架構。羅珉教授認為：企業的商業模式是一個企業建立及運作的，那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。從研究的思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經營理論的路線，試圖對德魯克的思想進行更進一步地演繹。但不足之處在于沒有能夠提出分析商業模式的理論維度和結構體系。
廈門大學管理學院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務模式創新》中，通過對企業內外經營環境及平臺環境的細分，把商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。他將商業模式定義為核心界面要素形態有意義的組合。廈門大學程愚博士(2004)認為，企業的全部活動不但是系列價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易――價值”范式做出更一般性的解構，并以此為基礎認識商業模式的構成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價值”層面，對構成商業模式的要素和理論維度涉及甚微。
國內其他專家學者關于對于商業模式的研究也取得了一定的成績。南開大學商學院王偉毅博士與南開大學創業管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對商業模式的要素結構組成進行分析，結果顯示商業模式要素的組成結構可以分為橫向列舉式和網狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強的邏輯關系，這體現了商業模式的整體性和系統性。東南大學李慶華教授(2007)從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察,認為現實中存在著四種代表性的經營模式,即技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。這種方式是通過邏輯推理構建商業模式框架,再根據框架要素差異區分類別。
學者原磊及其合作者通過對國外商業模式研究方法的對比分析，提出“3-4-8”構成體系的商業模式分類方法,如中國社會科學院工業經濟研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學經濟學院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔機制、收入模式、成本管理。
相比較國外對同領域的研究而言，國內研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外，在這一領域還需要多借鑒國外現有的理論，并探討出適合我國企業發展的商業模式。
商業模式的重要性范文5
以往，企業家以微觀為主，只關注商業模式，對中觀和宏觀把握的比較少；但是在新經濟時代，企業家不僅要重視微觀的商業模式，也要關注中觀產業的運動變化和宏觀的經濟形勢。但還是應該以微觀的商業模式為主，因為這是企業的根本。
在新經濟時代，企業戰略的重要性逐漸讓位于商業模式。傳統經濟是在劣勢和威脅中做文章，讓企業補足短板，是內部思維；而新經濟則是看優勢和機會，是找出企業的長板，是外部思維。在新經濟中，任何短板都可以外包去做，只需要去發揮自己的長板，外部大于內部，長板大于短板。對外部的機會把握越敏銳，企業就會發展得越好。
傳統經濟下，很多企業家靠著單一的業務取得了巨大的成功。在新經濟下，企業家要靠著“新”在市場中取勝。商業模式由此變得越來越重要。
我們也做出了一個“商業模式四視角”的模型：第一是找長板。怎么找到自己的商業模式，就是把自己的長板做長。在找長板的過程中，需要進行頭腦風暴，更要有豐富經驗的投資商。
第二是眼睛向外。首先要看基準。就是從最新IPO的企業中去找最新的商業模式。其次要看瞪羚，就是去看實現跨越式增長的那些商業模式。再次要看行業的演變趨勢。最后要看創新高地，這是為了去對接最新、最高端的資源，進行合作，建立人脈關系。
第三是挖掘賣點。從大視角看，人類有四個階段：買賣階段――研發階段――定制階段――買賣嵌入生活方式?，F在就是第四個階段，新的買賣就是要嵌入到人們的生活方式之中去。商業模式越超前，就越會出現買賣方式上的創新。
第四是創新無處不在。所謂的創新無處不在，就是要做最新最好的事。
商業模式創新必然會引起產業業態的變化。現在中國取得的成績都與產業運動有關。產業有三大運動，一是產業價值鏈的分解，二是產業價值鏈的融合，三是新業態的出現。
中國的改革開放非常好地把握到了產業價值鏈的分解。首先從制造業開始分解，國際上大的制造業企業往中國轉移，這就導致了中國制造的崛起。其次是產業模塊化，一開始，中國對計算機的研發管理是以發牌照來進行的，現在又在發汽車牌照，我認為今后也會發飛機牌照。
面對越來越具體的需求，涌現出解決方案供應商。解決方案供應商的特點就是做產業融合。分解、融合都可以看作是業態創新，新業態則是業態創新中最新的領域。新業態中的很多產業形式和產品，既是一個創業的領域，又是一個生活的領域。
自從硅谷喊出“活著就是要改變世界”這個口號以后，硅谷就出現了越來越多的引領變革的創業者。這些創業者在生產方式、生活方式、社會運行方式等方面改變著世界。
商業模式的重要性范文6
[關鍵詞]商業模式;電子商務模式;行業電子商務
一引 言
常被提到的電子商務商業模式有B2B模式B2C模式電子市場模式“鼠標加水泥”模式社區模式等等,但是,這些說法都不是嚴格意義上的商業模式,而是一種模糊的不全面的說法它們只是企業獲得收入的方式或是采取的組織架構形式,是商業模式的一部分
由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式定價方式和對交易過程的體驗,人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值新渠道組合和新收入模式等方面所以,容易導致誤將這些商業模式的“零部件”當作商業模式由此產生的混亂使商業模式研究失去了對企業經營的指導意義研究商務模式的詳細內涵對行業構建自己的電子商務系統具有重大的意義
二認識商業模式
歐洲學者Paul Timmers認為,商務模式是一種關于企業產品流(服務流)資金流信息流及其價值創造過程的運作機制商務模式具體體現了公司現在如何獲利,以及在未來長時間內的計劃它可以歸結概括為一個系統,這個系統包括價值規模收入來源定價關聯活動整合運作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環節和系統的“動力機制”電子商務模式也是一個系統,它也包括了上面所說到的各個部分,而且在電子商務模式中更為突出的一點是它利用互聯網的特性來獲利
作為一種商務模式,至少應該包含以下3個方面的內容:
1. 商業模式的組成部分
比方說收入模式(廣告收入注冊費服務費),向客戶提供的價值(在價格上競爭在質量上競爭),組織架構(自成體系的業務單元整合的網絡能力),交易流程(拍賣反向拍賣)等,都是商業模式的重要組成部分,但不是全部
2. 企業的運營機制
運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的本質的內在聯系企業以盈利為目的,它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭,那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者,在保證盈利的前提下向市場提品和服務在這種情況下,商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去,所以,此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣我們把這樣的運營機制叫做運營性商業模式
3. 對運營機制的擴展和利用
在運營性商業模式的基礎上更進一步,表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的,我們稱其為策略性商業模式運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識;策略性商業模式對其加以擴展和利用
三行業商業模式構建實例
環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示,它主要向客戶提供3方面的價值:
1. 針對高端顧客
公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客,其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商,并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢由于公司在研究開發方面的力度,這一品牌在技術上優于業界的其他品牌,環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格
2. OEM銷售
公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商,用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多,但卻能夠大大提升環球輪胎的品牌形象
3. 針對低端客戶
環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌這一板塊的利潤率同樣不高,但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。
這一運營性商業模式的結果是,通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢,環球輪胎獲取可觀的利潤
從環球輪胎的例子可以看出,運營性的商業模式不但要有內在聯系,而且這些內在聯系還是互動的,一環扣一環,環環呼應去掉任何一個環節或者對其做出改變,都會使整個結構發生大的變化
運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識,策略性商業模式對其加以擴展和利用環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式,它將公司所達到的生產規?！袠I領先的生產規模加以發揮和利用,通過增加生產規模和降低成本來做文章
一段時間內,面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營,使消費者著眼于誘人的價格,品牌的重要性日益減弱為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平,公司進行地域擴張以擴大生產量,并且對已有的生產設施進行整合,使每個廠都能經常達到85%~90%的運轉率這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮,最終成為行業整合后生存下來的2~3家最大輪胎制造廠商之一
四確立商業模式構建電子網站
不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式,運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識一家企業審視和梳理自己的商業模式,不妨從組成商業模式的要素著手
1. 運營性的商業模式
可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式:
第一,確認公司所有的收入來源,在大多數情況下,這等同于分析公司的顧客
第二,確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力,列出支撐這些能力的關鍵因素,亦即公司向客戶提供的價值
第三,確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值,列出保證做到這一點的關鍵因素,這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式
第四,列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢能力關系和知識
用這些要素來構建如圖1所示的一個能體現循環的內在聯系的“循環”,便可得到公司的運營性的商業模式至此可見,運營性商業模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶),向客戶提供的價值,以及提供價值的方式
2. 策略性的商業模式
想要揭示策略性的商業模式,可以遵循以下步驟:
第一,確定一個最重要的優勢,包括能力關系知識和有形資產等
第二,列出將要開發的其他輔助的優勢
第三,確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源向客戶提供的價值和成本結構
第四,確認能夠在盈利的情況下創造這一切的關鍵因素
同樣,可以用這些要素來構建一個如圖2所示的體現出內在聯系的策略性商業模式
在企業經營過程中,還應該考慮以下的因素,以發揮商業模式的作用:
第一,既然商業模式是一個有內在聯系的結構,那么,任何放不進這個結構里去的元素,或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去,或者干脆放棄這些業務
第二,如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識,他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同,就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻
第三,包羅萬象一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實,商業世界瞬息萬變,要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏,抓住機會,策略性的商業模式才能起到指導作用
五電子網站的構建
認識到電子商務商業模式是一個有機的整體,在構建行業電子網站時就要統籌企業整條價值鏈的各因素,而不能只強調某一個方面至少應該解決好以下幾個方面的問題:
1. 買家和賣家的共同參與
高效率的搜尋產品和有競爭力的價格使買家獲利,不斷地獲得求購和采購訂單使賣家獲利電子貿易網的價值將隨著買家和賣家的增加而成指數增長因此,此類網絡公司的能力首先表現在能否把大量的買家和賣家吸引上網
2. 增加客貨流通量
僅有大量的買家和賣家是不夠的,這些買家和賣家的認真參與,并在網上進行實際的貿易活動,對商務網站的生存也非常重要只有這樣,網上才會有大量的求購產品服務,才能進行拍賣和反拍賣這樣,電子商務就有了切切實實的成交次數及數量基礎,而不僅僅是一個有價無市的虛擬商店
3. 提出總體解決方案
尋找商機和網上交易僅僅是電子貿易服務的開始或一部分,還必須在此基礎上開發供應鏈整合技術(或商務合作)和ERP整合技術,只有這樣才能將買賣雙方牢牢控制在電子交易網中,獲得更大的利潤因此,在基本具備前兩個要素之后,要不失時機地開發有關企業的ERP和供應鏈系統,在供應鏈上下游的企業上網后,迅速組織 ERP和供應鏈集成隊伍,發展總體解決方案
六總 結
作為一種模式,它也不是一成不變的,運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候一段時間以后,它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業模式,就會主動去發現它的弱勢所在,并適時調整,應對變化與之對應的電子商務網站也必須做出相應的調整,使之符合新形勢下商業模式的整體要求,才能實現企業的整體目標
主要參考文獻
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