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專業分包管理制度范文1
關鍵詞：施工企業；分包管理；重點
一、施工企業要重視分包管理
隨著施工企業在市場中的競爭越來越激烈，企業為了提高自身的經濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據施工企業目前現有的技術人員以及施工人員的數量和質量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現在國有企業現有到流程制度，也不一定能和經驗豐富的分包工人相比。特別是現在的國有施工企業正是轉型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉工具時，還有可能產生短期內租不到設備和周轉工具耽誤工期的現象和租金過高增加企業的資金投入的現象。因此，隨著這些問題的出現，施工企業采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業的資金投入、使工程按時完成并保證工程質量。
同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業的資源庫。
二、建立完善的分包管理制度
施工企業分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業工程分包管理機構要由項目經理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協調。
其次，要根據國家相關的法律法規明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現在：（一）施工企業在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內容、工程質量標準、對分包施工人員的技術要求及規范、工程材料的規格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業一定要注意在合同中細致、準備的把這些內容描述出來，以防止出現經濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監督，防止有人違法分包，使施工企業利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業的風險。
三、完善施工企業內部審計工作流程，充分發揮內部審計的作用
一個良好的施工企業，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業首先應該重視內部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發現工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環節中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現場安全事故的發生大多數都與分包相關，而安全管理關系到施工企業的經濟效益和企業形象，因此，在施工現場一定要配備有相關資質的安全員進行檢查和監督。監督部門要定期對施工現象進行檢查，減少施工企業分包管理的漏洞，促進施工企業管理制度的完善，真真正正的提高施工企業的管理水平和經濟效益。
四、提高施工企業財務人員的風險意識，加強施工企業的支付管理
為了保障分包工程的質量與工程進度，施工企業在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業過多的付給分包商工程款。施工企業內部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現象產生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。
結束語
總而言之，施工企業的分包管理在企業管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業減少經濟損失，提高施工企業的管理水平，擴大施工企業的經濟效益。
參考文獻
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專業分包管理制度范文2
1.水利水電工程施工總承包管理內容水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理方式水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系如圖2。
二、水利水電工程施工總承包管理制度與資質
1.水利水電工程施工總承包管理制度水利水電工程施工總承包管理制度應包括計劃、責任、績效、核算等內容。計劃制度，是指為各方面形成合力，服務項目施工總目標，貫穿項目施工全過程，根據施工單位與合同制度制定詳細的年度、季度、月份計劃，及時上報給監理公司；責任制度，明確責任主體和追究方法，要求由項目經理全權負責，確保參與工程每個人、每件事都有負責；績效制度，是為保證計劃和責任制度的落實，對項目完成情況進行監督的一種激勵控制手段，應明確績效評價標準與方法，完善績效監督和獎懲體系；核算制度，是上述制度實行的基礎，能監督各項制度落實情況及其效果，采取相應的控制手段進行情況與效果控制，將核算落實到最小控制單位。
2.水利水電工程施工總承包管理資質完善水利水電施工總承包的資質體系，將水利水電工程施工總承包企業資質從高到低依次劃分為特級、一級、二級、三級資質。特級資質標準，主要從企業資信能力、企業主要管理人員和專業技術人員能力水平、科技進步水平、代表工程業績等方面加以嚴格規定，明確企業注冊資本金為3億元以上，凈資產為3.6億元以上，企業3年內平均工程結算收入為15億元以上。一級、二級、三級資質標準，主要從企業工程質量、企業資信能力、企業主要管理人員和專業技術人員能力水平等方面加以規定，考察企業已建成的大壩、攔河閘、水電站、排水泵、隧洞等工程及擁有的相關設備，企業經理、工程師、會計師、經濟師等的管理經歷、職稱、人數。企業注冊資金，3年內最高工程結算。完善資質體系可限定承包水利水電工程范圍，一般由特級或一級資質企業來負責總承包及項目管理業務。
三、結語
專業分包管理制度范文3
1.1 對施工總承包管理的理解
施工總承包管理是施工階段對業主負總責的項目管理，總承包項目管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位?？偘鼘Ψ职鼘嵭薪y一指揮、協調、管理和監督，分包企業按照專業分包合同的約定對總承包企業負責。
1.2 施工總承包管理的思路
1.2.1 主要特征：“動態管理，優化配置，目標控制，階段考核”。
1.2.2 運行機制：“總部服務控制、項目授權管理、專業施工保障、社會協力合作”。
1.2.3 組織機構：“兩層分離，三層關系”，即“管理層與作業層分離”，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系。
1.2.4 推行主體：“二制建設”。即項目經理負責制和項目成本核算制。
2 施工總承包管理的內容
施工進度、工程質量、安全管理、成本管理、現場管理、合同管理、生產要素、竣工驗收和保修服務等管理內容。
3 施工總承包管理的原則
“公正”原則、“科學”原則、“統一”原則、“控制”原則、“協調”原則
4 施工總承包管理的方法和手段
4.1 目標管理：目標管理是一種主動管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在管理過程中，對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。
4.2 跟蹤管理：總包方在進行目標管理的同時，應采取跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中，達到相應要求。通過跟蹤及時發現和解決問題，以免發生不必要的延誤或損失。
4.3 平衡管理：實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。
5 施工總承包管理制度
施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責任、核算、獎懲等內容。計劃是為了使各方面都能協調一致地為施工項目總目標服務，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面。
獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責任制度貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。
5.1 對分包單位的要求
5.1.1 分包單位進入現場施工的必備條件：
（1）分包單位向總承包提交業主確認的分包單位證明文件：分包工程的投標書（如果有）；中標通知書（或具有同等效力的施工協議）；分包單位的營業執照及資質等級證書復印件。
（2）向總承包單位提交專業分包工程的“施工組織設計方案或專項方案”，包括：施工方案簡介；分包工程施工進度計劃；主要技術措施方案；質量保證措施；安全保證措施；材料設備進場計劃。
5.1.2 對分包單位的要求
（1）所有分包單位必須符合國家、省市有關規定，并取得業主的書面同意。
（2）分包單位不得對其負責施工的分包工程再分包。
（3）分包單位滿足業主與總承包單位簽訂的施工合同要求，在工期，質量，安全，現場文明施工等方面接受總承包單位的管理和協調。
（4）執行月報制度：
按月向總承包單位報告本分包工程的執行情況。
按月向總承包單位提交月度施工作業計劃。
按月向總承包單位提交各種資源與進度配合調度狀況。
（5）勞動力管理的要求：
各分包單位有責任約束所屬員工遵守政府部門的有關法律，法規和業主的各項規章制度，以及施工現場的各項管理制度，確?，F場文明施工有序地進行。
5.2 施工總承包對進度的協調管理
5.2.1 進度計劃管理的對象、組織和流程
（1）進度計劃管理對象
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。
（2）進度計劃管理組織
項目部應建立以項目經理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業隊長及班組長參加的工期管理組織體系。
5.2.2 對分包的管理要求
總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度計劃并報監理單位審批。
總承包單位對各分包工程的施工提供必要的協助，以確保分包工程能按經審定的進度計劃執行。
5.2.3 施工進度計劃的控制
主要控制是：形象進度、施工產值、工程質量、工料消耗等內容。
6 施工總承包組織協調管理
6.1 施工總承包組織協調的內容和要求
6.1.1 組織協調的內容
組織協調分為內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調，組織協調的內容應根據在施工項目運行的不同階段中出現的主要矛盾作動態調整。
6.1.2 組織協調的要求
（1）內部關系的組織協調：
1）內部人際關系的協調依靠各項規章制度，通過做好思想工作、加強教育培訓、提高人員素質等方法實現。
2）項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”；項目經理部與作業層關系的協調應依靠履行勞務合同及執行“項目管理實施規劃”。
3）項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：
做好需求計劃的編制、平衡，并認真執行計劃。
充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。
6.2 項目經理部與企業管理層關系的協調
項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產管理上，根據企業黨委和經理的指令以及企業管理制度來進行。項目經理部受企業有關職能部、室的指導。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控。項目經理部作為企業內部項目的管理層，接受企業職能部、室的業務指導和服務。
6.3 項目經理部內部供求關系的協調
6.3.1 項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：
做好供求計劃的編制平衡，并認真執行計劃。項目經理部進行內部勞務、原材料、設備等資源的供求協調是比較重要的一環，如果供求關系不暢或供求失調，將直接影響項目的實施進度和技術質量，影響項目總體目標的實現。
6.3.2 充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。在供求關系的協調工作中，調度工作是關鍵環節。在供求關系出現問題時，對供和求的合理凋整和平衡工作由調度人員來進行。
6.4 項目經理部與發包人之間的協調
6.4.1 項目經理首先理解總目標、理解發包人的意圖、反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景。
6.4.2 項目經理作出決策安排時要考慮到業主的期望、習慣和價值觀念，說出他想要說的話，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點。
6.4.3 尊重發包人，隨時向發包人報告情況。在發包人作決策時，提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。
6.4.4 加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商、了解他自己非程序干預的后果。發包人和項目管理者雙方理解得越深，雙方期望越清楚，則爭執越少。
6.5 項目經理部與監理機構關系的協調
項目經理部充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地處理工作。在合作過程中，避免在施工中出現敏感問題。一旦與監理意見不一致時，雙方以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部尊重監理人員或監理機構的最后決定。
6.6 項目經理部與設計單位關系的協調
項目經理部注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。對于一些爭議性問題，巧妙地利用發包人和監理工程師的職能，避免正面沖突。
專業分包管理制度范文4
（中國水利水電第四工程局有限公司，西寧 810007）
（China Water Conservancy and Hydropower Fourth Engineering Bureau Co. Ltd.，Xining 810007，China）
摘要： 我國的法律規定中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成，而接受分包的人應當具備相應的資格條件，并且不能進行再次分包。在水利水電工程建設中，分包現象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供指導。
Abstract: The law of our country stipulates that the winning bidder, in accordance with the provisions of the contract or by the consent of the tenderee, can subcontract the winning project and non-critical work to others to complete. The subcontractors shall have the corresponding qualifications and cannot subcontract it again. In water conservancy and hydropower engineering construction, subcontracting is a common phenomenon. How to carry out the subcontract in legal situation and manage the subcontractors is crucial to the goal of construction of the project. This paper firstly discusses the basic principles of water conservancy and hydropower subcontract management, then carries on the discussion from the management responsibilities of the owner, market access of subcontractors, subcontract management, the subcontractor supervision management and subcontracting training, providing guidance for the subcontractor management of the water conservancy and hydropower engineering.
關鍵詞 ： 水利水電工程；分包；業主；合同；監督
Key words: water conservancy and hydropower engineering；subcontract；the owners；the contract；supervision
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A
文章編號：1006-4311（2015）06-0091-03
0 引言
《中華人民共和國招標投標法實施條例》中規定：“中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任?！痹谒姽こ探ㄔO過程中允許合法的分包，但是在分包過程中必須從業主、監理、總包商等各個方面做好對分包商的管理。
1 水利水電工程分包管理基本原則
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大[1]。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益[2]。
建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度[3]。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等[4]。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾[5]。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。
在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：
①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。
2 業主單位管理職責
業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。
監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。
施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。
3 分包商準入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。
分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。
工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。
承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。
4 分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。
分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。
5 監督管理
業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。
監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。
施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。
分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。
6 分包培訓
施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。
項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。
7 結論
我國法律規定，工程中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目分解后轉讓給他人。中標人還要按照合同約定或者經招標人同意，才能將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。而接受分包的人應該具備相應的資格條件，并不得再次分包。在水利水電工程建設中，分包現象普遍存在，如何在合法的情景下進行分包，對分包商如何進行管理對工程建設目標的實現至關重要。本文首先探討了水利水電分包管理的基本原則，從業主單位管理職責、分包商市場準入、分包合同管理、分包商監督管理和分包培訓等方面對水利水電工程分包進行了探討，為我國水利水電工程分包商管理提供實踐指導。
參考文獻：
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[3]梁新剛.淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理[J].工程建設與設計，2011(S1):188-190（增刊）.
專業分包管理制度范文5
關鍵詞：建筑企業；勞務分包經營；管理
一、前言
根據我國相關部門調查統計，截止2012年底，全國建筑勞務分包企業數量已達到20000多家，全國建筑施工企業的總量大約有13萬家，其中總承包企業45924家，占總數的35.3%；專業承包企業59804家，占總數的46%；勞務分包企業24272家，占總數的19.7%，建筑業從業人員總人數達到了4100多萬人；建筑勞務分包企業在建筑工程項目建設中，主要幾種費用：人工費，約120-200元/平方米；監理費，4-30/平方米；設計費；約16-100元/平方米等。建筑企業中的勞務分包，實質上是指建筑企業將自己承包的工程項目，以勞務作業的形式發包給勞務分包單位，共同完成建筑工程項目的建設；建筑企業勞務分包經營與管理問題，阻礙了建筑企業的發展，所以建筑企業要制定出合理的解決方案，解決企業勞務分包經營與管理中存在的問題。
二、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的思考與分析
1、建筑企業保障機制不完善
建筑企業勞務分包中的員工組織不夠規范，大多都處于比較松散的狀態，建筑企業在承接到建筑工程項目之后，就開始招聘工程項目建設人員，然后將建設人員組成勞務隊，開展施工建設，形成一個有組織的勞務團隊。如勞務分包企業在承接建筑工程項目建設中沒有合理的保障，那么隨時都能與建設人員解除勞務關系；建筑企業中勞務分包組織不完善，是建筑企業勞務分包經營與管理問題出現主要原因之一。建筑業企業主要有三大類，第一類為施工總承包企業，第二類為專業承包企業，第三類為勞務分包企業，施工總承包企業與專業承包企業中都與員工建立了長期穩定的合同關系，而勞務分包企業中則沒有與員工建立長期穩定的合同關系，從而導致勞務分包企業中員工的流動性非常大，對于企業與員工都沒有一個合理的組織保障，增加了建筑企業勞務分包經營與管理的難度。
2、管理制度不合理
一些建筑企業內部中，沒有建立健全的管理制度，沒有重視管理工作的重要性，缺乏專業的管理團隊，在勞務經營與管理方面沒有一個戰略性目標。一部分建筑企業在勞務分包經營與管理中，采用傳統的企業管理模式，建筑企業領導者憑借自身主觀意識對某些重要的事項進行決策，導致決策的制定缺乏監督與合理性，企業領導者想要提拔誰，就能夠提拔誰，嚴重影響企業內部組織結構，對于責任與權力的分配不明確。
3、員工缺乏培訓
建筑企業中的人員結構，主要由施工人員為主體，而大多數施工人員都是農民工，專業技術水平與文化素質相對較低，為了提高施工人員的施工技術水平與文化素質，建筑企業要重視對施工人員的專業培訓，使每一個施工人員都能夠取得相關的從業資格證，如：升降機、腳手架及爆破拆除等一系列施工事項都需要施工人員具備相應的上崗證。但是，一些建筑企業為了減少勞務分包中的資金成本支出，忽略了對施工人員的培訓，導致施工人員在建筑工程項目建設中只能做一些簡單的體力活，嚴重影響勞務分包經營效益。同時，建筑企業內部中施工人員的文化素質較低，內部管理不合理，導致建筑工程項目建設中產生諸多的安全隱患，嚴重影響建筑工程項目的施工質量與進度。
4、沒有合理的戰略性目標
一些建筑企業在勞務分包經營上，過于重視眼前的經濟利益，沒用重視企業核心競爭力的加強，缺乏一個合理的戰略性目標。勞務分包企業在與總承包企業之間簽訂合同的時候，一般情況下總承包企業對于勞務分包企業的工程款項并不是一次性付清，而是按照建筑工程項目的施工階段進行付款，當總承包企業沒有在規定的時間內將工程款支付給勞務分包企業的時候，勞務分包企業就會拖欠員工的工資，這樣不僅只是侵犯了企業員工的合法權益，而且嚴重影響了建筑企業勞務分包經營與管理，損壞了建筑企業的信譽與形象，阻礙建筑企業的快速發展。
三、我國建筑企業勞務分包經營與管理問題的解決策略
1、建立健全的管理制度與運營機制
就目前來看，我國大多數建筑企業中的管理制度與運營機制存在不合理現象，在勞務分包經營與管理中采取的是一種以領導者為核心的管理模式，導致建筑企業內部中存在很多的弊端，無法滿足企業在發展過程中的需求。所以，建筑企業應當建立健全的管理制度與運營機制，這是有效解決勞務分包經營與管理問題的關鍵。建筑企業還應當對市場競爭手段進行合理的引進，為企業員工提供廣闊的發展空間，是每一名企業員工都能夠了解企業管理制度中的事項，規范企業的生產經營活動，提高建筑企業勞務分包經營中的效益，加強建筑企業勞務分包管理水平，促進建筑企業的發展。
2、制定專業化發展方向，提高市場競爭力
建筑行業中的涉及范圍非常廣，建筑企業勞務分包經營不可能承接所有類型的勞務工作，所以建筑企業在勞務分包中要找準自身在建筑市場上的位置，充分的發揮自身具備的優勢，在建筑市場中制定專業化的發展方向。例如：安裝工程勞務分包企業、建筑工程勞務分包企業、園林綠化勞務分包企業、安裝工程勞務分包企業以及市政工程勞務分包企業等，各個企業根據自身在建筑市場中的發展情況，制定出自身的專業化發展方向，在建筑市場中創造一條具有特色化的經營道路。
3、重視企業員工的培訓，關注員工的工作狀況與生活狀況
3.1 建筑企業應當確保建筑工程項目建設施工現場中的秩序規范，為企業員工提供良好的居住條件與生活條件，改善企業員工的工作環境，盡量滿足員工在工作與生活上的需求。
3.2 建筑企業應當建立健全的保障制度與勞動合同制度，與每一名員工簽訂合理的勞動合同，除了為企業員工辦理醫療保險與工傷保險之外，在經濟條件允許的情況下，還要為企業員工辦理社會保險，使企業與員工之間形成一個長期合作的關系，控制企業員工的流動性。
3.3 建筑企業在勞務分包中，要加強企業員工的培訓，針對企業員工文化素質與專業技術水平較低的實際情況，創造出相應的培訓活動，將培訓的重點放在施工人員初級培訓事項，增加施工人員的基礎理論知識，規范施工人員的行為；還應當對建筑企業勞務分包管理人員進行崗前培訓，實行持證上崗制度，培養勞務分包經營與管理人才。
4、樹立長期發展的目標，誠信經營
建筑企業字發展過程中不能夠過于重視眼前利益，應當樹立長期發展的目標，制定適合自身發展的戰略性策略。建筑企業在勞務分包經營中，要以誠信為根本。建筑企業勞務分包誠信經營主要有兩個方面：第一個方面是對員工要誠信，不拖欠企業員工的薪資，不侵害企業員工的合法權益；第二個方面是對總承包企業要誠信，按照施工合同中規定的工程日期、質量完成施工，不拖延工期，保證建筑工程項目的總體質量。
四、結語
建筑企業勞務分包經營與管理中還存在一些問題，這些問題嚴重影響了建筑工程項目的建設進度，不利于建筑企業在建筑工程項目建設中經濟效益的提升，阻礙了建筑企業的正常化發展。針對這一實際情況，建筑企業要根據勞務分包經營與管理中的實際狀況，制定出相應的解決方案，這樣才能夠確保建筑工程項目順利完成施工，促進企業的發展。
參考文獻：
[1]李華.建筑勞務分包企業經營與管理問題分析[J].合作經濟與科技，2010（12）.
專業分包管理制度范文6
關鍵詞：建筑工程 分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業之中，對于建筑業的發展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發展乃至整個建筑市場的蓬勃發展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現實意義。
一、建筑工程分包管理理論的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由總包或業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。
2、建筑工程分包管理的特點
總承包單位如果將承包的工程進行分包，應當依法告知建設單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規定分包的內容；（2）總承包合同中沒有規定分包內容的，應事先征得建設單位同意。至于勞務作業分包，則由勞務作業的發包人與承包人通過勞務合同約定，不必經建設單位認可。分包工程須經建設單位認可，決不意味著建設單位可以直接指定分包單位。對于建設單位推薦的分包單位，總承包單位有權拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務。
二、加強建筑工程分包管理的必要性
1、是促進建筑業走向專業化的必然要求
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
2、是提高建筑業市場競爭力的必要手段
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
三、建筑工程分包管理的現狀
1、對分包合同的管理不完善
合同是為了保證項目的建設和順利進行，是處理問題的依據，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
2、分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中， 分包商的素質和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。 在實際分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。 分包商的個人素質也參差不齊，具體施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統性的管理。
四、加強建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理體系
良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。
2、加強工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。比如，對于材料領用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規范項目財務與物資的處理辦法，嚴禁“以領代耗、以購代耗”現象。定期對勞務分包工隊領用的材料進行清算與核銷。
3、 加強過程管控，強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。
4、建立一支優秀的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質、固有機械設備,固有技術力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設備和技術力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經常不在崗，帶去的異地農民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。
結束語
總而言之，隨著經濟的發展和進步，建筑工程的發展規模也越來越大，尤其是市場經濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。
參考文獻：
[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
