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生態化商業模式范文1
1 問題提出
1.1背景意義
我國休閑農業興起于改革開放以后，起初是以觀光為主的參觀性農業旅游為主。20世紀90年代以后，發展觀光與休閑相結合的休閑農業旅游。近年來，隨著城市化進程加速，人們生活水平不斷提高，城市環境污染日益加劇，生活節奏愈發緊張，很多城市居民在節假日選擇去有優美的田園風光和自然景觀的農村或者郊區，進行觀光、休閑、采摘，體驗田園生活和休閑度假。由此，促進農民增收就業的、滿足居民休閑消費需求的、促進市民綠色消費的、生態農業與休閑農業相結合的新型產業――生態休閑農業應運而生。
目前，國內生態休閑農業發展的勢頭迅猛，生態休閑農業園區、企業層出不窮，都努力想在這個市場里面占得一席之地。但是縱觀整個生態休閑農業產業，缺乏合理的規劃、行業內低水平重復競爭、資源配置效率低下、發展成本高、很難形成規模經濟。這些種種問題制約了生態休閑農業實現質的突破，導致其難以實現可持續發展和盈利，究其根源是缺乏一個好的商業模式。
著名管理學大師彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭。”由此可見，如何在激烈的市場競爭環境中建立起自身的商業模式思路，構造出獨特的商業模式，形成核心競爭力，對于生態休閑農業企業來講至關重要。商業模式評價是當前商業模式研究領域的重點問題,也是學術界和企業界關注的焦點。所以，本文研究生態休閑農業商業模式的評價體系構建具有一定的意義。
1.2文獻綜述
1.2.1商業模式定義方面。目前國內外對商業模式的定義大致可以分為四類：盈利模式論、價值創造論、系統論、戰略論。不同的研究方向，在商業模式的定義、商業模式的本質內涵及商業模式定義的概念構成要素等方面表現出差異性，如表1所示。
1.2.2商業模式要素選擇。不同學者對商業模式構成要素的描述在深度、廣度、嚴格和詳細程度等方面差別很大。下面僅對一些影響較大，被大量其他文獻反復引用的商業模式構成要素、研究企業類型、數據來源進行對比闡述。如表2所示。
1.2.3商業模式評價。在商業模式評價方面，目前國內外的研究主要分為兩類：商業模式實施前的評價和商業模式實施后的評價。這兩種評價視角從評價目的和評價重點、評價要素選擇上都存在差異，如表3所示：
1.2.4生態休閑農業商業模式。在生態休閑農業商業模式相關研究方面，目前國內外主要研究旅游業的相關商業模式，比如旅游企業商業模式、旅游電子商務商業模式的評價體系、分類等，主要是從價值鏈、價值網的角度進行研究，有關生態休閑農業商業模式的直接性研究甚少。
從文獻梳理發現，雖然國內對生態休閑農業和商業模式評價在理論和實踐上已經有了一些有價值的探索，但是整體上，國內對商業模式的研究仍然處于探索性階段，還不太成熟，不成體系、不夠深入。在生態休閑農業商業模式研究更是處于起步階段，尚未形成一套體現生態休閑農業特色、行業公認的商業模式評價體系。為了從根本上厘清和解決相關的問題，本文旨在利用價值鏈理論、概念研究法、層次分析法、模糊評價法等，在充分吸收國內外相關評價理論和實踐成果的基礎上，結合生態休閑農業的特點，從價值的角度出發，提出生態休閑農業商業模式評價體系結構框架，以期為生態休閑農業企業評價商業模式的可行性和贏利水平提供借鑒，基于存在的問題進一步優化設計自身的商業模式，幫助企業降低成本、減少風險、提高效率、增加機會，實現可持續盈利。
2 生態休閑農業商業模式評價的對象和內容
2.1評價主體
評價主體是指評價的實施者,如對評價對象發表評價意見的個人、團體、社會及媒體等。在生態休閑農業中,評價主體是多元的,包括投資運營主體（大戶、企業、合作社、農場）、政府管理主體、產業鏈合作主體、科研主體等。在生態休閑農業中起主導作用的應該是投資運營主體的評價，本文主要是選擇生態休閑農業企業為評價主體去進行商業模式評價。
2.1.1生態休閑農業的內涵。生態休閑農業融合了生態農業、現代農業和休閑農業的特性，是以生態農業為基礎、現代農業為支撐、休閑農業為拓展的綜合性農業，是集“環境保護、農業生產、優特產品、現代服務、時尚消費”于一體的多功能復合體。 在生態休閑農業中，“休閑”是一種生活方式，“生態”是一種關系方式，“農業”是一種生產方式。生態休閑農業將生活、生態、生產緊密地融合在一起，是人與自然、環境與經濟、人與社會和諧共生的一種新型業態。
2.1.2生態休閑農業企業的分類。本文所研究的企業是生態休閑農業領域的企業。首先農業企業，其次是用生態方式從事農業生產的農業企業，最后是能夠滿足休閑功能的企業。這種類型的企業屬性包括農業、生態、休閑三種，具有生態功能、生活功能和生產功能。所以生態休閑農業企業可以分成生活主導的企業、生態主導的企業，生產主導的企業。在研究時主要是以這三種類型企業為評價主體進行構建評價體系的。
2.2 評價客體
評價的客體是指被評價的對象。本文的評價客體主要是生態休閑農業企業的商業模式。
2.2.1商業模式的內涵?；谖墨I的梳理分析，總結得出商業模式的定義：商業模式是以盈利為核心，資源能力、客戶價值、風險管理、成本管理等為基礎，產品功效、組織機制、營銷策略、渠道管理為橋梁，實現利益相關者共贏和企業價值最大化為目標的戰略體系。
2.2.2生態休閑農業企業商業模式的內涵?；谏虡I模式的定義，得出生態休閑農業商業模式是一種在特定情境功能下，以實現客戶價值為前提，通過體驗休閑、采摘、觀光等價值活動使得企業在運營的過程中降低風險，減少成本，提高效率，增加機會，以最終實現企業及其相關利益者的可持續發展和盈利為目標，它是由客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四大要素構成的整合框架。
3 生態休閑農業商業模式評價指標構建
3.1構建原則
3.1.1可行性原則。評價的體系選取的指標數據要有可度量性，能夠符合生態休閑農業自身的發展特點，并且方便資料的收集整理，便于計算，具有可操作性。
3.1.2科學性原則。評價活動是否科學，在一定程度上是依賴于評價的指標和標準是否科學。因此，在設計評價指標系統時，要充分地考慮指標結果整體的科學合理性。
3.1.3全面性原則。指標體系的設計盡可能從多個層面和多個視角反映影響生態休閑農業商業模式盈利、價值最大化、可持續發展的因素。
3.2 構建思路
首先，在相關文獻和實地調查的基礎上，基于生態休閑農業的獨特性，對生態休閑農業商業模式的影響因素和價值結構進行系統分析，抽取其中主要部分，建立比較全面和客觀的評價指標；其次，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個方面確定指標，并建立遞階層次結構；最后，通過專家討論、問卷調查等方法征求各方面的意見，確定各個評價因素的相對權重。
3.3 指標確定
基于對國內外學者相關研究的梳理，本文結合生態休閑農業商業模式的特點，從價值的角度將商業模式的構成要素劃分為客戶價值、經濟價值、內部價值、合作價值四個維度，由此提出生態休閑農業商業模式的評價體系。
3.3.1客戶價值指標。（1）客戶價值。從客戶的層面來講，是指企業為客戶提供的價值，即客戶通過體驗、采摘、觀光等活動來感知企業提品和服務的價值?？蛻魞r值由客戶在這個過程中所獲得收益與付出的成本組成。
（2）客戶付出成本指標：客戶選擇去一個地方體驗生態休閑農業，所付出的成本包括時間成本、貨幣成本、學習成本、風險成本4個部分。
（3）客戶獲得收益指標：客戶獲得的收益包括物態因素的收益、服務因素的收益及與產品使用相關的技術支持等質量因素的收益。結合生態休閑農業的特點，收益的評價指標分為休閑環境、主題鮮明、服務質量、產品個性化3個部分 。
3.3.2內部價值指標。Morris等認為商業模式評估的關鍵是評估商業模式的內部匹配性和外部匹配性。內部價值是企業作為核心競爭力在生態休閑農業企業商業模式中的深層次的表現。二級指標包括管理機制、企業文化、企業資源。
（1）管理機制：企業的管理機制是企業運作的核心力量，以使得企業經營活動更具合理化，幫助企業提高效率，降低風險，增加企業發展的機會，維護企業的良性發展。管理體制指標包括：經營結構匹配性、風險控制、后續發展能力、管理成本、整體協調性。
（2）企業文化：企業文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。在生態休閑農業企業商業模式的評價中，企業文化主要是評價員工的認同性。
（3）企業資源：企業資源是指企業所擁有或控制的要素的總和。雄厚的企業資源為企業的發展提供了基礎，企業資源分為人力資源、技術資源、財務資源、基礎設施。
3.3.3 合作價值指標。對于企業來講，維護價值鏈網的高效運轉,必須要與伙伴共同創造和共同分享價值,實現“共贏”。合作價值是企業的外部資源，一方面是與其合作伙伴的關系，另一方面是與其競爭對手的關系。網絡價值分為合作伙伴、隔絕機制和渠道管理3個評價指標。
（1）合作伙伴：很多生態休閑農業企業合作現已不局限與本產業鏈中企業聯系，也與之外的其他企業聯系。合作伙伴的數量越多，合作伙伴實力越強，則該企業本身在產業鏈中的價值實現能力就越強。因此，生態休閑農業商業模式伙伴價值分為合作伙伴數量和實力。
（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合適的時間和地點將生態休閑農業企業的農產品或服務提供給合適的人群。生態休閑農業的渠道除了傳統意義上的中間商渠道之外，還有就是企業的自有渠道。所以渠道管理的評價指標有：中間商渠道、自有渠道。
（3）隔絕機制：隔絕機制是指為企業價值免受侵蝕和傷害而做出的機制安排,要解決的根本問題是:如何隔絕破壞者和模仿者,使生態休閑農業價值創造活動不被外來因素所破壞。主要分為行業帶動能力、融資能力兩個部分。
3.3.4 經濟價值指標。商業模式將生產力要素通過一定的規則整合在一起，產生經濟效益稱為商業模式的經濟價值。生態休閑農業商業模式的經濟價值主要是通過盈利性來表示。成功的商業模式，必然有助于增強企業獲取長期利潤回報。筆者在經濟價值評價指標的設定主要是參考借鑒了Afush教授的指標：盈利性指標和盈利預測性指標。
（1）盈利性指標：盈利性指標是衡量企業把給消費者提供的價值轉化貨幣從而創造現金流的能力。筆者選擇主營業務利潤率，主營業務是企業的核心競爭力所在，這個指標越高，說明企業能創造的凈利潤能力越高。主營業務利潤率=凈利潤/主營業務收入凈額。
（2）盈利預測性指標：優秀的商業模式不但要幫助企業在現階段盈利，也有助于企業在未來獲得長期利潤回報率。因此，盈利預測性指標包括利潤率、市場份額、收入增長率。
3.4指標權重
生態休閑農業商業模式指標的建立需要一定的理論支撐，需要對每一個評價指標進行權重賦值。因為生態休閑農業商業模式是一個相對比較新鮮的概念，國內外對其的研究還處于初級階段，各方面的理論還不成熟、不夠系統，對生態休閑農業商業模式的影響因素并沒有完全地界定清楚。而且建立的指標中含有一定主觀評價指標，這也造成了對生態休閑農業商業模式無法做到精確來計算。所以本文采用相對主觀的AHP層次分析法對確定生態休閑農業商業模式各項指標的權重。
第一步：建立各指標相對重要性判斷指標。從準則層開始，對同一層次的各因素兩兩以1-9比較尺度進行相對重要性比較，構造判斷矩陣并給予賦值。如表5所示。
第二步：計算權向量。求出比較判斷矩陣 A 最大特征值的特征向量W，經歸一化后即為各準則對目標或各方案對某準則的排序權重向量。將比較判斷矩陣列向量歸一化：
（i）將比較判斷矩陣的列向量歸一化：
=（ij）=ij/ij；
（ii）將按行和得：
=(1j,2j,3j???nj；
（iii）將歸一化后，得排序向量：
W=(ω1,ω2,ω3???ωn)T；
（iv）最大的特征值
λ=
第三步：一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量進過歸一化處理后得到權向量；若一致性檢驗不通過，需重新進行個因素的指標評價賦值，構造對比較陣。檢驗公式：
CR = CI /RI
式中CR為判斷矩陣的隨機一致性比率；CI為判斷矩陣的一般一致性指標。
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1-9階的判斷矩陣的RI值參見表3。
當判斷矩陣A的CR
4 結論與展望
本文結合生態休閑農業的特點，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個層面出發，以生態休閑農業企業為微觀價值載體，客戶和產業鏈其他合作伙伴為宏觀價值載體，構建生態休閑農業構建商業模式評價體系。同時，利用層次分析法對每項指標設置權重，并對其進行一致性檢驗。但是商業模式是一個多主體參加的復雜動態系統，加之本文研究的對象是一個新鮮的事物，相關研究借鑒的資料比較少，所以本文的研究還更多側重的是靜態分析和評價。在未來的研究中，筆者將基于生態休閑農業的分類，將層次分析法和模糊綜合評價法相結合為各項指標賦予確定的分值，將定性評價與定量計算有機結合起來，得出總體上的量化評價，這就大大加強了評價過程中的科學性和有效性，最終給出了一個比較可靠的全面綜合評價結果。（收稿：2013-11-21）
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生態化商業模式范文2
作 者： 勞莘、周杰
出版社： 人民郵電出版社
時 間： 2016年11月
在管理學研究里，商業模式一直是個比較模糊的概念，一般被寬泛地定義為“企業創造價值的核心邏輯”。定義寬而模棱，就很難量化分析，所以西方的學院派較少以此為研究主題。以至于若干年前，當瑞士的亞歷山大?奧斯瓦爾德告訴他的教授，準備在博士論文中主攻商業模式時，曾受到很大的質疑。后來，他和伊夫?皮尼厄還是提出了頗具影響力的“畫布法”。
究其原因，是企業界對這個概念始終癡迷。自從20世紀90年代以來，商業模式似乎變成了一種寄托，在某種程度上超越企業戰略成為企業一種更本質的探尋。但是，有的企業家雖然言必稱商業模式，但同時強調這只能被實踐出來，而不能被“研究”出來。借用坡的詩句：“人生到處知何似，應似飛鴻踏雪泥。泥上偶然留指爪，鴻飛那復計東西?！币簿褪钦f，商業模式被認為往往是事先不明或至少“不明覺厲”，要靠實踐在黑暗中摸索，僥幸闖出來后作為概念來總結一下時才起作用。類似的還有馬云曾說，戰略主要在于“戰”而不在于“略”，是靠打出來而不是謀劃出來。
而學術界更喜歡謀定而后動，認為理論如果正確，應該有事先指導意義。過去20 年，雖然沒有產生公認的“定式”，但還是出現了若干重要的商業模式框架。例如，前面提到過的“畫布法”九宮格，以及魏煒和朱武祥教授的魏朱模型把商業模式看作“交易結構”的設計，這些都加深了我們的認識，使商業模式創新設計有跡可循，而不完全是盲人摸象。
勞莘先生的這本《重塑商業新生態：商業模式創新設計實戰方法論》則代表了學院派和實踐派的結合，因而在商業模式研究領域顯得獨樹一幟。事實上，每當發展商業模式碰到瓶頸時大概就是要換個思路，將矛盾的兩面進行辯證地結合。所以，在國有經濟和民營經濟有所對立時，要提出混合所有制經濟；當城鄉二元結構難以調和時，需推進城鎮化；當長期改革和短期既得利益發生沖突時，就要主張頂層設計和摸著石頭過河相結合。
勞莘先生長期耕耘在企業戰略咨詢第一線，對實踐型框架的指導意義有深刻理解。本書所呈現的正是這樣一個既有相當理論根基又深具實操性的模型，這讓企業毫無隔膜，可以拿來即用。書中把商業模式看作企業資源“轉換”成價值的方法，是對商業模式概念的有益拓展。一般的商業模式定義指向企業創造價值的方法，勞莘先生強調必須結合企業內在的資源，而且關鍵在于“化學反應”，類似樂視所推崇的“生態化反”，這使整個框架富有底蘊并緊扣互聯網時代。
所以，在他的商業模式創新設計五步曲里才會把確認企業基因作為開局。他認為，以企業基因為起點的創新才能有效地釋放價值潛力。后邊的四步則牢牢抓住價值創造這條主線。第二步，發現新的價值空間（有三條簡潔路徑：用戶鏈、行業鏈、價值鏈），進入無人之境，新的價值空間總是會被價值鎖鎖??；第三步，破解價值鎖以開啟寶藏之門；第四步，再造收入成本結構，提升利潤率，通過找到足夠的利益相關方逐步增添生態角色，為自身分攤成本并帶來多層次收入；最后，從產品到生態系統，幫助企業從一個單純的線性買賣關系，轉換為擁有復雜的、多維的生態系統。五個步驟，邏輯清晰，絲絲入扣，有利于企業按部就班，步步推進，尋找自己的新模式。
多年來，商業模式創新如同彗星掠過，似乎無法預見，只能事后總結。勞莘先生此書做了有益的結構化探索，飛鴻雪泥，似有規律可循。他自己的咨詢實踐已經證明了此模型的某些有效性。如果以此指導商業模式創新，是否真的能提升成功率，尚有賴于廣大讀者的親身實踐。
商界后記：究竟誰才能代表商業模式的未來？我們很難說清楚，但卻能在已經得到市場驗證的商業模式中去尋找規律。模式之爭，最終將聚焦于價值創造，用戶價值、產業鏈價值、股東價值、行業價值以及更多利益相關者的價值……這也是我們舉辦“商業模式中國峰會”以來，一直在追尋的。2016（第十二屆）年度商業模式中國峰會期待你來。
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生態化商業模式范文4
有地圖者不迷路，有模式者不盲目。對于現代企業來講，商業模式的創新至關重要。商業模式決定企業成敗，這一理念已經得到越來越多的企業和專家的認可。2007年十佳商業模式和十佳未來之星的典型案例，為我們強化了商業模式的理念，同時也使我們感到他們創新商業模式過程的不易。
通過幾年來對一系列成功商業模式的研究，我想在此與大家共同探討一下商業模式創新的實現問題。依我們中國人的價值觀，一般認為內容比形式重要，本質比現象重要，但在這里，我要唱個反調，我認為商業模式的實現形式比商業模式本身更重要，至少不次要。我們重視商業模式，更要重視商業模式的實現問題。
以前我們講概念太多，不大注重概念的實現形式，走了很多彎路。比如，公有制是一種概念，但我們長期以來沒有很好地研究公有制的實現形式。以人為本也是一個概念，但以人為本的實現形式又有多少種呢？沒有有效的實現形式就只能空談概念的重要性。因此，雖然商業模式不僅僅是一種概念，但你找不到實現形式也只能是空中樓閣。
新故事、新游戲
新的商業模式就好比一個新故事，創造一個商業模式就好比寫一個新故事。這個故事能否成功有兩點非常重要，第一點是看你講的故事是不是有道理，第二點是看你講的故事能否有聽眾。有道理，有聽眾，就是好故事。同樣，有道理，能賺錢，就是成功的商業模式。
新的商業模式就好比一個新游戲。對新游戲的玩家，要曉之以理，誘之以利，同時還要動之以情和繩之以法，要通過這四個點來吸引和約束大家一起來玩。所以，從這個角度來講，新的商業模式應該有眾多的參與者。最主要的是足夠數量的客戶。其次是與競爭對手相比有突出優勢，因為不可避免總有一些競爭企業會出來模仿你的新模式。第三點，要建立一個包括互補企業、協作企業、聯盟企業在內的產業平臺。新商業模式的實現需要建立這個平臺，這就是企業和產業的循環關系。沒有這個大平臺，新的商業模式是很難真正落地和實現的。
當然還要包括一個更大的平臺，那就是吸引政府、專家、輿論媒體等幫助我們一起來構建這個平臺。足夠多的參與者是商業模式創新成功的重要條件。
2007年最佳商業模式評價指標包含了七個方面，比如創新性、贏利性、客戶價值、風險控制、后續發展、整體協調和行業領先，這些指標具有較好的操作性。實際上，學術界已經有了很多商業模式的研究成果，我想借用一個最簡單的商業模式三要素模型。這三要素是概念、價值和能力。首先，我們要看你的商業模式的概念到底包含什么，內涵應該很清晰。第二，要看你的商業模式為方方面面的參與者所創造的價值是什么，說不清楚價值，就沒有吸引力。第三，看你有無足夠能力去實現它。一個成功的商業模式就是讓大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的價值”。
但是，商業模式也是有競爭的。從三要素的角度講，一個商業模式能不能成功，到底憑什么呢？當別人還沒有商業概念的時候，你就要突出你的新概念；當你的商業概念與別人一樣的時候，你就要比誰的客戶價值更大；當客戶價值也一樣的時候，你就要比誰的核心能力更強；當核心能力大家也都差不多的時候，那就只能比實現形式了。此時，商業模式的實現形式就成為新模式能否成功的一個重要要素，極端地講，沒有新的實現形式就沒有新的商業模式。大家可能會說，商業模式創新成功的影響要素還不僅這四個。確實如此，連實現形式都一樣時，那就只好比“運氣”了。
一個模式三個樁
當然，靠運氣成功就成宿命論了。但是，從實踐來看，僅有一個三要素構成的模式框架，并不能保證它一定能夠運作。我認為一個成功的商業模式需要三個配合：一是實現形式的配合，二是組織生態圈的配合，三是經營模式的配合，否則再好的商業模式也只不過是構想和模型。正所謂：一個好漢三個幫，一個模式三個樁。
首先我們來看實現形式的配合。我們必須為商業模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業模式創新真正落地。因為只有具體的實現形式，才能把概念、價值和能力綜合起來、運轉起來。我分析了一下2007最佳商業模式和未來之星的特征，看到各種各樣的實現形式，大概有10種。包括互聯網、手機、衛星導航、智能卡、通信網、各種傳統媒體、特殊設備、核心技術、標準化手冊和特殊的客戶經理群等，其中以互聯網最多。正是這些有效的實現形式促成了商業模式創新的成功。
亞馬遜公司的貝佐斯直接道出了要害：“我認為構想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風暴，可以在黑板上寫出幾百個好構想，具體實施才是最難的部分，這其中很有學問?！奔热桓拍顦嬒氡旧聿粍撛靸r值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創造價值呢？它靠的是互聯網?；ヂ摼W不是一種概念，它是一個實體?；ヂ摼W不是一種核心能力，因為誰都可以利用?；ヂ摼W只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯網這種形式，使在線購物的概念成為現實，并創造出價值。亞馬遜的快速成長，恰恰說明了實現形式在商業模式創新中的重要作用。
盛大網絡公司的陳天橋用種菜的農民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創新――一種是從無到有的創新，如發明技術和軟件的人，像種菜的農民，這些菜不能直接吃，還必須經過精心烹調。第二種是從無序到有序的創新，如利用互聯網和新技術的發展，將游戲、電影及歌曲放到網絡上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應顧客口味烹調。有些中國企業太重視從無到有的創新，不重視從無序到有序創新。其實很多成功的產品在技術上沒有很大的創新，只是將精力放在研究受眾的需要及應用的便利上。這又和我們中國人的價值觀有關系，我們有時候看不起這種創新，認為這只是“換湯不換藥”，認為是“新瓶裝舊酒”，甚至認為是騙人。事實上，我們看到的商業模式創新多數是形式創新、方法創新，不是產品本身和技術創新。因此，我們需要改變價值觀，才能更好地促進商業模式的創新。
集成式的商業模式創新是比較好的一條途徑。美國人似乎也不是什么都原創。有個故事說，博覽會上，各國都在展示自己引以自豪的美酒。中國人拿出了茅臺酒，俄國人拿出了伏特加，法國人拿出了大香檳，德國人拿出了威士忌，美國人呢？什么都沒拿來，只好來個兼收并蓄，博采眾長，勾兌出了雞尾酒，也形成了自己的創新。
我對創新模式做過一些國際比較研究，初步結論很有意思，各國都有自己與生俱來的核心競爭力，美國人最擅長的是技術創新模式，因為它把世界上最多的聰明人集中到那里去了。而日本人最擅長工藝創新模式，他們做事很細，喜歡鉆研，擅長在生產現場一點一滴地改進，什么產品到他們手里也可以變得更小巧、更輕薄、更精致。而我們中國人呢？中國人研究人最透徹，對客戶需求把握得最微妙，我們大概更擅長商業創新模式，以客戶的需求為導向，最能發揮我們的長處。
其次，商業模式創新要有組織生態圈的配合。過去的游戲規則是盡量把競爭對手干掉，有錢自己賺。知識經濟時代則是和眾多的大小伙伴一起來玩，在雙贏、多贏中讓自己獲得最大的收益。
高通公司專營IPR轉讓，其轉讓費通常在產品售價的6%左右，這是一種明碼標價又非常單一的賺錢模式。高通公司的組織生態圈特征是，它不和誰競爭，也不吃掉誰，讓每個加入新游戲的公司都好好地活著，因為有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做這個生態圈的真正主宰者，它要掌握游戲規則。一個成功的商業模式的戰略結構應該如此：產品層次上雙贏，服務層次上領先，規則層次上壟斷。你其實是通過商業模式的巧妙設計，讓大家在這個游戲里獲得自己應該有的東西。高通公司的基本模式就是：我壟斷標準，你壟斷市場，他壟斷產能，其他人壟斷勞動力……但大家都在一個生態圈里，這樣誰都離不開誰。這是一種多重壟斷形成的價值鏈，與過去的傳統壟斷有本質不同。
第三，商業模式創新還要有經營模式的配合。再好的商業模式也需要經營。微軟公司的商業模式可以叫知識壟斷模式，但其經營模式對商業模式的成功至關重要?？偨Y起來有以下5點：1.盡早進入大規模的市場，或以能夠成為行業標準的足夠好的（不是完美無缺的）產品促進新市場的形成；2.不斷改進新產品，定期淘汰舊產品；3.推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，保證公司產品繼續成為行業標準；4.經營目標不是收入最大化，而是與消費者、軟件開發商和英特爾這樣的公司建立戰略關系來支配標準，支配標準意味著支配這些關系網絡；5.集成、拓寬并簡化產品以進入新的大規模市場。
同樣，英特爾公司也有自己的商業模式，但是它下面還有自己有效的經營模式。在標準為王的商業模式之下，其經營模式也有5點特征：1.按照摩爾定律確定公司的技術戰略和經營戰略，確定新產品開發的時間表；2.有節奏地推出換代產品，而不是延伸原有產品。主動地、系統地放棄舊產品，始終保持市場主導地位；3.推出完整的產品系列，使模仿者無隙可乘；4.確實掌握電腦產業的游戲規則：市場規模決定一切！利用定價策略、戰略聯盟策略等使產品迅速席卷市場；5.產品開發與工藝開發相結合，堅持自己投資設廠，形成大規模生產能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的營銷攻勢，搶奪市場先機。
大家仔細分析2007最佳商業模式企業，你一定會發現他們商業模式的成功與有效的經營模式是分不開的。他們最大的辛勞也是在日常的經營之中。
新規則、新標準
新商業模式就是新規則。三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣什么？主要是賣規則、賣標準。從某種意義上說，商業模式創新就是在創造新規則和新標準。賣產品的企業關注的主要是產品創新，賣服務和賣技術的企業關注的主要是服務或技術創新。而賣規則和標準的企業幾十年的奮斗，就是為了形成具有壟斷地位的商業模式。
美國花旗銀行早在四五年前就在中國申請了19項屬于“商業方法”的專利，這類專利在中國還沒有先例。比如用于實現銀行卡交易的方法和系統、發票購貨單系統、電子貨幣系統等，這些幾乎包括了所有的電子交易領域和交易方法的專利注冊成功，其他銀行必然將陷入整體被動。因此，我們在思考商業模式創新時，恐怕不僅僅是賺不賺錢的問題了，大家想想看，我們創新的商業模式，有哪些是可以注冊專利，形成企業資產和權力的呢？
從規則和權力的層面我們能找到哪些創新點呢？要學習美國高通公司的IPR模式，過去一般企業是把知識產權費用隱含在某些產品中賣出去的，而高通是采用了知識產權收費方式，通過熟練的IPR經營，成為一個知識產權專賣店。
對于中國企業未來的成長，我認為以下四點需要牢記，那就是：市場地位比市場更重要，技術標準比技術更重要，知識產權比知識更重要，贏利模式比贏利更重要。
生態化商業模式范文5
在中國風起云涌的商業大潮中，商業模式創新成為一個時髦的詞語，變為被眾人追捧的商業實踐。我們想通過各種商業模式的設計，或者標榜的創新，找到新的盈利模式，賺更多的錢，更快地賺錢。可是如今持續下滑的中國經濟現狀告訴我們，今天所謂的商業模式創新這條路正面臨著重大的挑戰。
辨別商業模式的本質
2015年，我曾率一個企業家代表團到美國硅谷訪問，參觀考察了近17家企業。其中有一家企業Kateeva，它的OLED生產設備以及相關工藝，占據全球OLED設備市場80%的份額，是這個行業的絕對領導者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設備生產新一代的OLED顯示屏。
這家企業的CEO Alen，對中國的市場、技術和企業發展模式都有著清晰的認知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問他：“這些設備和技術銷售給中國企業，你不擔心我們中國的企業模仿或者復制嗎？”
他笑著回答我：“大多數的中國企業如今都在忙著商業模式創新，很少有人做技術的投入和研發，沒有多年的積累，這些技術想復制是很難的?！痹捯粑绰?，我們到訪的企業家們頓時都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。
移動互聯的大潮下，各種商業模式創新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產生效益的為數甚少。就連最新的生態理念所試圖塑造出的新的商業模式，也因為一系列重大的失敗讓我們不得不產生諸多質疑。
曾經商業模式創新的神話，讓今天多數處于經營和創業困境中的企業家們，不得不思考什么才是商業模式創新的本質？如果要進行真正的商業模式創新升級，什么才是正確的方式呢？
我認為，要進行真正意義上商業模式的升級，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經營的本質，回到企業持續成功的核心，從三個問題重新關注商業模式的關鍵，便能實現真正的升級和改造。
前進的方向
第一個問題，我們是否在解決客戶的真實問題？
有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們為什么做商業模式的創新呢？事實上，這恰恰是很多企業在發展到一定階段后可能會陷入的誤區。
企業創業的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創造了價值。但是隨著時間的推進，企業的管理開始越來越復雜，創始人和創始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業模式設計。
還有一些企業會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復制來取得成功。
這兩者都會使得企業偏離為客戶創造價值和解決真實問題這一出發點，而陷入到商業模式創新的誤區。
在過去兩年中，中國的互聯網金融經歷了從大紅大紫到今天眾人質疑的一個尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒有圍繞解決客戶的真實問題進行創新，而是過多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創造價值的互聯網金融企業，卻在演繹著真正的商業模式創新的成功。
九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業。飛貸金融的創始人唐俠和他的創始團隊都來自于金融系統，他們非常了解當時占據中國94.5%的小微企業面臨貸款難的巨大困境。因此，創業的他們希望在銀行等信貸機構和小微企業之間構建一個橋梁，扮演一個進行風險審核和風險抵押的助貸角色，他們將這個角色稱為“信貸工廠”。
在發展的過程中，他們逐漸完善了自己的風險評估模型，開始積累了豐富的數據、模型以及算法，并將這些數據、模型和算法都搬到網上，引入了各種最新的數據算法和整合工具，以及云計算服務工具，最終將貸款過程實現了基于互聯網工具的全流程化服務，也提出了“隨時隨地，隨借隨還”的客戶價值主張。
但是在這個階段，飛貸金融也碰到了規?；l展的瓶頸。因為小貸公司在中國人民銀行的監管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無法用有限的保證金去支持更大規模的企業業務。
這時飛貸金融經過認真地思考探索，決定放棄過去的類金融公司角色，轉身成為金融科技公司。也就是將風控、模型、數據和方法提供給眾多的全國性擔保公司，幫助它們去進行客戶信用的評審和風險控制。在這個過程中間他們始終關注解決客戶的真實問題，關注客戶體驗，以這個作為核心逐漸摸索自身的商業模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業模式。
從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個成功的商業模式必須根植于解決客戶真實的問題。在這個過程中，商業模式的設計也不是一成不變的，而是需要隨著實踐的推進不斷完善和打磨，最終會形成更加優化的商業模式。因此，那種一開始就站在經驗和理論角度進行商業模式設計的方法和理念，在實踐中無法站住腳。更重要的是在這個過程中，從解決客戶問題出發，不斷地驗證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業模式。
對于“我們是否在解決客戶的真實問題”這個關鍵性的問題，每一個企業都需要認真地問自己：
我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創新的問題？
我們的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？
在逐步摸索中，客戶價值主張如何變化？
當我們有了從解決客戶真實問題，而非解決自己商業模式創新這個角度所演進的商業模式之后，我們還需要對自己的商業模式進行嚴格的評估。
ふ也鉅旎
第二個問題，我們需要考慮如何創造差異化？
在今天，任何一個好的商業模式應該具備兩個基本要件，那就是技術和平臺。所謂平臺分為兩種：一種是交易平臺，一種是技術平臺。交易平臺可以聚集用戶群和供應方，并且使他們之間產生活躍的交易。這種活躍的交易會產生一種自我增強的趨勢，從而強化平臺的價值，以及交易雙方對平臺的依附和黏性。
一旦這種依附和黏性生成之后，消費者和供應商都很難轉移，因為這意味著巨大的轉換成本；技術平臺提供一個開發環境，讓技術開發工作變的更加容易，從而讓業務人員聚焦在業務的設計，而不用為技術所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺就是典型的商業平臺，而技術平臺現在在內也開始被很多人逐漸重視。
2015年在深圳創業板上市的中科創達，就是在智能技術方面的一個卓越技術平臺。中科創達創立于2008年，最初為手機制造商編寫操作系統軟件。在這個過程中團隊掌握了一個獨特的能力，就是低成本快速交付。當團隊逐漸形成了越來越強的開發能力和全球領先的技術之后，中科創達開始思考下一步，那就是如何將工程和項目能力轉化成真正的產品和技術能力。
強大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無人機、VR/AR設備，從而使得中科創達具備了從項目到產品化的基本雛形。
在此基礎上，它能夠將這些一系列的組件技術構建成技術平臺，從而為正在風起云涌的物聯網和智能硬件領域提供強大的開發環境。使自己躋身于全球領先的智能硬件平臺供應商行列。2016年1月初，中科創達剛剛完成的對芬蘭軟件公司Rightwale的收購，就是希望能夠強化其在智能汽車這一領域的強大技術能力?？梢哉f中科創達具備了在技術壁壘和平臺方面的雙重優勢，這也是為什么它一經上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點題材，物聯網、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來它有望成為一家技術加平臺的公司，將使得這種能力和持續發展的潛力得以更大程度地釋放。
對于任何一個商業平臺或者技術平臺來說，真正關鍵的不是所謂平臺要素的布局，而是在于平臺上，或者這個平臺里的各個生態系統的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價值交換，進而形成活躍的用戶群。平臺的價值是和用戶的活躍度正相關的，也是和價值交換的頻率正相關的。那些僅有名義上的參與者，而無法形成內部用戶的高度信息交換的平臺或者生態系統，就是偽平臺或者偽生態。
實現盈利
第三個問題，我們需要思考的關鍵是，如何構筑堅實的盈利基礎？
對于很多初創公司來說，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產品，巨大的客戶流量和未來的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點上來說，快速的市場擴張當然是必要的，但是這個盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來接盤，在這個資本越來越謹慎的寒冬是完全講不下去了。構建堅實的盈利基礎，甚至在一開始就產生持續的盈利，是今天每一個商業模式創新所面臨的關鍵問題。
樂視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風險，和今天依舊沒有走出的資本信用危機告訴我們，一個快速盲目擴張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來替代我們真實的盈利，是萬萬沒有可能的。對于每一個商業模式的設計或者創新，我們甚至要回答一個非常有挑戰性的問題，那就是我們的第一個盈利點到底在哪里？我們的下一個盈利又從哪里出現？如果對這個問題不能夠清晰地回答和思考，那這個商業模式的創新就面臨非常大的不確定性。
針對不同的業務特質，我們進行盈利模式設計的出發點是不一樣的。在當今的互聯網時代，對于那些消費者快速多頻次交易的所謂高頻業務，我們需要思考的是我們資源周轉的速度到底有多快，高頻業務需要進行高效的資源周轉，每一次周轉的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉次數這樣一個乘積，去產生更大的周轉收入。
對以上三方面內容的重新思考，將有助于我們去重新設計以及升級我們的商業模式創新，這三個方面內容可以轉化為三個關鍵的問題：
你真的在解決真實的客戶問題嗎？
用技術和平臺構建差異化你走到了哪一步？
生態化商業模式范文6
以“販賣新生活方式”為標簽，經營環保日用品的生態家創立于2006年?！碍h保、有機是國際市場大趨勢?！碑敃r，曾任三株集團總裁的張薔在創辦生態家時義無反顧選擇了這個細分領域。
生態家頭兩年并不著急對外招商，而是把精力聚集在對商業模式的摸索、驗證與構建上。最終，他們制定了一個策略：率先從傳統零售連鎖起步，適時跟進電子商務，與之并行的是個性化定制。
與此同時，生態家在幾乎沒有營收的頭兩年一直苦練內功：他們做了不到20家直營店，通過樣板店的打造摸索建立起一個運營體系，包括產品開發體系、物流配送體系、后端的服務體系等，然后做品牌規劃、資源整合、產品定位、市場調研等基礎工作。
“我們之所以這樣做，是因為心比較大，說不好聽點也叫野心比較大。我們一直希望成為一個世界性的品牌，沒有把它當作一個即時賺錢的工具。在此之前，我們也沒做過零售連鎖，基本用了兩年的時間給自己交學費、練內功?！?/p>
從今年開始，生態家開始全面實踐張薔稱之為“雙連鎖”（零售+電子商務）與復合模式的商業路徑。2012年，其營收規模接近一個億，到今年加盟店數量接近400家。這并不是一個讓張薔覺得很興奮的數字，未來5年時間內，她希望加盟店數量“能有幾千家”。
從傳統零售店起步，光靠電商是不夠的
家紡系列、服飾、衛浴與個人護理是生態家的主要產品品類，其生態家居產品群SKU數量已上1500個，而北京、上海、廣州、深圳與省會城市則是其主戰場。
張薔創業之初對自己有過評估，與國內的一些創業者一樣，她認為自己不具備新技術的掌握能力，對互聯網的認識不可能像硅谷那般具有前瞻性。于是她便選擇立足自身，去開創一個與生活息息相關，但又不需要教育消費者太多的市場。“并且，這個市場在未來也足夠大，而且在國內其產業鏈比較成熟，足夠支撐其發展?！碑敵鯊埶N選擇做環保型日用品而不是有機食品，是因為她覺得后者建立誠信體系的成本太大，產業鏈也不夠成熟。相對而言，生活用品的產業鏈要比前者成熟，國內會經常向國外提供一些原料，比如有機棉紗線、坯布等；一些工廠與國外也建立了長期穩定的合作關系；此外，中國的竹纖維再生速度比較快，也有大規模的出口。
“從誠信的角度來講，視覺、觸覺可以簡單體驗，可以破解因誠信體系不健全所導致的質疑。”張薔說，打消消費者的質疑不能全靠一張嘴去說，教育的成本太高，而視覺、觸覺可以簡單體驗，“它可以打破不健全的誠信體系造成的障礙，一件衣服、毛巾，你用過后會切身感覺到不一樣”。生態家起步之時，電商已經在快速成長。但是要解決視覺、觸覺的簡單體驗，“光靠電商是不夠的，所以我們選擇從傳統零售店起步，適時跟進電子商務。系統規劃分步走”。
“雙連鎖”與“三合一”模式
今年3月，生態家開始實施新的商業模式，即地面店與電子商務并行的“雙連鎖”模式。“整個電商的邏輯結構、框架都是我們設計的?！睘榇?，整個運營的服務體系在原有的基礎上做了很大的調整，包括部門結構、服務策略、提供服務的內容等。
張薔認為，連鎖面臨三個考驗：第一是否具備多渠道覆蓋的能力，如果不具備這種能力，未來的發展空間是值得質疑的；第二是數據化營銷的能力；第三是忠誠度營銷能力。這是新的形勢下對整個零售連鎖企業的三個挑戰。所以不管是傳統連鎖，還是生態家現在所建構的組合式的新的商業模式，“整個服務體系不是單獨的轉變，而是一個系統的轉變。”張薔說，生態家在創業之初，就把商業模式奠定了，所有的服務體系、價格體系都是根據這個模式去設計的。所以在這個過程當中并沒有發生感到很突兀、異常大的變化。
張薔直言不諱，生態家對商業模式的改變就是要改變行業中那種坐著等客人送上門來的“坐商守店”模式。她的理念是目標客戶在哪兒，觸點就在哪兒；要放大品牌、產品和客戶的接觸面，生意也為此放大?！暗悄愕漠a品在店里銷售，你的目標客戶根本就不來店里購物，你怎么能保證它對接呢？所以我們的渠道要多元化，我們要提升多渠道覆蓋的能力。”她覺得，門店的形式要發生變化，雙連鎖的模式，使得一個加盟商可以承載的產品、商品數量近萬個?！霸诰€下基本上不可能，但在線上，多少產品都不是問題?！?/p>
在這個商業模式下，生態家給加盟商提供的服務是一個“三合一”模式：一是提供基于iPad端的移動商務；二是PC端的電子商務，提供生態家獨立域名的子站；三是實體店?！皩嶓w店我們也做了一些改造，把過去單純的坐商守店、依靠于商圈的倉儲式陳列模式變得多元了，它跟消費者對接的面更廣，因為我們在商品陳列方式上發生了改變，所以投資更少?！?/p>
為此，生態家現在一家50平方米的門店相比于去年，裝修成本下降了50%以上；一間同樣50平方米的店，要讓貨品飽滿起來達到銷售預期目標，“過去至少20萬元以上，今天可以下降60%，并且這個店看起來更生動，有家的感受，售賣與體驗功能集于一體”。
生態家打造的電商平臺加盟商只要會使用鼠標，就會操作?！拔覀兊囊苿由坛前胄r就會使用，電子商務系統三天就可以安裝完成，一周就可以教會加盟商使用，很簡單。”
生態家實現線上線下同質同價，但在兩個平臺上能購買到的商品會存在差異。也就是說，一些產品可能只能去實體店才能買到。同理，線上的商品也不一定會出現在線下。
