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企業并購財務問題范文1
一、企業并購對我國經濟發展的重要作用
企業并購是指我國經濟發展過程中企業的優勝劣汰，對一些經營不善和瀕臨破產的企業進行收購，和一些企業為了更好地適應我國經濟的發展，在進行中取得優勢，而進行企業合并，使得企業資源能夠優勢互補。
企業并購是社會經濟發展的必然。企業并購能夠將不同企業進行重組，資源進行有效分配和利用，使我國的有限資源能夠更加充分合理利用，同時使得并購的企業優勢互補，使得重組后的企業在市場經濟中更有競爭力，更能適應社會的發展。
二、企業并購中存在的財務問題
雖然企業并購有利于我國企業資源的有效利用，使得企業在社會經濟發展中更有競爭力。但是我國企業并購的發展并不是一帆風順的，我國企業并購中存在著諸多問題，制約著我國企業的發展，其中以企業并購中的財務問題尤為突出。
（一）企業并購缺乏統一的戰略性思維和長遠的規劃
企業并購過程中缺乏統一的戰略性思維和對企業長遠發展的合理規劃。因此，我國企業并購過程中存在著一定的盲目性。企業并購是要進行企業間的優勢互補，讓企業的各項資源能夠更加有效地優化配置，從而增強企業的實力，使之在以后的市場經濟競爭中能夠更有競爭力。而企業并購過程中財務的整合是關鍵。但是沒有一個全面深入的了解，在企業并購之前進行多方面合理的分析與預測，只是憑著個別領導的“拍腦袋”一言而決的話，將最終增加企業的財務風險，有可能使得企業出現嚴重的經濟問題，使得企業并購過后，給企業帶來嚴重的經濟負擔，從而影響企業原本的正常發展?？v觀近年來我國企業并購的發展歷程，我們可以看到我國大多企業在并購過程中缺乏統一的戰略性思維和長遠的規劃，大多是企業并購過程中的財務整合有著嚴重的隨意性，只是盲目的認為企業規模越大越好，而使得并購過后的企業的經濟負擔越來越嚴重，從而使得我國企業并購過程中的財務問題也越來越嚴重。
（二）企業并購后對財務整合的重要性認識不足
在我國企業并購過程中，企業大多將精力發展企業并購的方案和實行層面上，而使得企業并購后的整合后的財務整合方面有所忽視。正所謂，千里之堤潰于蟻穴。企業并購成功，是令人喜悅的，我們卻不能因此而沾沾自喜，而忽視了企業并購過后對企業財務進行有效整合。企業財務整合對整個企業健康有序發展有著至關重要的作用。如果企業并購后果企業財政還是各行其是，將不利于企業的資金進行集中利用，這和企業并購之前一般無二，從而使得企業的財務并沒有因為企業并購而形成更加有效的經濟優勢。
（三）企業并購中財務整合缺乏完善的績效評價體系
完善的財務績效評價體系對我國企業的發展有著至關重要的作用。企業如果沒有完善的績效評價體系，那么企業的管理人員對手下的員工的考核將會有憑著個人喜好來對領導進行評價的可能。因此，員工在工作就會缺乏積極性，工作中得過且過。一些員工對于自己的付出，而沒有獲得相應的回報，而產生不滿，從而一部分人才就這樣流失。另一方面，因為企業并購后的財務績效評價體系不完善，對員工的工作沒有一個有效地考核，員工的成績得不到認可，是的這些員工在工作中會出現執行力不夠，工作敷衍了事而不去爭取做出成績，從而給企業帶來經濟損失，出現虧損。
三、企業并購中財務問題的應對措施
（一）企業并購過程中要建立統一的戰略性思維和長遠的規劃
企業并購過程中要建立統一的戰略性思維和長遠的規劃。企業并購不是一味盲目的擴大企業規模，企業并購是為了企業的發展，更好的適應我國市場經濟的需求，與被并購企業進行資源優化配置，使我國有限的資源能夠得到更加有效地利用。因此，我們在企業并購前，應該先確定企業的發展目標，這樣才能避免企業管理者因為短期利益，而忽視了企業的長遠發展，而使得企業并購具有隨意性和盲目性。企業并購過程中我們應該要有著統一的戰略性思維和企業長遠的發展規劃，保持大的方向不變，對那些能夠彌補自身缺陷的企業進行企業并購，從而形成優勢互補，使得企業更加有競爭力。企業并購過程中要建立統一的戰略性思維和長遠的規劃，這需要我國企業管理者不斷吸取成功管理者的經驗，從而加強自身素質。這樣在我國企業發展過程中，企業管理者才能讓自己的能力能夠跟上企業的發展步伐。而避免企業并購過程中一些管理者憑著自己的感覺和喜好，隨意的決定企業的發展和企業并購，從而出現一些不合理的并購，使得企業并購之后不僅沒有給企業帶來好處，卻反而給企業帶來嚴重的經濟負擔，這就得不償失了。因此，企業并購之前應該對要與之并購的企業進行深入了解和分析，確保自身有足夠的經濟實力保證企業并購的順利進行，這樣才不至于企業因為經濟問題而在企業并購過程中出現問題，而影響企業自身的發展。
（二）加強對企業并購后對財務整合重要性的認識
財務是企業得以健康有序發展的保證。企業并購后的財務整合是企業優勢得以發揮的關鍵。企業并購成功后，并不等于萬事大吉，這只是開始，企業并購之后還需進行企業財務整合，保障企業的資金能夠進行統一有效的管理。因此，企業管理者應該加強對企業并購之后財務整合重要性的認識，這樣才能使得企業并購之后的財務整合更加有效的進行，從而形成統一的管理。這樣才能讓企業有限的資金集中起來，運用到重大項目上去，以保證企業在重大項目上不會因為資金問題而導致項目出現問題，而給企業的帶來重大的經濟危機。另一方面，企業并購后對財務進行有效整合，這樣可以避免企業財務各自為政的現象，避免企業資金分散，而使得企業在重大項目上沒有充足資金保證，這樣不利于企業的持續健康發展。
（三）企業并購中財務整合要建立一套完善的績效評價體系
企業并購對財務整合要建立一套完善的績效評價體系，這樣才能激勵企業員工更加積極主動地工作，促使員工做出更好的成績。首先，企業有了完善的績效評價體系，才能讓企業管理者對員工的工作進行合理評價，而避免企業管理者憑著個人喜歡來考核員工。這樣企業員工的工作成績在完善的考核機制下，能夠充分的體現出來，員工的付出也能夠獲得相應的回報，這樣員工才會更加積極地參與到工作中去，為企業做出更大的貢獻。其次，企業有了完善的績效評價體系，企業能夠花費較少的成本，而使企業獲得最大的利益，這樣不僅使企業節約了成本，還使得企業有了更好的發展。同時這樣的也更能吸引人才，使得企業的人才在企業工作中有著良好的歸宿感，這樣便不會出現由于企業人才的流失，而給企業帶來經濟損失。最后，企業有了完善的績效考核制度，企業員工在工作過程中也才會更加有執行力，從而避免企業員工因為待遇問題而出現工作中敷衍了事，避免企業并購過程中財務整合執行不到位的情況，從而使得企業并購之后，能夠進行資源優化配置，使得企業在市場經濟競爭過程中更有優勢。
四、結束語
隨著我國經濟的發展，企業并購是市場經濟發展的必然。企業并購能夠讓我國有限的資源進行優化配置，從而使得企業在市場經濟競爭中能夠發揮出更大的優勢。但是我國企業并購過程中存在財務問題。為了發揮企業并購的重要作用，我們在企業并購時，應該要了解企業自身的財務狀況和要與之并購企業的財務狀況，以避免可能出現的財務問題，而致使企業陷入經濟危機之中，使得企業原本的發展受到影響。因此，我們需要對企業并購過程中的財務問題進行合理研究，這樣才能讓我國企業因為企業并購而更加持續健康發展。
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企業并購財務問題范文2
關鍵詞：企業并購；支付方式；融資方式；改善對策
一、企業并購概述企業并購是企業外部成長道路的主要途徑，也是資本重組的重要方式
并購即兼并與收購（Merger and Acquisition ， M&A）。其中兼并是指一般情況下是因為一家發展比較好的企業吸收一家正在發展或者更多的企業，兩家以上或者是其他獨立企業合并成一家獨有的企業，收購指一家企業對其他企業的股權或資產進行購買的行為。兼并和收購密不可分，并購被視為經濟資源分配與再分配的過程。
近年來我國并購活動顯著增加，其特征體現在多個方面。并購交易的規模特征上，總量金額攀升且持續創新高、股權交易依舊擔當主力，大規模并購交易仍是主流，并且期間分布差異明顯?？v觀并購的整體活動，其標的主要集中在國內市場，國內產業重組的態勢上升。目前的股權并購特征中，標的企業性質依舊以國有經濟為主，而并購交易類型以協議收購為主，標的股份性態主要集中于非上市股份公司，支付方式以現金為主，關聯型并購持續上升。
相比于并購活動如火如荼的進行，企業并購中存在的問題也屢見不鮮。行業重復建設、產業集中度低、自主創新能力不強、市場競爭力較弱等都體現在其中，而財務問題又是不可忽視的重要方面。
二、企業并購中的財務問題
（一）并購過程中的信息不對稱在并購中，完整、及時、真實的信息對并購起到至關重要的作用，信息是否真實可靠直接影響了并購的進行。然而在并購過程中，信息不對稱是普遍存在的，主要體現在以下幾個方面：
1、信息披露制度不完善上市公司的財務報表、經營狀況、重大事件等方面會根據相關規定披露，但由于制度體系不完善，也存在著信息披露內容不全面，披露時間滯后等問題。企業經營狀況、財務狀況等只能靠目標企業提供，對于還未上市的企業來說， 目標企業可能會隱瞞交易或事實，例如關聯交易、巨額負債、擔保事項等。缺乏完善的信息披露制度，就使得虛假信息時常存在。
2、并購企業缺乏經驗和預見性并購是集多重知識于一體的系統工程，參與并購的人員很難掌握全面的知識，在并購過程中難免會出現判斷上的偏差。一些企業盲目實施多元化，片面追求大規?；蛘呒庇谇蟪桑鲆暳似髽I自身和目標企業的實際狀況，做出了錯誤的戰略選擇。因此，對未來的發展能否正確預估，也是企業并購面臨的一大難題。
（二）政府過度干預，產權界定模糊我國的企業并購多數不是純粹的市場經濟行為，往往會有政府干預其中。一些地方政府的“拉郎配”現象，為了減輕自己的負擔。讓好一點的企業去并購虧損、資不抵債的企業。諸如此類，限制了并購事成的發展和企業的負面效應都是因為政府為了減虧和緩解財政壓力對企業并購行為的盲目干預。
此外，產權明晰是企業并購順利的基本前提，然而，在我國，由于相對復雜的產權關系，是的企業并購中出現難題，特別是國有企業，甚至造成了固定資產大方面的流失。
（三）并購中存在較大財務風險
1.融資風險在企業并購活動中，如何利用內外部的資金渠道及時、足額地籌集到資金，是并購活動成功的關鍵。我國大多數企業內部積累資金少，內部融資有限，難以滿足企業并購所需的大量資金。
此外，企業融資渠道狹窄，方式單一也是其一大弊病。我國上市公司并購的融資渠道目前還不通暢，企業并購以股權置換和資產置換為主，可使用的工具也十分有限。
2.支付方式單一目前，我國大部分的企業并購限于“現金支付”的簡單模式?，F金支付要求收購方要在確切的日期支付多數的貨幣，這就受到了收購企業付現能力的制約。而在跨國并購中，現金支付意味著收購方將面臨著匯率風險?？梢?，支付方式的單一使大部分企業的并購受到制約。
三、企業并購中財務問題的解決對策
（一）健全并購制度與規范改善法制環境能為市場化并購的發展提供最為有利的條件。根據國情具體簡歷系列既能約束規范并購行為的法律法規，又能發揮出并購主體的創新意識和自主性。我國涉及企業并購的法律包括公司法、證券法、稅法、反壟斷法等及相關行業法規，并購法制體系已經基本形成。而當前突出問題在于健全法律規范并提高法律的可預測性、可執行性和實效性。
同時，應該逐步完善投資者保護機制，在明晰產權的基礎上，促進產權的結構明晰并且保證并購主體的自由權和決策權，保護投資者利益，維護良好的投資環境。
（二）政府合理定位自身角色在企業并購活動中，政府一方面引導并購活動的健康發展，另一方面也極力避免并購活動可能對經濟帶來的負面影響。政府能否正確引導的關鍵在于其如何定位，如何扮演好相應的角色。
1.發揮政府宏觀調控能力并購活動涉及到不同地區、不同行業，還要涉及到中央、地方、部門及個人等多方面的利益，要求政府消除地方保護主義，維護各方面的利益，發揮政府的協調功能，堅持所有制改革，在競爭性領域中為企業創造公平待遇，要努力形成多元化的經濟競爭體制創造公平競爭的環境和選擇相對較好的市場。
2、實施政企分開政府部門最重要的不是經濟組織，不是企業么認識帶動整個國民經濟和社會的發展。企業要盈利，也是市場競爭的主體和構成國民經濟圍觀的基礎，是生產經營商品和勞務的主體，政企不能混淆，應該“政事分開”，專業分工”的模式構建并購體系，才能更好的實現政企分離，理清產權關系，改革企業產權制度，這樣能更好的規范它們的行為，更好的便面相互沖突。
（三）增強風險意識，避免盲目并購企業并購具有高風險性，并購企業與目標企業都應增強風險意識。應該站在的長遠發展角度，用前瞻性、務實性分析國內外的經濟形勢，在深入了解企業自身的優劣以及外部環境的情況下，制定適合企業自身的并購發展路線。
首先，為企業并購提供信息資源和中介服務的支持。人才的培養和引進是并購活動的人力資源基礎，能夠提高企業并購的應變能力和決策能力，有利于信息資源的暢通和并購的順利進行。積極發展高水平的中介機構，利用投資銀行、評估機構等專業中介機構進行全面詳細的調查，降低信息不對稱造成的并購風險。
接著，建立并完善目標企業價值的評估體系，對目標企業的財務報表、財務指標等進行全面分析，同時確定財務數據的真實可靠程度。全方面了解企業的財務狀況與發展趨勢，進而對目標企業的未來自由現金流量做出合理預測。針對各方面的企業選擇合適的價值評估方法，在這基礎上對合適的企業進行合理估價。
最后多方面的開放融資渠道，在多種支付方式中合理選擇。資本市場上應該強化融資信用管理、建立擔保體系、權衡債務融資與權益融資，加大企業的直接融資比例。同時要改進現行支付方式的缺陷，引導企業采取股權支付和混合證券支付的方式，既能平衡企業的資本結構又可以減輕并購方支付大量現金所帶來的壓力。（作者單位：河北經貿大學）
參考文獻：
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企業并購財務問題范文3
關鍵詞：企業并購；財務風險；財務管理；企業文化
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）03-0141-02
一、企業并購
企業并購即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。
企業并購從行業角度劃分，可將其分為以下三類：
橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間發生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，消除競爭，提高市場占有率。
縱向并購?？v向并購是指生產過程或經營環節緊密相關的企業之間的并購行為?？v向并購可以加速生產流程，節約運輸、倉儲等費用。
混合并購。混合并購是指生產和經營彼此沒有關聯的產品或服務的企業之間的并購行為?；旌喜①彽闹饕康氖欠稚⒔洜I風險，提高企業的市場適應能力。
在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇替代式或融合式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇促進式或隔離式文化整合模式的可能性較大。
二、企業加強并購的原因
1 獲取企業發展機會的動機。企業發展一是通過企業內部積累，二是通過并購其他企業，來迅速擴大自己的生產能力。相比而言，并購方式比內部積累方式速度快，效率高，更重要的是可以獲取未來的發展機會。
2 追求企業價值最大化的動機。企業財務管理的目標是公司價值最大化，追求企業長期利潤最大化是企業從事經營活動的根本宗旨。
3 降低交易費用?？鐕①弻嵸|上是企業組織對市場的替代，是為了減少生產經營活動中的交易費用?？鐕静①従褪怯脙炔拷M織替代市場制度，使多個經營單位的交易活動內部化，從而減少市場搜尋費用、談判費用、擬定合同費用等?？鐕就ㄟ^并購形成的扁平化的內部組織結構也可以進一步降低交易成本。
4 規避商業周期風險?？鐕静①徖蒙虡I周期和產品生命周期在不同國家存在的時間差，來規避商業周期風險和延長產品生命周期，同時又可以避免本國或其他國家的商業周期風險。通過跨國并購，跨國公司可以實現產品的市場多元化，達到擺脫單純依賴某一地區經濟發展的束縛，從而降低投資風險的目的。
5 爭奪創新技術與人才。一個企業如果不能擁有創新技術與人才優勢，必然會在劇烈的競爭中處于劣勢，要在短時間內迅速獲得創新技術與人才優勢，并購是最便捷的方式。被并購企業的關鍵人才非常重要，一旦他們離開被并購的公司，那么再好的技術也難以起到應有的作用。因此理想的并購是選擇那些具有優秀管理人才和技術人才的公司作為并購對象并將其留住，有效并購不僅僅是為了增加和擴大市場份額。它通常還把獲取人才和新一代產品作為前提。
6 尋求價值被低估的公司。知識經濟時代造就了一批以信息技術、生物基因技術等為基礎的新興產業，這些高科技產業在資本市場上受到投資者的追捧，而許多業績不錯的傳統產業則沒有得到投資者應有的關注，一些效益其實很好的有名企業的股票市值在股市上甚至遠不及那些前幾年還不為人所知的高科技公司，公司的價值被大大低估，這給跨國公司并購提供了絕佳的機會。托賓比率表明，如果目標企業的股票市場價值與重置成本之比小于1時，即說明該企業的價值被低估，可以實施并購行動。
三、企業并購中存在的財務風險
1 涉足新行業高風險的存在。為了規避行業內風險，滿足高速增長的需要，許多企業實施跨行業混合并購。這類并購往往對并購方提出更高的要求：強大的多元化集團駕御能力；很強的新領域適應能力；跨行業的開拓型管理能力等等。一些企業恰恰忽視了這些先決條件，冒然進入新行業，結果導致鎩羽而歸。國內外實踐表明，跨行業并購失敗率是行業內并購的3倍。
2 缺乏核心競爭能力導向的并購思維?，F階段我國企業并購的實際，就是缺乏核心競爭能力導向的戰略思維，在并購過程中沒有考慮核心競爭能力的構筑和培育。企業集團發展貪大圖快、政府部門搞“拉郎配”、過分追求多元化經營、實行無關聯多元化經營戰略、過分強調低成本擴張、盲目地大量并購中小企業，規模迅速膨脹，而管理體制沒有相應改進，導致管理成本大量增加等等問題，就是簡單地進行外部擴張，沒有考慮企業核心能力培育的結果所造成的。
3 企業文化沖突的存在。文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特征的總和。雖然企業的文化是無形的，但雙方企業文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區的并購案中。
4 目標企業財務報告不實的風險。并購方獲取信息的一個很重要的途徑就是目標企業的各項報告。一般來說，目標企業不會被動地面對并購方的并購行為，而其在信息提供方面又處于主動地位。目標企業從自身利益出發，必然會對財務報告這一信息的直接載體進行“包裝”，這就給并購方的并購造成了風險；有時目標企業為了能在并購中“賣”個好價錢，往往會在進行價值評估的時候，高估自己的價值以提高并購價格。這樣，體現在評估報告中的評估值就會虛增，并購方若按照虛增的價值收購目標企業，勢必增加了并購風險。
四、企業并購中加強財務管理的對策
1 企業應根據自身情況選擇合適的并購方式。在信息不對稱的情況下，企業并購采用不同的財務方式，對整個并購交易活動及并購后企業發展的影響也不相同。在企業并購實踐中，主要有現金并購、換股并購和混合并購三種方式?，F金并購方式以現金為支付工具，通過向被并購企業的股東支付一定數額的現金獲取企業的控制權，這種方式有利于并購后企業的重組和整合，但是并購規模要受企業即時付現能力的限制，還要承擔跨國并購中的匯率風險，企業使用自有資金或對外借債的方式獲取資金的籌集風險和使用風險較大，
在交易額較大的并購中不宜采用：換股并購方式是并購企業通過發行股票，并按一定的換股比例交換被并購企業股東持有的股票，從而獲取財產權或控制權，
換股并購不受現金能力的限制，交易規模較大，但并購企業的股權結構發生了變化。老股東對企業的控制權減弱，要警惕控股權溢價的利益損失，對以后的企業發展可能產生不利影響：混合并購方式是指并購企業利用多種支付工具（現金、股票、認股權證、可轉換債券或組合）向被并購企業的股東支付并購價格，以獲取控制權，混合并購方式是現金并購和換股并購的融合，部分程度上避免了上述兩種方式的不足，但是其支付工具較多、較復雜，從而產生的風險也較大。企業應根據自身情況選擇合適的并購方式，從而規避風險。
2 加強并購后的企業文化整合。企業并購的最大風險之一就是文化差異所帶來的沖突，這種文化可能是長期以來形成的企業文化，也可能是不同國家的民族文化，民族文化對人的影響是長遠的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會對企業未來的發展產生重要影響，中國早期一些進行海外并購的企業的經驗教訓充分說明了這個問題的重要性。每個企業在長期的發展中都會形成獨具特色的企業文化，而優秀的企業文化是一個企業重要的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購企業來說，原有的企業文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業員工的心理和行為模式。因此，并購企業不能急于把自身已有的企業文化強行在被并購企業推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優越感與自卑感、期望與失望的沖突等。在并購時，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術手段與創新，共同的文化和共同的遠見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業提供了一個很好經驗。
3 企業核心員工的保留。人力資源整合的目的在于提高并購后企業的核心競爭能力，這意味著注重對優秀或關鍵人才的留用至關重要。為了穩定高層團隊和關鍵人才，企業的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達到關鍵管理人員的留任目標，尤其應考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。調查表明，并購后薪酬和位置是原公司員工最為關心的問題，對于核心員工來說亦不例外。一些并購企業的經驗證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對他們的挽留應成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業的人力資源部門應及早確認哪些是核心員工，以出臺對他們有利的各項措施。
4 通過中介機構確定企業價值。由于并購雙方信息不對稱狀況是產生財務風險的根本原因，為了降低并購過程中的財務風險，并購企業應聘請中介機構，包括經紀人、CPA事務所、資產評估事務所、律師事務所等。在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價，對信息進行證實并擴大調查取證的范圍。正確的對資產進行評估，為并購雙方提供一個協商作價的基礎。并購方可以聘請投資銀行根據企業的發展戰略進行全面策劃，對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，采用合理的價值評估方法對同一目標企業進行評估，從而對目標企業的未來自由現金流量作出合理預測，降低財務風險。
企業并購財務問題范文4
關鍵詞:企業并購;財務問題;對策
中圖分類號:F279.23 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2009)24-0095-02
一、中國企業并購產生的財務問題
企業并購存在很多不確定因素,決策者很難把所有問題都看的很透徹,導致了對目標企業的評價不準確,并購采取的融資方式不恰當,在財務方面出現很多問題,其主要表現在以下幾方面:
1.財務調查工作范圍模糊,調查人員不熟悉企業的行業慣例及特有情況。企業在進行財務調查時,對一些具有兼容性的調查工作,由于范圍模糊而無人過問或者產生磨擦;調查人員由于對行業慣例、市場情況等不了解以及職業操守的影響,無法掌握被調查企業運作中的某些特有情況,對一些事情不能做出合理的判斷。例如,對購貨合同的真實性由誰負責向第三方核實存在爭議;財務人員對涉及自己不敏感的法律問題,不能主動尋求律師的幫助,使臨界工作無人問及。
2.對目標企業或有事項關注不夠。企業在并購中審閱、分析目標企業財務報表時,對目標企業報表未披露或未充分披露的信息關注不夠,對并購的投入產出價值調查分析不準,過分關注目標企業報表中資產、負債的一些顯性問題,而忽視了一些諸如未決訴訟、債務擔保、辭退福利等或有事項隱性問題;只看表中資產、負債的數據,而沒有分析其真正的現金獲利能力、應收賬款成為呆賬的概率以及無形資產未來可使用價值和是否存在產權糾葛等問題,忽視報表中未披露或未充分披露的信息和外部因素的干擾,造成對目標企業的財力分析不足,價值評估不準。
3.對并購的交易成本預計不足。企業并購需要花費大量的時間、精力和人力來完成,在這個過程中會產生一系列的費用和成本。比如,為企業并購發生的律師費、審計費和為并購方勤勉工作的管理人員、投資銀行家們的費用等直接成本;因并購進行評估、談判所花費的時間以及由于并購而失去關鍵管理人才和雇員等的間接成本;合并時進行調查和可行性分析時不可不考慮的磨合成本。這些成本若考慮不周將導致并購財務問題不斷出現,并購成本很難估計準確,使并購失敗率增高。
4.財務整合難以形成協同與合力。并購后的整合被認為是并購中最難的部分,很多失敗的并購案例最終都是因為整合問題。在整合中最難的是財務整合,財務整合是整合過程的核心,是發揮兩家企業的財務優勢,實現企業財富最大化的協同效應。企業的財務整合不僅要將并購企業與目標企業的財務體系進行整合,而且還要將不同的財務控制系統進行連接;不僅要將雙方的賬務、報表、財產進行簡單合并,而且還要對不同體制、管理風格、企業文化下的財務、會計、管理人才調整合并。對這些整合中的財務問題若處理不當,就可能不會產生并購的“財務協同效應”,甚至會出現財務負效應。
二、中國企業并購產生財務問題的原因
1.決策層和財務調查人員業務素質低,不能做到盡職和審慎調查。任何操作的運行都離不開人,人是企業非常重要的資源,高素質的理財人員,更是企業不可多得的財富。就目前情況來看,中國企業的理財人員由于受傳統計劃經濟的影響和專業教育程度的限制,其綜合素質和業務素質普遍較低,他們的理財觀念和方法,以及職業道德和判斷能力,在很大程度上還不能適應市場經濟環境的要求。特別像企業并購這一需要全方位人才的新興經濟事物,由于在中國起步晚,并購的實踐經驗不足,不能像西方那樣,由具有專業理財人員組成的投資銀行介入或充當財務顧問,只有少數的企業,讓具有較高水平的中介組織介入,而多數企業則由決策層及財務人員組成,使得企業并購中調查人員整體素質不高,難以應對并購中一些復雜隱蔽的問題;加之一些調查人員職業道德水準低,責任心不強,對涉及到自己不明白或不敏感的問題,不善于主動尋求他方協助;對目標企業的會計報表、審計報告的真實性、合法性沒有謹慎審查;使得調查人浮于事,難以做到謹慎和盡職。
2.并購雙方信息不對稱。中國企業并購中,并購方與目標企業之間存在著嚴重的信息不對稱,信息不對稱是造成企業并購決策失敗的主要因素。不對稱的財務信息,使并購方對目標公司的認知或真實情況永遠少于被收購方對自身的認知或真實情況的了解。一方面,并購方很難在相對短的時間內對目標企業負債多少、財務報表是否真實、資產有無抵押擔保等情況,全面了解、逐一辨別真偽;另一方面,被并購方有可能為了自己的利益,隱瞞損失信息,夸大了收益信息,并按有利于自身的利益,對信息進行了“包裝處理”。信息披露不充分、失真,造成了并購雙方在并購過程中信息地位不對稱,使并購方的決策層基于錯誤的信息而做出錯誤的決策,給并購后的企業帶來著巨大的潛在風險。
3.進入低成本擴張的誤區。企業在并購中總想以較低的成本實現其最大的擴張,但實際結果往往事與愿違,并購成本居高不下,代價越來越大以至企業掉進低成本陷阱,甚至被拖垮。究其原因主要是:(1)忽略并購前期的調研、談判成本,沒有考慮合同簽訂與執行的過程中付出的各種人力與財務代價。(2)企業向被并購企業派駐管理人員,調整管理機構,實施業務重組,進行技術改造等需要投入財力,這部分間接成本未被計入并購成本。(3)只計算并購的會計成本,而沒有考慮因從事該項并購而放棄其他機會收益的機會成本。
4.經營過分多元化。縱觀近年中國的并購,相當一部分企業并購后經營業績并未得到顯著提升,資產規模卻在不斷擴張。其原因是:(1)企業盲目追求多元化經營,通過并購快速進入了非關聯業務領域,結果招致財務多元化,形成財務整合的不協同效應;(2)無關聯多元化并購使企業決策者和高層經理進入全新的業務領域,對并購對象所處的行業不甚了解,難以進行明智的決策;(3)多元化并購增多了跨行業的分支機構,使并購方管理人員無法在短期熟悉有關的專門知識和經驗,無法恰當評價經營單位的業績和建議,以致并購后的企業經營管理效率降低。
三、解決中國企業并購財務問題的對策
1.聘請經驗豐富各種專業人才組成并購小組,盡量做到并購中審慎和盡職調查。并購中的審慎和盡職調查是成功并購的開始。為了做到調查的審慎和盡職,避免更多財務問題出現,企業應聘請知識層次高、經驗豐富的各種專業人才組成調查小組,通過審閱、分析目標企業財務報表及其他財務資料,發現關鍵及異常財務問題,對并購日前存在的或有事項和未披露的事項,經調查無法核實的,要求其出具承諾和保證;分析目標企業的經營管理現狀,關注其關聯方交易的內容、金額及操作是否客觀公正,有無非正常易,以了解其管理團隊能力;通過訪談與企業內部各層級人員、中介機構及小組調查人員相互溝通和協助,以最大程度的降低并購中的操作風險,取得更好調查效果。
2.改善信息不對稱狀況,合理確定并構成本,以降低目標企業價值風險。在并購中,信息是非常重要的,真實、準確、及時的信息可以大大提高企業并購的成功率。為了改變中國資本市場不完善造成的信息不對稱給并購行動帶來的困難,并購企業應盡量避免惡意收購,聘請投資銀行根據企業的發展戰略對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析;聘請經紀人、會計事務所、資產評估事務所、律師事務所等中介機構,擴大調查取證的范圍以證實信息,改善信息不對稱狀況。合理預計并購成本,應特別關注企業為并購的協同效應而發生的隱性成本,包括律師費、審計費和為收購方勤勉工作的投資銀行家及中介機構人員費等直接成本;評估目標企業和進一步談判所花費的時間,由于并購而失去關鍵管理人員和雇員等間接成本;以及因并購而放棄其他投資機收益的機會成本。
3.建立健全財務運作管理體系,提高財務整合中的財務協同效應。并購中的財務整合是整合過程的核心。企業應建立一套高效健全的財務運作管理體系,對并購雙方的財務資源進行優化配置,以達到并購的財務協同效應。企業在建立財務運作管理體系時,應結合企業自身經營過程、業務量對財務機構、會計人員、財務制度進行整合,使各部門的責權分工明確,并能相互制約;使會計人員更適應所處的地理位置及其規模;使財務制度和政策,更以并購后企業的利益和目標為基點來選擇和制定,而不只從單個企業角度出發。在此基礎之上,再對并購企業自身資源和管理能力以及目標企業的審查,發現其財務上的問題,以使整合做到有的放矢;并對雙方稅法、會計處理慣例等內在規定進行分析,使其產生的資本性收益,在并購雙方間的低成本有效再配置更具有提高財務能力的功能,來實現合理避稅、股東財富最大的財務協同效應。
4.尋求法律保護,避免財務問題出現。企業的并購活動是一項復雜的系統工程,涉及的法律法規很多,要想減少財務問題的出現,掌握必要的法律知識,熟知相關的法律制度,簽訂相關的法律協議是必要的。因為財務調查不可能深入到每個細節,所以在簽訂法律協議時,應該將相關的文件、義務、治理、陳述、保證和賠償等內容逐一寫明。為了避免出現財務問題,首先盡可能采用協議并購,通過雙方的協商溝通,可以達到信息交流、相互理解的目的,以此降低并購交易的其他風險;其次優化并購交易程序,借助于律師事務所和會計師事務所的專業服務,依法進行并購,并對被并購方刻意隱瞞或不主動披露相關信息依法充分披露,以減小交易風險。最后要求企業在實際操作中應充分遵循現有法律,穩健、審慎操作,用準確的財務數據、完備的財務運作和細致的產業判斷,來成功地降低并購過程中的財務問題。
參考文獻:
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企業并購財務問題范文5
關鍵詞：企業并購 財務整合 財務管理
0 引言
企業并購后進行有效的財務整合，不僅關系到一次并購活動的成功與否，也關系到企業的長遠發展和企業價值最大化。但是，在眾多企業并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業并購后的財務整合，最終導致企業并購的失敗。本人在前人的研究基礎上，結合自己在長豐集團聯合新華聯并購中銀揚子財務整合的一點經驗，對企業并購后財務整合應該注意的問題進行探討。
1 企業并購財務整合應該注意的問題
1.1 明確企業并購的戰略目標
隨著我國經濟市場化步伐的加快，越來越多的企業將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務或獲取資產轉讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業經濟規?；?、戰略多元化為目的的兼并，為使企業能夠健康地進行可持續發展，明確企業的兼并戰略目標，為企業有效地制定及實施財務資源的整合確定明確的目標，成為企業在兼并后首先應采取的措施，為企業有效實施兼并后的財務整合指明方向。企業在兼并必須克服一味追求規模，盲目“做大”的非經濟傾向。企業在選擇兼并作為擴張方式時，必須有一個核心指導思想，擴張的規模必須以規模經濟效益為原則，以有利于發展核心競爭力為原則。企業兼并提高了企業規模，但不一定就能實現規模經濟效益。
1.2 并購后的財務管理采取整體性和實用性
企業并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協調的資產業務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業不僅對被并購企業進行管理，而且對自身也要勇于優化管理，從而發揮集團的整體協同效應。
在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業的生產經營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用并購后企業的現有資產，發揮其潛在的效用。
1.3 財務整合過程中要注意文化的融合
企業要致力于建立與戰略、財務協同的強勢企業文化模式，重點培養忠誠于企業哲學并能夠系統思考、執行的具有領導才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有文化。
企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的兼并不同。在前一種戰略目標下，并購方會更多地干預被兼并企業，并且對它進行更多的調整。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。
企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性，多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關系其重要性顯而易見。
搞好理財文化的整合，使被并企業與兼并企業的理財觀念、財務管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業戰略發展目標相一致的理財文化。唯有在被兼并企業中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務資源的整合得以順利實施并取得成效。
1.4 規范并購企業的法人治理結構
實現集團財務控制在現代企業制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關系是資產紐帶關系，并購方的意志應通過對資金、財務活動的調控從而在被并購方得到完全的體現，以確保投資回報這個終極目標的實現。這就決定了并購方集團公司財務組織的設置模式，對于規模較大的企業集團，可在總部分別設置兩個管理部門，一是主管總部財務的財務管理部門，二是主管對被并購子公司進行投資與權益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責分明。對于規模很大的企業集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內部設置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業集團內部各成員企業的資金融通。
1.5 對并購方案進行成本-效益分析
企業并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產生以差異化為基礎的競爭優勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業進行并購活動需要付出成本，它由并購方企業購買目標企業的成本以及企業并購后進行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業設計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進程滯后或整合效果不理想而造成的企業管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業并購的收益具有不確定性，分析企業并購的收益，應該從以下幾個方面進行：優化資源配置、節約成本、有效突破進入新領域的壁壘、合理避稅、形成競爭優勢。
企業并購財務問題范文6
論文摘要：企業并購是一項具有戰略意義的高風險投資活動，它是社會資源重新優化配置的必然選擇。企業如何獲得并購成功，如何利用并購來實現企業價值最大化，是值得我們深刻思考的問題。本文基于財務視角，對企業并購進行分析研究，希望為企業并購中存在的財務問題提供一些借鑒。
并購是企業進化的重要途徑，在世界經濟發展史上，絕大部分跨國集團依靠并購重組的方式實現了跨躍式的發展。隨著我國經濟融入全球化的步伐加快，我國企業并購重組活動也日趨活躍起來，但在眾多的企業并購活動中真正成功的案例并不多見，其中一個重要原因是沒有妥善處理好并購重組中的財務安排問題。本文在分析企業并購財務動因的基礎上，梳理并購環節中的相關財務問題，以期對解決企業并購中的財務問題起到一定的借鑒作用。
一、企業并購的財務動因
企業并購的動因復雜多樣，有的是為了實施多元化戰略，有的是為了調整產品結構，還有的是為了謀求管理的協同效應。財務動因是企業并購動因的重要組成部分，是解決并購中其他問題的重要前提。通常，財務動因是指企業并購對財務方面所產生的有利影響，即財務協同效應，主要包括：規模經濟效應、減少交易成本、自用現金交易的充分利用、財務預期效應、合理避稅等。
（一）規模經濟效應
從橫向并購的角度來看，企業并購的主要動因在于追求規模經濟效應，這里的規模經濟效應主要來源于成本下降、市場支配力的增強及壟斷等。新古典經濟學廠商理論認為，企業規模的擴大可以通過勞動專業化、管理專業化以及資本設備的專業化來實現，規模擴大可以降低長期成本。實證結果顯示，企業的長期平均成本會隨生產規模的擴大呈現先下降后上升的趨勢，因此企業的規模不可能無限制地擴大。通常，企業規模應該擴張到長期平均成本曲線最低點所對應的規模，一旦達到該點，并購行為就應停止。
（二）減少交易成本
從企業縱向并購來看，主要是為了產生節約交易費用的效應。企業通過實施并購來減少交易成本主要體現在三個方面：一是企業借助并購可以擴大資產規模，如果充分利用所獲得的資產資源，會形成產品的成本優勢和價格優勢，最終實現規模經濟效益。二是企業在選擇交易伙伴時會產生大量的交易成本，而企業實施并購后，無論是對上游企業還是對下游企業實施并購都會減少交易環節，節約生產要素的配置費用和產品銷售費用等支出。三是企業進入新的產業領域需要大量投入，如果借助并購再與其已有的系統進行優化組合，可以充分利用被并購企業的網絡資源，擴大市場占有率，提升競爭優勢，以減少進入新領域的風險成本。
（三）自由現金流量的充分利用
自由現金流量是企業營業現金流量扣除所有內部可行投資機會后剩余的現金流量。充分利用自由現金流量可以實現企業財務資源的有效配置。通常，產品處于成熟階段的企業往往具有豐富的自由現金流量，但卻缺乏合適的投資機會。而處于發展階段的一些企業，雖然具有較多的投資機會，卻面臨嚴重的資金短缺。如果將低增長且有多余現金流量的企業與高增長但缺乏現金流量的企業實施并購，自由現金流量就可以得到充分有效的利用。
（四）財務預期效應
在財務預期效應的作用下，企業并購會伴隨著強烈的股價波動，這就帶來極好的投資機會。可以說財務預期效應是股東投機的基礎，而股票投機又促使并購行為的發生。我們說企業存在的根本目的是為了增加股東的收益，而股東收益的大小又決定著股價的高低。股價與企業獲利能力、企業風險、資本結構多種因素有關，它反映投資者對企業內在價值的判斷。股價可以通過市盈率與每股收益的乘積計算出來，并購企業可以通過并購那些市盈率較低但每股收益較高的企業，使并購的市盈率不斷上升，股價也隨之上升，從而產生財務預期效應。
（五）合理避稅因素
企業通過并購可以實現合理避稅。如果收購企業每年在生產經營中產生大量的利潤，而被收購企業又存在未抵補的虧損，收購企業可以低價獲得被收購企業的控制權，利用被收購企業虧損抵減未來期間應納稅所得額，從而獲取一定的稅收利益。如果并購公司不是將被并購公司的股票直接轉換為本公司的股票，而是轉換為可轉換債券，一段時間后再將其轉換成普通股票，這樣會因企業支付債券利息計入成本而沖減應稅利潤，可以達到合理避稅的效果。
二、并購操作流程中需關注的財務問題
（一）財務盡職調查
為了全面了解并購對象各方面的情況，盡量減少和避免并購風險，并購方應當開展前期財務盡職調查。在對目標企業進行財務調查與分析時，除了全面了解企業狀況、人員配置、產業特點、發展趨勢等內容外，還要全面分析被并購企業的資本結構和或有事項，對企業的財務狀況做出客觀評價。此外，要重點分析被并購企業所處的稅收環境，關注被并購企業已享受的稅收優惠政策是否可以繼承，如何通過企業并購享受到并購前沒有享受到的優惠政策，這些都是企業并購前進行財務盡職調查需考慮的重要問題。
（二）目標公司的價值評估
并購方對目標公司的價值評估是決定整個并購投資的關鍵環節。對目標公司價值評估的方法主要有：折現現金流法、市盈率法、清算價格法、重置成本法等。目前我國通常采用重置成本加和法對企業整體價值進行評估，雖然規定對上市公司進行評估時，除采用這種方法以外，還要運用收益現值法進行驗證，但是絕大多數企業根本不使用收益現值法。采用重置成本加和法評估出的結果實際是企業的所有資產的價值，而不是企業的價值，極易造成對商譽等無形資產的漏評，導致企業價值與價值評估產生重大差異。所以，我國企業在選擇價值評估方法時，應結合實際，不應只選擇一種方法，應選擇若干種適當的方法分別進行評估，在相互進行比較的基礎上確定最終結果。
（三）并購資金的籌措及支付
并購企業能夠在有限的時間內迅速籌集到資金是并購完成的先決條件。通常，籌措資金的來源分為內部融資和外部融資。內部融資是使用企業的內部留存資金，因企業并購所需的資金數額一般較大，而內部資金又有限，因而一般不作為并購融資的主要方式。外部融資方式主要有債務融資和權益融資，債務融資對應于債務支付和杠桿收購，權益融資對應于股票支付或換股。如果企業選擇發行債券為融資方式，因債券利息可以在所得稅前扣除，所以可以減輕所得稅負，但是債券發行過多，會增加融資成本，從而影響資產負債的結構。如果企業采用股票支付方式籌措資金，此種方式可以避免現金大量流出，并且并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險，但會稀釋企業原有的股權控制結構和每股收益水平。
（四）并購后的財務整合
企業并購行為是一項復雜的投資，在1＋1的過程中需要多方面的一體化整合。如果并購后的整合和管理不到位，不但不能給企業帶來好的經濟效益，還會使企業陷入困境。因此，企業并購后必須加強整合與管理，特別是加強對財務的整合與管理。企業進行財務整合前，需制訂完整的財務整合計劃。在實施財務整合操作時，應以財務整合的基本內容為核心，即財務管理目標導向整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，存量資產的整合，評估考核體系的整合，現金流轉內部控制的整合，做好這六個核心內容的銜接與配合，順利完成并購后的財務整合工作。
三、并購中的財務風險及防范
（一）目標企業價值的評估風險
并購雙方以持續經營的觀點合理地估算被并購企業價值是并購成功的基礎。目標企業的估價取決于并購企業未來收益大小和時間的預期。如果目標企業的估價遠遠高于企業的實際價值，會導致并購活動成本的虛假上升，并將風險繼續向后傳遞，導致籌資、支付等后續環節出現資本結構、債務結果等方面的重大不確定性。如果目標企業的估價遠遠低于企業的實際價值，會使并購企業喪失并購的有利機會。企業在估價時應明確目標企業價值評估的內容，采用適當的價值評估方法，客觀公正地估算被并購企業的價值。
（二）融資與支付的風險
企業為了防范融資與支付的財務風險，首先要對并購企業和自身進行財務客觀評價。在選擇并購融資方式時，要遵循成本最小化原則，保持債務籌資與股權籌資的適當比例關系，合理搭配短期債務與長期債務的比例關系，在提高融資使用效率的同時，盡可能將融資風險降到最低。在選擇融資方案時，必須結合并購動機、自身的資本結構、并購企業對融資風險的態度、資本市場的情況等因素，綜合評價各種方案可能產生的財務風險，在保證并購目標實現的前提下，選擇風險較小的方案。
參考文獻：
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