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穩定的商業模式范文1
關鍵詞：O2O商業模式 盈利能力 風險 建議
一、O2O商業模式下攜程盈利能力分析
攜程O2O商業模式具有高度創新性，并在缺乏借鑒的情況下探索性發展，走向成熟：由成立之初的純網絡式營銷模式到發展線下業務；通過融資與并購等不斷實現資源整合（至2003年末攜程于納斯達克上市，展開了新一輪并購與業務拓展）；目前形成了集酒店預訂、機票預訂、度假預訂等在內的旅游線上線下一體化服務格局。
（一）攜程盈利能力基本判斷
從質量角度分析，企業盈利能力即企業競爭力。首先，攜程注冊資本175萬美元，是我國領先的在線旅游服務公司；其次，攜程主營業務涵蓋酒店預訂、票務預訂、境內外旅游管理、商旅管理等，對注冊用戶提供全方位旅行服務；再次，攜程2014年、2015年研發投入占營業收入總額比率均超過30%，從側面反映了對科技創新的高度重視。攜程的規模、業務結構及科技投入反映了其在網絡旅游行業競爭領域所做的有針對性工作及其成果，其生命力隨著時代的需求不斷拓展與創新，擁有我國同行業公司目前無法撼動的規模效應。
從數量角度分析，2011年之前，攜程與藝龍形成壟斷在線旅游行業的局面，并超過藝龍，占有絕對優勢的市場份額（如圖1所示）。
權益凈利率均保持在20%以上。具備較強的盈利能力；2010年之后，去哪兒網、途牛等同質性競爭企業大量出現，攜程市場份額受到明顯沖擊，權益凈利率于2011―2015年下降且波動幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市場份額仍處于優勢地位，但存在被去哪兒網、途牛等趕超的威脅，如下表所示。
（二）攜程O2O商業模式對其盈利能力影響路徑分析
1.攜程O2O商業模式具有“先入”的時間優勢，模式本身具備成功性。一方面，攜程是我國最早實現O2O商業模式的在線旅游企業之一，2011年之前，攜程與藝龍實現壟斷在線旅游行業的局面，較小的市場競爭、科技競爭壓力為其創造的天時地利的盈利機會；另一方面，該種商業模式將“鼠標”與“水泥”結合，擺脫完全虛擬化的網絡模式，將網絡與實體旅游消費實現有機結合，從而形成依托于實業的電子商務模式，實現了旅游價值鏈的整合，克服了由于地域、信息獲取方式及成本限制而導致的信息不對稱，以及由于信息不對稱損失的市場效益，導致攜程商業模式創造財富的必然。從而，攜程在確定并實施該種商業模式的發展階段，能夠保持較高的權益凈利率，擁有較高的盈利能力。
2.攜程當前商業模式存在可復制性，模式精細化程度有待提高。隨著經濟發展及互聯網科技的普及，在線旅游業的進入門檻降低，攜程的進入時間優勢逐漸減弱，面臨同業競爭、競爭同質化壓力日益激烈的沖擊，其曾經通過開拓新業務（如后來增加的度假、商旅管理業務）的手段擺脫嚴重的同質化競爭局面，并獲得新的盈利點，但該種業務全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此攜程權益凈利率近年呈現不穩定的狀態。另一方面，市場細分程度的提高同樣提高了消費者的消費要求，攜程具備成型的集酒店、航班、景點門票預訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價值鏈，但目前仍未做到旅游鏈各環節的精細化與極致：如其機票預訂業務提供機票/航班動態查詢、值機選座、退票改簽、機場攻略等服務，但未提供類似前序航班起降、機場天氣特情等信息推送服務，在航班預訂的速度、信息準確性等方面也未做到極致，而目前興起的專業化航班信息服務類APP（如航旅縱橫、航班管家等）在精細化方面勝出攜程；其次其價值鏈的各個環節之間相對獨立，并未發揮協同效應，諸類因素導致攜程盈利能力受到沖擊。
二、 O2O商業模式下攜程的風險管控
（一）攜程現有風險基本判斷
1.資產運營效率與銷售收入獲益水平降低。相關數據顯示，攜程營業收入增長率變化幅度基本處于0.2―0.4之間，但其總資產增長率2011―2015年變動幅度為0―5（其中，非流動資產增長率增加近5倍），因此，攜程資產運營效率降低的主要原因在于其營業收入增長率相對穩定的情況下，資產（尤其是非流動資產）規模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，攜程凈利潤增長率普遍低于營業收入增長率，凈利潤增長率處于下降趨勢，且2012年、2014年凈利潤增長率甚至為負，說明攜程雖然具有較穩定的營業收入，其收入盈利水平卻在下降（雖然2015年凈利潤增長率實現高速增長，其增長卻因建立在2014年低利潤的基礎之上不具有足夠說服力），這可能與價格競爭策略相關：同質性競爭激烈的情況下，攜程為保持市場份額相應展開多項價格優惠活動，從而影響凈利潤；同時由于成本限制，攜程不可能將其全部業務做到價格最優，而網絡使消費者擁有更多選擇權利，從而使攜程存在價格競爭效益不足的風險，影響收入獲益水平。
2.財務風險加大。由上表可知，2012年之前，攜程權益乘數一直非常穩定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，權益乘數增加幅度非常大，2014年甚至達到2.89。2012年之前，攜程籌資渠道主要為股權投資，因此基本不存在財務風險問題；2012年及以后，攜程將融資渠道的重心轉向債權融資，2015年負債增加逾150萬元，占當年流動資產增加額的65%。隨著在線旅游行業競爭趨勢的加劇，攜程需要足額資金流支持各項優惠政策以及研發工作的進行，而保證日?；顒拥娜谫Y具有緊迫性的特點，因此該種資本結構的變化是適應當前市場環境的x擇；但當前在線旅游消費的動蕩性使攜程難有穩定的客戶群，經營收入及現金流量具有較大不確定性，從而使其在較高財務杠桿的情況下還款壓力進一步加大；財務風險不容忽視。
（二）攜程現有O2O商業模式下風險因素分析
1.可復制的商業模式下同質化競爭激烈，與業務鏈相結合的價格協同效應被忽略。除攜程外，目前我國綜合性在線旅游公司包括藝龍、途牛、去哪兒、驢媽媽等，同行業激烈的同質化競爭使攜程在未能進行商業模式的進一步創新下通過大量優惠活動等價格戰擴大或保持市場份額，但其未將價格戰略融入存在聯系的業務鏈，即業務之間價格優惠相對獨立；另由于成本限制，其未能在全部業務領域實現價格最優的競爭優勢，而信息化加強了顧客對消費項目的可選擇性，因此對于未能產生價格優勢的業務，攜程存在喪失市場份額的風險。
2.未通過改進商業模式提高盈利能力，高財務杠桿具有高風險。攜程融資方式由股權融資為主到偏好債權融資，在當前商業模式同質化競爭激烈及股市融資相對困難的情況下，債權融資有利于迅速融得資金彌補公司現金缺口，并起到一定的抵稅作用；但攜程融資的效果并未作用于商業模式的創新，未從本質上通過差異化競爭提高企業盈利能力，受到沖擊的盈利能力可能使攜程不能覆蓋高財務杠桿下的還款壓力。
三、結論及改進建議
攜程作為O2O商業模式應用的領頭羊，在2011年之前與藝龍形成壟斷在線旅游業的局勢，盈利能力走勢良好，說明該種模式是一種成功的商業模式；隨著科技進步及市場經濟發展，行業同質化競爭更加激烈，使其盈利能力受到沖擊。觀其商業模式，雖具備成型的集酒店、航班、景點門票預訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價值鏈，但仍未做到各環節的精細化與極致；商業模式具有可復制性，在非創新下難以形成差異化競爭；與業務鏈相結合的價格協同效應被忽略等，種種因素使攜程盈利能力仍有較大的上升空間。另外，攜程當前的高財務杠桿使盈利水平具有不定性，需加以調節。
（一）提高商業模式下各現有業務板塊的精細化程度與創新水平，擺脫同質化競爭
更加精細與人性化的板塊設計會創造企業價值。以攜程酒店預訂業務為例，該業務按位置、價格、星級、特色等分類的行為滿足了消費者基本消費要求，但顧客對商品性價比的理性選擇與市場細分程度的提高使其偏向于在其旅游時限內能實現最優性價比的旅游網站，攜程由此損失部分市場份額；如果攜程將該板塊進一步極致化，如使每一級別的酒店預訂價格具有縱向可比性（即將價格走勢加以展示），旅游時限具有可選擇性的顧客方可依據價格變化趨勢在該網站上自主選擇旅游時間切入點及時限組合，引導消費者通過時限組合的選擇而非通過網站的切換實現最高的旅游性價比，從而減少市場份額的損失。此外，攜程各板塊的支付模式上可借鑒西南航空公司的?？酮剟罘e分購買模式（即累計積分可抵用部分消費款），將顧客對攜程的忠誠度轉化為公司對顧客的回報，從而與消費者建立更加積極穩定的商業關系。因此，攜程當前商業模式雖然實現了旅游價值鏈一體化及各旅游模塊的資源整合，但每一模塊精細化程度及創新有待提高，即需轉化通過擴張業務板塊實現盈利的商業模式，在現有業務基礎上轉向內部極致化，通過更加人性化的模塊設計不斷提高客戶的應用體驗，形成差異化競爭。
（二）調整價格戰略方向，實現業務競爭的價格聯動效應
在當前各業務間價格相對獨立的情況下，攜程（或其他在線旅游網站）某一業務的價格最優并非意味著其他業務環節也是如此，導致消費者在各旅游網站之間按旅游環節實現跳躍式預訂，因此攜程未能被價格優惠涵蓋的業務將喪失客源量。若基于業務整合理念制定有競爭性的價格，即弱化當前某些單項業務價格的影響效應，將各業務價格進行整合，實現業務間的價格聯動效應（如將訂單價格與訂單中包含的業務數量相掛鉤，多項預訂業務訂單的統一預訂意味著比單項業務預訂更多的價格優惠等），將在一定程度上實現價格競爭效應最大化，形成規模經濟。
（三）明確發展路徑，企業并購與戰略合作相結合
2011年后在線旅游行業激烈的同質化競爭環境以及商業模式的可復制性加大了攜程差異化競爭的難度，但毋庸置疑攜程仍處于在線旅游行業的領頭位置，并擁有其他企業當前未能超越的規模，因此其擁有足夠能力并購同行業某些企業，通過并購消除競爭因素；對于并購時機尚未成熟的企業，建議進行戰略合作，實現在線旅游行業的共贏，緩解競爭壓力。
（四）調整資本結構，吸收戰略投資者，充分利用股權融資
攜程當前的債權融資水平較高，在權益凈利率波動較大的情況下將有較大的還款壓力，從而導致財務風險。股權融資下為提高企業的盈利后勁，攜程要加強商業模式改進力度，需進一步調整資本結構，吸收戰略投資者、充分利用股權融資籌集資金滿足長期發展需要。Z
參考文獻：
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2004年，財務出身的張志勇夫婦發現了中國通信塔基站市場的一個巨大機會：行業集中度低，市場需求增長穩定，國內眾多的廠商沉迷于互相之間激烈的價格戰，極少關注國外的新技術、新材料和新工藝。于是他們聯合曲煜、高志偉及丁路共同開發“All-In-One 一體化通信基站設計技術”，同時也成立了“梅泰諾”，
正式進軍國內通信塔基站市場。
All-In-One 一體化通信基站設計技術就是讓通信基站實現一體化和集成化，采用工業標準化設計和生產模式，將原來分散的通信基站鐵塔、機房機構和設備集成為一個全面解決方案。
在此同時梅泰諾還研制開發了自己在通信基站行業的主打產品——三管通信塔，它是一種主柱采用鋼管，側向支撐采用角鋼的混合鋼結構通信塔，擁有以下優勢1、由于采用無縫鋼管使得抗風能力大大增強；2、塔柱采用外法蘭盤連接，堅固而不易破壞，維護成本大大降低；3、塔柱正三角型布置，節約鋼材；4、根開小，占地面積小，節約土地資源，選址便利；5、塔身自重輕，新型三葉式伐板基礎，降低基礎造價；6、桁架式結構設計，運輸和安裝便捷、建設工期短；7、塔型按風荷載變化設計，線條流暢美觀。
2005、2006連續兩年時間里，梅泰諾做了大量的市場調研和初步推廣工作，他們發現盡管擁有創新的技術但業務發展并不順利，2006年度利潤只有可憐的29.55萬元，那么是什么因素在阻礙公司快速發展呢？幾位創始股東發現，盡管是處于相對高端的通信行業，但通信塔基站市場的參與者們還是遵循著一種傳統而落后的商業模式：運營商主宰一切，制定技術要求給設計院，得到設計院圖紙后發包給通信塔企業，企業組織生產并完成配送，運營商委托通信塔廠商或是專業安裝公司負責進行塔身的安裝、調試及檢測，通信塔后期的維護也由運營商負責挑選專業維護的公司。
在這種傳統的商業模式中，設計院、鐵塔廠和安裝隊伍是各自為政，居中的運營商需要完成大量的組織協調工作，效率非常低下，而且大量價值處于無序的耗散狀態。
最關鍵的一點是在這種傳統的商業模式中通信塔只能乖乖的按圖生產，技術含量和工作效率都很低下，完全沒有任何附加值。
這種狀況必須改變，否則梅泰諾作為行業的后來者機會更少。2007年開始，梅泰諾采用了一種全新的商業模式去開拓市場，他們以一站式解決方案提供者的身份重新出現在通信塔市場：在研發設計方面，梅泰諾與中國著名塔桅甲級設計院——中廣國際建筑設計研究院、中國京冶工程技術有限公司及中訊郵電咨詢設計院有限公司上海分公司的戰略性合作為客戶提供通信塔的前端開發設計服務；在生產安裝維護方面，梅泰諾采用自行生產和外包的方式提升了客戶需求的響應速度和深度。
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光伏產業陷入了死局。
美國次貸危機的蔓延，之后的歐債危機，導致整個太陽能行業陷入低迷，我國大量光伏企業遭受重創。
像尚德電力、晶科能源及英利綠色能源等國內太陽能電池制造商，只是一個商品生產商。大家的核心競爭優勢體現在規模成本領先，做大規模、降低成本是產業趨同的競爭策略。
由于光伏項目的投資額較大，先期的巨大成本投入，即使肯花費巨資安裝設備，也會面臨設備維護等后續的煩惱。所以，光伏產品在國內應用程度不高，市場容量沒有打開，一旦出口受阻，國內市場無法承載產能過剩，陷入內外交困。
消解大投入負擔
同樣處于這種不利的境地，美國有一家太陽能系統公司，愛迪生太陽能（Sun Edison以下簡稱愛迪生），不僅活得有滋有味，還呈現出高速增長的態勢，一度成為許多企業效仿的對象。
愛迪生怎樣實現逆勢增長的呢？
這得益于其推行的一種全新的商業模式，不僅解決了自己先期的巨大投入問題，而且也不用用戶投入巨資安裝設備，還解決了用戶對后期設備的維護擔憂等問題。
首先是消費族群創新，愛迪生將目光聚焦于大賣場、連鎖超市。
這些商業經營場所，需要長時間的照明和不間斷的冷藏用電，有很強的電力需求。這些場所多數擁有大片的閑置屋頂，是太陽能發電設備安裝的理想場所。
其次，在產品模式的創新上，愛迪生把傳統的賣產品模式轉變為賣服務。
傳統太陽能系統公司，一般的運作之道是從廠家進貨，賣給用戶，自己頂多再做一些售后服務。愛迪生的創新之處是，根據用戶的需求設計太陽能發電系統，然后免費為用戶安裝設備。
免費的條件是：用戶需要與愛迪生簽訂一份電力購買協議，按照雙方協議的價格，持續購買這些設備產出的電力。只有當用戶的用電量超出發電量時，用戶才能向其他電力公司采購所缺的電力。在合同期間，愛迪生承擔設備的遠端監控、檢查、維護、修理等系統工作。
那用戶接受這些條件嗎？
從電力市場規律上看，煤炭、天然氣等是不可再生能源，資源總量有限，傳統電力價格會逐漸上漲。選擇與愛迪生合作，減少了電費支出，用戶為什么不愿意？以協議價格獲得持續的電力供應，對那些購買資金不足、擔憂維護問題的用戶而言是一種極好的選擇。
對愛迪生來講，這樣的模式不僅成功推廣了業務，而且通過收取客戶的租賃費，在未來獲得持續穩定的現金流。
愛迪生為客戶免費安裝設備，錢從哪來呢？
愛迪生與金融伙伴合作成立合資公司，募集項目資金，然后收購愛迪生與用戶簽訂的電力購買協議，進而獲取資金，用于設備的采購、安裝和維護。
通過這樣的商業模式創新，愛迪生迅速將模式進行復制推廣，市場份額不斷擴展。
近期在國內市場，陽光電源是第一個嘗試光伏系統租賃模式的太陽能企業，合作對象是同在合肥的上市公司合肥三洋。陽光電源租用合肥三洋的屋頂安裝光伏系統，與合肥三洋簽訂25年的購電協議。
對陽光電源而言，25年的合作協議，確保有穩定的現金流收益。對合肥三洋來說，不出資金購買太陽能發電設備，就可享受低價電費，并降低了未來電費漲價的風險。
至于設備錢，則來自三個方面：一是上市融資；二是憑借與客戶簽訂的租賃協議，獲得銀行貸款；三是部分的政府補貼。
各方都要受益
在愛迪生案例中，我們可以看到，在傳統的商業模式下，或許難以再擴張，甚至面臨著生存危機，而那些在商業模式上創新的企業，往往絕處逢生。
那么，企業如何進行商業模式創新呢？
第一，在價值創造上，要把握企業發展趨勢。
商業模式創新的途徑及切入點很多，關鍵是要把握企業發展的趨勢?，F在，企業的發展趨勢是越來越輕，即固定資產占得越來越少。很多業務都是通過合約的方式，與各種利益相關者連接到一起，共同投入共同做大。
當然，愛迪生的新模式符合美國市場的現行政策，甚至能從中獲得大量的稅費減免和政策補貼，這是愛迪生太陽能商業模式中的額外收益。
第二，跳出行業之外，與合作伙伴一同創造價值，設計出各方受益的全新商業模式。
愛迪生找到了諸多有豐富經驗的太陽能發電設備部署公司，如DRI能源等，并與之簽訂戰略渠道合作伙伴協議，利用這些企業豐富的施工經驗，共同為用戶部署太陽能發電系統。
一個能夠成立的商業模式創新，關鍵的步驟就是設計合理的收入模式，必須實現相關利益者都能從中受益。
在現實中，許多企業都能找到大量的合作伙伴，在設計合作模式中也挖掘出大量的創意，但許多時候，靈機一動的商業模式，僅僅是滿足了企業自身的利益，而對合作伙伴的利益并沒有深入思考，最終“思考成熟”的模式不能實現。經營者往往歸因于執行力等層面，殊不知，這正是商業模式設計失敗的結果。
沒有壁壘，創新將迅速被稀釋
通過商業模式創新，愛迪生實現了逆勢擴張，但其商業模式仍存在一定問題，其中最顯而易見的是沒有設置壁壘。
盡管愛迪生擁有成熟的太陽能項目運營經驗和技術儲備，但難以避免競爭對手和跟隨者的效仿。
例如，總部位于加州福斯特城的太陽城（Solar City）成立于2008年，它在愛迪生的基礎上，創新了光伏租賃模式，將業務對象擴大到了居民用戶，現在已經成為愛迪生的強勁對手之一。太陽城通過與居民用戶簽訂能源采購合約，收取租賃費，并與愛迪生一樣，同投資方一起分享政府的返現、稅收補貼等收益。
在租賃模式下，太陽城首先與居民用戶簽訂20年的能源采購協議（用戶只需要承擔較少的租賃費用），再為其建設及維護屋頂太陽能發電系統，為用戶大幅節省電費。目前太陽城90%以上的新用戶，選擇了光伏租賃服務。
太陽城通過源源不斷的PPA融資（有出售返租、轉租賃、合資三種方式）覆蓋租賃業務前期成本，與用戶簽訂20年的能源采購協議，這種回報看得見，穩定的現金流也吸引了各類基金投資者，比如谷歌和摩根等。
事實上，在商業模式的壁壘制造上，另外一家公司——利樂公司，更加技高一籌。
利樂公司原是包裝設備提供商，由于設備需要用戶巨大投入，無疑會阻礙業務的拓展。后來利樂調整商業模式，不靠賣設備賺錢，而是把設備送給乳業、果汁、涼茶企業，免費使用，而靠包裝材料、靠耗材賺錢。
現在利樂公司所生產的利樂枕、利樂包、利樂磚，成為中國幾乎所有主流乳業公司的首選包裝材料。
經過多年發展，有些企業也能制造出類似利樂的設備，也模仿利樂免費把設備送給乳液、果汁、涼茶等公司，企圖依靠耗材消費獲利，效果卻差強人意。
為何看似相似的模式效果卻有天壤之別呢？
因為現在利樂已經超越了“送設備，靠耗材賺錢”的模式。生產類似設備的企業，一個最大的軟肋和風險點是你把設備送給了下游廠家，其銷量一旦沒有上來，耗材的使用量會非常小。這對于免費送設備的模式，就是一場天災。
而利樂公司區別于其他公司的是，利樂幫助中國乳業公司制定市場營銷規劃，并把世界級的管理方案拿過來供中國乳業公司參考，甚至包括達能這樣的跨國巨頭與光明、蒙牛及娃哈哈的合資，都要感謝利樂的幕后牽線推動。所以，利樂不僅不是在賣包裝設備，甚至也不是在賣包裝的耗材，利樂是在賣賺錢的能力。
這種能力對許多國內生產類似設備的企業是一個難以逾越的壁壘，因此多年來在包材的市場上，利樂幾乎一枝獨秀。
在我國，知識產權保護的狀態依然嚴重不樂觀，大多數勇于創新的企業，雖擁有極強的市場洞察力和執行能力，在一片紅海中創新了商業模式并占領先機，但由于資源的利用和觀念的原因，往往在后期的發展中被巨頭摧折。因此，若能在商業模式創新時，注意打造壁壘，或許可減少此類悲劇的發生。
靈機一動的商業模式，僅僅是滿足了你自己的利益，而無視合作伙伴的利益，最終模式還是不能實現。你歸因于執行力，殊不知，這正是商業模式設計失敗的結果。
“送設備，靠耗材賺錢”的模式，有一個最大的軟肋：你把設備送給了下游廠家，其銷量一旦沒有上來，耗材的使用量會非常小。
穩定的商業模式范文4
“版權”已經成為當下最熱的詞匯。
在體育、音樂、電影、手游等娛樂文化領域，版權價值都被重新定義。它不僅是版權方的救命稻草，也成為平臺方吸納資本的利器。
從數字音樂平臺高價簽約唱片公司，到年初橫行電影領域的“IP”，再到最近瘋漲的體育賽事，重視“版權”天經地義，但反復干癟地談論“版權”，沒有后續的內容運營與商業模式，讓人不得不懷疑，這又是一個畫大餅的故事。
一個文化產業領域受到資本青睞，最先受到熱捧的必是“版權”。從視頻網站開始，這是顛撲不破的金科玉律。視頻網站發展到今天，在投入大量資金購買各種獨家或者非獨家版權節目的同時，已開始深耕自制與付費業務，并且顯現出可見的商業模式。
反觀正在搶版權的行業，后續的商業模式真的想清楚了嗎？以數字音樂為例，QQ音樂與阿里音樂空有版權內容，卻難以實現商業模式的突破，只是搶購一個又一個好聲音版權，陷入投入的無底洞，直接后果是版權方獲利，數字音樂平臺垂死掙扎。
音樂行業流行一句話：都知道音樂會賺錢，但不知道怎么賺錢――“不知道”的后果就是以高價版權作為行業堡壘，防止市場份額流失。
這幾乎重復了視頻行業經歷的故事。5年前，視頻網站之間互相抬價，競購版權，結果是把正版當成壁壘，把價格當成門檻，把版權內容源視作戰場，把侵權訴訟作為互相挾持的手段。
數字音樂平臺間的互相，難道不正是這個故事的翻版嗎？
視頻網站在當時既不會像Hulu和Netflix們學習技術革新，也不會輕易投入算法研發，最終淪為一場好勇斗狠的游戲。
結果，一地雞毛，誰也不會成為大贏家。
現在再看視頻網站，三大公司在保證部分內容大家共有的同時，默契進行著平臺自制，而且互相還可以實現“內容置換”，形成了相對穩定的“競合”關系。這并不是版權競價的結果，而是針對自身平臺所作的改變。
事實上，你死我活的局面已難以出現，因為在爭奪“版權”的背后站著的都是行業巨頭。愛奇藝背后是百度，騰訊視頻背后是騰訊公司，優酷土豆則背靠金主阿里。
視頻行業如此，其他行業也類似。數字音樂背后是騰訊與阿里，體育方面則是萬達、阿里、騰訊們。在巨頭介入之后，依靠版權建立的壁壘異常脆弱，黏性也不會強。
穩定的商業模式范文5
出版社： 中國經濟出版社
時 間： 2014年8月
近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。
2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。
首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。
商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。
我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。
比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。
在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。
加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。
制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。
提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。
運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。
需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。
而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。
其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？
1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。
對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。
1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。
2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。
就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？
在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。
最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。
所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。
眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。
商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。
第一，二者的層級不同。
雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。
譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規?；少?、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。
第二，二者的重心不同。
可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。
穩定的商業模式范文6
我們來回顧一下2012年前后獲得VC投資，正式進入大數據領域的公司。
百分點，電商個性化推薦/DMP/企業OS，目前已D輪融資，融資額4億人民幣;
友盟，APP流量分析，2013已被阿里收購，收購額8千萬美元;
Talking Data，APP流量分析，目前已經B輪融資，融資額超千萬美元;
秒針，互聯網營銷分析，目前已經D輪融資，融資額5千萬美元;
………………
秒針，定位于成熟的數字廣告領域，業務模型清晰，目前已經有良好的收入，形成良性循環，所以，得到市場的認可度就相對高些。而其他幾家，恐怕還難于說出一個清晰的商業模型，更缺乏良好穩定的變現方向。
這并不是說這些公司所做的工作毫無意義，毫無價值。我想起2012年有一次跟友盟CTO交流的話題，我們交換了對當時的移動互聯網的看法。2012年是移動互聯網最熱的一年，移動互聯網應用呈現了井噴的態勢。所謂的移動互聯網商業模式也五彩紛呈。只有我想不到，沒有人做不到。然而，幾年過去，熱度冷卻下來，真正又有多少存活下來了呢?又有多少所謂的商業模式成立了呢?
一個市場的早期，人們的行為是不穩定的，在人們養成一個習慣之前，大部分的應用都只能是樂呵樂呵而已，不能說明任何問題。而基于此硬生生設想出來的商業模型更是偽命題。
我們回顧一下2012年的前十大應用，再看看今天的前十大應用，結論自不必說。Talking Data歸納總結的非常好：
移動應用的發展
這是一個人們從接觸智能手機乃至智能手機應用開始，逐漸深入，直到完全接受并養成習慣的應用重心的轉移過程。這個過程，經歷了3-4年的時間。而每一個階段，都有滿足這個階段用戶訴求的代表移動應用出現。在解決了智能手機普及，用戶對手機應用的熟悉程度問題之后，現在所處的服務時代，將會穩定持續較長的時間。人們的需求明確，穩定，這也是一個市場的成熟度的顯著標志。
所有的商業模型，都因需求改變而改變，真正市場成熟之前的所有設想，可能都會被推翻，都可能一文不值。有價值的，唯有數據。這也是我們那次討論的共識。
同樣，大數據(其實任何一個早期市場也都是如此)也是如此。2012年，很多互聯網、移動互聯網的應用才剛剛展開，其業務形態本身就不成熟;再加上數據的沉淀才剛剛開始。我們始終面臨著數據的稀疏性和冷啟動的挑戰。在商業上，即便偶爾涌現出來的少的可憐的大數據需求里，絕大部分都屬于“偽需求”。因為大多數用戶并不成熟，對大數據知之甚少。既講不清楚自己的訴求，也不了解大數據到底能干什么?？上攵?，大數據在面對這些“偽需求”自然也難做出令用戶滿意的效果。
所以，這一階段的大多數大數據變現方向都無法取得令人滿意的效果，更不要說商業模型了。供需雙方準備都不充分，還處于一個互相試錯的階段。
2016年，隨著數據的積累，大數據的逐漸深入，越來越多的行業用戶清楚了大數據的價值，也清楚了大數據適用的邊界。其實從去年的下半年，已經明顯感覺市場在逐漸成熟，開始有正規的獨立大數據項目開始招標了。這意味著行業客戶的成熟。明確、穩定的需求出現了。大數據市場，將進入一個新的階段!
以我做新業務、新市場十數年的經驗，不要再去糾結什么商業模型，不要再去糾結什么能否變現，需求都出現了，市場都要成熟了，還糾結那些有啥用?事兒是干出來的，不是想出來的。
有穩定明確的需求，去滿足它。需求滿足了，工作就有價值，就能變現，也就有了商業模型。
所以，今天大數據公司應該做的就是兩件事兒，數據和能力。大數據公司，沒有數據這個生產材料，在未來的市場中勢必會捉襟見肘;沒有金剛鉆，也攬不了瓷器活。即便有了數據，如果沒有足夠的駕馭數據的能力，做不出用戶滿意的效果，也終將會被市場所淘汰。
關于數據，企業應該先想的問題不是這些數據能為我賺多少錢，而是如果我不去收集數據，存儲數據，整合內部和外部的數據，那么未來我會失去多少錢，虧本多少錢?數據量的存儲不是一朝一夕的事情，而是需要經過長年累積。能拿到獨特的數據源固然是好，如果拿不到，那么是不是可以想其他辦法，從其他渠道拿到呢?通往羅馬的大路不止一條。而數據源和數據分析本身就不是先有雞還是先有蛋的問題，而是我不養雞，我肯定就不會有蛋。在未來的競爭格局中，數據往往能發揮先發制人的作用和優勢。
關于能力，駕馭大數據并且從數據分析中獲得洞察的能力，這個能力是可以培養的。可以先從人才著手。大數據不應該只是IT部門的事情，而是全公司上下協同作戰的事情。管理層可以從大數據中獲得洞察做決策，研發部門可以根據數據結果來調整研發方向，運營部門可以根據數據分析結果來改善運營策略，市場部門可以從數據分析中來優化廣告投放策略，甚至是客服部門，也可以從數據分析結果中來優化自己的工作，更別提銷售部門了，他們更需要大數據的支持。
放眼社會，政府部門會根據大數據分析結果來做預算，學校會根據歷史數據分析結果和高校錄取情況來給學生安排課程，企業/事業單位會根據大數據結果來進行調薪和人才篩選，炒股/投資的朋友會通過使用大數據工具來進行量化投資，就連五道口賣煎餅的老大娘，未來也會根據大數據分析結果來選擇主要做什么口味的煎餅，去哪里賣得更多。
