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實體店新的商業模式范文1
關鍵詞：服裝企業經營模式；O2O；規模定制
一、當前服裝業發展現狀
在剛過去的“十二五”期間，是我國服裝業的重要機遇期，國內的服裝品牌得到了很大的發展，同時也涌現出了很多新生原創服裝品牌?？焖俚某鞘谢M程和中西部的高速發展會成為接下來服裝消費增長的主要推動力。但是，據2015年的企業年報，很多上市服裝企業的業績滑坡，不堪入目。造成這一現象的原因或在許可以歸結為，隨著中國中產階級的崛起，現在的消費者對服裝的個性化、甚至于定制的需求越發強烈，并且國內的人口紅利也在逐漸消失。這意味著傳統服裝企業經營模式面臨著很大的挑戰。
一些學者在研究商業模式實施過程時借鑒了戰略規劃、組織變革和業務流程重組的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃、持續改進和IT變革視角的商業模式創新的不同思路。本文的研究思路更傾向于IT變革視角研究的商業模式創新。
二、傳統經營模式
要探索新的商業模式，我們有必要對原有的服裝商業模式做一一梳理。傳統服裝經營模式分為如下幾種：
1.高級定制和街邊裁縫
國內借鑒國外的傳統高級定制模式，例如：玫瑰坊、東北虎等，客戶主要是政商界經營和明星。傳統的街邊裁縫店，主要制作一些款式簡單、日常穿著的服裝，主要客戶是普通老百姓。
2.只有實體店和只有網店
只有實體店的情況多屬于只拿貨銷售的傳統營銷模式；只有網店的模式還比較常見，有的是直接把批發市場挑的貨在網上賣，有的是買手店，有的是設計師原創店。和傳統PC端網站購物不同，現在出現了很多搭配銷售類的APP，比如明星衣櫥、有范等，由于運營模式和傳統網店較為類似，只不過把客戶端轉移到了移動端，在此均歸結為傳統營銷模式。
3.既有實體店又有網店
這是絕大多數傳統服裝企業正在走的道路。以前只有實體店，后來迫于電商沖擊的壓力，積極擁抱了互聯網，形成了“實體+網絡”的營銷模式，比如安踏、拉夏貝爾、S?DEER等絕大多數服裝企業。
三、創新型經營模式
如何化解產能過剩對應的高庫存和同質化問題，如何提高供應鏈及生產管理效率問題，如何應對“互聯網+”對服裝企業的沖擊問題，這些都是接下來服裝企業運營過程中需要認真面對的一個課題。古人云：“窮則思，思則變”?，F在，幾乎所有的服裝企業都在尋找新的優化模式。本文對最近涌現出的新的創新模式做如下歸類：
1.各種形式的O2O經營模式在服裝界風生水起
近年來，自媒體和移動APP的快速發展使O2O成為服裝品牌營銷的一個新的嘗試，這里所說的O2O是指onlinetooffline或offlinetoonline，其核心優勢可以分為兩方面，一是把線上的消費者帶到現實的商店中去，在線支付商品，再到線下去享受體驗服務；二是，O2O可以在線上為消費者提供折扣等商品信息，能夠把線下的信息傳遞到線上，從而將其轉化為自己的線下終端客戶。服裝界的O2O研究最多的就是優衣庫、美特斯邦威、凌致、歌利婭和雅瑩等模式。優衣庫的門店模式，用戶下載優衣庫APP，其APP上展示的是專門用于門店消費的優惠券和二維碼，該模式把消費者轉移到門店，以門店消費為核心。凌致依托的是微購物，在實體店看到的服裝可以通過掃碼得到一系列附加服務，和優衣庫最大不同的是消費者可以選擇在線微信支付。美特斯邦威的生活體驗店模式，消費者可自由選擇線上和線下交易，更多的是實體店的體驗服務做的更加優化。歌利婭和雅瑩的推廣模式，主要是借用O2O工具把門店消費沉淀到線上，發送產品和折扣信息，從而促進線下實體店的客單量。
2.中高檔男士服裝規模定制。
隨著2013年紅領集團C2M模式的問世，中國男裝業進入了智能生產和批量化定制的時代。探索這一模式的國內服裝企業主要有紅領集團、報喜鳥、雅戈爾集團。現有的規模定制模式主要為：顧客先在移動APP，比如魔幻工廠和酷特智能，選擇基本款型，然后根據系統提供的可設計模塊進行設計。有了量體數據后，系統會自動從儲存的已有的大量版型庫匹配最合適的版型，然后自動裁剪；在縫制階段，工人做每件衣服之前會先掃碼，獲得該件衣服在該工序的個性化要求，然后縫制。一般七天之內可以把衣服教于客戶手中。
由于男士襯衫和西服標準化程度高且市場潛力巨大，很多新興創業公司以此作為創業項目。比如吉姆兄弟、十分定制和番古。這三個品牌的共同之處是都依托微信公眾平臺作為和消費的交互端，運營流程幾乎相同：先關注微信公眾號，在微信公眾平臺上瀏覽產品信息和預約量體，事先已培訓好的量體師搶單和顧客商量預約量體時間和地點，在預約地點量體師攜帶面料小樣和款式細節圖供顧客挑選面料和組合款式細節，量體師量取顧客數據并給出專業的穿著搭配意見，兩周內顧客接到定制的襯衫，公司并配有售后服務。
3.重體驗的實體店
（1）生活館、店中店模式
由于實體店的不景氣，越來越多的服裝企業嘗試新的銷售模式，創造出生活館這樣的業態。通過優化服裝購買場景，重視實體店的購物體驗，來促進實體店的銷售。服裝品牌的店中店模式應運而生。店中店模式是實體店中除了該品牌服裝還有家居用品、點心咖啡、植物花卉、美甲、美發等等其他品牌的服務。其主要核心優勢是，通過增加服務種類來增加入店流量和顧客在店中停留時間，從而增加商品消費。2015年卡賓在廣州白云萬達開設了卡賓33號館，館內除了齊集卡賓旗下四大時裝品牌外，1000多平方米的空間內還融合了時裝、造型、家居、花藝、甜品等多種元素，包含完整時尚生態鏈。消費者可以周末和朋友一起來店內的東田造型空間做頭發，然后在里面喝下午茶，邊喝邊欣賞卡賓的各種新款服飾，有時候看上了就會順便買走。就目前來說，“卡賓33號館”概念門店已成為卡賓公司重要的增長引擎，2016年新開張的33號館數量將達到三位數以上。不過店中店的模式是否能長久經營，還得經過時間的考驗。此前位于廣州正佳三樓的走心生活館去年9月撤離了正佳廣場，搬到了番禺，風光不在了。
生活館可以通過體驗的形式提升品牌形象，也可以促進其他產業的發展。但是，如何才能在眾多生活館中脫穎而出，生活館除了注重自己品牌體驗，還需要不斷地探索品牌內涵，挑選和自己品牌風格相匹配的組合元素，凝聚提煉品牌文化，比如：例外品牌如果開設生活館的話，可以和書店、茶社、和中國傳統書畫家、瑜伽館等合作。如此，品牌間才能互相映襯，彼此品牌形象才能塑造地更完美。
（2）概念大膽，有趣好玩的試衣間
2015年底成都龍湖金楠天街開了一家收門票的“試衣間”--就試?試衣間。就試?試衣間與其他服裝店最大的不同，是門口的電子門，消費者需要花5元購買門票才能進入。這家“試衣間”集合了20個淘寶天貓銷量高的原創設計師知名品牌，涵蓋了服裝、配飾、圍巾、包、墨鏡、鞋等。商品上新速度超過了快時尚品牌：4-7天進行一次產品的更新，15天一次下架，2-3個月更換一次品牌。對原創設計師來說，就試?試衣間是作品的一個展示平臺，可以在就試?試衣間試賣將要的某款新品，通過精準的數據分析出網絡同年齡段消費客群的消費行為。對消費者來說，就試?試衣間是原創服飾體驗店、私人會所、自拍圣地和展覽館。
就試?試衣間采用“線下試衣，線上售賣”的形式，既能將線下實體店體驗的優勢發揮出來，又能解決線上品牌長期面臨的質量和售后問題。其運營方式套用互聯網思維，通過對消費的調研以及消費購買行為產生的數據，對店內的品牌進行調整，以及將數據反饋給品牌方，從而優化生產線。真正打通線上線下，體驗感十足。這種收門票的做法看似是把消費者拒之門外，其實是為了引起消費者的好奇心，同時也讓進店的消費者更加精準。
四、總結
在未來，互聯網將作為一個普惠工具，甚至可以把互聯網看成一次基因再造。但對于服裝業來說，互聯網改造只是完成了一部分內容，我們還需要重視客戶的體驗，無論是O2O，還是規模定制，或者是有趣的實體店都是服裝人為了滿足消費者變化的需求、重視消費者的體驗而做出的模式創新。同時，模式創新也是動態變化的。沒有一成不變的商業模式，為了保持企業的核心競爭力，服裝企業應該及時發現消費者需求的變化并能夠做出快速反應，及時調整原有商業模式，探索嘗試能夠滿足新需求的商業模式。
參考文獻：
實體店新的商業模式范文2
“大眾創業，萬眾創新”的浪潮推動下，廣西桂富寶網絡科技有限公司開啟了全新的互聯網商業模式――“e聯盟商城O2O + F2C + 異業聯盟 + 互聯網”。這一全新的商業模式有哪些優勢？將產生哪些效益？為此，《經濟》記者專訪了桂富寶董事長嚴祥衛。
《經濟》：臨沂分公司暨e聯盟商城開啟了桂富寶在互聯網的新探索，這一創新模式對公司產生了哪些影響？
嚴祥衛：桂富寶成立于2014年11月，次年5月27日在上海股權交易中心成功掛牌，在廣西1000多家電子商務企業中脫穎而出，是廣西壯族自治區的重點項目之一；2015年獲廣西電子商務大賽最佳人氣獎，被評為廣西電子商務行業最具誠信互聯網公司，成為廣西電子商務企業聯合會副會長單位，是廣西自治區指定電商扶貧平臺之一；2016年獲得商務部最佳電商平臺獎等殊榮。桂富寶擁有e聯盟商城、跑得快物流、智能化公益服務站，三者形成良性發展的一體化循環產業鏈。
在“大眾創業，萬眾創新”浪潮的推動下，“e聯盟商城O2O+F2C+異業聯盟+互聯網”的全新商業模式應運而生。參加開業儀式的臨沂市委統戰部副部長、市工商聯黨組書記張建軍對這一模式表示贊許，認為e聯盟商城的開業，開啟了“二次創業”的新征程，實現了實體經濟與互聯網相結合的發展新模式。桂富寶旗下的“e聯盟+互聯網”現有100多家商，山東臨沂分公司的開業，能為1000家實體店創收5億元，每年送出100萬瓶優質純植物精華洗護用品，至少可為5000人提供創業機會。2016年6月，我在甘肅蘭州與《經濟》雜志社甘肅文化傳媒（藝術）發展中心主任李敏智交談時，碰撞出很多新想法，我們都認為發展實體經濟是基石，于是產生了“+互聯網”的想法。目前李敏智獨立完成了《互聯網經濟學（桂富寶卷）》一書的收藏版，詳細介紹了互聯網平臺發展的新觀點。
《經濟》：運用“+互聯網”模式是桂富寶的創新之舉。e聯盟商城在這方面的發展方式是什么？
嚴祥衛：e聯盟商城是桂富寶自主開發的APP，2015年3月26日通過可信網站身份驗證，并于同年7月10日正式開發成功。前期引入風司的5億元資金，投放到市場中，為線下實體商家引客、聚客并終身鎖客。e聯盟商城致力于打造“異業聯盟+互聯網”的國標典范。有人曾經說：“天下沒有難做的生意，只有難做的理念?！眅聯盟商城以振興中華民族實體經濟為使命，將民族品牌做大做強，讓國人遠離洗護用品的化學傷害。
《經濟》：先進的理念必須在實踐中接受檢驗。e聯盟商城平臺是如何運營的呢？
嚴祥衛： e聯盟商城是以每個人的日常生活為服務對象，針對廣大消費群體，依托移動互聯網技術，以“本地化集成服務”為經營理念，以滿足消費者需求為導向，快速聚攏本地商家，實現線上線下無縫融合，為社區居民提供多樣化、便捷化和本地化的生活服務，為商家擴大消費市場，打開傳統商家銷售瓶頸，并搭建起互聯網大數據銷售平臺。開辟“互聯互動、優化組合、合作發展”的消費渠道，為商會會員提供一個寬敞的經營平臺，讓商會與會員之間實現共贏。國務院發展研究中心研究員、北京國宏研究院執行院長王國華評價“e聯盟+互聯網”這種全新的商業模式“是一種可貴的探索和實踐”。嚴格地說，創新需要小眾或個體的獨特思路，只有把握時展，順應潮流，才能煥發新的光彩。今后線下店面發展會在產品、研發、團隊和營銷等方面加強建設，避免盲目擴張、急于求成。
《經濟》：現在，桂富寶已經走過兩年多的發展歷程。請您談一下的2017年發展方向與目標是什么？
嚴祥衛：在新的一年里，桂富寶將搶抓機遇，進一步解放思想，開拓進取，建一流企業，帶一流隊伍，創一流業績，出品牌，闖新路，不斷增強企業的生機與活力，力爭成為我國“異業聯盟+互聯網”行業的標桿，為振興實體經濟和經濟又好又快發展作出更大的貢獻。
e聯盟商城致力于結束洗護用品傳統購買時代。目前中國洗護用品年消費額達到3萬億元，90%左右的洗護用品都被外資控制，產品品質不容樂觀，違規添加熒光劑等致癌物質和防腐劑、香精等，損害了消費者的健康。桂富寶為了改變洗護用品市場的產品品質，目前已聯合中科院多位工程，研發了一系列純植物精華提取方法，制作出達到國家標準的洗衣液。e聯盟商城采取“+互聯網”模式和免費贈送的方式，吸引大量的消費者注冊APP，以獲取大數據，提升平臺價值。e聯盟商城和傳統電商最大的區別就是平臺通過免費贈送洗護用品，讓客戶在APP上下單，幫助實體店到聯盟實體店提貨，從而引客、聚客、鎖客。未來e聯盟商城將在全國聯合5萬家以上的實體店，每年至少可以引流1.5億以上的客戶到實體店消費。
實體店新的商業模式范文3
6月8日，蘇寧線下門店和線上易購正式實現同款同價。各門店內到處可見“雙線同價、全網比價”的標牌，PC、PAD等設備開啟供顧客實時比價。同價，標志著蘇寧“云商模式”進入實質性的“落地”階段，蘇寧將線上線下融合為“一個公司，兩個窗口”，共享存貨、物流、信息和服務等后臺資源。
施行近一月，蘇寧成果初現，以北京蘇寧為例，端午小長假期間，線下同比增長32%，線上增長達162%。但是，欲實現云商模式下購物的“無縫體驗”，“雙線同價”僅僅只是開了個局。
社區店“過?！?/p>
云商模式下，占據蘇寧常規店面50%的“社區店”將大量裁撤。
一年多以前，蘇寧已在信息架構等方面為線上、線下融合進行準備。今年2月，宣布了內部組織架構的調整，形成了三大經營事業群、28個事業部和60個大區組成的新架構。
云商的邏輯并不復雜，難的是如何能讓云商轉型不僅僅流于外表。蘇寧副董事長孫為民不諱言，在“雙軌制”運行期間，由于不同價導致“左右手互搏”。為促進同價融合，蘇寧從考核激勵機制上提升門店對線上銷售的積極性。
首先，門店的考核不再局限于店內，但凡在輻射區域內，蘇寧易購實現的所有線上銷售都將被計入門店業績。
其次，蘇寧財務總部推行新的考核方法，以激勵每一個門店員工充分與互聯網融合。蘇寧云商連鎖平臺經營總部執行副總裁田睿透露，蘇寧將采用“人海戰術”，將實體店現有的十幾萬名銷售員，轉變為互聯網上的銷售，充分利用實體店的平臺，驅動其開發注冊會員。未來，每一名銷售員發展的會員，信息系統將記錄其在蘇寧任何一個平臺上的交易軌跡，會員達成的所有交易都將為相應的開發者帶來提成。
“雙線同價”推出前，蘇寧借著空調節能補貼即將到期的機會試驗了一把，結果令管理層意外，有些門店銷售員通過微信、微博等工具，將傳播范圍延伸到400—500人。
但是，蘇寧的線下網絡資源的調整絕不是“無痛”的。
據孫為民表示，未來，蘇寧在實體店布局將重點改造超級店、旗艦店模式的改造，那些輻射范圍較窄的門店將被關閉。截至今年一季度，蘇寧的線下門店達到1604家，其中常規店1500家，占據常規店面50%的751家社區店將大量裁撤。
據孫為民稱，蘇寧線下旗艦店和超級店充分與互聯網、移動互聯網的終端結合，進行虛擬化出樣，豐富經營品類，實現“超電器化”，同時借助互聯網采取更加多元化的促銷方式。
埃森哲對美國排名前29家零售商的分析顯示，2005至2010年間，營業面積和運營店鋪數量分別增長38%和21%，每平方英尺的銷售額減少5%，效率降低的店鋪正在觸及其盈虧底線。在互聯網時代，大量傳統零售商已經面臨店鋪過剩的局面。蘇寧的行動表明，實體店曾經的輝煌已經一去不復返。
“無縫”之難
在“經銷差價”之外能否構建新的商業模式，將是云商模式可持續的關鍵。
實際上，致力雙線融合的傳統企業不止蘇寧一家，只是蘇寧的轉型風暴似乎來得更快、更猛烈一些，甚至有點“壯士斷腕”的味道。
蘇寧線上、線下同價之際，長城證券、國泰君安等券商紛紛調低蘇寧的盈利預期。目前，線上價格競爭激烈，從中短期看，雙線同價無疑將壓縮蘇寧實體門店的毛利空間，影響利潤水平。自今年一季度蘇寧加大融合力度以來，公司綜合毛利率下降了3個百分點，一季度實現歸屬于上市公司股東的凈利潤9.51億元，同比下滑15.3%，公司預計1-6月，凈利潤將同比下滑40%-60%。
根據埃森哲有關消費者多渠道購物偏好的調研，價格仍然是中國客戶購買決策的最大因素。蘇寧云商模式是否可持續，在“經銷差價”之外能否構建新的商業模式至關重要。
孫為民的回應是，蘇寧將從三方面增強盈利能力：1.展示服務，蘇寧線下渠道一直是供應商品牌提供展示的平臺，未來，依托優勢店面資源，品牌商形象展示、新品等方面可形成獨立的收入來源；2.物流服務，蘇寧已在全國構建了相對完整的物流倉儲體系，物流能力會向供應商全面開放；3.供應鏈金融服務，隨著其開放平臺的建設，大量中小供應商將需要金融服務，供應鏈融資有望成為重要的利潤來源，蘇寧已經斥資3億元成立小貸公司。
所有商業模式的可能性，相當程度上依托于蘇寧的“無縫銜接”的能力。
在埃森哲大中華區零售業董事總經理許佑宏看來，產生線上線下的協同效益，必須真正構建與個體購物者之間的關系，提供“無縫銜接”的購物體驗，應具備獲取充分的客戶數據、整合不同數據源、分析數據、化客戶洞察為決策依據的能力。
實體店新的商業模式范文4
據8月上旬最新的《2010年(上)中國電子商務市場數據監測報告》顯示，服裝目前已是網上購買人數最多、金額最高的商品，接近六成的網上購物消費者在網上買過服裝，占到了全部網購金額的約四分之一。《中國聯合商報》記者通過采訪探析服裝網上銷售渠道在近年來經歷的變革。
網上服裝交易受推崇
“如今，誰敢說自己沒有在網上買過衣服？工作間隙，上淘寶逛逛，看中合適的就下訂單，既放松心情還不耽誤購物。像我和男友今夏的很多衣服就是在網上買的，不僅時尚，方便，省去了逛街的時間，最關鍵是便宜。剛剛我還在網上給男朋友買了兩件韓寒代言的凡客誠品T恤。”在國內一家知名招聘網站工作的宋小姐向《中國聯合商報》記者介紹，周圍很多年輕的朋友都像她一樣喜歡在網上購買服裝。
西南財經大學中國支付體系研究中心主任，中國信息經濟學會電子商務專業委員會副主任張寬海教授向《中國聯合商報》記者介紹，近年來電子商務發展如火如荼，網絡銷售目前在中國的所有消費領域中發展最為迅猛，其中越來越多的人熱衷于在網上購買服裝，2009年，淘寶網的銷售第一名便是女裝，銷售額為260億元人民幣。
從事服裝實體店銷售和網上淘寶店銷售多年的劉菲菲告訴《中國聯合商報》記者，目前網上銷售的服裝一般分為三類：一是品牌店，如阿迪達斯、雅戈爾、以純等知名品牌，價格比較高，但比實體店優惠很多，但是為了避免對實體店的沖擊，當季的款式一般不會放在網上賣；二是網上散戶，賣各種常見的服裝，這類以女裝為主，價格非常便宜，但一般這些服裝沒有太大的品牌知名度；三是沒有實體店的品牌服裝，雖然價格便宜，但逐漸形成自己的知名度，如凡客誠品、PPG等，依靠網絡銷售渠道打出一片天。
相關調研報告顯示，2009年我國服裝網絡購物市場交易規模達308.7億元，同比增長81.5%；2012年有望突破800億元。在服裝網絡購物交易構成當中，B2C的增長速度非常明顯。2009年服裝B2C交易額為24億元，同比增速達99.8%。預計未來3年服裝B2C仍將維持高速增長，2012年交易規模有望突破180億元。
服裝銷售渠道的二元化
“經過多年的發展和積累，我國的互聯網發展已具備相當的規模，電子商務在國際金融危機中異軍突起，顯示出良好的發展勢頭?！睆垖捄Ｔ诮邮堋吨袊摵仙虉蟆酚浾卟稍L時表示，傳統服裝品牌無法回避網絡渠道，無論是建立良好的網絡品牌形象，還是開辟更多的銷售渠道，網絡銷售渠道都有著很強的優勢和發展前景。
《中國聯合商報》記者從中國電子商務協會獲得消息，繼服裝品牌耐克、阿迪達斯、Lee、G-star、馬克華菲、太平鳥女裝等多家知名品牌入駐后，8月中旬佐丹奴也宣布加入服裝網購平臺Vjia。這已是入駐該網購平臺的第100家傳統品牌。
張寬海、劉菲菲等業內人士向《中國聯合商報》記者分析，近兩年服裝網絡銷售額持續走高的原因，一方面，2008年全球金融風暴帶動的全球經濟的壓力對傳統服裝行業依舊造成較大影響，在這種情況下，眾多傳統服裝企業開始尋找新經營模式，紛紛進軍電子商務領域。另一方面，服裝直銷企業在過去幾年呈現了井噴式發展，眾多中小型網站的涌現，垂直B2C網站新的商業模式和商品種類不斷涌現，這都為傳統服裝企業提供了新的營銷渠道。
《中國聯合商報》記者在采訪中，有業內人士坦言，這種網上銷售渠道會對服裝實體店銷售模式帶來沖擊，擔心如果按照目前的形式網上銷售趨勢發展下去，服裝實體店銷售模式未來會被網上銷售模式取代。
對此，張寬海、劉菲菲以及上述愛好網購的宋小姐都表示不認同。劉菲菲和宋小姐表示，盡管自己在開網絡服裝店，在網上賣衣服，但是閑暇時間還會約上三兩好友一起去逛商場，這種休閑樂趣、逛街的精神需求是逛網上小店體會不到的。“在我看來，服裝實體店銷售模式是不可能被取代的。這種傳統的服裝銷售模式有其自身優勢，僅憑消費者在購物的過程中可以試穿，進行切身感受這一點就不會消失。價格高的知名品牌，消費者還是愿意去實體店購買?！睆垖捄Ｏ颉吨袊摵仙虉蟆酚浾哒f道。
在張寬海等業內人士看來，未來服裝網上銷售模式，既不會取代實體店銷售模式，也不會像前幾年電子商務剛興起時作為實體店銷售的附屬，而是視各類服裝品牌情況，成為一種和實體店銷售模式互補的銷售渠道。
突破瓶頸至關重要
目前我國服裝網絡購物市場交易規模巨大，未來也會有更多的服裝企業加入網購平臺，謀求進一步發展。張寬海等多位業內人士向《中國聯合商報》記者表示，服裝企業發展電子商務、拓寬網上銷售渠道并不是一朝一夕的事情，需要突破物流配送、服務質量、運營管理等諸多環節的瓶頸。
“物流主要是網外配送，這與社會物流基礎設施和發展水平有直接的關系，這方面我國遠遠落后于國外，加之社會的誠信度低，這這個瓶頸不是短時間可以根本改變的，因此服裝網上銷售渠道也因此受到影響?！睆垖捄Ｏ颉吨袊摵仙虉蟆酚浾弑硎荆锪靼l展的問題要靠全社會的支持，國家的產業政策的扶持，除了國家政府的投入，還應考慮社會民間資本的投入，比如服裝企業自建網絡，這樣才能跟上國際的先進水平。
“目前在物流配送方面做的比較成功的是凡客誠品，這對該品牌沒有實體店的情況下能在網上銷售取得驕人成績有著重要作用。這對今后服裝企業在開拓網上銷售渠道有借鑒意義。”一位對網上營銷模式長期關注的網友向《中國聯合商報》記者說道。這種說法，驗證了此前凡客誠品掌門人陳年“對上游生產商成本進行控制，以高效物流體系來銷售產品賺取利潤”的營銷理念。
進行網上銷售的服裝公司中，有很多是直接委托大型配送公司配送，而凡客誠品不斷建造自己的物流網。目前已經在上海，北京，廣州等主要營銷地建立了自己的倉庫，并策劃在其他城市擴大物流網。
“因為目前還沒有形成完備的社會誠信機制，因此，消費者在網上選購衣服時還心存顧慮。因此，如何提高網上服裝廠家的服務質量、打消消費者顧慮至關重要。”張寬海在接受《中國聯合商報》記者采訪時表示，要全社會完全接受這種商業模式還需要較長的過程，宣傳、推廣、示范、開拓等各項工作都要跟上。
實體店新的商業模式范文5
報告認為，SAP ERP系統的全面上線，使國美出現了新的運營磨合期，并影響到去年第四季度銷售額和利潤的增長。同時，新實體店的開設、舊實體店的改造以及信息化設備的采購，增加了成本支出。根據報告披露的數據，截至2011年底，國美電器的資本性開支共約8.61億元，同比增長55.14%。
2011年國美電器持有的現金及現金等價物總額約為59.71億元，同比下降4.19%；存貨金額約96.25億元，同比增長19.05%；該年度國美電器母公司的股東應占凈利潤為18.4億元，同比下滑6.2%。
該財報顯示，實體店的擴張是國美電器營業收入增長的主要來源。2011年國美共開設新實體店282家，關閉低效實體店29家，凈增加253家。目前，歸屬上市公司的實體店總數達到1079家，而國美電器在該年可比實體店銷售收入較去年同期增長3.06%。
在電子商務方面，國美繼續推行國美電器網上商城和庫巴購物網并行的雙品牌戰略，堅持2014年實現集團電子商務占中國網購市場規模15%的目標，但已開始著手對電子商務業務進行調整，實施新的組織架構。不久前，庫巴購物網創始人兼CEO王治全轉任董事，CEO一職由原沈陽國美總經理丁東華接任。
國美主席張大中對國美電器業績表示滿意，并強調將繼續執行五年戰略計劃，提高全國門店網絡覆蓋率，改善現有門店的格局。但是，張大中同時指出，國美電器等電器零售商面臨共同的挑戰，那就是如何將經營模式從依托場地和供應商升級為依托商品和客戶。
無獨有偶。去年，蘇寧電器新一年戰略時，同樣提到了經營模式的升級。根據蘇寧電器披露的信息，它致力于從一二級市場向三四級市場、海外市場拓展，從家電實體連鎖向虛實并重的全品類網絡購物升級。
實體店新的商業模式范文6
這是前不久蘇寧董事長張近東對媒體毫不謙虛的隱喻。他所說的“打地基”，是指蘇寧為電商所做的準備，對于“觸電”一役，他思忖良久，也已經著手干了4年。
在張近東作出該比喻的同時，蘇寧電器單位面積銷售收入和單店銷售收入（投資者最關心的實體店兩大核心指標）其實一直在下滑。蘇寧的連鎖布局開始收縮，同店增速也在持續下滑。
在電子商務大肆吞噬傳統零售商的殘酷現實下，家電連鎖行業的巔峰期已經徹底結束。根據近幾年國美、蘇寧電器等傳統家電企業的財報所顯示，他們的業績持續滑坡。除了源于電商的影響之外，他們本身也面臨著中國家電行業發展的瓶頸。
對于身處的環境，張近東其實比誰都清楚，甚至早在2006年就已經預見到這一天的到來，2008年的金融危機更是讓他痛下決心“放下傳統”。金融危機來了，制造企業急劇減產，傳統線下3C連鎖零售受上游及市場波動影響越來越大；而與此同時，線上網購家電的業務卻直線上升。那時的張近東痛苦地認識到，傳統的連鎖零售商業模式遲早要出問題。
張近東認為，電子商務是一個趨勢，而且將是實體門店的重要補充。2009年7月，蘇寧悄悄開始試運營自己的網上商城，是年8月將其更名為蘇寧易購。
回憶4年前的痛下決心，張近東說：“如果我做，可能會犯錯，可能會倒下。但如果我不做，肯定倒得更快?！?/p>
商海浮沉，當永樂、大中相繼被并購之后，國美這艘大船也正在下沉。相反，蘇寧盡管整體業績在下滑，但其電商業務卻開始持續上漲。今年上半年，蘇寧易購的銷售收入達59億元。
蘇寧似乎遏制住了下沉跡象，找到了繼續航行的路徑，即去電器化，過渡為“線上亞馬遜+線下沃爾瑪”。張近東甚至將個人股權質押而賭上了自己的全部身家，他要放下傳統，一心求變。對于一些沒有深入到骨髓里放下執念改變的傳統企業來說，蘇寧或將成為一個極具代表性的樣本。
顛覆商業模式從拖累實體店到脫離蘇寧母體
回頭再看過去的思考與決定，張近東很慶幸。如果沒有4年前的忍痛割愛，或許蘇寧也正如現在的國美。一位離職的國美員工最近如此評價他所供職的公司：“這艘大船就要沉了?！?/p>
蘇寧也差一點下沉。4年前，最初開張的蘇寧易購十分“單薄”，是調用實體門店的團隊來操作的，他們習慣在晚上9點下班，但是電商的下單黃金時段恰恰是在晚上9點到11點。2010年底，蘇寧易購的銷售額號稱達到20億元，但實際上都是實體店幫客戶在網上下單推高銷售額。
蘇寧實體店承擔了大量人員開銷，還得幫網站將貨品送到消費者家中。而且因為網上的價格比實體店價格低5%～8%，蘇寧實體店還要面對和自家兄弟的價格PK，形成了企業內部互相博弈的局面。
時間久了，蘇寧實體店哀聲一片，士氣下降。新業務未做起來，卻已經影響了過去業務。
真正“放下”并進行顛覆性改變不易。接近蘇寧的內部人士就認為，過度依賴蘇寧電器，正是蘇寧易購原任總經理凌國勝離職的關鍵因素。2011年9月，蘇寧易購執行副總裁李斌上任，差不多同時期，蘇寧內部一個高層會議上，主管財務和信息系統的蘇寧電器副總裁任峻提議，將蘇寧易購與蘇寧電器母體完全分開，蘇寧易購的獨立之路也就此展開。高管團隊入股蘇寧電器，通過入股解決團隊的激勵問題。
去年年中，蘇寧易購已啟用新考核標準。而張近東也下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，他還將蘇寧易購在各地的銷售數據納入到各分公司總經理的業績考核范圍。
現實正印證張近東4年前的思考：傳統線下3C連鎖零售越來越受制于上游；京東們崛起了，人們越來越多地將“鼠標一點”就等待著送貨上門。
他更加決意要真正放下傳統，顛覆蘇寧過去的商業模式，去尋找做電商的感覺。
前不久蘇寧與京東掀起了新一輪的電商價格戰。京東董事局主席兼CEO劉強東的宣戰，李斌的即時應戰……價格戰來得有點亂，消費者也大呼上當。但戰爭似乎才剛剛開始。正如李斌所言，“促銷是零售業的常態手法，易購每月促銷，我們實體店可是周周促銷?！?/p>
一個月前，長于投資成熟型企業的弘毅投資總裁趙令歡把橄欖枝拋向蘇寧，張近東將個人股權質押，向弘毅融資47億元。張近東準備背水一戰。
深挖供應鏈哲學把實體店、網站訂單放進同一個籃子
過去，蘇寧是利用線下強勢渠道控制上游資源，未來，蘇寧要以強大的物流資源控制制造商。將銷售網絡遍布線上、線下后，蘇寧越來越有底氣做“巨無霸”應該做的事。
要想做大電子商務，用原來“實體店+中心倉”的方式去運作物流，顯然是輕而易舉。蘇寧線下有著1900家店和能夠配送1500億元的網絡。
從去年開始，蘇寧加快搭建多級、多層次的物流架構，此次增發所得的47億元將大部分用于物流建設，蘇寧既然放下了執念，要改，就得要大改。
張近東要把蘇寧的物流體系獨立運營，成為第三方服務平臺，為內部、供應商、消費者服務。在他看來，物流只有達到聯邦快遞、UPS的水平，才能支撐電商的大發展。如今，物流行業的不完善制約了電商的發展，京東、凡客們都不得不花大力氣自建物流。
蘇寧全新的物流體系將不僅能適應其電商的訂單流程，還能順利對接傳統實體門店。據蘇寧電器副總裁任峻介紹，最后，究竟是來自實體店的訂單還是網站的訂單，全部由系統自動識別配送。這種改變，已徹底顛覆了過去傳統零售企業做電商的規則。
“整個下訂單的過程和操作環節是系統自動設定的，沒有人工干預。只有兩個環節需要人力，一個是分揀、包裝、打印發票，另一個是送貨?！比尉f。
在打通了物流體系之后，上游的供應商采購體系也就自然而然地打通。供應商根據其物流能力，安排貨物進入蘇寧各級倉庫中，再由訂單流程統一調配，按需進入實體店或網站客戶家中。至此，“物流+采購”的一個完整供應鏈體系逐漸形成。
在此基礎上更大的設想是，蘇寧希望通過后臺的開放，能夠跟供應商內部管理完全打通、無縫整合，做到對整個供應鏈物流、金融的支撐。
團結供應商理順零供關系、協同競爭
然而，蘇寧要做到與供應商內部管理無縫整合并非易事。他們必須要真正團結好供應商，改變過去零供間相互博弈的問
題。否則，張近東所謂的放下傳統也都是空談，即使是“巨無霸”，也還是很難和新興的電商競爭。
過去，蘇寧與國美一同以聯營的經營模式成長為中國家電零售業的代表，他們在快速規模擴張過程中往往傾向于讓品牌商派駐促銷員，從而降低賣場運營成本和規模擴張而帶來的人員壓力。
而伴隨著京東的崛起，供應商們正在逃往京東。相比傳統電商的賬期結算，并收取擇位費和促銷費的合作方式等，京東是采購商品然后賺取差價，這樣的方法簡單且直接，避免了零供之間的持續博弈。
可現在蘇寧要挽回供應商的“忠心”，決意放下傳統的張近東不得不尋求與供應商重新合作的新方法。他們開始采用“自主采購、包銷定制”的方式，向供應商批量采購定制化產品。這完全改變了以往依靠廠商政策扣點的營銷模式，資金風險的承擔方也變成了蘇寧。
此外，蘇寧逐漸將伊萊克斯、惠而浦等品牌轉化為獨銷或自有品牌，它們有著高達30%～40%的毛利。未來蘇寧自有品牌的銷售占比將逐步提升至15%，強化蘇寧從零售商向品牌管理商的轉身。
蘇寧的新10年轉型規劃一直將供應鏈創新放在了非常關鍵的位置上，希望推動建立高效的消費者響應（ECR）和推進預測補貨（CPFR）機制，以此加速整個價值鏈條的敏捷反應。蘇寧希望最終在貨源供應、庫存周轉、零售考核、費用結算等方面實現更多的無障礙運行。
另一個好消息則是，蘇寧不僅已經擁有了易付寶和華夏通兩個支付牌照，而且中國主要的主流銀行都對接了蘇寧供應鏈金融的產品。比起簡單的小額信貸，蘇寧的供應鏈金融更能擴大規模給供應商提供滿足其需求的服務。
打通金融領域是每一個建立生態系統的大佬都希望獲得的權利，如馬云的支付寶金融體系，截至2012年3月，阿里完成小微貸款超過270萬筆，累計放貸金額190億元。
但對蘇寧來說，更關鍵的是，蘇寧提供的金融服務使供應商更愿意將貨物存至蘇寧倉庫，這解決了供應鏈問題，同時，供應商可利用蘇寧強大的物流配送系統，降低經營成本。
這些合作的根本目標，是為了理順供應商和零售商的關系，協同競爭。短期內，這種合作方式減少了供應商與渠道商彼此之間的猜忌和博弈，這也是蘇寧放下傳統后事必躬親的動力。如此，蘇寧的各方面業務才能更良性發展。
張近東似乎看到蘇寧100層高的新樓正在拔地而起。
變革線下運營科技零售“左手倒右手”的自由穿梭
對于傳統的線下業務，張近東也放棄了過去的思路準備重新設計，這是他的另一張底牌。雖然這張牌現在看似遇到一些困難，但它卻是張近東的底氣，此前，蘇寧的線下銷售收入已達千億元。
掌管實體門店業務的是蘇寧電器總裁金明，他對張近東所要求的實體店有著深刻理解：消費者的需求正發生改變，來線下實體店購買產品的消費者，將更注重如電腦裝機等線上無法完成的服務.吸收這種思路后，蘇寧未來可形成線下超電器化產品加體驗服務的新模式。
從今年開始，蘇寧的店面規模越來越大。蘇寧內部已達成共識：只有足夠大的店面，才能達到最佳的購物體驗。線上將會有海量的商品可供選擇，而線下則會根據不同的場景搭建體驗式消費區域。
未來的門店需要精細化運營，淡化門店廠家促銷員是必然趨勢。這也勢必更加考驗蘇寧重新定位運營的能力。蘇寧放下傳統去改變，絕不是僅僅裝上新“面子”做好電商那么簡單，而且要深入骨髓從各層“里子”做起。
蘇寧設計的未來店改變了過去傳統的思路，正下功夫琢磨未來科技零售的可能樣式：進入店內，你會被分發一個手持平板終端，在輸入手機號或身份證號后，它會根據你的購買喜好推薦相應的產品，并進行導航；貨架上每個商品都有感應器，只需一刷，詳細的商品信息會呈現在終端屏幕上，可以查看價格以及買家評論，而后續的下單、支付和開發票你都可用終端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取貨區前悠閑等待，系統就會自動在第一時間配貨，并在大屏幕上提示取貨。
除了提供新鮮的購物體驗，新科技手段也會讓消費者偏好調查變得很簡單。例如每個手持終端上都有GPS定位系統，一旦顧客停留時間超過五秒鐘，就會被記錄為一個有效的停留位。通過大量的數據分析，蘇寧將可以對店內的貨物擺放進行有針對性的優化。
